Lingkungan Operasional Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur

20 ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis Gambar 2. Gambar 2 Kerangka pemikiran Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen- elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya, faktor- Faktor Eksternal - Lingkungan Jauh Politik, Ekonomi, Sosial, Ekologi, Teknologi - Lingkungan Industri ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis - Lingkungan Operasi posisi bersaing, komposisi pelanggan Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA Kekuatan Strength Peluang Opportunity Kelemahan Weakness Ancaman Threats Faktor Internal - Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi - RDdan - Sistem Informasi Agroindustri Bioetanol PASA Djatiroto Lingkungan Perusahaan 21 faktor yang telah ada tersebut diidentifikasi dan dipilah mana yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan dengan menggunakan SWOT analisis. Tahap berikutnya dilakukan formulasi strategi alternatif dengan menggunakan membandingkan masing-masing faktor yang menjadi kekuatan strength, kelemahan weakness, peluang opportunity, dan ancaman threats dengan menggunakan metode AHP. Penggunaan metode Analytical Hierarchy Process AHP juga digunakan dalam memilih strategi yang diprioritaskan untuk agroindustri bioetanol PASA Djatiroto. 4 METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di perusahaan bioetanol PTPN XI yaitu PASA Djatiroto. Lokasi dipilih secara purposive dengan pertimbangan perusahaan bioetanol PASA merupakan salah unit usaha PTPN XI, dimana usaha inti mengelola tebu sehingga menghasilkan molases yang kemudian diolah kembali menjadi bioetanol. Lokasi dari perusahaan bioetanol PTPN XI berada di Djatiroto, Lumajang Provinsi Jawa Timur. Pengambilan data dilakukan pada bulan Maret hingga juni 2014. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan secara khusus dari survei langsung ke lapangan, baik melalui pengamatan langsung maupun wawancara dengan menggunakan daftar pertanyaan terstruktur kuisioner. Responden penelitian yaitu staf ahli di perusahaan dan instansi terkait. Responden yang dipilih dalam penelitian ini berjumlah 4 responden berasal dari lingkungan internal perusahaan yaitu staf ahli untuk bagian pemasaran dan penjualan, keuanganakuntansi dan produksioperasi. Data sekunder yang telah tersedia dan telah didokumentasikan diperoleh melalui riset-riset terdahulu dan data instansi yang berkaitan dengan penelitian, seperti Badan Pusat Statistik BPS, Dinas Perindustrian provinsi Jawa Timur, Dinas Perkebunan provinsi Jawa Timur dan laporan tahunan PTPN XI. Tehnik Pengumpulan Data Pengumpulan data terkait dengan penelitian dilakukan beberapa tahap yakni diawali dengan pengumpulan data yang dilakukan secara survei melalui wawancara dengan staf ahli pemberi kebijakan atau manajer perusahaan dan stakeholder yang terkait dengan perusahaan. Pada tahap pertama tersebut diperuntukkan menyaring persepsi dan informasi dari para ahli untuk mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan; dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang mempengaruhi pengembangan perusahaan PASA Djatiroto. Pada tahap kedua, hasil pada wawancara tahap pertama akan dilakukan 22 pengolahan untuk menyusun kuisioner untuk tahap kedua. Wawancara pada tahap kedua dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor SWOT dengan menggunakan pertanyaan perbandingan AHP bertujuan untuk mengetahui faktor yang paling penting dan beserta rumusan strateginya. Selain tehnik wawancara tersebut pengumpulan data dilakukan dengan penelusuran dokumen terkait dengan penelitian. Metode yang digunakan dalam penentuan responden adalah metode purposive sampling , yaitu dengan sengaja memilih pakar yang kompeten dan terlibat langsung dengan instansi. Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis secara kuantitatif diskriptif. Analisis diskriptif digunakan untuk menjelaskan kondisi secara faktual yang dijumpai di lapangan tentang profil perusahaan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan perusahaan bioetanol PTPN XI. Analisis kuantitatif digunakan dalam penilaian terhadap perumusan strategi untuk perusahaan. Perumusan strategi dengan mengunakan metode A‟WOT yang merupakan kombinasi dari AHP Analytical Hierarchy Process dengan analisis SWOT Stengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats. Selanjutnya, nilai skor yang diperoleh dari penyebaran kuisioner ke para ahli kemudian dianalisis dan diproses dengan menggunakan aplikasi software Expert Choice 2000. SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Treats Matrix Analisis data dengan menggunakan analisis SWOT, yang merupakan tehnik analisis strategi yang digunakan untuk menggambarkan dengan cepat gambaran umum situasi perusahaan dengan menggunakan kekuatan strengts, kelemahan weakness , peluang opportunities, ancaman threats. Strategi yang efektif diturunkan dari „kesesuaian‟ yang baik antara sumber daya internal berupa kekuatan dan kelemahan maupun sumber daya eksternal peluang dan ancaman. Kesesuaian yang baik ini adalah memaksimalkan peluang dan kekuatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman Pearce dan Robinson 2008. Pearce dan Robinson 2008 mendefinisikan peluang, ancaman, kekuatan kelemahan dibisnis tersebut, dimana peluang merupakan situasi lingkungan yang menguntungkan suatu bisnis dimana tren, perubahan teknologi, hubungan dengan konsumen atau pemasok, perubahan kondisi persaingan maupun regulasi menjadi peluang. Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan bisnis dimana menjadi penghalang untuk mencapai posisi yang diinginkan. Kekuatan merupakan sumber daya maupun kemampuan yang dikendalikan perusahaan sehingga perusahaan unggul dibanding pesaingnya dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan satu atau lebih sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadikan pesaing lebih unggul sehingga menjadi hambatan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Audit eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Sebelum audit 23 ini dilakukan, terlebih dahulu mengumpulkan informasi-informasi mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknolgi. Informasi dapat diperoleh dari manajer yang dipercaya melakukan audit eksternal, dengan pencarian lewat internet. Pengumpulan informasi diperoleh dari informasiwawancara dengan pemasok, distributor, tenaga penjualan, konsumen dan pesaing. Audit internal dilakukan untuk mengetahui faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis. Informasi dapat dikumpulkan dari wawancara para pemangku jabatan di area bisnis baik di manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Dalam identifikasi faktor internal yang harus dicermati adalah hubungan di antara area bisnis. David 2009 merumuskan empat strategi dari peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, yang didapat dari matriks SWOT Gambar 3, yaitu sebagai berikut : a. Strategi SO strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. b. Strategi WO strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT strategi kelemahan-ancaman merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Kekuatan S Berisi daftar kekuatan- kekuatan internal utama perusahaan Kelemahan W Berisi daftar kelemahan- kelemahan internal utama perusahaan Peluang O Berisi daftar peluang- peluang eksternal utama perusahaan Strategi SO Strategi WO Ancaman T Berisi daftar ancaman- ancaman eksternal utama perusahaan. Strategi ST Strategi WT Gambar 3 Matriks SWOT Sumber: David, 2009 Analitycal Hierarchi Process AHP Model pilihan strategi pengembangan agroindustri bioetanol akan ditentukan dengan metode Analitycal Hierarchi Process AHP. Langkah-langkah pemecahan masalah menggunakan AHP dan penerapannya Saaty 1993 sebagai berikut : 24 1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Pada langkah ini adanya penguasaan lebih dalam terhadap masalah yang ditujukan pada pemilihan tujuan, kriteria, dan elemen-elemen yang menyusun struktur hierarki. 2. Menentukan struktur hirarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh. Dalam penelitian ini, tujuan dari AHP adalah untuk menentukan prioritas strategi pengembangan PTPN XI di Jawa Timur. Masing-masing aspek memiliki sub kriteria untuk merincikan masing-masing kriteria yang digunakan. a. Tujuan sasaran yang ingin dicapai adalah penentuan prioritas strategi pengembangan perusahaan. b. Kriteriakomponen berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. c. Subkriteria berupa faktor-faktor yang ada dalam tiap kriteria kekuatan, kelemahan, peluang dang ancaman perusahaan. Dalam penentuan faktor- faktor pada subkriteria dilakukan dengan wawancara terhadap ahli dari perusahaan yang bersangkutan ataupun analisis secara kuantitatif misalkan neraca, laba rugi dan lain-lain. d. Alternatif merupakan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari faktor-faktor yang paling berpengaruh. Sehingga dari alternatif-alternatif strategi ini akan dibandingkan untuk diputuskan prioritas strategi yang utama dan yang paling penting untuk pengembangan perusahaan. 