Lingkungan Operasional Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur
20 ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar
pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis Gambar 2.
Gambar 2 Kerangka pemikiran Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen-
elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya, faktor- Faktor Eksternal
- Lingkungan Jauh Politik, Ekonomi, Sosial,
Ekologi, Teknologi - Lingkungan Industri
ancaman pendatang baru, daya
tawar pemasok,
daya tawar
pembeli, produk
subtitusi dan
persaingan bisnis - Lingkungan Operasi
posisi bersaing, komposisi pelanggan
Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA
Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA
Kekuatan Strength
Peluang Opportunity
Kelemahan Weakness
Ancaman Threats
Faktor Internal - Manajemen
- Pemasaran - Keuangan
- Produksi - RDdan
- Sistem Informasi Agroindustri Bioetanol
PASA Djatiroto
Lingkungan Perusahaan
21 faktor yang telah ada tersebut diidentifikasi dan dipilah mana yang menjadi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan dengan menggunakan SWOT analisis. Tahap berikutnya dilakukan formulasi strategi alternatif dengan
menggunakan membandingkan masing-masing faktor yang menjadi kekuatan strength, kelemahan weakness, peluang opportunity, dan ancaman threats
dengan menggunakan metode AHP. Penggunaan metode Analytical Hierarchy Process
AHP juga digunakan dalam memilih strategi yang diprioritaskan untuk agroindustri bioetanol PASA Djatiroto.
4 METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di perusahaan bioetanol PTPN XI yaitu PASA Djatiroto. Lokasi dipilih secara purposive dengan pertimbangan perusahaan
bioetanol PASA merupakan salah unit usaha PTPN XI, dimana usaha inti mengelola tebu sehingga menghasilkan molases yang kemudian diolah kembali
menjadi bioetanol. Lokasi dari perusahaan bioetanol PTPN XI berada di Djatiroto, Lumajang Provinsi Jawa Timur. Pengambilan data dilakukan pada bulan Maret
hingga juni 2014.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan secara khusus dari survei langsung ke
lapangan, baik melalui pengamatan langsung maupun wawancara dengan menggunakan daftar pertanyaan terstruktur kuisioner. Responden penelitian
yaitu staf ahli di perusahaan dan instansi terkait. Responden yang dipilih dalam penelitian ini berjumlah 4 responden berasal dari lingkungan internal perusahaan
yaitu staf ahli untuk bagian pemasaran dan penjualan, keuanganakuntansi dan produksioperasi. Data sekunder yang telah tersedia dan telah didokumentasikan
diperoleh melalui riset-riset terdahulu dan data instansi yang berkaitan dengan penelitian, seperti Badan Pusat Statistik BPS, Dinas Perindustrian provinsi Jawa
Timur, Dinas Perkebunan provinsi Jawa Timur dan laporan tahunan PTPN XI.
Tehnik Pengumpulan Data
Pengumpulan data terkait dengan penelitian dilakukan beberapa tahap yakni diawali dengan pengumpulan data yang dilakukan secara survei melalui
wawancara dengan staf ahli pemberi kebijakan atau manajer perusahaan dan stakeholder
yang terkait dengan perusahaan. Pada tahap pertama tersebut diperuntukkan menyaring persepsi dan informasi dari para ahli untuk mengetahui
faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan; dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang mempengaruhi pengembangan perusahaan PASA Djatiroto.
Pada tahap kedua, hasil pada wawancara tahap pertama akan dilakukan
22 pengolahan untuk menyusun kuisioner untuk tahap kedua. Wawancara pada tahap
kedua dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor SWOT dengan menggunakan pertanyaan perbandingan AHP bertujuan untuk mengetahui faktor yang paling
penting dan beserta rumusan strateginya. Selain tehnik wawancara tersebut pengumpulan data dilakukan dengan penelusuran dokumen terkait dengan
penelitian. Metode yang digunakan dalam penentuan responden adalah metode purposive sampling
, yaitu dengan sengaja memilih pakar yang kompeten dan terlibat langsung dengan instansi.
Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis secara kuantitatif diskriptif. Analisis diskriptif digunakan untuk menjelaskan kondisi
secara faktual yang dijumpai di lapangan tentang profil perusahaan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan
perusahaan bioetanol PTPN XI. Analisis kuantitatif digunakan dalam penilaian terhadap perumusan strategi untuk perusahaan. Perumusan strategi dengan
mengunakan metode A‟WOT yang merupakan kombinasi dari AHP Analytical Hierarchy Process
dengan analisis SWOT Stengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats. Selanjutnya, nilai skor yang diperoleh dari penyebaran kuisioner ke
para ahli kemudian dianalisis dan diproses dengan menggunakan aplikasi software Expert Choice
2000.
SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Treats Matrix
Analisis data dengan menggunakan analisis SWOT, yang merupakan tehnik analisis strategi yang digunakan untuk menggambarkan dengan cepat gambaran
umum situasi perusahaan dengan menggunakan kekuatan strengts, kelemahan weakness
, peluang opportunities, ancaman threats. Strategi yang efektif diturunkan
dari „kesesuaian‟ yang baik antara sumber daya internal berupa kekuatan dan kelemahan maupun sumber daya eksternal peluang dan ancaman.
Kesesuaian yang baik ini adalah memaksimalkan peluang dan kekuatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman Pearce dan Robinson 2008.
Pearce dan Robinson 2008 mendefinisikan peluang, ancaman, kekuatan kelemahan dibisnis tersebut, dimana peluang merupakan situasi lingkungan yang
menguntungkan suatu bisnis dimana tren, perubahan teknologi, hubungan dengan konsumen atau pemasok, perubahan kondisi persaingan maupun regulasi menjadi
peluang. Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan bisnis dimana menjadi penghalang untuk mencapai posisi yang
diinginkan. Kekuatan merupakan sumber daya maupun kemampuan yang dikendalikan perusahaan sehingga perusahaan unggul dibanding pesaingnya
dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan satu atau lebih sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadikan
pesaing lebih unggul sehingga menjadi hambatan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
Audit eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Sebelum audit
23 ini dilakukan, terlebih dahulu mengumpulkan informasi-informasi mengenai tren
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknolgi. Informasi dapat diperoleh dari manajer yang dipercaya melakukan
audit eksternal, dengan pencarian lewat internet. Pengumpulan informasi diperoleh dari informasiwawancara dengan pemasok, distributor, tenaga
penjualan, konsumen dan pesaing.
Audit internal dilakukan untuk mengetahui faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis.
Informasi dapat dikumpulkan dari wawancara para pemangku jabatan di area bisnis baik di manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi,
penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Dalam identifikasi faktor internal yang harus dicermati adalah hubungan di antara area
bisnis.
David 2009 merumuskan empat strategi dari peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, yang didapat dari matriks SWOT Gambar 3, yaitu sebagai
berikut : a. Strategi SO strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. b. Strategi WO strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT strategi kelemahan-ancaman merupakan strategi defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
Kekuatan S
Berisi daftar
kekuatan- kekuatan internal utama
perusahaan
Kelemahan W
Berisi daftar kelemahan- kelemahan internal utama
perusahaan
Peluang O
Berisi daftar
peluang- peluang eksternal utama
perusahaan
Strategi SO Strategi WO
Ancaman T
Berisi daftar
ancaman- ancaman eksternal utama
perusahaan.
Strategi ST Strategi WT
Gambar 3 Matriks SWOT
Sumber: David, 2009
Analitycal Hierarchi Process AHP
Model pilihan strategi pengembangan agroindustri bioetanol akan ditentukan dengan metode Analitycal Hierarchi Process AHP. Langkah-langkah
pemecahan masalah menggunakan AHP dan penerapannya Saaty 1993 sebagai berikut :
24 1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan.
Pada langkah ini adanya penguasaan lebih dalam terhadap masalah yang ditujukan pada pemilihan tujuan, kriteria, dan elemen-elemen yang menyusun
struktur hierarki.
