Persaingan Anggota Industri Lingkungan Industri

19 Dalam perumusan strategi perusahaan menurut David 2009 pada Gambar 1 terbagi menjadi 3 tahap dimana : a Tahap pertama yaitu tahap input dimana penuyusun strategi membuat berbagai keputusan dalam matriks input menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor ekternal dan faktor internal yang memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptkan serta mengevaluasi strategi alternatif. Dengan penilaian intuitif yang baik akan dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat. b Tahap kedua, tahap pencocokan dimana pencocokan strategi yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pencocokan faktor-faktor ini merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. c Dan tahap terkahir adalah tahap keputusan dimana berbagai alternatif strategi yang ditemukan dianalisis kembali dengan memeringkat strategi dalam skala 1-4 sehingga daftar prioritas strategi yang terbaik dapat dicapai. Terdapat tiga alasan mengapa manajemen strategi sangat penting untuk dilakukan. Pertama, hal tersebut dapat membedakan sebarapa baik kinerja organisasi. Kedua, manajemen strategi penting dilakukan untuk membantu manajer menghadapi situasi yang terus berubah. Alasan terakhir yaitu manajemen strategi membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting Robbins dan Coulter 2009. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dianalisis akan terlihat kondisi perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Posisi perusahaan tersebut perusahaan akan mempertimbangkan memilih strategi yang tepat untuk perusahaan. Terdapat 15 pilihan alternatif strategi menurut Pearce dan Robinson 2008 yaitu : strategi pertumbuhan terkonsentrasi, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi inovasi, strategi integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, liquidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis serta konsorium, keiretsu dan chaebol. Kerangka Pemikiran Operasional Molases merupakan salah satu sumber bahan baku yang akan digunakan dalam memproduksi bioetanol. Hal ini dapat dipertimbangan untuk dikembangkan lebih lanjut melihat ketersediaan bahan baku molases. PTPN XI sebagai perusahaan Badan Usaha Milik Negara BUMN yang memproduksi gula yang mempunyai area kebun tebu yang luas dan kapasitas produksi gula yang besar di Jawa Timur. Selain itu perusahaan mengolah hasil sampingan produksi gula berupa molases untuk dijadikan bioetanol. Namun permasalahan dalam pengembangan agroindustri yang bersifat kompleks, terdiri dari beberapa sub sistem yang saling terkait satu sama lain. Pengembangan dilakukan dengan melihat lingkungan perusahaan baik lingkungan internal potensi usaha, letak geografis, sarana prasarana, pegunaan teknologi, manajeman usaha, sumber daya manusia, fungsi kontrol, modal usaha, RD perusahaan, budaya kerja maupun lingkungan eksternalnya politik, 20 ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis Gambar 2. Gambar 2 Kerangka pemikiran Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen- elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya, faktor- Faktor Eksternal - Lingkungan Jauh Politik, Ekonomi, Sosial, Ekologi, Teknologi - Lingkungan Industri ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis - Lingkungan Operasi posisi bersaing, komposisi pelanggan Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA Kekuatan Strength Peluang Opportunity Kelemahan Weakness Ancaman Threats Faktor Internal - Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi - RDdan - Sistem Informasi Agroindustri Bioetanol PASA Djatiroto Lingkungan Perusahaan