11
nasional merupakan salah satu diantara variabel yang timbul yang dapat berhubungan langsung dengan sistem pengendalian
manajemen dan perilaku dysfunctional. Berdasarkan penelitian terdahulu diatas terdapat perbedaan dan
persamaan penelitian yang akan dilakukan, perbedaannya terdapat pada waktu, tempat penelitian, dan Variabel bebas penelitian yang digunakan.
Sedangkan persamaannya adalah sama-sama membahas mengenai Sistem Pengendalian Manajemen. Jadi penelitian kali ini bukan merupakan duplikasi
dari penelitian sebelumnya, meskipun diakui penelitian terdahulu mampu mendukung penelitian sekarang.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Kinerja
Kinerja adalah evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan lewat atasan langsung, teman, dirinya sendiri dan bawahan Suartana dalam
Faisal dan Indra, 2002:167. Masalah evaluasi manajerial mungkin tidak akan mendapat
perhatian besar apabila para manajer sama-sama berupaya menunjukkan kemampuan terbaiknya. Biasanya pada perusahaan, mempekerjakan
manajer untuk menjalakan usahanya dan mendelegasikan wewenang pada mereka.
Pengendalian perilaku memiliki peranan penting dalam mempengaruhi kinerja pada tingkat organisasi maupun tingkat cabang.
Seseorang yang memegang posisi manajerial, diharapkan mampu
12
menghasilkan suatu kinerja manajerial, karena berbeda dengan kinerja karyawan yang pada umumnya bersifat kongkrit, sedangkan kinerja
manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks. Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001 : 353, dalam menuju ke
masa depan, perusahaan umumnya mendasarkan pada perencanaan tujuan yang hendak dicapai dimasa depan dengan perilaku yang diharapkan dari
keseluruhan personal dalam mewujudkan tersebut. Untuk mewujudkan tujuan perusahaan dengan perilaku yang diharapkan tersebut, perusahaan
memerlukan sistem pengendalian. Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan salah satu alat
pengendalian penting yang digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan motivasi dalam diri personal dalam bertindak demi
kepentingan terbaik organisasi. Penghargaan atas kinerja personal dilandasi oleh informasi yang dihasilkan dari kinerja personal.
Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001 :353, tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standart perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategis, program dan anggaran
organisasi. Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta
penghargaan, baik bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
13
2.2.2. Kualitas Sebagai Komponen Pengendalian
Arti kualitas dapat berbeda-beda tergantung konteks dan pihak yang menggunakan. Dari berbagai definisi yang dikutif oleh Qomari 1996
dalam Nurbiyati 2000 menunjukkan bahwa kualitas mempunyai arti yang luas, tidak hanya dari sudut pandang pelanggan ataupun perusahaan tetapi
dapat ditinjau berdasarkan perbandingan produk, nilai dan tingkat kepentingannya. Walaupun tidak ada definisi mengenai kualitas yang
diterima secara universal, dari definisi yang ada terdapat beberapa persamaan, yaitu adanya unsur-unsur: 1 kualitas yang dimaksud untuk
memenuhi dan melebihi harapan pelanggan, 2 kualitas meliputi produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan, 3 kualitas adalah suatu kondisi
dinamis yang selalu berubah. Kualitas harus diperbaiki setiap waktu karena produk yang dianggap berkualitas pada saat ini mungkin akan dianggap
kurang berkualitas pada masa mendatang. Untuk kegunaan penulisan ini, dipertimbangkan tiga komponen
pengendalian atau subsistem dari SPM yaitu: quality goal, quality feedback, dan quality incentive yang diharapkan untuk meningkatkan kondisi yang
memotivasi para pekerja unit bisnis untuk mencapai hasil outcomes yang diinginkan atau ditentukan. Pandangan ini sesuai dengan pandangan
Flamholtz 1996 dan Maiga dan Jacob 2005 yang menyatakan bahwa sistem pengendalian akan mempengaruhi arah dan tingkat usaha yang
ditunjukkan oleh individual. Dimensi lainnya dari SPM yang secara potensial mempengaruhi pekerja dan kinerja perusahaan tidak dimasukkan
dalam studi ini.
14
Sebuah sasaran quality goal bisa dilihat sebagai tujuan atau tingkat kinerja yang individu atau organisasi yang harus dicapai Locke et al, 1981.