3. Menyusun matriks hierarki perbandingan berpasangan untuk melihat pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks banding berpasangan dimulai dari puncak hierarki yaitu tujuanfokus yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan antar elemen yang di bawahnya dan terakhir. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada elemen level 2 yaitu S kekuatan, W kelemahan, O peluang dan T ancaman. 4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks di langkah ke 3. Setelah matriks perbandingan berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan perbandingan berpasangan antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen baris ke-j. Pembandingan antar elemen dilakukan deng an pertanyaan “seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus goal, dibandingkan dengan elemen kolom ke- j”. Untuk mengisi matriks berpasangan, digunakan skala banding berpasangan yang tertera pada Tabel 5. Angka tersebut menunjukkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat atau kriteria tertentu. Pengisian matriks harus dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dan di bawah garis diagonal. Tabel 5 Matriks perbandingan berpasangan antar faktor a C A1 A2 … An A1 A2 ... An 1 … … … … 1 … … … … 1 … … … … 1 a Sumber : Saaty 1993 25 5. Melakukan pembobotan terhadap kriteria dengan perbandingan berpasangan pairwise comparison dengan skala 1 sampai 9 dimana: 1 = sama penting equal importance; 3 = sedikit lebih penting moderate more importance; 5 = cukup lebih penting essential, strong more importance; 7 = jauh lebih penting demonstrated importance; 9 = mutlak lebih penting absolutely more importance ; 2, 4, 6, 8 = nilai-nilai antara yang memberikan kompromi grey area seperti dijelaskan pada Tabel 6. 6. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki berdasarkan dengan kriteria elemen diatas. 7. Mensitesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobot vektor-vektor prioritas itu dengan kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Tabel 6 Skala banding secara berpasangan a Intensitas Pentingnya Definisi Penjelasan 1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas lainnya 7 Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen lainnya Satu elemen yang kuat disokong dan dideminasi 9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memelikin tingkat yang mungkin menguatkan 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan Kebalikan Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i. a Sumber : Saaty 1993 Terakhir yaitu pengujian konsistensi dengan mengambil rasio konsistensi CR dari indeks konsistensi CI dengan nilai yang tepat. Rasio konsistensi dilakukan karena di dalam analisa multi kriteria ganda diperhitungkan juga kriteria kualitatif yang memungkinkan terjadinya ketidakkonsistenan inconsistency dalam penilaian perbandingan kriteria- kriteria atau alternatif-alternatif. CI didefinisikan sebagai berikut: 26 �� = λ �� − − 1 Dimana, n menyatakan jumlah kriteriaalternatif yang dibandingkan dan λ max adalah nilai eigen eigen value yang terbesar dari matriks perbandingan berpasangan orde n. Jika CI bernilai 0 maka keputusan penilaian tersebut bersifat perfectly consistent dimana λ max sama dengan jumlah kriteria yang diperbandingkan yaitu n. Semakin tinggi nilai CI semakin tinggi pula tingkat ketidakkonsistenan dari keputusan perbandingan yang telah dilakukan. Rasio konsistensi CRConsistency Ratio dirumuskan sebagai perbandingan antara Consistency Index CI dan Random Index RI dengan rumus sebagai berikut: �� = �� �� Nilai RI untuk beberapa nilai n diberikan dalam berikut; Tabel 7 Nilai RI a N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 a Sumber : Marimin, 2004 Nilai CI dapat dikatakan baik atau tidak, perlu diketehui nilai rasio dianggap baik bila CR tidak lebih 0,1 apabila CR lebih dari 0,1 maka dilakukan pengulangan Marimin 2004. 