Analisis Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar CV Vizan Farm

CV VIZAN FARM

MUHDIAR BAHRIL

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2013

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar CV Vizan Farm adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Oktober 2013

Muhdiar Bahril

MUHDIAR BAHRIL. Analisis Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar CV Vizan Farm. Dibimbing oleh HENY K DARYANTO

Besarnya potensi dan peluang membudidayakan ikan hias air tawar di Indonesia telah menarik banyak perusahaan dan pembudidaya perorangan untuk mengambil keuntungan darinya. CV Vizan Farm adalah salah satu perusahaan yang membudidayakan ikan hias air tawar. Jumlah pembudidaya yang meningkat setiap tahun membuat persaingan menjadi ketat dan menuntut Vizan Farm untuk memformulasikan dan memilih kebijakan strategi bisnis yang tepat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal, memformulasikan alternatif strategi, dan menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh Vizan Farm. Lingkungan internal dan ekstenal dianalisis menggunakan IFE dan EFE. Formulasi alternatif strategi dibuat menggunakan matriks IE dan SWOT. Prioritas strategi dipilih menggunakan metode matriks QSP. Berdasarkan hasil matriks IE, posisi bisnis Vizan Farm berada di posisi kedua yang berarti bisnisnya berada dalam kondisi internal yang rata-rata dan kondisi eksternal yang kuat yang dapat diartikan sebagai bisnins yang sedang tumbuh dan membangun. Berdasarkan matriks QSP diperoleh hasil prioritas strategi yang sebaiknya dipilih yaitu mengevaluasi biaya operasional untuk melakukan efisiensi.

Kata kunci: ikan hias air tawar, manajemen strategik, strategi bisnis

ABSTRACT

MUHDIAR BAHRIL. Business Strategy Analysis of Ornamental Fish Freshwater at CV Vizan Farm. Supervised by HENY K DARYANTO.

The magnitude of the potential and opportunities in cultivation freshwater ornamental fish in Indonesia has attracted many companies and individual farmers to take benefit from it. CV Vizan Farm is one who breed and cultivate freshwater ornamental fish. The number of farmers who quickly increasing made the competition will be more rigorous and demanding Vizan Farm to formulate policies and choose the right business strategy. The purpose of this research is to analyze the internal and external environment factors, formulating alternative business strategies, and set priorities of business strategies which can be applied by Vizan Farm. Internal and external environments are analyzed using the IFE and EFE. Business strategy formulation made with IE and SWOT matrix. Priority strategies selected the method of QSP matrix. Based on the scores IE matrix, business positions of vizan farm are in second cell, which means the business is in a state of being average internal and strong external conditions and Vizan Farm business can be described as a growing business and building. The result obtained QSPM highest strategic priority is to evaluate the operational costs in order to make efficiencies.

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

CV VIZAN FARM

MUHDIAR BAHRIL

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2013

Nama : Muhdiar Bahril

NIM : H34070074

Disetujui oleh

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

Dr Ir Heny K Daryanto, M.Ec Pembimbing

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala _atas

segala karunia-Nya dan Shalawat serta salam yang tercurah kepada junjungan Nabi Muhammad Saw sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Maret 2011 ini ialah Strategi Bisnis, dengan judul Analisis Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar CV Vizan Farm.

Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Heny K Daryanto selaku pembimbing skripsi dan Bapak Burhan selaku pembimbing akademik yang telah banyak memberi saran. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Sugeng dan seluruh karyawan yang telah bersedia memberikan izin untuk melakukan penelitian di CV Vizan Farm dan membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, seluruh keluarga, dan sahabat atas segala doa dan kasih sayangnya.

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Oktober 2013

DAFTAR ISI vii

DAFTAR TABEL ix

DAFTAR GAMBAR ix

DAFTAR LAMPIRAN ix

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 2

Tujuan Penelitian 4

Manfaat Penelitian 4

Ruang Lingkup Penelitian 5

TINJAUAN PUSTAKA 5

Ikan Hias Air Tawar 5

Penelitian Terdahulu 5

KERANGKA PEMIKIRAN 8

Kerangka Teoritis 8

Kerangka Pemikiran Operasional 15

METODE PENELITIAN 18

Lokasi dan Waktu 18

Data dan Sumber Data 18

Metode Pengumpulan Data 18

Metode Analisis Data 19

HASIL DAN PEMBAHASAN 25

Sejarah dan Perkembangan Usaha 25

Lokasi Perusahaan 26

Visi dan Misi Perusahaan 26

Struktur Organisasi Perusahaan 26

Lingkungan Internal Perusahaan 27

Lingkungan Eksternal Perusahaan 34

Analisis Faktor Internal dan Eksternal 41

Tahap Masukan (Input Stage) 47

Tahap Pencocokan (Matching Stage) 51

Tahap Keputusan (Decision Stage) 55

Saran 56

DAFTAR PUSTAKA 57

LAMPIRAN 59

1 Potensi lahan budidaya dan tingkat pemanfaatan perikanan Indonesia

tahun 2011 ( hektar ) 1

2 Penelitian bobot faktor analisis perusahaan 20

3 Matriks IFE 20

4 Penelitian bobot faktor strategis eksternal perusahaan 21

5 Matriks EFE 22

6 Matriks SWOT 23

7 Alat analisis QSPM 24

8 Jumlah SDM Vizan Farm berdasarkan tingkat pendidikan 27

9 Produk Domestik Bruto (PDB) per kapita Indonesia tahun 2006-2010 35

10 Kekuatan dan kelemahan yang dihadapi Vizan Farm 44

11 Peluang dan ancaman yang dihadapi Vizan Farm 47

12 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Vizan Farm 49

13 Matriks EFE (External Factor Evaluation) Vizan Farm 50

DAFTAR GAMBAR

1 Model lima kekuatan dari kompetisi (Porter) 11

2 Alur Kerangka Operasional 17

3 Matriks IE 23

4 Struktur Organisasi Vizan Farm 27

5 Kegiatan packing (a) dan pengantaran (b) 30

6 Akuarium pemeliharaan induk (a) & contoh indukplatydoras(b) 31

7 Sampling kematangan gonad jantan (a) dan betina (b) 32

8 Penyuntikan rangsangan hormonal 32

9 Proses penebaran telur 32

10 Akuarium larva (a) dan waring pemeliharaan benih (b) 33

11 Kolam beton dalam (a) dan kolam beton luar 33

12 Sampling pertumbuhan (a) dan grading benih (b) 34

13 Grafik tingkat inflasi Indonesia 2006-2011 36

14 Kultur pakan artemia (a) dan penyuntikan ovaprime 38

15 Tampilan awal situs vizanfarm.com 39

16 Matriks IE bisnis Vizan Farm 51

17 Matriks SWOT Vizan Farm 54

DAFTAR LAMPIRAN

1 Data penjualan Vizan Farm bulan juli 59

2 Data penjualan Vizan Farm bulan agustus 59

3 Data penjualan Vizan Farm bulan september 59

4 Data penjualan Vizan Farm bulan oktober 60

5 Data penjualan Vizan Farm bulan november 60

6 Data penjualan Vizan Farm bulan desember 61

9 Hasil kuisioner responden 1 Epi Parida (Manajer Vizan Farm) 63 10 Hasil Kuisioner Responden II Ade (Karyawan Vizan Farm) 67 11 Hasil Kuisioner Responden III Meity S Hadingrum,SP,MM 71

12 Hasil Kuisioner Responden IV Elis 75

Latar Belakang

Perikanan merupakan salah satu sektor yang memberikan kontribusi besar dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Berdasarkan data statistik perikanan tahun 2011, sektor ini memberikan kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar 3,11% terhadap total PDB nasional. Selain itu terdapat lebih dari 6 juta orang bekerja pada sektor perikanan, baik sebagai nelayan, pembudidaya, maupun tenaga kerja di bidang pengolahan dan pemasaran hasil perikanan.

Pembangunan perikanan Indonesia berdasarkan Statistik Perikanan dapat dikelompokan dalam dua kategori yaitu perikanan tangkap dan perikanan budidaya. Seiring majunya pengetahuan dan teknologi dalam bidang perikanan, banyak jenis ikan yang sekarang dapat di budidayakan tanpa harus menangkapnya langsung dari alam. Hal ini memungkinkan perusahaan dalam industri perikanan untuk memasok permintaan ikan secara berkelanjutan tanpa harus tergantung pada ketersedian ikan tersebut di alam.

