16 pemasaran dan jasa; 2 diferensiasi produk dimana perusahaan mempunyai
identitas merek; 3 kebutuhan modal, 4 hambatan biaya bukan karena skala akan tetapi karena pengalaman, teknologi yang dimiliki, akses bahan baku maupun
aset; 5 akses kesaluran distribusi dimana semakin terbatas saluran ini, semakin terikat saluran dengan pesaing yang ada maka akan semakin sulit untuk masuk
kedalam industri tersebut; 6 kebijakan pemerintah menghambat dengan cara penerapan lisensi, pembatasan akses bahan baku, intensif pajak dan peraturan
lainnya.
b. Daya Tawar Menawar Pembeli
Kelompok pembeli yang kuat adalah jika : 1 pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2 produk yang terbeli tidak terdeferensiasi
atau standar, 3 produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4
pembeli menerima laba rendah, 5 produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6 produk industri tidak menghasilkan penghematan
energi bagi pembeli, 7 pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
c. Daya Tawar Menawar Pemasok
Pemasok menggunakan kekuatannya untuk dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang
terkuat adalah jika : 1 didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari pada industri di tempat mereka menjual produknya, 2 produk
pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan, 3 pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri,4 pemasok
memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju keindustri pembelinya, 5 industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
d. Ancaman Produk Subtitusi
Penetapan batas harga tertinggi produk subtitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Ancaman produk subtitusi terjadi jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk dan mendeferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah : 1 kualitasnya mampu menandingi kualitas
produk industri, 2 dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi.
e. Persaingan Anggota Industri
Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga,
introduksi produk dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri adalah :
1. Jumlah peserta dalam persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan. 2. Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar yang
dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 3. Produk atau jasa tidak terdeferensiasi atau tidak membutuhkan biaya
pengalihan. 4. Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan untuk
menurunkan harga. 5. Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar.
17 6. Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam hal
strategi.
3. Lingkungan Operasional
Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber
daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan. Adapun faktor-faktor yang terpenting, yaitu posisi bersaing,
komposisi pelanggan, reputasinya di mata pemasok dan kreditor serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan. Lingkungan operasional
lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan perusahaan ketimbang lingkungan jauh. Komponen utama dari lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja dan lingkungan
industri pesaing, pelanggan dan pemasok Pearce dan Robinson 2008.
Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategi berawal dari strategi militer dimana tujuan, misi, kekuatan dan kelemahan merupakan awal yang dirumuskan dalam menghadapi
persoalan di medan perang. Strategi berasal dari strategos yang berarti memimpin. Persamaan strategi militer dan bisnis adalah sama-sama mempunyai tujuan untuk
memperoleh keunggulan komparatif. Konsep strategi sendiri berkembang pada tahun 1962 yang dicetuskan Chadler dimana strategi adalah alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan tujuan jangka panjang. Setalah itu berkembang pada tahun 1965 bahwa strategi oleh Learned, Christensen, Andrews dan Guth
merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan fokus apakah bisnis berlanjut atau tidak. Pada tahun 1995 menurut Hamel dan Prahalad strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental dan terus-menerus dilakukan dengan sudut pandang tentang apa yang diharapkan konsumen dimasa yang akan
datang dalam Rangkuti 1997.
Glueck dan Jauch 1991 manjelaskan manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau
strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi adalah suatu cara dengan jalan mana para perencana
strategi menentukan sasaran dan membuat keputusan strategi, sedangkan keputusan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan
terakhir mencakup tentang definisi bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur
pelaksanaan keputusan agar sasaran tercapai. Strategi menurut mereka yaitu rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan
strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai dengan
pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
David 2009 menjelaskan bahwa strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah besar untuk tujuan jangka panjang yang akan dicapai perusahaan. Pelaksanaan manajemen strategi suatu perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor
eksternal dan internal. Faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi kemajuan