8. Pada tahap ini dilakukan evaluasi terhadap konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pertanyaan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Menggunakan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan perioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, dengan cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan. Bila tindakan ini gagal, konsistensi dapat diperbaiki dengan peninjauan ulang persoalan yang tidak terstruktur secara tepat seperti dilakukan pada langkah 2 walaupun hanya bagian-bagian dari hierarki yang perlu diperbaiki. Tahapan dalam melakukan analisis hirarki proses pada penelitian tidak dilakukan secara keseluruhan. Pada evaluasi inconsistency dengan menggunakan nilai CI dan CR tidak dilakukan, evaluasi inconsistency dilakukan menggunakan software expert choice 2000. Alat bantu analisis ini akan memberikan secara otomatis nilai inconsistency dari data yang diolah. Apabila nilai inconsistency lebih dari 0,1 maka dilakukan pengulangan perbadingan berpasangan. 27 A’WOT A‟WOT merupakan perpaduan dua alat analisis yakni SWOT Strenght, Weakness, Opportunity Threat dan AHP Analitical Hierarchy Process. Analisis SWOT merupakan alat analisis kualitatif yang digunakan untuk menghasilkan alternatif steategi dengan mempertimbangkan faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis AHP digunakan dalam pemberian bobot dari tiap tingkatnya dan memberikan penilaian untuk mengetahui strategi tepat dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT Kangas et al 2001 ; Gorener et al 2012. Analisis SWOT mempunyai kelemahan dimana hasil yang diperoleh berdasarkan persepsi dari seseorang dan SWOT tidak memilih strategi yang baik dari alternatif strategi yang dihasilkan pada matriksSWOT Dwiastuti 2008. Untuk mengurangi subjektivitas dalam penilaian digunakan alat analisis lain dalam pengukurannya salah satunya yaitu AHP. Penilaian AHP merupakan penilaian yang diambil dari para ahli dengan membandingkan faktor-faktor SWOT sehingga menghasilkan prioritas utama. Proses pada metode analisis A‟WOT pada prinsipnya sama dengan proses analisis AHP secara umum, mulai dari perumusan dan penguraian masalah menjadi kriteria-kriteria, membangun struktur hierarki, melakukan perbandingan berpasangan antar komponen kriteria dan melakukan sintesa pendapat untuk memperoleh prioritas alternatif keputusan yang akan diambil. Strategi diperoleh dari kombinasi antar faktor pada analisis SWOT lebih lanjut faktor-faktor tersebut dibobotkan dengan metode AHP sehingga dapat diperoleh strategi yang diprioritaskan. Langkah-langkah dalam menggunakan metode A‟WOT sebagai berikut Pesonen et al 2001 : a. Analisis SWOT. Pada langkah ini mengidentifikasi terlebih dahulu faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi pengembangan perusahaan dan dimasukkan dalam analisis SWOT. Ketika menerapkan metode standar dari AHP, dianjurkan bahwa jumlah faktor dalam kelompok SWOT tidak melebihi 10 karena jumlah perbandingan berpasangan yang dibutuhkan dalam analisis ini berkembang. b. Perbandingan berpasangan antara faktor SWOT dilakukan dalam setiap kelompok SWOT. Ketika perbandingan yang dibuat, pertanyaan yang harus dijawab adalah: dari dua faktor yang dibandingkan faktor mana yang memiliki dampak yang lebih tinggi : apakah kekuatan, peluang, kelemahan atau ancaman. Perbandingan ini sebagai masukan, prioritas relatif dari faktor-faktor lokal yang dihitung dengan menggunakan nilai eigen. Prioritas ini mencerminkan persepsi pengambil keputusan pada kepentingan relatif dari faktor. c. Perbandingan berpasangan antara empat kelompok SWOT. Memilih faktor dengan prioritas tertinggi lokal dari masing-masing kelompok untuk mewakili kelompok. Keempat faktor ini kemudian dibandingkan dan prioritas relatif mereka dihitung seperti pada langkah 2. Perbandingan ini akan diperoleh skala dari empat kelompok SWOT dan akan digunakan untuk menghitung total prioritas global faktor independen. Perbandingan ditiap faktor di kelompok SWOT akan diperoleh prioritas lokal. Jumlah dari semua faktor pada prioritas global adalah salah satu. 28 d. Menggunakan hasil dalam perumusan strategi dan proses evaluasi. Kontribusi terhadap proses perencanaan strategis datang dalam bentuk nilai-nilai numerik untuk faktor. Target baru dapat diatur, strategi didefinisikan dan rencana pelaksanaan mempertimbangkan berdasarkan faktor yang paling penting. Dalam penyusunan hierarki menurut Saaty 1993, tidak ada aturan