Indonesia memiliki wilayah perairan dan daratan yang luas dan berpotensi untuk pengembangan industri perikanan. Namun belum semua potensi tersebut dimanfaatkan dengan baik sehingga terdapat peluang yang besar dalam melakukan usaha di sektor perikanan terutama budidaya. Adapun potensi lahan budidaya dan tingkat pemanfaatan perikanan Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Usaha budidaya perikanan dapat dibagi menjadi dua kategori berdasarkan habitat asli ikan yang dibudidayakan yaitu budidaya ikan air tawar dan budidaya ikan laut. Budidaya ikan air tawar dapat dilakukan di tambak, kolam, sawah, keramba, atau jaring apung. Sedangkan budidaya ikan laut dapat dilakukan di jaring apung ataupunlong line.

Ikan hias air tawar merupakan salah satu komoditas perikanan bernilai ekonomis untuk di budidayakan. Nilai ekspor ikan hias tercatat sangat besar dan selalu meningkat setiap tahunnya. Tercatat dalam Statistik Perikanan Indonesia nilai ekspor ikan hias tahun 2007 sebesar US$ 7,3 juta, 2008 US$ 8,3 juta, 2009 US$ 10 juta, 2010 US$ 12 juta, dan 2011 sebesar US$ 19,8 juta dengan jumlah produksi ikan hias sebesar 834 juta ekor . Meskipun nilai ekspor ikan hias terus mengalami kenaikan, namun jumlahnya belum signifikan di banding besarnya potensi sumber daya ikan hias Indonesia yang mencapai 1,5 milyar ekor pertahun.

Tabel 1 Potensi lahan budidaya dan tingkat pemanfaatan perikanan Indonesia tahun 2011 ( hektar )

Jenis Budidaya Potensi Pemanfaatan Peluang

Pengembangan

Tambak 2.963.717 613.175 610.901

Kolam 541.100 241.891 299.209

Perairan Umum 158.125 1390 156.735

Sawah 1.536.289 165.688 1.370.601

Laut 12.545.072 177.649,30 12.427.423

Peluang pasar terutama ekspor ke berbagai negara di Asia, Amerika, Eropa, Timur Tengah, dan Australia masih terbuka1. Selain itu, permintaan ikan hias di pasar domestik-pun semakin meningkat seiring bertambahnya kesadaran masyarakat terhadap estetika ruangan dan kepercayaan bahwa memelihara ikan hias dapat menurunkan tingkat stress dan kepenatan dalam menjalani kesibukan bekerja sehari-hari.

Saat ini ada ratusan jenis ikan hias air tawar yang beredar di pasaran dunia dan hampir 90%-nya merupakan ikan hias tropis. Hal ini menyebabkan Indonesia yang beriklim tropis sangat cocok untuk budidaya berbagai jenis ikan hias dan memungkinkan berproduksi sepanjang tahun. Selain itu, sumber daya alamnya-pun mendukung, yaitu potensi lahan yang masih luas, sumber air melimpah, dan pakan alami masih cukup banyak. Demikian pula dengan banyaknya penduduk Indonesia masih memungkinkan masuknya banyak tenaga kerja dalam sektor ini (Lesmana 2001).

Pemerintah melalui Kementrian Kelautan dan Perikanan (KKP) telah melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan produksi dan pemasaran ikan hias nasional. Pemerintah membangun Cibinong Raiser di Jawa Barat dan Sub Raiser di Jawa Timur dan Yogyakarta sebagai sentra pengembangan ekspor ikan hias. Selain itu, pemerintah juga membuat Balai Penelitian dan Pengembangan Ikan Hias di Depok dan Lampung untuk menghasilkan benih ikan hias yang bermutu baik dan menjaga kelangsungan produksi ikan hias yang berkelanjutan.

Besarnya potensi dan peluang untuk berbudidaya ikan hias air tawar di Indonesia telah menarik banyak perusahaan atau petani perseorangan untuk ikut mendapatkan keuntungan dari usaha budidaya ikan hias air tawar. Saat ini ada sekitar 48 ribu pembudidaya ikan hias air tawar di seluruh daerah di Indonesia dan setiap tahunnya diperkirakan akan semakin bertambah2.

Banyaknya jumlah pembudidaya ikan hias air hias air tawar dapat berdampak positif bagi perkembangan perekonomian Indonesia khususnya sektor perikanan. Keunggulan kompetitif perikanan Indonesia akan semakin meningkat dan tentunya kesejahteraan orang yang bekerja di industri ikan hias-pun akan semakin meningkat pula. Namun hal ini perlu disertai dengan keputusan strategi dan kebijakan bisnis yang tepat oleh pembudidaya agar dapat bertahan dan menang dalam industri ikan hias, baik di dalam negeri maupun persaingan global.

Perumusan Masalah

CV Vizan Farm merupakan salah satu perusahaan yang membudidayakan ikan hias air tawar. Vizan Farm berdiri pada bulan april 2005 di Sawangan, Depok, Jawa Barat. Luas areal Vizan Farm yaitu 5500 m2, namun untuk lahan yang digunakan sebagai tempat produksi sekitar 3500 m2 dan sisanya digunakan sebagai tempat mes karyawan, kantor, kebun dan lahan kosong. Selama ini aktivitas perusahaan didanai oleh investasi pribadi dari pemiliknya yaitu Bapak Sugeng. Selanjutnya untuk pembiayaan terhadap pengembangan usaha dan penambahan modal kerja yaitu berasal dari keuntungan yang diperoleh perusahaan.

1

KKP. 2011. Nilai Ekspor Ikan Hias. http://www.kkp.go.id [8 maret 2011]

2

Saat ini Vizan Farm memproduksi 33 jenis ikan hias air tawar beragam ukuran antaralain; Apistogramma Cocotedeus, Red Nose, Neon Berlian, Synodontis, Corydoras Panda, Tiger Catfish, Pontius Denisonii, Frontosa, Diamond Tetra, Rossy Tetra, Ctenopoma A, Congo Tetra, Blue King, Sky Blue Tetra, Blackghost, Leopard Catfish, Red Galaxy, Discus Blue Diamond, Cardinal Tetra, Neon Tetra, Neon Tetra Albino, Coridoras Sterbai, Oscellaris, Red Nose Albino, Silver Dollar, Ctenopoma, Red Phantom, Discus Bue Torquisse, Whiteghost, Synodontis Eupterus, Palmery, Yellow Phantom, Kissing Gurami Ballon Albino. Namun ikan hias jenis Red Nose, Tetra, dan Discus masih merupakan produksi prioritas dan penyumbang penjualan terbesar bagi Vizan Farm. Hasil produksi Vizan Farm biasanya dijual kepada perusahaan pengumpul di sekitar Depok dan Bogor yang akan menjualnya kembali ke pedagang-pedagang pengecer maupun kepada eksportir di seluruh Indonesia, akan tetapi konsumen akhir atau hobiis juga dapat membeli langsung kepada Vizan Farm.

Sebagai salah satu perusahaan yang mengambil kesempatan untuk mendapatkan keuntungan yang optimal dengan memenuhi permintaan terhadap ikan hias air tawar, Vizan Farm tentunya dituntut untuk memiliki strategi bisnis yang tepat agar dapat bertahan dan meraih kemenangan dalam persaingan di sektor ini, namun dalam pengambilan prioritas kebijakan strategi bisnis, Vizan Farm juga menghadapi beberapa permasalahan atau kendala yang muncul, baik dari faktor lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

Berdasarkan data penjualan Vizan Farm juli sampai desember 2012 yang terdapat pada lampiran 1 diperoleh hasil bahwa angka penjualan ikan hias Vizan Farm masih berfluktuatif untuk setiap jenisnya. Hal ini disebabkan penjualan ikan hias Vizan Farm masih mengandalkan permintaan yang datang dari para konsumen dan tidak adanya perjanjian kerjasama dengan konsumen mengenai waktu pembelian, kuantitas maupun kualitas produk yang akan di pesannya. Hal ini menjadi kelemahan yang membuat Vizan Farm sulit untuk menentukan secara pasti target jumlah ikan hias yang harus diproduksinya setiap siklus produksi.

