Persaingan Anggota Industri Lingkungan Industri
19 Dalam perumusan strategi perusahaan menurut David 2009 pada Gambar 1
terbagi menjadi 3 tahap dimana : a Tahap pertama yaitu tahap input dimana penuyusun strategi membuat berbagai
keputusan dalam matriks input menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor ekternal dan faktor internal yang memungkinkan para penyusun strategi untuk
secara lebih efektif menciptkan serta mengevaluasi strategi alternatif. Dengan penilaian intuitif yang baik akan dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang tepat.
b Tahap kedua, tahap pencocokan dimana pencocokan strategi yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang
resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pencocokan faktor-faktor ini merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
c Dan tahap terkahir adalah tahap keputusan dimana berbagai alternatif strategi yang ditemukan dianalisis kembali dengan memeringkat strategi dalam skala
1-4 sehingga daftar prioritas strategi yang terbaik dapat dicapai. Terdapat tiga alasan mengapa manajemen strategi sangat penting untuk
dilakukan. Pertama, hal tersebut dapat membedakan sebarapa baik kinerja organisasi. Kedua, manajemen strategi penting dilakukan untuk membantu
manajer menghadapi situasi yang terus berubah. Alasan terakhir yaitu manajemen strategi membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada
apa yang penting Robbins dan Coulter 2009.
Lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dianalisis akan terlihat kondisi perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Posisi
perusahaan tersebut perusahaan akan mempertimbangkan memilih strategi yang tepat untuk perusahaan. Terdapat 15 pilihan alternatif strategi menurut Pearce dan
Robinson 2008 yaitu : strategi pertumbuhan terkonsentrasi, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi inovasi, strategi
integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, liquidasi, kepailitan, usaha patungan,
aliansi strategis serta konsorium, keiretsu dan chaebol.
Kerangka Pemikiran Operasional
Molases merupakan salah satu sumber bahan baku yang akan digunakan dalam memproduksi bioetanol. Hal ini dapat dipertimbangan untuk dikembangkan
lebih lanjut melihat ketersediaan bahan baku molases. PTPN XI sebagai perusahaan Badan Usaha Milik Negara BUMN yang memproduksi gula yang
mempunyai area kebun tebu yang luas dan kapasitas produksi gula yang besar di Jawa Timur. Selain itu perusahaan mengolah hasil sampingan produksi gula
berupa molases untuk dijadikan bioetanol. Namun permasalahan dalam pengembangan agroindustri yang bersifat kompleks, terdiri dari beberapa sub
sistem yang saling terkait satu sama lain.
Pengembangan dilakukan dengan melihat lingkungan perusahaan baik lingkungan internal potensi usaha, letak geografis, sarana prasarana, pegunaan
teknologi, manajeman usaha, sumber daya manusia, fungsi kontrol, modal usaha, RD perusahaan, budaya kerja maupun lingkungan eksternalnya politik,
20 ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar
pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis Gambar 2.
Gambar 2 Kerangka pemikiran Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen-
elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya, faktor- Faktor Eksternal
- Lingkungan Jauh Politik, Ekonomi, Sosial,
Ekologi, Teknologi - Lingkungan Industri
ancaman pendatang baru, daya
tawar pemasok,
daya tawar
pembeli, produk
subtitusi dan
persaingan bisnis - Lingkungan Operasi
posisi bersaing, komposisi pelanggan
Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA
Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA
Kekuatan Strength
Peluang Opportunity
Kelemahan Weakness
Ancaman Threats
Faktor Internal - Manajemen
- Pemasaran - Keuangan
- Produksi - RDdan
- Sistem Informasi Agroindustri Bioetanol
PASA Djatiroto
Lingkungan Perusahaan