yang pantang dilanggar sehingga hierarki akan dapat diubah kelak untuk menampung kriteria baru, yang baru terpikir atau yang diangggap tidak penting ketika pertama-tama saat merancangnya. Hierarki dalam penelitian terstruktur pada Gambar 4 terdapat 4 tingkat yakni tingkat pertama, tujuan yang ingin dicapai oleh keputusan; tingkat berikutnya didasari oleh empat kelompok faktor seperti yang didefinisikan oleh teknik SWOT : Kekuatan S, Kelemahan W, Peluang O dan ancaman T; tingkat ketiga didasari oleh faktor-faktor yang termasuk dalam masing-masing dari empat kelompok tingkat sebelumnya dan tingkat keempat didasari oleh strategi yang harus dievaluasi dan dibandingkan Kangas et al 2001; Pesonen et al 2001; Osuno dan Aranda 2007; Gorener et al 2012 ; Oreski 2012. Gambar 4 Struktur hirarki AHP SWOT Kelebihan dari penggunaan AHP pada saat pengambilan keputusan dari alternatif strategi yang dihasilkan analisis SWOT dibandingkan dengan penggunaan QSPM adalah AHP memprioritaskan strategi yang dianggap para pakar penting berdasarkan permasalahan perusahaan lebih mendesak untuk diselesaikan. Sedangkan QSPM memberikan prioritas strategi yang merujuk pada posisi bisnis perusahaan bukan berdasarkan permasalahan penting yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian AHP mempertimbangkan faktor yang penting penting dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dan memprioritaskan strategi untuk permasalahan yang dianggap perusahaan paling mendesak. LEVEL 2 Komponen SWOT LEVEL 3 Faktor SWOT LEVEL 4 Strategi LEVEL 1 Fokus Strategi SO Strategi ST Strategi WO Strategi WT Target sasaran Perusahaan S W T O A I J K L M N O P B C D E F G H 29 5 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah dan Pengembangan Unit Usaha PT. Perkebunan Nusantara XI Persero merupakan BUMN dibidang agribisnis dan perkebunan, berkantor di Jalan Merak No.1, Surabaya. PTPN XI mengoperasikan 16 pabrik gula, 4 rumah sakit, 1 pabrik goni dari serat kenaff dan karung plastik serta 1 pabrik penyulingan Alkohol Spiritus Ethanol Distillery atau juga dikenal PASA. Kegiatan utama usaha dari PTPN XI adalah memproduksi gula. Alasan didirikannya pabrik bioetanol PASA Djatiroto karena semakin meningkatnya kapasitas produksi dari Pabrik Gula Djatiroto PG Djatiroto diikuti peningkatan molases yang dihasilkan pabrik. Pendapatan lain yang diperoleh PG Djatiroto berasal dari penjualan molases ke perusahaan lain yang menggunakan molases sebagai bahan baku seperti perusahaan MSG. Pendirian PASA diharapkan kedua pabrik bekerja sama untuk mengolah molases sehingga produk memiliki nilai jual yang lebih tinggi dan akan menambah pemasukan untuk PTPN XI. Produk yang dihasilkan dari pengolahan molases tersebut adalah alkohol prima, alkohol tehnis dan spiritus. Setelah melalui peninjauan dari berbagai aspek, maka pihak PG Djatiroto mengajukan pendirian PASA kepada Pemerintah. PASA menjadi bidang usaha lain dari PTPN XI dimana bergerak dalam usaha produksi bioetanol dari molases yang berasal dari hasil samping produksi gula di Djatiroto. Perencanaan pendirian PASA Djatiroto disetujui oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia pada tanggal 22 Desember 1979 dengan surat No. S 1015MK.0011979 dan dikuatkan oleh surat persetujuan dari Badan Koordinasi Penanaman Modal dan surat izin yang diberikan oleh Menteri Keuangan cq Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Jakarta pada tanggal 16 Agustus 1982 dengan surat SK No. SI 229BC-31982. Pada tanggal 21 Juni hingga 21 September 1982 percobaan uap dilakukan untuk menilai kemampuan pabrik selama 3 bulan secara terus-menerus dan melatih karyawan dalam proses pengoperasian pabrik. Hasil percobaan tersebut cukup baik, bahkan karyawan-karyawan dalam penguasaan teknis dapat tercapai dalam waktu yang relatif singkat. Tes garansi yang bertujuan untuk mengevaluasi kapasitas produksi dilakukan selama 120 jam tanpa henti dimulai pada tanggal 2 September hingga 6 September 1982. Hasil yang diperoleh dari tes tersebut, kapasitas produksi alkohol prima 96.6 persen sebesar 15 000 liter per hari. Pada tanggal 25 Oktober 1982 PASA Djatiroto diresmikan oleh Bapak Prof Ir Soedarsono Hadisaputro selaku Menteri Pertanian Republik Indonesia saat itu. PASA menghasilkan tiga produk bioetanol dari pengolahan molases yaitu alkohol prima yang saat itu untuk 10 tahun pertama produksi diekspor ke beberapa negara Asia terutama Jepang, serta alkohol teknis dan spiritus yang dipasarkan di dalam negeri. Berdasarkan letak goegrafis, PASA Djatiroto terletak di Desa Kaliboto, Kecamatan Jatiroto Kabupaten Lumajang Jawa Timur. Pabrik didirikan pada tanah seluas 4 hektar dan berada dalam satu kompleks dengan PG Djatiroto. Hal ini dikarenakan pemilihan lokasi didasarkan atas ketersediaan sumber bahan baku berupa tetes tebu yang banyak dihasilkan oleh PG Djatiroto. 