Saat ini sumberdaya manusia yang ada di Vizan Farm berjumlah tujuh orang namun akibat tidak adanya penetapan tugas dan standar kinerja yang tertulis menyebabkan banyak pekerjaan yang dikerjakan secara tumpang tindih dan ada beberapa kegiatan penting bagi perusahaan yang terabaikan. Ketika salah seorang karyawan tidak dapat hadir untuk bekerja maka pekerja lainnya menggantikan tugas pekerja yang tidak masuk sehingga terjadi pekerjaan ganda bagi pekerja yang menggantikan. Selain itu, apabila terjadi pekerjaan berlebih di salah satu kegiatan produksi dan pemasaran seperti pemberian pakan, sortir, packing, atau pengiriman ikan hias ke pembeli maka pekerja lain harus membantu untuk menyelesaikan tugas tersebut. Pengelolaan informasi manajemen-pun masih sering terabaikan. Pencatatan dan pengolahan data-data penting seperti data keuangan, data konsumen, data pemasok, dan data penting lainnya belum tercatat dan/atau diolah dengan baik oleh perusahaan.

Peluang dan potensi usaha budidaya ikan hias yang besar menyebabkan banyaknya perusahaan atau rumah tangga perikanan (rtt) yang membudidayakan ikan hias air tawar. Menurut data dan prediksi Kementrian Perikanan dan Kelautan, jumlah pembudidaya ini diperkirakan akan selalu meningkat setiap tahunnya. Pada tahun 2008 jumlah rumah tangga perikanan (rtp) dan perusahaan perikanan (pp) usaha budidaya kolam termasuk didalamnya rtt dan pp ikan hias

air tawar sebanyak 254.174, tahun 2009 sebanyak 273.750, tahun 2010 sebanyak 278.996 dan diprediksikan jumlah tersebut akan terus meningkat setiap tahunnya terutama rtp dan pp ikan hias. Saat ini terdapat 28 kelompok pembudidaya ikan dan perusahaan perikanan di daerah Depok dan Bogor yang dapat menjadi pesaing utama maupun potensial bagi Vizan Farm (terdapat dalam lampiran data pembudidaya saingan). Jumlah pesaing ini didasarkan pada jumlah pembudidaya yang membudidayakan satu atau beberapa ikan hias yang sejenis dengan yang dihasilkan Vizan Farm, memiliki target pasar yang sama dengan Vizan Farm dan/atau memiliki kapasitas produksi yang hampir sama.

Berbagai sumberdaya, situasi termasuk kendala, dan potensi yang dimiliki Vizan Farm dapat menjadi kekuatan dan kelemahan faktor internal maupun menjadi peluang dan ancaman faktor eksternal yang dapat mempengaruhi bisnis Vizan Farm kedepannya. Keadaan ini menuntut Vizan Farm untuk mengidentifikasi berbagai faktor lingkungan internal maupun eksternal yang melingkupinya agar dapat merumuskan dan memilih kebijakan strategi bisnis yang tepat sehingga perusahaan mampu bertahan dan mengembangkan bisnisnya.

Berdasarkan pada uraian diatas maka terdapat beberapa permasalahan yang akan dirumuskan dalam penelitian ini antara lain:

1. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal CV Vizan Farm?

2. Bagaimana alternatif strategi yang sesuai bagi CV Vizan Farm dalam menjalankan bisnisnya?

3. Bagaimana prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh Vizan Farm?

Tujuan Penelitian

Dengan mengacu pada latar belakang dan perumusan masalah maka tujuan penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi bisnis budidaya ikan hias CV Vizan Farm.

2. Memformulasikan alternatif strategi bisnis budidaya ikan hias CV Vizan Farm.

3. Menetapkan prioritas strategi bisnis budidaya ikan hias yang dapat diterapkan oleh CV Vizan Farm.

Manfaat Penelitian Manfaat hasil penelitian ini adalah :

1. Bagi CV Vizan Farm, penelitian ini dapat memberikan informasi ilmiah mengenai kondisi lingkungan usaha dan memberikan alternatif perumusan strategi bisnis ikan hias sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

2. Bagi pembaca, sebagai wawasan dan bahan kajian mengenai studi strategi bisnis ikan hias serta sebagai rujukan bagi penelitian selanjutnya.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dibatasi hanya pada tahap perencanaan strategi yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Penelitian ini berfokus pada tahap input yaitu menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta tahap pencocokan yaitu menganalisis untuk menentukan posisi persaingan perusahaan dan beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankannya. Adapun prioritas strategi hasil tahap pengambilan keputusan merupakan sebuah masukan dan sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan CV Vizan Farm dalam menjalankan bisnisnya.

TINJAUAN PUSTAKA

Ikan Hias Air Tawar

Ikan hias atauornamental fishadalah ikan dengan hiasan atau ornamen yang melekat pada bentuk fisik atau tubuhnya. Warna yang cemerlang dengan kulit yang licin mengkilat, mulus dan bersih serta gerakan yang gesit atau lemah lembut tetapi lincah akan ditemukan pada ikan yang sehat dan terawat dengan baik. Warna yang cerah dan cemerlang pada ikan hias umumnya mengekspresikan kesehatan ikan tersebut. Sedangkan bentuk dan gerakan ikan hias tergantung jenis ikannya.(Lesmana 2002)

Menurut Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) diacu dalam Nia (2007) ikan hias adalah ikan yang umumnya mempunyai bentuk, warna, dan karakter yang khas, sehingga mampu menciptakan suasana akuarium yang mendukung tata ruang serta mampu memberikan suasana “tentram”. Ikan hias air tawar adalah ikan hias yang hidup dan berkembang-biak di air tawar. Ikan hias Indonesia di dunia perdagangan internasional dikenal sebagai tropical fish. Ikan hias secara garis besar dibagi menjadi dua kelompok, yaitu :

1. Ikan hias yang berasal dari air tawar, dikenal dalam istilah perdagangan internasional sebagaifreshwater ornamental fish.

2. Ikan hias yang berasal dari air laut, dikenal dalam istilah perdagangan internasional sebagaimarine ornamental fish.

Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang dijadikan referensi ialah penelitian yang berhubungan dengan strategi bisnis atau pengembangan usaha terutama di bidang perikanan khususnya ikan hias. Penelitian yang dilakukan oleh Yuniarti (2002) berjudul Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Ikan Hias di CV Aquatic, Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi unsur peluang dan ancaman serta menganalisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi unsur kelemahan dan kekuatan. Selain itu penelitian ini juga bertujuan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT dan menggunakan metode perbandingan berpasangan untuk menentukan tiga alternatif strategi bisnis terbaik. Hasil dari penelitian diperoleh tiga strategi terbaik yaitu meningkatkan penjualan,

memperluas jaringan pemasaran, dan selektif dalam memenuhi permintaan pembeli.

Susanti (2004) melakukan penelitian mengenai strategi dengan judul Analisis Manajemen Strategis Bisnis Ikan Hias Air Tawar Di Johanes Freshwater Fish Farm, Parung, Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan ancaman (faktor eksternal) Johanes Freshwater Fish Farm dalam melakukan usaha budidaya ikan hias air tawar dan menyusun alternatif strategi bagi Johanes Freshwater Fish Farm. Penelitian ini menggunakan analisis matrik IFE, EFE, IE, dan SWOT. Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks EFE dan IFE, skor External Factors Evaluation berada di atas rata-rata skor 2,5 yaitu sebesar 2,942. Hal ini menunjukkan bahwa Johanes Freshwater Fish Farm dikatakan telah mampu mengatasi ancaman-ancaman yang ada dengan memanfaatkan peluang-peluang yang dimiliki sedangkan skor Internal Factors Evaluation sebesar 3,933 berada di atas nilai rata-rata skor 2,5. Hal ini menunjukkan kondisi internal Johanes Freshwater Fish Farm cukup kuat dan dapat menanggulangi kelemahan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Penetapan alternatif strategi dilakukan setelah analisis SWOT dan dilanjutkan dengan penentuan prioritas strategi untuk memilih strategi terbaik. Strategi yang dipilih dapat diperingkatkan sebagai berikut: (1) terus melakukan pemantauan teknologi, jenis ikan hias air tawar yang sedang trend, selera konsumen dan persaingan dalam pasar, (2) mempelajari teknologi untuk mengembangkan jenis ikan hias air tawar yang baru dengan kualitas yang baik dan ( 3 ) mempertahankan kualitas produk ikan hias air tawar yang dihasilkan dan mengembangkan jenis ikan hias air tawar yang baru.

