Model Kesesuaikan Individu-Pekerjaan Person-Job Fit

yang akan menerima tawaran pekerjaan dari organisasi, kriteria tersebut yaitu rasa kesesuaian seseorang terhadap pekerjaan dalam organisasi tersebut.

2.1.1.2. Model Kesesuaikan Individu-Pekerjaan Person-Job Fit

Untuk sampai pada tahap profesional individu karyawan, maka faktor yang tidak kalah pentingnya untuk diperhatikan adalah kesesuaian karyawan tersebut dengan pekerjaannya. Seorang karyawan yang tidak memiliki kesesuaian akan pekerjaannya, diprediksi sulit untuk menunjukkan keprofesionalannya karena yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan jenis pekerjaan yang diperoleh, sehingga timbul rasa enggan untuk meningkatkan kemampuannya. Sebaliknya bagi karyawan yang merasakan sesuai dengan jenis pekerjaan profesinya, maka akan berusaha untuk terus belajar meningkatkan kemampuan dan keterampilan sehingga dapat bekerja dengan optimal, karena kesesuaian merupakan dasar awal seseorang untuk menentukan langkah selanjutnya. Dikemukakan oleh Mondy and Noe 2005:183 bahwa kesesuaian karyawan dengan pekerjaan dan organisasi merupakan faktor yang tidak kalah pentingnya dengan persyaratan yang lainnya dalam penerimaan karyawan di suatu organisasi, “person-organizational fit refers to management’s perception of the degree to which the prospective employee will fit in with the firm’s culture or value system”. Sehingga akan diperoleh karyawan yang benar-benar memiliki kompetensi yang diinginkan organisasi, yaitu yang mampu untuk berubah mengikuti perkembangan. Tabel 2.1 menampilkan suatu model yang dapat digunakan untuk menyesuaikan individu dengan pekerjaan dan perusahaan. Meskipun perusahaan mungkin tidak bisa menerapkan semua langkah-langkah dalam model tersebut, namun bila digunakan secara lengkap akan menghasilkan kesesuaian individu- pekerjaan dan perusahaan yang baik. Untuk mencapai kesesuaian ini diperlukan dua jenis kesesuaian yang harus dicapai, yaitu 1 kesesuaian antara pengetahuan, keahlian dan keterampilan individu dengan pekerjaantugas; dan 2 kesesuaian antara kepribadian individu, misalnya, kebutuhan-kebutuhannya, minatnya, dan nilai-nilai yang dianutnya dengan iklim perusahaan. Tabel 2.1. A Hiring Process for Person-Organization Fit Sumber: Bowen, et al., 1997: 37. 1. ASSESS THE OVERALL WORK ENVIRONMENT - Job Analysis - Organizational Analysis 2. INFER THE TYPE OF PERSON REQUIRED - Tecnical Knowledge, Skills and Ability - Social Skills - Personal Needs, Values, and Interests - Personality Traits 3. DESIGN “RITES OF PASSAGE” FOR ORGANIZATION ENTRY THAT ALLOW BOTH THE ORGANIZATION AND THE APPLICANT TO ASSES THEIR FIT - Tests of Cognitive, Motor, and Interpersonal Abilities - Interviews by Potential Co-Workers and Others - Personality Tests - Realistic Job Previews, Including Work Samples 4. REINFORCE PERSON-ORGANIZATION FIT AT WORK - Reinforce Skills and Knowledge Through Task Design and Training - Reinforce Personal Orientation Through Organization Design Tabel 2.1 di atas, memperlihatkan langkah-langkah yang dilakukan untuk menyesuaikan individu dengan pekerjaan dalam organisasi adalah sebagai berikut: Langkah Pertama: Perhitungkan Lingkungan Kerjanya Analisis pekerjaan dari model seleksi tradisional masih tetap dilakukan seperti biasa dalam model ini, karena kesesuaian antar pengetahuan, keterampilan dan keahlian PKK individu dengan karakteristik-karakteristik pekerjaan tetap perlu diperhitungkan. Sedangkan alternatif lain teknik analisis pekerjaan ini misalnya kuesioner analisis posisijabatan, inventori tugas, dan teknik-teknik insiden kritis. Tujuan analisis organisasional ini adalah untuk menentukan dan menilai lingkungan kerja yang berkaitan dengan karakteristik-karakteristik organisasi, bukan hanya yang berkaitan dengan karakteristik-karakteristik jenis pekerjaannya. Teknik-teknik analisis