30 Sementara itu, kondisi pendukung lainnya dari didirikannya PASA Djatiroto adalah sebagai berikut: 1. Berdekatan dengan jalan raya Jember – Surabaya yang merupakan akses penting dalam pendistribusian produk alkohol yang dihasilkan. 2. Tenaga kerja yang melimpah dari penduduk sekitar pabrik. 3. Lokasi yang dekat dengan sungai Bondoyuno sebagai sumber air proses dan air pendingin. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan PASA dibawah PTPN XI, dimana PTPN XI mengendalikan kebijakan untuk tiap unit usahanya. Pimpinan tertinggi PTPN XI adalah para pemegang saham, dimana dalam operasional perusahaan dikendalikan Direktur utama dan ditiap unit usaha dari PTPN XI dipimpin oleh seorang General Manajer. Struktur organisasi unit perusahaan yaitu PASA ditunjukkan dengan bagan, disusun menurut kedudukannya dan berdasarkan fungsi masing-masing yang dihubungkan dengan garis satu sama lainnya. Perusahaan melaksanakan pembagian tugas karyawan sesuai dengan fungsi dan tugas bagian tersebut. Pimpinan tertinggi di PASA adalah General manajer dimana general manajer PASA merupakan general manajer yang juga memimpin Pabrik Gula Djatiroto. Hal ini disebabkan karena kedua perusahaan ini merupakan perusahaan yang telah terintegrasi sehingga saling terkait satu dengan yang lain. Tugas dari general manajer yaitu memimpin dan menjalankan wewenang dari pusat, bersama dengan manajer menetapkan strategi yang akan diajukan kepada pusat, pengarahan, pengkoordinasian, pengontrolan, penyempurnaan segenap aktivitas perusahaan. General manajer dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh manajer ditiap divisi di perusahaan. Dimana manajer merupakan posisi tinggi ditiap bagian fungsional perusahaan. PASA sendiri memiliki dua bagian fungsional yaitu bagian produksi dan bagian AKU Administrasi, Keuangan dan Umum. Manajer produksi bertugas dalam perencanaan persiapan produksi, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan produksi. Manajer keuangan dan umum bertugas mengawasi keuangan, administrasi dan hal-hal yang bersifat umum seperti pembelian alat-alat kantor. Manajer produksi dalam melakukan tugasnya dibantu oleh beberapa orang dibagian proses produksi, pengelolahan limbah dan tehnik mesin produksi. Pada bagian proses produksi terdapat orang yang bertanggungjawab dan mengawasi ditiap proses produksi bioetanol, pengadaan bahan baku, bibit ragi, kualitas, kuantitas yang dihasilkan selama proses produksi. Bagian pengelolahan limbah bertugas menangani limbah dari proses produksi dan cara membuang limbah tersebut agar tidak mencemari lingkungan sekitar. Bagian tehnis mesin produksi bertugas melakukan pengecekan kinerja mesin produksi, alat-alat mesin produksi agar bekerja dengan baik dan melakukan perbaikan-perbaikan bila terjadi kerusakan. Bagian pemasaran dari unit usaha PTPN XI tetap dipegang oleh pusat, sehingga hanya pusat yang memberikan ijin dalam pemasaran tiap produk PTPN XI. 31 Gambar 5 Struktur perusahaan PASA Djatiroto Sumber:Laporan tahunan PASA Djatiroto tahun 2013 diolah Manajer AKU dalam melakukan tugasnya dibantu beberapa orang yang bertugas di bagian keuangan, pergudangan dan bagian pembukuan yang merangkap sebagai pengelolaan SDM. Pada bagian AKU bertugas mengurusi bagian surat menyurat apabila terjadi transaksi penjualan etanol, menerima dan menjamu tamu penting PASA, mengurusi dalam hal gaji karyawan maupun pembelian alat mesin pabrik atau alat alat perkantoran. Posisi dibawah asisten manajer terdapat pegawai yang bekerja di pabrik dan keamanan. Para pegawai bantuan yang bekerja di PASA biasanya diambil dari pegawai yang bekerja di pabrik gula. Bagian pemasaran untuk produk PASA ditangani langsung oleh kantor pusat PTPN XI. Struktur organisasi dari PASA sendiri masih sederhana karena tidak banyak melakukan fungsi manajeman secara keseluruhan.

6. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Dalam pengembangan perusahaan, terdapat faktor-faktor yang dipertimbangkan perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah faktor dari lingkungan internal yaitu faktor yang berasal dalam lingkungan perusahaan itu sendiri dan faktor lingkungan eksternal yakni faktor yang berasal di luar perusahaan baik lingkungan makro maupun mikro. Pada lingkungan internal akan menjadi kelemahan dan kekuatan perusahaan itu sendiri dan lingkungan eksternal ini akan menjadi peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan diluar manajemen perusahaan. Manajer Keuangan dan Umum General Manajer Pabrik Gula dan PASA Djatiroto Manajer Produksi BagianProses Produksi Bag. Peng. Limbah Bagian Teh. Mesin Prod Bagian Gudang Bag. Pembukuan SDM Bagian Keuangan KASI AKU 32 Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan merupakan lingkungan dimana perusahaan mengelola usahanya. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional perusahaan di bagian manajemen, SDM, produksi, pemasaran serta administrasi keuangan. Perusahaan PASA merupakan unit usaha dari PTPN XI yang memiliki manajemen sendiri akan tetapi masih berada di bawah pengawasan dari PTPN XI yang bepusat di Surabaya. Manajemen Manajemen perusahaan merupakan bagian dari fungsional perusahaan yang menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian David 2009. PASA saat ini belum memiliki perencanaan tertulis untuk jangka panjang, menengah maupun jangka pendek. Hal ini terlihat dari kondisi PASA yang saat ini „istirahat‟ sementara. PASA tidak memproduksi bioetanol untuk sementara karena permasalahan tentang ambang batas dalam baku mutu limbah Pasal 20 ayat 3 UU RI No. 32 Tahun 2009 tentang perlindungan dan pengelolaan lingkungan hidup, yaitu terkait mengenai baku mutu yang di atas nilai ambang batas. Namun bila menilik ke belakang, PASA mempunyai visi misi dan tujuan perusahaan walaupun tidak tertulis secara tegas dalam visi misi PASA.Visi misi PASA tercermin pada visi misi PTPN XI dan tujuan dibangunnya PASA. Visi dari PTPN XI adalah menjadi perusahaan agribisnis berbasis tebu yang tangguh, tumbuh, dan terkemuka. Agribisnis berbasis tebu mencakup usaha yang menghasilkan produk yang berasal dari bahan baku tebu. Produk yang berasal dari bahan tebu misalnya gula kristal, alkohol, biofuel, biokompos, yeast ragi, sirupgula cair palatinusa, L-LYSINE, ekstrak ampas, cogeneration energi, particle board, kampas rem, kalium vinase dan kertas. Visi PASA diturunkan dari visi PTPN XI, dimana PASA mempunyai visi meningkatkan produksi bioetanolnya dan tercapainya efisiensi produksi seperti sasaran target yang telah direncanakan PASA. Usaha bioetanol merupakan salah satu usaha agribisnis berbasis tebu yang dihasilkan melalui pengolahan molases dari hasil samping usaha gula PTPN XI. Misi dari PTPN XI adalah mengelola usaha agribisnis berbasis tebu untuk memberikan kontribusi bagi peningkatan kesejahteraan dan kemajuan stakeholder melalui pemanfaatan sumber daya secara efisien dan lestari. PASA didirikan dengan tujuan memanfaatkan molases yang berasal dari hasil samping pengolahan tebu PG Djatiroto. PASA merupakan salah satu unit usaha PTPN XI dimana unit usaha utama dari PTPN XI adalah pengelolaan gula. Segala aktivitas manajemen perusahaan dari setiap unit usaha dibawah pusat sebagai pemegang wewenang dalam pengambilan kebijakan. Kantor pusatPTPN XI menerapkan fungsi-fungsi manajemen baik perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Sumber Daya Manusia Sebagian besar proses produksi etanol menggunakan mesin semi modern. Penggunaan mesin pada proses produksi bukan berarti PASA tidak menggunakan tenaga manusia, tenaga manusia dipergunakan oleh PASA sebagai operator dalam 33 mengoperasikan mesin tersebut. Djatiroto merupakan wilayah yang kecil yaitu kecamatan, namun mampu menyediakan angkatan kerja untuk perusahaan PASA maupun pabrik lain di wilayah tersebut. Perekrutan khususnya tenaga kerja dengan keahlian tertentu atau berlatar belakang pendidikan khusus yang dibutuhkan pabrik maka perekrutan akan dilakukan oleh kantor pusat. Para pekerja dengan pendidikan dibawah SMA diposisikan dibagian proses produksi. Tenaga kerja ini sebelumnya telah dilatih dibagian tersebut. Saat PASA melakukan proses produksi, tenaga operator mesin yang dibutuhkan dalam pabrik cukup banyak karena proses produksi dilakukan 24 jam sehingga terdapat sistem