Feedback kinerja dipikirkan untuk memenuhi beberapa fungsi dan biasanya menunjuk pada informasi mengenai sebuah tingkatan dari kinerja atau cara
dan efisiensi dimana proses kinerja dilakukan Kluger dan DeNisi, 1996. Insentif yang didasarkan pada kualitas quality incentive didefinisikan
sebagai sistem pengakuan dan sistem penghargaan untuk mengakui adanya perbaikan kualitas dari kelompok dan individu Spreitzer dan Mishra, 1999;
Ittner dan Larcker, 1995. Sistem pengukuran kualitas tradisional membagi program yang dihubungkan dengan kualitas dalam empat kategori Juran
dan Gyrna, 1988, yaitu: 1 program pencegahan seperti pemeliharaan peralatan dan desain rancang-bangun untuk mencegah produksi dari produk
yang cacat; 2 menilai program penilaian meliputi pemeriksaan informal, pengujian, audit kualitas, dengan mengarahkan pada tingkatan kualitas
pemeliharaan; 3 kegagalan internal seperti produk sisa dan yang muncul dari deteksi masalah kualitas; 4 kegagalan eksternal seperti jaminan
keabsahan, penggantian, dan pelayanan pelanggan yang muncul dari kualitas yang gagal di tangan pelanggan.
Kualitas produk melalui pengujian reliabilitas internal harus dihubungkan dengan pengalaman para pelanggan yang menggunakan
produk Ahire dan Dreyfus 2000. Kinerja dan reliability dari produk juga harus berhubungan dengan kualitas eksternal yang merupakan indikator dari
kepuasan pelanggan seperti komplain, jaminan, dan litigasi sebagai kepuasan yang berhubungan dengan perspektif pelanggan dari produk pada
15
pemakaian aktual. Dalam penelitian ini, kualitas eksternal digunakan sebagai proksi untuk kepuasan pelanggan sebab kegagalan eksternal yang
lebih rendah berhubungan dengan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi.
2.2.3. Sistem Pengendalian Manajemen
2.2.3.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Definisi pengendalian pada awalnya adalah salinan dari suatu daftar rekening, yang kesejajaran mutu dan isi yang sama dengan
aslinya. Menurut Samuel Johnson dalam Sawyer, 2003 definisi tersebut disimpulkan sebagai “a register or account kept by another officer, that
each may be examined by the other” yang terjemahannya adalah suatu register atau rekening yang disimpan oleh petugas lain, sehingga
memungkinkan register atau akun tersebut diperiksa oleh orang lain Pengertian pengendalian di atas adalah pengertian dalam arti yang
sempit yang sering disebut sebagai pengecekan internal internal check. Maksudnya adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh seseorang
diawasi oleh orang lain, sehingga tercipta suatu pengendalian. Istilah pengendalian intern merupakan istilah yang dapat dipertukarkan dengan
pengendalian manajemen. Standards for Internal Control in the Federal Government yang dikeluarkan oleh General Accounting Office GAO
November 1999 menyatakan bahwa: pengendalian intern yang disebut pula pengendalian manajemen membantu manajer program pemerintah
mencapai tujuan yang ditetapkan melalui pengelolaan sumber daya publik secara efektif.
16
2.2.3.2. Jenis – Jenis Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen dapat diklasifikasikan ke dalam 5 lima jenis: Pusdiklatwas BPKP, 2007:18
1. Pengendalian pencegahan preventive controls
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk
mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau
personel melaksanakan perannya. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu
pengawas dan pengendalian ganda. Sebagaimana pepatah mengatakan: “lebih baik mencegah daripada mengobati” demikian
pula dengan pengendalian. Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian pendeteksian. Ketika
dirancang ke dalam sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga mengurangi biaya
perbaikannya. Namun demikian, pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau kecurangan sehingga
masih dibutuhkan pengendalian lain untuk melengkapinya. Untuk itu, pengendalian pencegahan perlu dilengkapi dengan pengendalian
deteksi dan pengendalian koreksi. 2.
Pengendalian deteksi detective controls Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan
untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi
17
bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas pada buku organisasi merupakan contoh pengendalian deteksi atas saldo
kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan dengan alasan
berikut. Pertama, pengendalian deteksi dapat mengukur efektivitas pengendalian pencegahan. Kedua, beberapa kesalahan tidak dapat
secara efektif dikendalikan melalui sistem pengendalian pencegahan sehingga harus ditangani dengan pengendalian deteksi ketika
kesalahan tersebut terjadi. Pengendalian deteksi meliputi reviu dan pembandingan seperti: catatan kinerja dengan pengecekan
independen atas kinerja, rekonsiliasi bank, konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi atas piutangutang
dan sebagainya. 3.