organisasional ini masih belum ada yang mantapbaku karena tidak banyak penelitian yang secara sistematis menghubungkan karakteristik-karakteristik organisasional dengan pola-pola perilaku individu. Manajer harus mengidentifikasi dimensi-dimensi penting perusahaan mereka serta implikasinya bagi para pegawai yang paling sesuai dengan situasi tersebut. Namun begitu ada beberapa metode analisis organisasional yang tersedia. Penilaian karakteristik organisasi meliputi target jangka pendek dan jangka panjang, kebutuhan-kebutuhan penyusunan pegawaistaff, persepsi pegawai terhadap iklim perusahaan, serta properti lingkungan misalnya stabilitas. Audit kultur organisasi juga menawarkan metode yang kualitatif dan kuantitatif untuk menguraikan norma-norma, dan nilai-nilai perusahaan. Salah satu metode yang sangat menjanjikan adalah metodologi Q-sort yang berfungsi untuk menilai muatan, integritas, dan perwujudan nilai-nilai organisasi dan mensesuaikannya dengan nilai-nilai individu yang diseleksi. Analisis organisasional ini bukan dimaksudkan untuk menggantikan analisis pekerjaan, akan tetapi berfungsi untuk memastikan agar komponen- komponen penting konteks kerja serta segala muatan-muatannya teridentifikasikan dan dievaluasi tingkat kepentingannya guna mencapai keberhasilan pekerjaan. Langkah Kedua: Tentukan Jenis Individu yang Dibutuhkan Dalam langkah dua ini, manajer mesti menilai para pelamar secara keseluruhan bukan hanya berdasarkan keahliannya saja. Memang PKK calon pegawai tetap perlu diperhitungkan dan tetap kompeten, namun berdasarkan sudut pandang analisis organisasional manajer juga harus mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan, nilai-nilai dan minatkepentingan kepribadian yang dimiliki pegawai agar dapat menjadi anggota perusahaan yang efektif. Selain itu ketrampilan sosial dan interpersonal juga perlu dipertimbangkan disamping daya kognitifnalar dan motorik yang menjadi fokus dominan dalam model seleksi tradisional. Dikemukakan oleh Bowen, et al 1997:39 bahwa Berdasarkan penelitian- penelitian terbaru ditemukan hal yang menarik dimana atribut-atribut kepribadian individu dapat memprediksi kepuasan kerja di kemudian hari-lebih dari lima puluh tahun dan bahkan untuk jenis pekerjaan yang berbeda. Dari penelitian tersebut disimpulkan bahwa kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan atribut kepribadian yang stabil dan bertahan lama, bukan sebagai fungsi dari situasi.Ini berarti bahwa tipe individu yang akan dipekerjakan juga sangat penting. Perusahaan juga harus mempertimbangkan keahlian-keahlian teknis yang dibutuhkan perusahaan. Seringkali terjadi banyak pelamar yang memiliki ketrampilan sosial dan kepribadian yang sesuai tetapi sayangnya keahlian teknisnya tidak memenuhi syarat. Dalam situasi seperti ini perusahaan seringkali lebih menitikberatkan pada ketrampilan sosial dan kepribadian dengan dasar bahwa lebih mudah untuk melatih keahlian teknis daripada harus mengubah kepribadian individu atau mengembangkan ketrampilan sosial. Hal ini akan mengakibatkan peningkatan biaya pelatihan jangka pendek dan kelebihan staff sementara. Kemauan untuk mempelajari bidang pekerjaan baru adalah atribut yang tidak dapat ditanamkan pada pegawai dengan mudah, tidak seperti halnya dengan keahlian teknis yang relatif lebih mudah diajarkan. Jadi pilihlah individu yang memiliki atribut ini. Langkah Ketiga: Buatlah “Jalur Penerimaan” Yang Memungkinkan Perusahaan dan Individu Saling Menilai Kesesuaian Masing-Masing Banyaknya penyaringan yang digunakan dalam metode seleksi baru dapat menyurutkan individu untuk menerima pekerjaan tersebut. Akan tetapi penyaringan ini memiliki beberapa tujuan. Pertama, penggunaan metode penyaringan berganda dan kriteria-kriteria seringkali dinyatakan sebagai metode penyeleksian terbaik. Kedua, sistem penyaringan berganda ini