pergantian tenaga kerja shift = 8 jam kerja. Organisasi perusahaan pada PASA, posisi tertinggi dalam manajemen ditempati oleh general manajer yang telah ditunjuk kantor pusat. General manajer berwenang mengambil keputusan startegis saat prapoduksi dan produksi, sedangkan pasca produksi dalam hal pemasaran dan penjualan akan diatur lebih lanjut oleh pusat. Dalam melaksanakan kegiatan produksi, pemasaran dan keuangan dilakukan oleh tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan tugas- tugasnya. Pekerja di PASA merupakan orang lama yang bekerja secara loyal dan telah dilatih sesuai dengan tugasnya. Latar pendidikan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan masih banyak yang lulusan SD, SMP dan SMA sehingga apabila ada inovasi untuk perusahaan, pekerja cenderung sulit untuk mengadopsi perubahan dan inovasi baru. Pekerja yang memiliki latar belakang SD atau SMP, tindakan yang dilakukan perusahaan yaitu dengan tidak menggantinya secara langsung dengan pendidikan yang lebih tinggi. Hal ini dilakukan perusahaan dengan pertimbangan bahwa para pekerja tersebut telah loyal bekerja pada PASA semenjak PASA didirikan sehingga perusahaan melakukan tindakan untuk menonaktifkan pekerja secara alami yaitu berhenti karena mereka pensiun. PASA mempunyai tenaga kerja sebanyak 48 orang dimana tenaga kerja dibagi menjadi dua bagian yaitu bagian produksi dan administrasi keuangan. Dalam pengalokasian tenaga yang dimiliki PASA jumlah tenaga kerja yang dimiliki PASA dari 48 orang. Dimana tenaga kerja PASA hanya terdapat 2 orang wanita dan 46 orang pria Gambar 6. Banyaknya pria yang digunakan pada industri ini karena sifat dari pekerjaan yang mengharuskan memakai tenaga pria di pabrik pengolahannya yang membutuhkan tenaga fisik yang kuat. Tenaga kerja wanita ini bertugas dibagian manajer produksi dan bagian administrasi. 4,17 95,83 Perempuan Laki-laki Gambar 6 Sebaran presentase tenaga kerja berdasarkan jenis kelamin Sumber:Laporan tahunan PASA Djatiroto tahun 2013 diolah 34 Pekerja di PASA merupakan tenaga kerja yang loyal. Hal ini dilihat dari masa kerja mereka yang rata-rata bekerja lebih dari 10 tahun di PASA. Berdasarkan umur tenaga kerja, 28 orang berumur antara 50-54 tahun, 13 orang berumur 45-49 tahun, 4 orang berumur 40-44 tahun dan sisanya adalah pekerja dengan umur 35-39 tahun Gambar 7. Apabila dilihat dari usia para pekeja di PASA bahwa PASA tidak banyak melakukan perekrutan karyawan baru dalam waktu dekat, tenaga yang lebih muda merupakan tenaga kerja pengganti pekerja yang telah pensiun sebelumnya. Apabila dilihat dari tingkat pendidikannya, pada umumnya pegawai berlatarbelakang SLTA sebanyak 20 orang dari 48 orang pegawai, berlatarbelakang pendidikan SLTP sebanyak 13 orang, 9 orang berpendidikan SD, 4 orang berpendidikan sarjana dan 2 orang merupakan diploma Gambar 8. Dengan tingkatan pendidikan ini mempengaruhi peran pegawai di struktur organisasi perusahaan. Pegawai dengan latar belakang pendidikan tinggi sarjana diposisikan pada jabatan yang lebih tinggi yaitu sebagai manajer atau bagian yang dituntut untuk memiliki keahlian khusus seperti asisten manajer bagian produksi maupun mesin, sedangkan kepala seksi asisten manajer AKU maupun bagian keuangan dengan latar belakang pendidikan Diploma. Pegawai dengan pendidikan lebih rendah diposisikan sebagai operator mesin atau dibagian pergudangan dan pekerja dengan latar belakang pendidikan SMP dan SD di posisikan sebagai tenaga keamanan, tenaga kerja yang membantu dibagian produksi atau tenaga kebersihan. Pada bagian operator mesin tidak digunakan tenaga kerja yang lebih tinggi dari SMA karena sifat pekerjaan yang dilakukan secara berulang-ulang dan rutin sehingga pekerja terbiasa dengan tugasnya. Dengan bekal keterampilan dan pemahaman yang telah dilatih sebelumnya, pekerja dengan latar belakan SMA sudah cukup untuk memenuhi kriteria tugas dari bagian tersebut. Selain itu digunakannya tenaga kerja berpendidikan SMA ini cukup meringankan perusahaan dalam pengeluaran untuk upah minimumnya karena pendidikan yang lebih tinggi memiliki upah minimum yang lebih tinggi pula sehingga akan meningkatkan biaya produksi yang dikeluarkan perusahaan. 5 10 15 20 25 30 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55 Gambar 7 Sebaran jumlah tenaga kerja berdasarkan usia Sumber:Laporan tahunan PASA Djatiroto tahun 2013 diolah Usia Orang