2. Menentukan struktur hirarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh. Dalam penelitian ini, tujuan dari AHP adalah untuk menentukan prioritas
strategi pengembangan PTPN XI di Jawa Timur. Masing-masing aspek memiliki sub kriteria untuk merincikan masing-masing kriteria yang
digunakan.
a. Tujuan sasaran yang ingin dicapai adalah penentuan prioritas strategi pengembangan perusahaan.
b. Kriteriakomponen berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
c. Subkriteria berupa faktor-faktor yang ada dalam tiap kriteria kekuatan, kelemahan, peluang dang ancaman perusahaan. Dalam penentuan faktor-
faktor pada subkriteria
dilakukan dengan wawancara terhadap ahli dari perusahaan yang bersangkutan ataupun analisis secara kuantitatif misalkan
neraca, laba rugi dan lain-lain.
d. Alternatif merupakan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari faktor-faktor yang paling berpengaruh. Sehingga dari alternatif-alternatif
strategi ini akan dibandingkan untuk diputuskan prioritas strategi yang utama dan yang paling penting untuk pengembangan perusahaan.
3. Menyusun matriks hierarki perbandingan berpasangan untuk melihat pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh
yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks banding berpasangan dimulai dari puncak hierarki yaitu tujuanfokus yang merupakan dasar untuk
melakukan perbandingan antar elemen yang di bawahnya dan terakhir. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada elemen level 2 yaitu S
kekuatan, W kelemahan, O peluang dan T ancaman.
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks di langkah ke 3. Setelah matriks perbandingan berpasangan
antar elemen dibuat, dilakukan perbandingan berpasangan antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen baris ke-j. Pembandingan antar elemen
dilakukan deng an pertanyaan “seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi
atau dipengaruhi oleh fokus goal, dibandingkan dengan elemen kolom ke- j”.
Untuk mengisi matriks berpasangan, digunakan skala banding berpasangan yang tertera pada Tabel 5. Angka tersebut menunjukkan relatif pentingnya
suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat atau kriteria tertentu. Pengisian matriks harus dilakukan untuk bagian di atas
garis diagonal dan di bawah garis diagonal.
Tabel 5 Matriks perbandingan berpasangan antar faktor
a
C A1
A2 …
An A1
A2 ...
An 1
… …
… …
1 …
… …
… 1
… …
… …
1
a
Sumber : Saaty 1993
25 5. Melakukan pembobotan terhadap kriteria dengan perbandingan berpasangan
pairwise comparison dengan skala 1 sampai 9 dimana: 1 = sama penting equal importance; 3 = sedikit lebih penting moderate more importance; 5
= cukup lebih penting essential, strong more importance; 7 = jauh lebih penting demonstrated importance; 9 = mutlak lebih penting absolutely
more importance
; 2, 4, 6, 8 = nilai-nilai antara yang memberikan kompromi grey area seperti dijelaskan pada Tabel 6.
6. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki berdasarkan dengan kriteria elemen diatas.
7. Mensitesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobot vektor-vektor
prioritas itu dengan kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah
berikutnya dan seterusnya.
Tabel 6 Skala banding secara berpasangan
a
Intensitas Pentingnya
Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama
pentingnya Dua elemen menyumbangnya
sama besar pada sifat itu 3
Elemen yang
satu sedikit lebih penting
daripada yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan
sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.
5 Elemen
yang satu
sangat penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu
elemen atas lainnya
7 Satu elemen jelas lebih
penting daripada
elemen lainnya Satu elemen yang kuat disokong
dan dideminasi
9 Satu elemen mutlak
lebih penting daripada elemen lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya
memelikin tingkat yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua
pertimbangan yang
berdekatan Kompromi diperlukan diantara
dua pertimbangan
Kebalikan Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai
kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
a
Sumber : Saaty 1993
Terakhir yaitu pengujian konsistensi dengan mengambil rasio konsistensi CR dari indeks konsistensi CI dengan nilai yang tepat. Rasio
konsistensi dilakukan karena di dalam analisa multi kriteria ganda diperhitungkan juga kriteria kualitatif yang memungkinkan terjadinya
ketidakkonsistenan inconsistency dalam penilaian perbandingan kriteria- kriteria atau alternatif-alternatif. CI didefinisikan sebagai berikut:
26 �� =
λ �� − − 1
Dimana, n menyatakan jumlah kriteriaalternatif yang dibandingkan dan λ max adalah nilai eigen eigen value yang terbesar dari matriks
perbandingan berpasangan orde n. Jika CI bernilai 0 maka keputusan penilaian tersebut bersifat perfectly consistent
dimana λ max sama dengan jumlah kriteria yang diperbandingkan yaitu n. Semakin tinggi nilai CI
semakin tinggi pula tingkat ketidakkonsistenan dari keputusan perbandingan yang telah dilakukan.