Penelitian yang dilakukan oleh Saputro (2006) berjudul Analisis Strategi Bisnis Ekspor Ikan Hias Air Tawar di PT Nusantara Aquatik Eksporindo Bumi Bintaro Permai, Jakarta Selatan. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal perusahaan) serta faktor peluang dan ancaman perusahaan (eksternal perusahaan) berikut alternatif strategi yang dapat dilaksanakan dalam bisnis ekspor ikan hias air tawar. Penelitian ini menggunakan analisis matriks EFE, IFE, SWOT, SPACE, dan IE untuk menganalisis data. Hasil dari penelitian ini didapatkan tiga prioritas strategi yaitu: (1) Strategi pengembangan produk berupa pengenalan produk baru dalam komoditas ekspor ikan hias air tawar, (2) Strategi pengembangan pasar melalui pemasaran produk ikan hias air tawar ke wilayah geografis baru, (3) Strategi penetrasi pasar melalui peningkatan pangsa pasar untuk produk ikan hias yang sudah ada di pasar melalui pemasaran yang gencar.

Poernomo (2006) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria. Tujuan dari penelitiannya ialah menganalisis faktor internal dan eksternal perusahaan, merumuskan strategi yang dapat diterapkan dan menentukan prioritas srategi yang tepat bagi perusahaan. Penelitian ini menggunakan analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IE, posisi perusahaan berada pada sel V yaitu pertahankan dan pelihara dengan strategi yang dapat dijalankan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan hasil analisis SWOT ada 8 buah strategi yang diformulasikan yaitu: (1) meningkatkan penjualan dalam dan luar negeri, (2) meningkatkan promosi melalui perkembangan teknologi yang tersedia, (3) meningkatkan hubungan kerjasama dengan pemerintah dan lembaga

yang terkait, (4) memperbaiki sistem manajemen perusahaan, (5) meningkatkan kualitas produk, (6) mengoptimalkan sarana yang tersedia, (7) menjaga dan meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok dan (8) turut serta dalam pameran perikanan di dalam dan diluar negeri. Berdasarkan hasil analisis QSPM prioritas strategi yang dipilih untuk dilakukan perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri.

Nia (2007) melakukan penelitian mengenai Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar Pada Kelompok Pembudidaya Ikan Hias Nusa Hias. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KPIH Nusa Hias. Metode penelitian yang digunakan menggunakan alat analisis IFE, EFE, IE, SWOT, SPACE, Grand Strategy dan QSPM. Berdasarkan analisis matriks IFE diperoleh skor sebesar 2,739 dan matriks EFE diperoleh skor sebesar 2,618 dengan rata-rata 2,678. Hal ini menunjukkan bahwa KPIH Nusa Hias mampu memanfaatkan kekuatan internal kelompok untuk memperoleh peluang eksternal yang lebih besar serta mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman yang dapat membahayakan keberlangsungan usaha ikan hias. Selanjutnya, hasil dari analisis IE, SWOT, SPACE, dan GS menghasilkan beberapa alternatif strategi yang kemudian dianalisis menggunakan matriks QSP dan menghasilkan tiga prioritas alternatif strategi terbaik yaitu (1) strategi pengembangan pasar dengan melakukan kemitraan, promosi dan peningkatan fasilitas, (2) strategi penetrasi pasar dengan melakukan temu usaha dengan para suplayer, pemerintah, pihak swasta dan perusahaan ekspor ikan hias, (3) strategi pengembangan produk dengan menambah jumlah, ukuran dan jenis ikan hias yang dibudidayakan.

Hutagalung (2007) melakukan penelitian berjudul Analisis Strategi Pengembangan Produk Pada CV Dinar, Kabupaten Tangerang, Provinsi Banten. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan produk serta merumuskan alternatif strategi pengembangan produk yang sesuai dalam mengantisipasi permasalahan yang dihadapi CV Dinar Cabang Tangerang. Metode dalam analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan analisis matriks IFE, EFE, dan SWOT. Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis terhadap lingkungan internal terdapat 11 faktor kekuatan dan 4 faktor kelemahan, sedangkan analisis terhadap lingkungan eksternal diperoleh 9 faktor strategis yaitu 5 faktor peluang dan 4 faktor ancaman. Hasil analisis SWOT menghasil tiga prioritas strategi utama yaitu meningkatkan volume ekspor barang, melakukan promosi dalam memperkenalkan produk CV Dinar dan menjaga kualitas ikan hias air laut untuk memenuhi kebutuhan importir.

Hasibuan (2008) melakukan penelitian berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Ikan Hias Koi Pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm Bogor, Jawa Barat. Penelitiannya bertujuan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan, dan menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Metode analisis yang digunakan yaitu deskriptif dan kualitatif untuk menganalisis lingkungan perusahaan seperti peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT) sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks EFE, IFE, IE, dan QSPM. Hasil penelitian menunjukkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh CV Ayuwana Freshwater Fish Farm antaralain;

mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi, merekrut tenaga kerja yang terampil dan ahli, membuat perencanaan produksi, menghasilkan jenis koi yang lebih variatif, dan meningkatkan teknologi produksi dan informasi.

Azizah (2011) melakukan penelitian berjudul Strategi Usaha Budidaya Ikan Hias Air Tawar Kelompok Pembudidaya Ikan Curug Jaya Kota Depok, Provinsi Jawa Barat. Tujuan dari penelitiannya adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada Pokdakan Curug Jaya, merumuskan alternatif strategi usaha Pokdakan Curug Jaya, serta menentukan prioritas strategi usaha Pokdakan Curug Jaya. Metode pengolahan data yang digunakan pada penelitiannya adalah metode deskriptif serta pendekatan kerangka tiga tahap perumusan strategi dengan alat analisis berupa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis QSPM diperoleh strategi prioritas utama bagi Pokdakan Curug Jaya yaitu mempertahankan kesinambungan dan kualitas serta meningkatkan kuantitas produk, menambah jenis ikan hias, dan meningkatkan kapasitas produksi.

Berdasarkan penelitian terdahulu, penelitian ini berusaha untuk menguji kembali teori pada penelitian-penelitian sebelumnya mengenai strategi bisnis atau pengembangan usaha ikan hias pada lokasi yang berbeda dan sebagai pembanding hasil dan alat analisis yang telah dijalankan oleh peneliti terdahulu dengan penelitian ini apakah sejalan. Penelitian ini dilakukan di CV Vizan Farm dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, menentukan alternatif strategi, dan menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Penelitian ini memiliki persamaan dengan penelitian Poernomo (2007) dan Azizah (2011) yaitu dalam penggunaan alat analisis yang digunakan antaralain IFE, EFE, SWOT, IE, dan QSPM.

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Teoritis

Strategi

Strategi (strategy) adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi juga merupakan suatu tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David 2009).

Sedangkan menurut Marrus (2008) mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Adapun menurut Hunger (2003) strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan.

Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (David, 2009).

Menurut Hunger (2003) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan atau dapat dikatakan bahwa manajemen strategis merupakan cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa mendatang.

Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Proses Manajemen Strategis

Menurut David (2009) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

Penerapan strategi disebut juga sebagai tahap aksi dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

Pengevaluasian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi hasil suatu strategi yang telah dijalankan. Aktivitas dasar penilaian strategi terdiri dari (1) peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.

Visi Misi Perusahaan

Visi adalah suatu pernyataan yang menjawab pertanyaan “ingin menjadi seperti apakah bisnis kita ini?”. Visi memuat pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive/bertahan. Pernyataan visi harus dibuat terlebih dahulu dari pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat, diharapkan satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya (David 2009). Menurut Umar (2008) visi adalah suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datangyang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jejang paling atas sampai yang paling bawah dan tertanam dalam benak seluruh anggota perusahaan. Menurut Dirgantoro (2001) visi merupakan suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Misi adalah suatu pernyataan deklarasi tentang “alasan keberadaan bisnis kita”. Pernyataan misi menjelaskan fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Pernyataan misi disebut juga sebagai pernyataan keyakinan (creed statement), pernyataan maksud, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita. Pernyataan misi juga harus memasukkan sembilan komponen penting seperti konsumen, produk, pasar, teknologi, fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas, filosofi, konsep diri, fokus pada citra publik, dan fokus pada karyawan (David 2009). Sedangkan menurut Umar (2008) Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Menurut Hunger (2003), misi organisasi merupakan tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi memberitahunkan siapa kita dan apa yang kita lakukan. Misi mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi juga merupakan penggambaran visi agar visi menjadi lebih mudah dimengerti.

Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut David (2009) analisis eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.

1. Analisis Lingkungan Makro

Berdasarkan lingkungan makro, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi empat kategori, yaitu:

a. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkantrendekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, kecenderungan produksi, suku bunga utama, tingkat inflasi, dan trend pertumbuhan produk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi yang harus diperhatikan.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama,

Gambar 1 Model lima kekuatan dari kompetisi (Porter) Daya tawar

pemasok

Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Daya tawar konsumen

Potensi masuknya pesaing baru Persaingan antar perusahaan saingan

a. Ancaman Pendatang Baru Potensial

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang telah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pemain lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Beberapa hal yang menjadi hambatan untuk memasuki industri antara lain adalah skal ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok (switching cost), akses ke saluran distribusi, dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala.

b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan meaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga yang ditetapkan oleh pemasok. Beberapa faktor yang dapat membuat pemasok menjadi kuat antara lain adalah jumlah pemasok sedikit, produk yang dimiliki unik, tidak tersedia produk substitusi, dan industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.

c. Ancaman Produk Pengganti

Semua perusahaan yang berada dalam suatu industri akan bersaing dengan produk pengganti. Produk pengganti akan membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga yang mampu bersaing dalam industri. Ancaman produk pengganti kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk pengganti memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi.

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Beberapa faktor yang dapat membuat pembeli mempunyai daya tawar yang kuat antara lain adalah pembeli membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi, produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa bagi pembeli, dan pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil.

e. Persaingan Antarperusahaan Saingan

Persaingan antarperusahaan saingan yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Tingkat persaingan perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain adalah jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, besarnya biaya tetap, kapasitas, dan hambatan keluar.

Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan segala sesuatu yang berkaitan dengan bagian internal perusahaan. Menurut David (2009), lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. Tujuan dari analisis lingkungan internal yaitu untuk menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. David (2009) membagi area fungsional bisnis menjadi variabel-variaberl yaitu :

1. Manajemen

Fungsi dari manajemen dalam perusahaan terdiri dari lima aktivitas yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan dan pengendalian. Kelima ativitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.

2. Pemasaran

Arti pemasaran bagi perusahaan dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk, perencanaan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

3. Produksi/ operasi

Fungsi produksi perusahaan meliputi aktivitas merubah masukan (input) menjadi barang atau jasa (output). Manajemen produksi dan operasi ini menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.

4. Keuangan

Kondisi keuangan dalam perusahaan sering dianggap satu ukuran terbaik untuk menentukan posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Untuk dapat merumuskan strategi perusahaan secara efektif, haruslah menetapkan kekuatan dan kelemahan dari aspek keuangan perusahaan tersebut.

5. Penelitian dan Pengembangan

Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat, karena kegiatan ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif.

6. Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa kemudian baru menyajikan informasi yang bernama

database. Dengan adanya database, perusahaan dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi secara akurat.

Matriks IFE dan EFE

Menurut David (2009) perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE

merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluais kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentiifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, hukum, teknologi, dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi dan kegiatan internal dari suatu usaha

Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:

1. Strategi SO (kekuatan-peluang-strengths-opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi WO (kelemahan-peluang-weaknesses-opportunities), strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST (kekuatan-ancaman-strengths-threats), strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

4. Strategi WT (kelemahan-ancaman-weaknesses-threats), strategi ini adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal

Matriks IE

Matriks IE merupakan hasil penggabungan dari matriks IFE dan EFE. Menurut David (2009), matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci (1) total IFE yang diberi bobot pada sumbu-X, dan (2) total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-Y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu X dari matriks IE mempunyai tiga skor, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Pada sumbu Y memiliki skor yang sama dengan sumbu X.

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)

Ketika perusahaan berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang dapat digunakan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau strategi integrasi ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2. Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)

Ketika perusahan berada dalam sel III, V, atau VII. Strategi yang umumnya dipakai adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Tuai atau Divestasi

Ketika perusahaan berada dalam sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dapat digunakan adalah strategi divestasi

Matriks QSP (QSPM)

QSPM adalah teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara obyektif diantara alternatif strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Selain keunggulan tersebut, QSPM juga masih mempunyai keterbatasan. Keterbatasan tersebut adalah QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya

Kerangka Pemikiran Operasional

Penelitian mengenai strategi bisnis ikan hias air tawar pada CV Vizan Farm ini dilatarbelakangi oleh semakin meningkatnya jumlah pembudidaya ikan hias air tawar yang akan memperketat persaingan dalam industri ikan hias. Selain itu terdapat sejumlah kendala dari perusahaan yang masih belum terselesaikan dalam mengoptimalkan potensi dan memanfaatkan peluang yang dimilikinya. Hal ini membuat CV Vizan Farm membutuhkan suatu formulasi strategi bisnis yang tepat. Strategi bisnis tersebut bermanfaat untuk bertahan dan tumbuh dalam lingkungan usaha yang semakin ketat.

Kegiatan pertama dalam formulasi strategi ialah dengan merumuskan visi dan misi perusahaan yang bertujuan untuk menuntun dalam melakukan analisis

tahap selanjutnya agar strategi yang diterapkan nantinya tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu membantu rencana dan keputusan perusahaan dalam mencapai visinya.

Formulasi strategi dimulai dengan tahap meringkas input informasi dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Peneliti menggunakan analisis lingkungan umum dengan pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan lingkungan industri dengan pendekatan Lima Kekuatan Utama Porter untuk mengindentifikasi lingkungan eksternal. Sedangkan untuk mengidentifikasi lingkungan internal, peneliti menggunakan analisis lingkungan internal dari perusahaan yang meliputi manajemen, pemasaran, produksi/operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemennya. Analisa faktor lingkungan internal menggunakan analisa matriks IFE (Internal Factor Evaluation) sedangkan analisa lingkungan eksternal menggunakan analisa matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation).

Tahap selanjutnya mencocokan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE ( Internal-Eksternal) untuk mengetahui posisi dan alternatif strategi perusahaan. Selain itu, hasil analisis matriks IFE, EFE, dan IE juga dipertimbangkan untuk analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity Threat) untuk merumuskan alternatif strategi apa yang dapat dilakukan.

Setelah diketahui alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis matriks IE dan SWOT, langkah selanjutnya yaitu menentukan prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning).

Gambar 2 Alur Kerangka Operasional

Perusahaan CV Vizan Farm

Visi dan Misi Perusahaan

Analisis Lingkungan

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Makro

Analisis Lingkungan Industri

 Ekonomi

 Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

 Politik, Pemerintahan, Hukum

 Teknologi

Analisis 5 Kekuatan Porter:

 Ancaman pendatang baru

 Daya tawar menawar pembeli

 Daya tawar menawar pemasok

 Ancaman produk substitusi

 Persaingan

antarperusahaan saingan

Analisis Lingkungan Internal

• Manajemen

• Pemasaran

• Produksi/Operasi

• Keuangan

• Penelitian dan Pengembangan

• Sistem Informasi Manajemen

Matriks EFE Matriks IFE

Perumusan Alternatif Strategi

(Analisis IE dan SWOT,)

Penentuan Prioritas Alternatif Strategi (Analisis QSPM) Potensi bisnis ikan hias dan kendala Vizan Farm

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu

Penelitian ini dilaksanakan di CV Vizan Farm yang berlokasi di Jl. Rapi RT. 01 RW 05 Kelurahan Pondok Petir, Kecamatan Sawangan, Depok, Jawa Barat. Lokasi penelitian diambil secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pembudidayaan ikan hias air tawar yang cukup di kenal di wilayah Depok dan Bogor dan peneliti memiliki akses yang cukup mudah untuk memperoleh data. Proses pengumpulan data dilakukan pada bulan juni 2011 sampai februari 2012.

