BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Fenomena hubungan penganggaran dengan kinerja, baik kinerja individu maupun kinerja manajerial hingga kini masih menjadi issue yang menarik diteliti,
disamping luasnya faktor – faktor yang mempengaruhi dan beragamnya konflik kepentingan, hubungan penganggaran dengan kinerja menjadi fenomenal juga
karena berbicara anggaran bukan hanya berbicara angka – angka saja atau satuan nilai nominal, melainkan juga harus bersentuhan dengan subjektivitas dan
objektivitas sikap dan perilaku pelaku penganggaran disemua tahapan penganggaran, mulai dari input, proses hingga penentuan output anggaran.
Anggaran merupakan salah satu komponen penting dalam perencanaan perusahaan, yang berisikan rencana kegiatan dimasa datang dan mengindikasikan
kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut Hansen Mowen, 2000. Penganggaran merupakan suatu proses yang cukup rumit pada organisasi sektor publik, termasuk
diantaranya pemerintah daerah. Hal tersebut berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta.
Pada sektor swasta anggaran merupakan bagian dari rahasia perusahaan yang tertutup untuk publik, namun sebaliknya pada sektor publik anggaran justru
harus diinformasikan kepada publik untuk dikritik dan didiskusikan untuk mendapat masukan. Anggaran sektor publik merupakan instrumen akuntabilitas
atas pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program –program yang dibiayai dari uang publik Mardiasmo, 2005. Penganggaran sektor publik terkait dalam
Universitas Sumatera Utara
proses penentuan jumlah alokasi dana untuk tiap –tiap program dan aktivitas dalam satuan moneter.
Mardiasmo 2005 menyatakan bahwa tahap penganggaran menjadi sangat penting karena anggaran yang tidak efektif dan tidak berorientasi pada kinerja
akan dapat menggagalkan perencanaan yang telah disusun. Anggaran merupakan managerial plan of action untuk memfasilitasi tercapainya tujuan organisasi.
Anggaran sektor publik mempunyai beberapa fungsi utama, yaitu sebagai alat perencanaan, alat pengendalian, alat kebijakan fiskal, alat politik, alat koordinasi
dan komunikasi, alat penilaian kinerja, alat motivasi, dan alat penciptaan ruang publik Haryanto dkk, 2007. Hofstede dalam Marani dan Supomo 2003
menyatakan bahwa penggunaan anggaran dapat dipergunakan sebagai alat untuk mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan. Penggunaan anggaran itu
sendiri akan memunculkan berbagai dimensi perilaku aktivitas orang dalam hal pengendalian, evaluasi kinerja, dan koordinasi. Penggunaan anggaran dapat
dilaksanakan dengan baik apabila anggaran yang ditetapkan sesuai terhadap pelimpahan wewenang yang tersetruktur.
Galbraith 1973 menjelaskan struktur organisasi yang terdesentralisasi diperlukan pada kondisi administratif, tugas dan tanggung jawab yang semakin
kompleks, yang selanjutnya memerlukan pendistribusian otoritas pada manajemen yang lebih rendah. Pelimpahan wewenang desentralisasi diperlukan karena dalam
struktur yang terdesentralisasi para manajerbawahan diberikan wewenang dan tanggung jawab lebih besar dalam pengambilan keputusan. Menurut Miah dan
Mia 1996 desentralisasi adalah seberapa jauh manajer yang lebih tinggi mengijinkan manajer dibawahnya untuk mengambil keputusan secara independen.
Hal ini didukung dengan penelitiannya Gul dkk 1995, bahwa partisipasi
Universitas Sumatera Utara
anggaran terhadap kinerja akan berpengaruh positif dalam organisasi yang pelimpahan wewenangnya bersifat desentralisasi. Riyanto 1996 dalam Marani
dan Supomo2003 menemukan desentralisasi tidak dapat mempengaruhi hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Tanggung
jawab dalam pendelegasian dari top manajemen ke level manajemen yang lebih rendah akan membawa konsekwensi semakin besar tanggung jawab manajer yang
lebih rendah terhadap pelaksanaan keputusan yang dibuat. Di Indonesia, paradigma struktur kewenangan penganggaran telah diatur
secara tegas melalui Undang- undang Otonomi Daerah Nomor 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah yang telah direvisi menjadi Undang- undang Nomor
32 tahun 2004 dan Undang- undang Nomor 25 tahun 1999 berikutnya direvisi kembali menjadi Undang- undang Nomor 33 tahun 2004 tentang Perimbangan
Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah. Disamping struktur kewenangan, kedua undang – undang otonomi daerah di atas juga mengandung misi: Pertama,
menciptakan efisiensi dan efektivitas pengelolaan sumber daya daerah. Kedua, meningkatkan kualitas pelayanan umum dan kesejahteraan masyarakat. Ketiga,
memberdayakan dan menciptakan ruang bagi masyarakat untuk berpartisipasi dalam perubahan sistem pengelolaan keuangan pemerintah daerah Mardiasmo,
2002, dimana secara teknis, dalam pengimplementasiannya kedua undang – undang otonomi daerah di atas mengamanatkan adanya dukungan Sistem
Informasi Keuangan Daerah SIKD untuk menunjang perumusan kebijakan fiskal secara nasional serta meningkatkan transparansi dan akuntanbilitas dalam
pelaksanaan desentralisasi. Syafruddin, 2006 mengatakan kepedulian cost consciousness merupakan
indicator terpenting didalam mengukur dan menilai kinerja sektor publik,
Universitas Sumatera Utara
mengingat selama ini birokrasi di pemerintahan daerah merupakan proses manajemen yang menghasilkan cost tidak efisien dan efektif, bahkan cendrung
memunculkan praktek-praktek tidak sehat seperti korupsi. Kepedulian cost dapat digunakan untuk mengukur kinerja pimpinan SKPD dalam hal penilaian
keefektifan dan efesiensi dalam pengelolaan kegiatan rutin kantor. Kinerja pimpinan yang baik dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam
pendelagasian wewenang. Individu yang menerima pendelegasian wewenang tersebut akan memiliki hak keputusan formal.