Rasio konsistensi CRConsistency Ratio dirumuskan sebagai perbandingan antara Consistency Index CI dan Random Index RI dengan
rumus sebagai berikut: �� =
�� ��
Nilai RI untuk beberapa nilai n diberikan dalam berikut; Tabel 7 Nilai RI
a
N 1 2 3
4 5
6 7
8 9
10 11
12 13
RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
a
Sumber : Marimin, 2004
Nilai CI dapat dikatakan baik atau tidak, perlu diketehui nilai rasio dianggap baik bila CR tidak lebih 0,1 apabila CR lebih dari 0,1 maka dilakukan
pengulangan Marimin 2004.
8. Pada tahap ini dilakukan evaluasi terhadap konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria
bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pertanyaan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai
dengan dimensi masing-masing matriks. Menggunakan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan perioritas kriteria yang
bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki,
dengan cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan. Bila tindakan ini gagal, konsistensi dapat diperbaiki dengan
peninjauan ulang persoalan yang tidak terstruktur secara tepat seperti dilakukan pada langkah 2 walaupun hanya bagian-bagian dari hierarki yang
perlu diperbaiki.
Tahapan dalam melakukan analisis hirarki proses pada penelitian tidak dilakukan secara keseluruhan. Pada evaluasi inconsistency dengan menggunakan
nilai CI dan CR tidak dilakukan, evaluasi inconsistency dilakukan menggunakan software expert choice 2000.
Alat bantu analisis ini akan memberikan secara otomatis nilai inconsistency dari data yang diolah. Apabila nilai inconsistency
lebih dari 0,1 maka dilakukan pengulangan perbadingan berpasangan.
27
A’WOT
A‟WOT merupakan perpaduan dua alat analisis yakni SWOT Strenght, Weakness, Opportunity Threat
dan AHP Analitical Hierarchy Process. Analisis SWOT merupakan alat analisis kualitatif yang digunakan untuk menghasilkan
alternatif steategi dengan mempertimbangkan faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis AHP digunakan dalam pemberian bobot dari tiap tingkatnya
dan memberikan penilaian untuk mengetahui strategi tepat dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT Kangas et al 2001 ; Gorener et al
2012.
Analisis SWOT mempunyai kelemahan dimana hasil yang diperoleh berdasarkan persepsi dari seseorang dan SWOT tidak memilih strategi yang baik
dari alternatif strategi yang dihasilkan pada matriksSWOT Dwiastuti 2008. Untuk mengurangi subjektivitas dalam penilaian digunakan alat analisis lain
dalam pengukurannya salah satunya yaitu AHP. Penilaian AHP merupakan penilaian yang diambil dari para ahli dengan membandingkan faktor-faktor
SWOT sehingga menghasilkan prioritas utama.
Proses pada metode analisis A‟WOT pada prinsipnya sama dengan proses
analisis AHP secara umum, mulai dari perumusan dan penguraian masalah menjadi kriteria-kriteria, membangun struktur hierarki, melakukan perbandingan
berpasangan antar komponen kriteria dan melakukan sintesa pendapat untuk memperoleh prioritas alternatif keputusan yang akan diambil. Strategi diperoleh
dari kombinasi antar faktor pada analisis SWOT lebih lanjut faktor-faktor tersebut dibobotkan dengan metode AHP sehingga dapat diperoleh strategi yang
diprioritaskan. Langkah-langkah dalam menggunakan metode
A‟WOT sebagai berikut Pesonen et al 2001 :
a. Analisis SWOT. Pada langkah ini mengidentifikasi terlebih dahulu faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi pengembangan perusahaan
dan dimasukkan dalam analisis SWOT. Ketika menerapkan metode standar dari AHP, dianjurkan bahwa jumlah faktor dalam kelompok SWOT tidak
melebihi 10 karena jumlah perbandingan berpasangan yang dibutuhkan dalam analisis ini berkembang.