Data dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung melalui observasi, wawancara dan menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) kepada pemilik dan staf CV Vizan Farm serta kepada kepala dan staf seksi perikanan Dinas Peternakan dan Perikanan. Data primer yang dikumpulkan adalah laporan keuangan, data produksi, struktur organisasi Vizan Farm, hasil kuesioner rating dan bobot faktor internal dan eksternal, serta hasil kuesioner strategi prioritas dari matrik QSP. Data sekunder adalah data yang diperoleh dengan cara mempelajari buku, majalah ilmiah, dan data-data yang bersumber dari instansi yang terkait seperti Kementrian Kelautan dan Perikanan, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, Dinas Perikanan dan Peternakan Kabupaten Bogor serta data yang bersumber dari artikel elektronik yang relevan dengan penelitian ini seperti statistik perikanan Indonesia, data pembudidaya daerah, data program dan peraturan pemerintah mengenai perikanan,dll.

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data merupakan suatu cara untuk memperoleh data yang diperlukan melalui suatu prosedur secara sistematis. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah observasi di lapangan, melakukan wawancara dengan narasumber dan dengan menggunakan daftar pertanyaan (kuisioner). Observasi di lakukan di Vizan Farm dengan mengamati secara langsung proses produksi dan pemasaran yang dilakukan Vizan Farm. Selain itu peneliti juga melakukan wawancara kepada pemilik dan karyawan Vizan Farm untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan semua proses manajemen Vizan Farm. Peneliti juga melakukan wawancara kepada pakar ikan hias dari Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok maupun Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor untuk memperoleh informasi mengenai kondisi lingkungan usaha perikanan khususnya ikan hias. Daftar pertanyaan (kuesioner) diberikan kepada ibu Farida dan bapak Ade dari Vizan Farm serta Ibu Meity dan Ibu Euis dari Dinas Perikanan. Kuesioner yang diberikan untuk mengetahui nilai rating dan bobot dari setiap faktor eksternal dan internal yang meliputi bisnis Vizan Farm dan prioritas strategi yang paling menarik berdasarkan alternatif strategi yang telah dibuat.

Metode Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif dan dengan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis deskriptif dilakukan dengan melakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Tahap Input (Input Stage)

Pada tahap input dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal pada perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah matriks IFE dan EFE.

1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks IFE adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan. Tahapan dalam penggunaan matriks IFE adalah:

a. Mengidentifikasi faktor internal perusahaan dengan cara melakukan pengamatan langsung terhadap perusahaan, setelah itu dilakukan wawancara dan diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan kekuatan dan kelemahan pada perusahaan. Dalam penelitian ini identifikasi faktor-faktor internal dilakukan oleh peneliti sendiri. Hasil dari pengamatan peneliti kemudian didiskusikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk menilai dan menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi perusahaan.

b. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Metode penentuan bobot digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah sebagai berikut:

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator verikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagi berikut:

α

_i

_{= Xi}

∑ ni=1 Xi Keterangan :

α_{i= Bobot variabel ke-i} X i= Nilai variabel x ke-i n = Jumlah data

c. Menentukan peringkat atau rating oleh pihak responden dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Skala nilai peringkat yang digunakan adalah :

1 = Kelemahan utama/mayor 2 = Kelemahan kecil/minor 3= Kekuatan kecil/minor 4= Kekuatan besar/mayor

d. Mengkalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

e. Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan. Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

2. Matriks EFE (External factor Evaluation)

Matriks EFE memungkinkan para penyususn strategi untuk merangkum dan mengevaluasi strategi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor-faktor eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikan menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahapan dalam menyusun matriks EFE adalah sebagi berikut:

Tabel 3 Matriks IFE Faktor Strategis Internal

Bobot Rating Rata-rata Tertimbang Kekuatan :

1. .... 2. .... 3. .... Kelemahan :

1. .... 2. .... 3. .... Total

Sumber: David (2009)

Tabel 2 Penelitian bobot faktor analisis perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C D .... Total Bobot

A Xi Αi

B C D .... Total

a. Mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan dengan cara melakukan pengamatan langsung terhadap lingkungan di luar perusahaan, setelah itu dilakukan wawancara dan diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penelitian ini identifikasi faktor-faktor eksternal dilakukan oleh peneliti sendiri. Hasil dari pengamatan peneliti kemudian didiskusikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk menilai dan menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan. Pihak manajemen perusahaan dapat menambahkan maupun mengurangi faktor-faktor tersebut apabila memiliki alasan yang kuat serta didukung dengan data yang sesuai.

b. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Metode penentuan bobot digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah sebagai berikut:

1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator verikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagi berikut:

α i = Xi ∑ ni=1 Xi Keterangan :

α i = Bobot variabel ke-I X i = Nilai variabel x ke-I n = Jumlah data

i = 1, 2, 3,...

c. Menentukan peringkat atau rating oleh pihak responden dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan

Tabel 4 Penelitian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Faktor Strategis

Eksternal

A B C D ... Total Bobot

A Xi Αi

B C D .... Total

4 terhadap masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut. Skala nilai peringkat yang digunakan adalah :

1 = Respons perusahaan jelek atau tidak berpengaruh

2 = Respons perusahaan rata-rata atau kurang kuat pengaruhnya 3 = Respons perusahaan di atas rata-rata atau kuat pengaruhnya 4 = Respons perusahaan superior atau sangat kuat

d. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

e. Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan. Total rat-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Alat analisis yang digunakan dalam tahap pencocokan ini adalah Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) dan matriks SWOT.

1. Analisis Matriks IE (Internal-External Matriks)

Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu :

a) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)

Ketika perusahaan berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang dapat digunakan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

b) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)

Ketika perusahan berada dalam sel III, V, atau VII. Strategi yang umumnya dipakai adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

c) Tuai atau Divestasi

Ketika perusahaan berada dalam sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dapat digunakan adalah strategi divestasi.

Tabel 5 Matriks EFE Faktor Strategis

Eksternal

Bobot Rating Rata-rata Tertimbang Kekuatan : 4. .... 5. .... 6. .... Kelemahan : 4. .... 5. .... 6. .... Total

Total Skor IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0

1,0

2. Analisis SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-Threats)

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang membantu dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strength-opportunities), WO (weaknesses-opportunities), ST (strength-threats), dan WT (weknesses-threats). Ada delapan langkah yang dilakukan dalam membuat matriks SWOT yaitu:

a) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan b) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

c) Menuliskan kekuatan internal kekuatan kunci perusahaan d) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

e) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO

f) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO

g) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST

h) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT

Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Gambar 3 Matriks IE

Tinggi

Total Skor EFE

Rendah Menengah

3,0

2,0

Tabel 6 Matriks SWOT Internal Eksternal Kekuatan(Strength-S) Tuliskan kekuatan Kelemahan (Weaknesses-W) Tuliskan kelemahan Peluang

(Opportunities-O)

Tuliskan peluang

Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk memanfatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

Ancaman (Threats-T)

Tuliskan ancaman

Strategi ST

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman

strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Dalam tahap keputusan ini alat analisis yang digunakan adalah QSPM. Langkah-langkah dalam pembuatan QSPM menurut David (2009) adalah:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil secara langsung dari matriks IFE dan EFE.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai bobot yang diberikan identik dengan hasil yang ada pada matriks EFE dan IFE.

3. Mengevaluasi matriks pencocokan dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Mencatat strategi-strategi ini pada baris atas pada QSPM.

4. Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS). Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarif relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. Jika faktor tersebut tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi.

5. Menghitung nilai daya tarik total. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan nilai daya tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

6. Menghitung jumlah keseluruhan nilai daya tarik total (TAS) dengan cara menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom dalam matriks QSP. Nilai TAS yang tertinggi akan menjadi prioritas strategi.

Tabel 7 Alat analisis QSPM

Faktor-faktor Utama

Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Total

HASIL DAN PEMBAHASAN

Sejarah dan Perkembangan Usaha

CV Vizan Farm merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis khususnya budidaya ikan hias. Vizan Farm didirikan pada bulan April 2005 oleh Bapak Sugeng Widiyarso. Awalnya Vizan Farm berdiri diatas lahan seluas 900 m2, dimana saat itu pemilik mengharapkan Vizan Farm dapat menjadi salah satu perusahaan pembudidaya lobster air tawar Cherax Quadricarinatus. Pemilihan komoditas lobster air tawar sendiri saat itu berdasarkan analisis potensi bisnis pemilik Vizan Farm bahwa pasar lobster air tawar adalah bisnis yang prospektif sehingga diharapkan dapat menghasilkan keuntungan yang besar untuk waktu yang lama.