juga befungsi memberikan informasi nyata kepada para pelamar tentang lingkungan kerja sehingga mereka dapat menentukan pilihan untuk menerima pekerjaan tersebut atau tidak. Ketiga, individu yang ikut bergabung dalam perusahaan akan merasa dirinya spesial karena telah lolos jalur penerimaan yang rumit. Sebuah artikel dalam majalah Fortune menyebut metode baru ini sebagai “Seni Baru Penyeleksian yang Bijak”. Salah satu bagian dari metode baru ini adalah penggunaan latihan simulasi kerja untuk pegawai-pegawai perakitan. Simulasi kerja ini membantu individu dan perusahaan untuk saling menilai kesesuaian masing-masing. Si pelamar menerima gambaran kerja yang sebenarnya dan perusahaan berkesempatan untuk menilai keahlian teknis dan ketrampilan interpersonal para pelamar. Tes kecerdasan juga tampaknya mulai banyak digunakan. Tes kepribadian adalah cara lain untuk menilai saling kesesuaian. Tes-tes ini banyak digunakan dalam program-program pengembangan manajemen. Akan tetapi, tes kepribadian ini juga mulai banyak digunakan sebagai tes penyeleksian, terutama untuk posisi pekerja perakitan dan keprofesionalan. Ketertarikan pada tes kepribadian ini mulai muncul kembali meskipun upaya-upaya untuk memvalidasikannya banyak menemui kegagalan. Meskipun begitu banyak yang berkeyakinan bahwa tes kepribadian dapat divalidasikan dalam kondisi-kondisi yang tepat, antara lain: 1. Dengan menggunakan tolok ukur – tolok ukur kepribadian yang disesuaikan dengan seting kerja. Tes-tes kepribadian yang ada tidak dirancang khusus untuk seting kerja, sehingga tidaklah mengherankan jika banyak yang gagal divalidasikan dalam penelitian-penelitian. 2. Dengan mengunakan tolok ukur kepribadian yang memprediksi kriteria global, yaitu tolok ukur perilaku dan sikap kerja yang beragam segi, bukan pada satu kriteria tertentu seperti angka penjualan per kwartal. 3. Dengan menggunakan tolok ukur dimensi-dimensi kepribadian yang secara logika atau teori dikaitkan dengan lingkungan kerja dalam perusahaan. Hal ini berlawanan dengan penyaringan atribut kepribadian yang tidak berhubungan dengan pekerjaan tetapi membawa kepentingan tertentu manajer. Apabila tes kepribadian berfungsi menyediakan perusahaan dengan informasi tentang para pelamar, maka gambaran pekerjaan sesungguhnya GPS berfungsi untuk menyediakan informasi tentang perusahaan bagi para pelamar. Dengan GPS pelamar dapat menentukan pilihan apakah mereka akan merasa sesuai dengan lingkungan kerja barunya atau tidak. Pelamar yang merasa tidak sesuai akan mengundurkan diri dari proses penyeleksian, sedangkan pelamar yang diterima akan bergabung dalam perusahaan dengan rasa berkomitmen dan pengharapan yang realistik. Langkah Keempat: Kembangkanlah Kesesuaikan Individu-Pekerjaan- Perusahaan Penyeleksian adalah langkah yang penting dalam upaya memperoleh perbaikan sistem manajemen yang tepat. Akan tetapi proses penyeleksian ini harus dipadukan dan ditunjang dengan praktek-praktek manajemen SDM lain dalam perusahaan. Penggolongan kerja yang luas menumbuhkan fleksibilitas pegawai daripada hanya menggolongkan pada jenis pekerjaan tertentu saja. Pelatihan kerja yang ekstensif dan rotasi pekerjaan juga semakin menumbuhkan fleksibilitas. Aktivitas-aktivitas kelompok mendorong pegawai untuk menyumbang ide-ide demi meningkatkan perusahaan dan menumbuhkan kerja tim. Dengan pegawai yang bertahan lama dan tidak sering gonta-ganti perusahaan dapat merealisasikan hasil pelatihannya serta investasi-investasi lain dalam SDM, dan juga untuk meningkatkan loyalitas pegawai terhadap perusahaan. Perlu dikemukakan di sini, bahwa penyeleksian di sini bukan berarti hanya untuk seleksi bagi karyawan baru, namun bagi karyawan lama juga penting untuk dilaksanakan dalam upaya kegiatan pengembangan masing-masing individu karyawan.

2.1.1.3. Faktor-Faktor Kesesuaikan Individu-Pekerjaan