b. Perbandingan berpasangan antara faktor SWOT dilakukan dalam setiap kelompok SWOT. Ketika perbandingan yang dibuat, pertanyaan yang harus
dijawab adalah: dari dua faktor yang dibandingkan faktor mana yang memiliki dampak yang lebih tinggi : apakah kekuatan, peluang, kelemahan atau ancaman.
Perbandingan ini sebagai masukan, prioritas relatif dari faktor-faktor lokal yang dihitung dengan menggunakan nilai eigen. Prioritas ini mencerminkan
persepsi pengambil keputusan pada kepentingan relatif dari faktor.
c. Perbandingan berpasangan antara empat kelompok SWOT. Memilih faktor dengan prioritas tertinggi lokal dari masing-masing kelompok untuk mewakili
kelompok. Keempat faktor ini kemudian dibandingkan dan prioritas relatif mereka dihitung seperti pada langkah 2. Perbandingan ini akan diperoleh skala
dari empat kelompok SWOT dan akan digunakan untuk menghitung total prioritas global faktor independen. Perbandingan ditiap faktor di kelompok
SWOT akan diperoleh prioritas lokal. Jumlah dari semua faktor pada prioritas global adalah salah satu.
28 d. Menggunakan hasil dalam perumusan strategi dan proses evaluasi. Kontribusi
terhadap proses perencanaan strategis datang dalam bentuk nilai-nilai numerik untuk faktor. Target baru dapat diatur, strategi didefinisikan dan rencana
pelaksanaan mempertimbangkan berdasarkan faktor yang paling penting.
Dalam penyusunan hierarki menurut Saaty 1993, tidak ada aturan yang pantang dilanggar sehingga hierarki akan dapat diubah kelak untuk menampung
kriteria baru, yang baru terpikir atau yang diangggap tidak penting ketika pertama-tama saat merancangnya. Hierarki dalam penelitian terstruktur pada
Gambar 4 terdapat 4 tingkat yakni tingkat pertama, tujuan yang ingin dicapai oleh keputusan; tingkat berikutnya didasari oleh empat kelompok faktor seperti yang
didefinisikan oleh teknik SWOT : Kekuatan S, Kelemahan W, Peluang O dan ancaman T; tingkat ketiga didasari oleh faktor-faktor yang termasuk dalam
masing-masing dari empat kelompok tingkat sebelumnya dan tingkat keempat didasari oleh strategi yang harus dievaluasi dan dibandingkan Kangas et al 2001;
Pesonen et al 2001; Osuno dan Aranda 2007; Gorener et al 2012 ; Oreski 2012.
Gambar 4 Struktur hirarki AHP SWOT Kelebihan dari penggunaan AHP pada saat pengambilan keputusan dari
alternatif strategi yang dihasilkan analisis SWOT dibandingkan dengan penggunaan QSPM adalah AHP memprioritaskan strategi yang dianggap para
pakar penting berdasarkan permasalahan perusahaan lebih mendesak untuk diselesaikan. Sedangkan QSPM memberikan prioritas strategi yang merujuk pada
posisi bisnis perusahaan bukan berdasarkan permasalahan penting yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian AHP mempertimbangkan faktor yang penting
penting dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dan memprioritaskan strategi untuk permasalahan yang dianggap perusahaan paling mendesak.