Namun dalam perjalanannya, ternyata bisnis lobster air tawar yang dijalankan Vizan Farm saat itu belum sesuai dengan hasil yang diharapkan perusahaan. Terdapat banyak faktor penghambat dalam pembudidayaan lobster air tawar terutama dalam segi teknis pembudidayaan yang masih menggunakan teknik budidaya dari luar negeri dan belum dikondisikan dengan lingkungan di Indonesia sehingga panen yang dihasilkan selalu tidak sesuai dengan yang diharapkan atau ditargetkan perusahaan.

Hasil budidaya lobster yang belum sesuai harapan membuat pemilik Vizan Farm mencoba memperluas kegiatan bisnis perusahaan dengan membudidayakan ikan konsumsi lokal dengan dasar pemikiran bahwa ikan konsumsi lokal sudah lama berkembang di Indonesia sehingga teknik budidaya tidak terlalu sulit. Setelah beberapa lama menjalankan bisnisnya dengan membudidayakan ikan konsumsi didapatlah sebuah hasil evaluasi perusahaan bahwa untuk ukuran luas lahan yang dimiliki perusahaan saat itu, jika membudidayakan ikan konsumsi maka hasil yang didapatkan masih belum memberikan keuntungan atau belum mencapai titik ekonomis.

Berdasarkan hasil evaluasi tersebut, akhirnya Vizan Farm memutuskan untuk mencoba bergerak dalam pembudidayaan ikan hias dengan pertimbangan harga per ekor yang relatif lebih mahal dengan ukuran yang lebih kecil sehingga memungkinkan perusahaan untuk melakukan penebaran dengan kepadatan tinggi dan waktu panen yang lebih cepat sehingga bisa mencapai keuntungan. Saat itu pula Vizan Farm mulai melakukan persiapan pembuatan tempat budidaya ikan hias berupa pengadaan akuarium dan perlengkapannya serta pengadaan calon-calon induk untuk dilakukan uji adaptasi. Hasil budidaya ikan hias air tawar yang menguntungkan membuat perusahaan sampai saat ini berfokus pada usaha budidaya ikan hias air tawar dan berhasil memperluas areal perusahaan mencapai 5500 m2.

Semangat konservasi dan green farm yang coba diterapkan Vizan Farm ditunjukkan dengan membuat kolam-kolam tanah yang dapat berfungsi sebagai tempat budidaya ikan hias dan juga sebagai tempat resapan air. Selain itu, di sekeliling kolam ditanami berbagai macam tanaman yang berfungsi sebagai penyejuk dan penyerap karbon yang dapat mengurangi pencemaran udara, sehingga Vizan Farm selain memperoleh keuntungan finansial berupa materi, disisi lain Vizan Farm turut serta mengurangi efek pemanasan global.

Lokasi Perusahaan

CV Vizan Farm bertempat di Jalan Rapi RT 05/01 Desa Pondok Petir, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Luas Vizan Farm saat ini adalah 5500 m2. Pada lokasi ini terdapat Farm yang terdiri dari puluhan akuarium, kolam fiber, kolam beton, ruang Generator Set dan peralatan perlengkapan budidaya lainnya serta bangunan kantor dan beberapa unit kamar yang ditempati oleh karyawan Vizan Farm.

Adapun batasan wilayah Vizan Farm yaitu; sebelah utara dari Vizan Farm berbatasan dengan Jalan Rapi, sebelah timur berbatasan dengan tanah penduduk sedangkan sebelah selatan dan barat berbatasan dengan perumahan Pesona Pamulang. Pemilihan lokasi ini berada di dekat rumah Bapak Sugeng selaku pemilik usaha agar mudah dalam melakukan pengawasan.

Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi suatu organisasi merupakan suatu sarana untuk menjaga hubungan komunikasi pemilik perusahaan, manajer, karyawan serta para

stakeholder yang memiliki kepentingan dalam kegiatan organisasi tersebut. Manfaat terbesar dari dua pernyataan ini dapat dijadikan sebagai alat manajemen strategis yang berasal dari spesifikasi mereka terhadap tujuan akhir organisasi.

Visi adalah suatu pernyataan singkat yang merupakan tujuan jangka panjang suatu organisasi yang mampu menggambarkan bentuk atau jatidiri serta cita-cita dari organisasi yang dijalankan. Misi merupakan suatu deklarasi sikap dan pandangan. Misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pengembangan beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa kemudian menghambat kreativitas manajemen. Selain itu pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi perbedaan dikalangan dan menarik bagi para pemangku kepentingan (stakeholders), yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok individu yang memiliki kepentingan atau tuntutan khusus pada organisasi atau perusahaan.

Visi dari Vizan Farm ialah menjadi produsen akuatik eksotis yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif. Sedangkan misi Vizan Farm yaitu menyediakan produk akuatik eksotis dengan jenis yang beragam, dan menjadi tempat untuk mengembangkan ilmu bagi pemerhati produk akuatik.

Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan menggambarkan hubungan dalam suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai dengan melibatkan orang-orang dalam organisasi tersebut. Saat ini terdapat tujuh orang-orang sumberdaya manusia di Vizan Farm dengan penyebaran tingkat pendidikan sebagai berikut: 1 orang sarjana, 1 orang diploma, 3 orang SMA dan 2 orang SMP. Rincian dapat dilihat pada tabel 8.

Pada dasarnya, setiap orang dalam struktur organisasi Vizan Farm sudah memiliki tanggung jawab sesuai dengan tugasnya. Akan tetapi ketika salah karyawan tidak dapat hadir untuk bekerja maka pekerja lainnya menggantikan tugas pekerja yang tidak masuk. Selain itu, apabila terjadi pekerjaan berlebih di salah satu kegiatan produksi dan pemasaran seperti sortir, packing, atau

Gambar 4 Struktur Organisasi Vizan Farm

Farm Manager

Produksi&Pemasaran Fasilitas&Perawatan

Adm&Keuangan

Produksi 3 Produksi 2

Produksi 1

Tabel 8 Jumlah SDM Vizan Farm berdasarkan tingkat pendidikan

No Tingkat Pendidikan Jumlah

1 Sarjana 1

2 Diploma 1

3 SMA 3

4 SMP 2

Total 7

untuk membudidayakan ikan hias yang menghasilkan keuntungan yang paling optimal berkat perencanaan dan pengevaluasian kegiatan terus-menerus yang dilakukan Vizan Farm. Meskipun demikian, perencanaan Vizan Farm tidak dirumuskan secara formal melalui rapat atau pertemuan khusus dan kadang perencanaan tidak tertulis. Perencanaan hanya dirumuskan melalui obrolan ringan antara pemilik, manajer farm, dan seluruh karyawan. Budaya kekeluargaan yang erat membuat informasi hasil perencanaan dapat dengan mudah untuk disampaikan dan diterapkan oleh seluruh elemen individu perusahaan meskipun informasi tersebut kadang tidak tertulis.

Fungsi pengorganisasian Vizan Farm tercermin dari struktur organisasi Vizan Farm. Pengorganisasian Vizan Farm sudah tersusun dengan baik dan tertulis mengenai fungsi dan jalur pertanggung-jawabannya berdasarkan departementalisasi fungsional. Namun pada kenyataan dilapangan, akibat dari tidak jelas dan tertulisnya pembagian tugas dan standar kerja setiap karyawan, pembagian tugas dan tanggung-jawab seringkali tumpang-tindih ketika ada salah-satu atau beberapa karyawan yang tidak hadir bekerja saat itu sehingga tugas dan tanggung-jawabnya dibebankan kepada karyawan lainnya. Selain itu ketika ada pekerjaan berlebih di salah satu bagian kegiatan produksi atau pemasaran seperti sortir, grading, pengiriman barang ke konsumen maka pekerja lain harus membantu menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Budaya kekeluargaan yang erat, kehadiran dan semangat kerja yang tinggi merupakan salah satu hasil positif dari pemotivasian yang dilakukan oleh pimpinan dan manajer farm terhadap para karyawannya. Pimpinan Vizan Farm memperlakukan karyawan layaknya keluarga sendiri. Pimpinan memberikan banyak fasilitas dan tunjangan kepada para karyawannya seperti rumah dan kamar mes, gaji yang mencukupi standar hidup mereka, dan kebutuhan lainnya yang diperlukan oleh karyawan. Selain itu, karyawan juga dapat dengan mudah berkomunikasi dengan pimpinan dan manajer farm untuk menyampaikan usulan, memaparkan persoalan atau mendiskusikan keprihatinannya.