Konsep cost consciousness dikembangkan oleh Young dan Shields 1994 menekankan pada tingkat dimana para manajer mempunyai kaitan dengan
konsekuensi biaya dari pengambilan keputusan. Hal ini didasari bukti bahwa banyak perusahaan sukses dalam keunggulan kompetitif karena mampu
mengelola budget dengan baik. Partisipasi anggaran sangat efektif dan efisiensi dalam memfasilitasi penyebaran informasi yang komplek dan proses awal dari
pembelajaran organisasi organizational learning. Cost consciousness dapat dinilai melalui kepedulian manajer terhadap biaya. Biaya dijadikan pertimbangan
penting dalam pengambilan keputusan dan upaya manajer memperketat biaya untuk mencapai anggaran atau efisiensi biaya Birnberg et al., 1990. Berkaitan
dengan struktur kewenangan dan cost consciousness, menurut Steers 1997 terdapat dua hubungan baik secara langsung maupun secara tidak langsung yang
terjadi melalui SIA. Penggunaan SIA akan meningkatkan pentingnya cost consciousness bagi para manajer.
Kepedulian cost dapat digunakan untuk mengukur kinerja pimpinan SKPD dalam hal penilaian keefektifan dan efesiensi dalam pengelolaan kegiatan rutin
kantor. Kinerja pimpinan yang baik dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
Universitas Sumatera Utara
dalam pendelagasian wewenang. Individu yang menerima pendelegasian wewenang tersebut akan memiliki hak keputusan formal.
Hak keputusan formal yang melekat pada diri pimpnan SKPD yang berasal dari pendelegasian wewenang secara resmi organisasional memungkinkan
meningkatnya komitmen pimpinan SKPD mengenai pencapaian tujuan atau sasaran organisasi secara efisien dan efektif. Rancangan dan bentuk struktur
formal dirancang untuk mendorong dan memotivasi pimpinan SKPD untuk bertindak berdasar pada manajemen sumber daya yang sehat dan benar
Abernethy dan Stoelwinder, 1995. Struktur otoritas informal yang melekat pada diri pimpinan SKPD yang diperoleh dan berasal dari kemampuan kekuasaan
individualnya dalam mempengaruhi pihak lain, lebih cendrung menghasilkan dampak negatif terhadap tingkat kepedulian cost. Hal ini sejalan dengan hasil
penelitian yang dilakukan Syafruddin 2006. Antarwaman 2008 dalam penelitiannya justeru memberikan kesimpulan yang berbeda. Sistem informasi
keuangan daerah SIKD untuk pengendalian keputusan tidak berpengaruh terhadap cost consciousness. Struktur kewenangan formal dan struktur
kewenangan informal tidak berpengaruh terhadap pengendalian keputusan dan manajemen keputusan maupun tidak berpengaruh langsung terhadap pentingnya
kepedulian biaya cost consciousness. Sistem informasi keuangan daerah tidak berpengaruh terhadap manajemen keputusan dan pengendalian keputusan maupun
terhadap cost consciousness. Dalam Ketentuan Umum Peraturan Pemerintah No. 58 Tahun 2005
disebutkan bahwa Pejabat Pengelola Keuangan Daerah yang selanjutnya disingkat PPKD adalah kepala satuan kerja pengelola keuangan daerah yang mempunyai
tugas melaksanakan pengelolaan APBD dan bertindak sebagai bendahara umum
Universitas Sumatera Utara
daerah BUD. Lebih lanjut pada Pasal 7 ayat 2 huruf q Peraturan Pemerintah No. 58 Tahun 2005, menyebutkan dalam kapasitasnya sebagai BUD, PPKD
berwenang menyajikan informasi keuangan daerah. Deskripsi fenomenologis di atas merupakan ide yang mendasari
dilakukannya replikasi penelitian dengan mengembangkan komposisi hubungan variabel, yaitu pengaruh kewenangan formal, sistem informasi keuangan daerah,
peranan manajerial dalam pengelolaan keuangan daerah dan kewenangan informal terhadap kinerja kepala SKPD di Jajaran Pemerintahan Kota Medan melalui cost
consciousness sebagai variabel intervening. Hasil observasi pendahuluan yang dilakukan terhadap proses
penganggaran di beberapa SKPD di jajaran Pemerintahan Kota menunjukkan fenomena :
1. Masih ditemukan pemborosan alokasi anggaran, pencatatan akuntansi yang tumpang tindih, khususnya pada akun belanja tidak langsung.
2. Struktur pelimpahan wewenang, khususnya pada middle management kurang jelas dan terkesan diskriminatif. Kerap sekali terjadi benturan
wewenang, seperti antara dinas koperasi dan UKM dengan dinas perindustrian dan perdagangan didalam menjalankan fungsinya.
3. Kemampuan kepala SKPD yang berada dijajaran Pemerintahan Kota Medan didalam menjalankan fungsi – fungsi manajerial : perencanaan,
investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pemilihan staf, negosiasi dan perwakilan masih relatif kurang baik
1.2. Perumusan Masalah
Kategori