LEVEL 2 Komponen
SWOT LEVEL 3
Faktor SWOT
LEVEL 4 Strategi
LEVEL 1 Fokus
Strategi SO Strategi ST
Strategi WO Strategi WT
Target sasaran Perusahaan
S W
T O
A I
J K L M N
O P
B C D E F G H
29
5 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Pengembangan Unit Usaha
PT. Perkebunan Nusantara XI Persero merupakan BUMN dibidang agribisnis dan perkebunan, berkantor di Jalan Merak No.1, Surabaya. PTPN XI
mengoperasikan 16 pabrik gula, 4 rumah sakit, 1 pabrik goni dari serat kenaff dan karung plastik serta 1 pabrik penyulingan Alkohol Spiritus Ethanol Distillery
atau juga dikenal PASA. Kegiatan utama usaha dari PTPN XI adalah memproduksi gula.
Alasan didirikannya pabrik bioetanol PASA Djatiroto karena semakin meningkatnya kapasitas produksi dari Pabrik Gula Djatiroto PG Djatiroto diikuti
peningkatan molases yang dihasilkan pabrik. Pendapatan lain yang diperoleh PG Djatiroto berasal dari penjualan molases ke perusahaan lain yang menggunakan
molases sebagai bahan baku seperti perusahaan MSG. Pendirian PASA diharapkan kedua pabrik bekerja sama untuk mengolah molases sehingga produk
memiliki nilai jual yang lebih tinggi dan akan menambah pemasukan untuk PTPN XI. Produk yang dihasilkan dari pengolahan molases tersebut adalah
alkohol prima, alkohol tehnis dan spiritus. Setelah melalui peninjauan dari berbagai aspek, maka pihak PG Djatiroto mengajukan pendirian PASA kepada
Pemerintah. PASA menjadi bidang usaha lain dari PTPN XI dimana bergerak dalam usaha produksi bioetanol dari molases yang berasal dari hasil samping
produksi gula di Djatiroto. Perencanaan pendirian PASA Djatiroto disetujui oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia pada tanggal 22 Desember 1979 dengan
surat No. S 1015MK.0011979 dan dikuatkan oleh surat persetujuan dari Badan Koordinasi Penanaman Modal dan surat izin yang diberikan oleh Menteri
Keuangan cq Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Jakarta pada tanggal 16 Agustus 1982 dengan surat SK No. SI 229BC-31982.
Pada tanggal 21 Juni hingga 21 September 1982 percobaan uap dilakukan untuk menilai kemampuan pabrik selama 3 bulan secara terus-menerus dan
melatih karyawan dalam proses pengoperasian pabrik. Hasil percobaan tersebut cukup baik, bahkan karyawan-karyawan dalam penguasaan teknis dapat tercapai
dalam waktu yang relatif singkat. Tes garansi yang bertujuan untuk mengevaluasi kapasitas produksi dilakukan selama 120 jam tanpa henti dimulai pada tanggal
2 September hingga 6 September 1982. Hasil yang diperoleh dari tes tersebut, kapasitas produksi alkohol prima 96.6 persen sebesar 15 000 liter per hari. Pada
tanggal 25 Oktober 1982 PASA Djatiroto diresmikan oleh Bapak Prof Ir Soedarsono Hadisaputro selaku Menteri Pertanian Republik Indonesia saat itu.
PASA menghasilkan tiga produk bioetanol dari pengolahan molases yaitu alkohol prima yang saat itu untuk 10 tahun pertama produksi diekspor ke
beberapa negara Asia terutama Jepang, serta alkohol teknis dan spiritus yang dipasarkan di dalam negeri. Berdasarkan letak goegrafis, PASA Djatiroto terletak
di Desa Kaliboto, Kecamatan Jatiroto Kabupaten Lumajang Jawa Timur. Pabrik didirikan pada tanah seluas 4 hektar dan berada dalam satu kompleks dengan
PG Djatiroto. Hal ini dikarenakan pemilihan lokasi didasarkan atas ketersediaan sumber bahan baku berupa tetes tebu yang banyak dihasilkan oleh PG Djatiroto.
30 Sementara itu, kondisi pendukung lainnya dari didirikannya PASA Djatiroto
adalah sebagai berikut: 1. Berdekatan dengan jalan raya Jember
– Surabaya yang merupakan akses penting dalam pendistribusian produk alkohol yang dihasilkan.