Fungsi penempatan staf dilakukan oleh pemilik dan manajer Vizan Farm. Proses perekrutan karyawan dilakukan dengan pertimbangan sendiri oleh pimpinan dan manajer farm. Struktur organisasi yang sederhana dan jumlah sumberdaya manusia yang dibutuhkan tidak terlalu banyak membuat perusahaan Vizan Farm belum memiliki jenjang karir atau promosi pengangkatan kerja yang jelas bagi karyawannya. Pemberian gaji karyawan dilakukan setiap awal bulan dengan jumlah yang disesuaikan dengan tugas dan tanggung-jawab yang diemban setiap karyawan. Selain itu, Vizan Farm juga memberikan pelatihan dan pengembangan keterampilan kepada karyawannya terutama ketika ada teknologi baru dalam proses budidaya ikan hias.

Pengendalian atas kinerja Vizan Farm belum dilakukan secara efektif oleh pimpinan dan manajer farm. Penetapan standar kerja tidak diberikan secara tertulis dan rinci kepada karyawan. Selain itu, penilaian kinerja yang dilakukan masih bersifat subyektif berdasarkan hasil pengamatan kinerja oleh pimpinan dan manajer farm sehari-hari. Namun tindakan evaluasi dan korektif terhadap kinerja karyawan selalu dilakukan dengan penyampaian langsung yang sederhana agar mudah dimengerti dan tidak menyinggung hati karyawan.

76

Tabel Penentuan rating faktor internal

No

Faktor-faktor Internal Kekuatan Kelemahan

4 3 2 1

1 Hubungan baik antar

pimpinan dan karyawan V V

2 Pemberian pelatihan dan pengembangan

keterampilan karyawan

V V

3 Program Open Farm yang dipublikasi di situs web perusahaan

V V

4 Variasi jenis ikan hias 33

jenis V V

5 Penetapan tugas dan standar kinerja yang belum tertulis

V V

6 Tidak ada perjanjian kerjasama dengan konsumen

V V

7 Pencatatan data keuangan

masih sederhana V V

8 Sistem informasi

manajemen masih lemah dan kurang efektif

Faktor Strategis Eksternal

A B C D E F G H I J Total

A 2 2 2 1 2 1 1 1 1 13

B 2 2 2 3 2 3 1 2 2 19

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

D 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17

E 3 1 2 2 2 3 2 1 1 17

F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

G 3 1 2 3 1 2 2 2 2 18

H 3 3 2 2 2 2 2 1 1 19

I 3 2 2 2 3 2 2 3 3 22

J 3 2 2 2 3 2 2 3 1 20

Total 180

Tabel Penentuan bobot faktor eksternal

Keterangan :

A. Daya beli masyarakat meningkat setiap tahun

B. Kesadaran masyarakat terhadap manfaat memelihara ikan hias meningkat C. Adanya Raiser dan Balai Riset Budidaya Ikan Hias

D. Adanya pameran ikan hias berskala nasional setiap tahun E. Kemajuan teknologi komunikasi, teknik dan peralatan budidaya F. Banyak alternatif toko atau perusahaan pemasok

G. Jumlah pesaing yang semakin meningkat H. Perubahan cuaca yang ekstrim

I. Rencana kenaikan TDL J. Laju inflasi yang fluktuatif

78

Faktor Strategis Eksternal

A B C D E F G H I J Total

A 2 2 2 1 2 1 1 1 1 13

B 2 2 2 3 2 3 1 2 2 19

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

D 2 2 2 2 2 1 2 2 2 17

E 3 1 2 2 2 3 2 1 1 17

F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

G 3 1 2 3 1 2 2 2 2 18

H 3 3 2 2 2 2 2 1 1 19

I 3 2 2 2 3 2 2 3 3 22

J 3 2 2 2 3 2 2 3 1 20

Total 180

Tabel Penentuan bobot faktor internal

Keterangan :

A. Hubungan baik antar pemilik dan karyawan

B. Pemberian pelatihan dan pengembangan keterampilan karyawan C. Program Open Farm yang dipublikasi di situs web perusahaan D. Variasi jenis ikan hias 33 jenis

E. Penetapan tugas dan standar kerja yang belum tertulis F. Tidak ada perjanjian kerjasama dengan konsumen G. Pencatatan data keuangan masih sangat sederhana

Faktor-Faktor Bobot

Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Eksternal

No Peluang

1 Daya beli masyarakat

meningkat setiap tahun 0,109 4 0,436 4 0,436 4 0,436 4 0,436 4 0,436 4 0,436 3 0,327 2 Kesadaran masyarakat

terhadap manfaat memelihara ikan hias meningkat

0,120 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 3 Adanya Raiser dan Balai

Riset Budidaya ikan hias 0,105 4 0,42 4 0,42 4 0,42 4 0,42 4 0,42 3 0,315 4 0,42 4 Adanya pameran ikan hias

berskala nasional setiap tahun

0.092 4 0,368 3 0,276 3 0,276 3 0,276 3 0,276 2 0,184 3 0,276 5 Kemajuan teknologi

komunikasi, teknik dan peralatan budidaya

0,104 2 0,208 2 0,208 2 0,208 2 0,208 2 0,208 2 0,208 2 0,208 6 Banyak alternatif toko atau

perusahaan pemasok 0,081 4 0,324 4 0,324 4 0,324 4 0,324 4 0,324 4 0,324 4 0,324 Ancaman

7 Rencana kenaikan TDL 0,096 1 0,096 1 0,096 1 0,096 1 0,096 3 0,288 1 0,096 1 0,096 8 Laju inflasi fluktuatif 0,096 1 0,096 2 0,192 1 0,096 1 0,096 3 0,288 1 0,096 1 0,096 9 Perubahan cuaca yang

ekstrim 0,098 1 0,098 1 0,098 1 0,098 1 0,098 2 0,196 1 0,098 1 0,098 10 Jumlah pesaing yang

80

Faktor-Faktor Bobot

Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A

S

TAS AS TAS Faktor Eksternal

N

o Kekuatan

1

Hubungan baik antar pemilik

dan karyawan 0,156 4 0,624 4 0,624 4 0,624 4 0,624 4 0,624 4 0,624 4 0,624 2

Pemberian pelatihan dan

pengembangan 0,134 4 0,536 4 0,536 4 0,536 4 0,536 4 0,536 4 0,536 4 0,536

3

Program Open Farm yang dipublikasi di situs web perusahaan

0,094 3 0,282 3 0,282 3 0,282 3 0,282 3 0,282 3 0,282 3 0,282

4

Variasi jenis ikan hias 33 jenis

0,157 4 0,628 4 0,628 4 0,628 4 0,628 4 0,628 4 0,628 4 0,628 Kelemahan

5

Penetapan tugas dan standar

kinerja yang belum tertulis 0,109 1 0,109 1 0,109 2 0,218 1 0,109 1 0,109 3 0327 1 0,109 6

Tidak ada perjanjian kerjasama

dengan konsumen 0,123 2 0,246 2 0,246 2 0,246 4 0,492 2 0,246 2 0,246 3 0,369 7

Pencatatan data keuangan

masih sangat sederhana 0,119 2 0,238 2 0,238 4 0,476 1 0,119 2 0,238 2 0,238 1 0,119 8

Sistem informasi manajemen

masih lemah dan kurang efektif 0,116 2 0,232 2 0,232 3 0,348 2 0,232 2 0,232 2 0,232 2 0,232

Penulis lahir di Bogor tanggal 6 juni 1990, merupakan putra terakhir dari tujuh bersaudara pasangan Bapak Djamil Hasanudin dan Ibu Pipih Apipatin. Penulis menempuh pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) pada tahun 2005 di SMAN 3 Bogor program akselerasi dan menamatkannya pada tahun 2007. Kesempatan untuk melanjutkan kuliah di IPB di peroleh melalui jalur PMDK pada tahun 2007.

Selama mengikuti program sarjana penulis aktif di organisasi kemahasiswaan maupun sosial antara lain menjadi staff bidang akademik Center of Entrepreneurship Development for Youth ( CENTURY ), ketua seksi kepemudaan DKM Darussalam, anggota Himpunan Profesi Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA), anggota Forum Lingkar Pena Bogor, dan ketua Youth Islamic Study Club (YISC) Az-Zahran.