2. Tenaga kerja yang melimpah dari penduduk sekitar pabrik. 3. Lokasi yang dekat dengan sungai Bondoyuno sebagai sumber air proses dan air
pendingin.
Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan PASA dibawah PTPN XI, dimana PTPN XI mengendalikan kebijakan untuk tiap unit usahanya. Pimpinan tertinggi PTPN XI
adalah para pemegang saham, dimana dalam operasional perusahaan dikendalikan Direktur utama dan ditiap unit usaha dari PTPN XI dipimpin oleh seorang General
Manajer. Struktur organisasi unit perusahaan yaitu PASA ditunjukkan dengan bagan, disusun menurut kedudukannya dan berdasarkan fungsi masing-masing
yang dihubungkan dengan garis satu sama lainnya.
Perusahaan melaksanakan pembagian tugas karyawan sesuai dengan fungsi dan tugas bagian tersebut. Pimpinan tertinggi di PASA adalah General manajer
dimana general manajer PASA merupakan general manajer yang juga memimpin Pabrik Gula Djatiroto. Hal ini disebabkan karena kedua perusahaan ini merupakan
perusahaan yang telah terintegrasi sehingga saling terkait satu dengan yang lain. Tugas dari general manajer yaitu memimpin dan menjalankan wewenang dari
pusat, bersama dengan manajer menetapkan strategi yang akan diajukan kepada pusat, pengarahan, pengkoordinasian, pengontrolan, penyempurnaan segenap
aktivitas perusahaan.
General manajer dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh manajer ditiap divisi di perusahaan. Dimana manajer merupakan posisi tinggi ditiap bagian
fungsional perusahaan. PASA sendiri memiliki dua bagian fungsional yaitu bagian produksi dan bagian AKU Administrasi, Keuangan dan Umum. Manajer
produksi bertugas dalam perencanaan persiapan produksi, mengawasi dan mengevaluasi kegiatan produksi. Manajer keuangan dan umum bertugas
mengawasi keuangan, administrasi dan hal-hal yang bersifat umum seperti pembelian alat-alat kantor.
Manajer produksi dalam melakukan tugasnya dibantu oleh beberapa orang dibagian proses produksi, pengelolahan limbah dan tehnik mesin produksi. Pada
bagian proses produksi terdapat orang yang bertanggungjawab dan mengawasi ditiap proses produksi bioetanol, pengadaan bahan baku, bibit ragi, kualitas,
kuantitas yang dihasilkan selama proses produksi. Bagian pengelolahan limbah bertugas menangani limbah dari proses produksi dan cara membuang limbah
tersebut agar tidak mencemari lingkungan sekitar. Bagian tehnis mesin produksi bertugas melakukan pengecekan kinerja mesin produksi, alat-alat mesin produksi
agar bekerja dengan baik dan melakukan perbaikan-perbaikan bila terjadi kerusakan. Bagian pemasaran dari unit usaha PTPN XI tetap dipegang oleh pusat,
sehingga hanya pusat yang memberikan ijin dalam pemasaran tiap produk PTPN XI.
31
Gambar 5 Struktur perusahaan PASA Djatiroto
Sumber:Laporan tahunan PASA Djatiroto tahun 2013 diolah
Manajer AKU dalam melakukan tugasnya dibantu beberapa orang yang bertugas di bagian keuangan, pergudangan dan bagian pembukuan yang
merangkap sebagai pengelolaan SDM. Pada bagian AKU bertugas mengurusi bagian surat menyurat apabila terjadi transaksi penjualan etanol, menerima dan
menjamu tamu penting PASA, mengurusi dalam hal gaji karyawan maupun pembelian alat mesin pabrik atau alat alat perkantoran. Posisi dibawah asisten
manajer terdapat pegawai yang bekerja di pabrik dan keamanan. Para pegawai bantuan yang bekerja di PASA biasanya diambil dari pegawai yang bekerja di
pabrik gula. Bagian pemasaran untuk produk PASA ditangani langsung oleh kantor pusat PTPN XI. Struktur organisasi dari PASA sendiri masih sederhana
karena tidak banyak melakukan fungsi manajeman secara keseluruhan.