Pengendalian koreksi corrective controls Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah
yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah
atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka
wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. Contoh: dijumpai adanya
distribusi sembako kepada pihak-pihak yang tidak memenuhi kriteria untuk dibantu oleh pejabat kelurahan. Atas dasar pengaduan Lurah
setempat mengambil langkah perbaikan dengan menarik kembali
18
bantuan tersebut dan mendistribusikan kepada pihak-pihak yang berhak dan memberikan sanksi kepada oknum pejabat yang telah
melakukan penyimpangan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. 4.
Pengendalian pengarahanlangsung directive controls Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan
pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku.
Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan
oleh mandor terhadap aktivitas pekerja. 5.
Pengendalian pengganti compensating controls. Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat
pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pimpinan terhadap kegiatan pegawainya pada
suatu organisasi kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian pengganti.
2.2.4. Kinerja Kualitas
Kinerja kualitas dianggap sebagai kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk yang berkualitas yang disesuaikan dengan rancangan
kualitas pada biaya produksi yang ekonomis Crosby 1996, dalam Maiga dan Jacob, 2005. Kinerja kualitas Dunk, 2002 didefinisikan sebagai
tingkatan kualitas yang hendak dicapai perusahaan. Dalam kinerja kualitas, didalamnya merefleksikan biaya kualitas untuk menghasilkan kualitas dan
kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut.
19
Adapun yang dimaksud dengan biaya kualitas adalah biaya yang terjadi dan mungkin akan terjadi karena adanya kualitas yang buruk
Tjiptono dan Diana, 2002. Biaya kualitas ini meliputi biaya yang berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan dan
pencegahan kerusakan. Sedangkan Henry 2002, mendefinisikan biaya kualitas sebagai biaya yang secara khusus berhubungan dengan tercapainya
atau tidaknya kualitas suatu produk. Dengan kata lain, jumlah dari biaya kualitas meliputi: 1 Biaya kualitas produk yang dikeluarkan, untuk
memastikan pengembangan yang berhasil dari suatu produk atau jasa; 2 Biaya kualitas yang rendah, akan dikeluarkan untuk mengubah produk yang
salah menjadi produk yang dapat diterima oleh pelanggan. Biaya kualitas dapat dikelompokkan menjadi empat golongan
Tjiptono dan Diana, 2002, yaitu sebagai berikut : 1.
Biaya pencegahan prevention cost Yaitu biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan produk
yang dihasilkan. Biaya ini meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan, pelaksanaan dan pemeliharaan sistem kualitas.
2. Biaya deteksi penilaian detection appraisal cost
Yaitu biaya yang terjadi untuk menentukan, apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas. Tujuan utama dari
fungsi ini adalah untuk menghindari terjadinya kesalahan dan kerusakan sepanjang proses perusahaan, seperti mencegah pengiriman
barang-barang yang tidak sesuai dengan apa yang disyaratkan pelanggan.
20
3. Biaya kegagalan internal internal failure cost
Adalah biaya yang terjadi karena ketidaksesuian dengan persyaratan dan terdeteksi sebelum barang atau jasa tersebut
dikirimkan ke pihak luar pelanggan. Pengukuran biaya ini dilakukan dengan menghitung kerusakan produk sebelum meninggalkan pabrik.
4. Biaya kegagalan eksternal external failure cost
Adalah biaya yang terjadi karena produk atau jasa gagal memenuhi persyaratan-persyaratan yang diketahui setelah produk
tersebut dikirimkan kepada para pelanggan. Biaya ini merupakan biaya yang paling membahayakan, karena dapat menyebabkan reputasi yang
buruk, kehilangan pelanggan dan penurunan pangsa pasar. Dimensi kualitas yang dapat digunakan sebagai kerangka
perencanaan strategis pada perusahaan manufaktur, ada delapan dimensi Garvin, 1994 dalam Tjiptono, 2002. Dimensi-dimensi tersebut adalah:
1 Kinerja performance karakteristik pokok dari produk inti; 2 Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan features, sebagai karakteristik sekunder atau
pelengkap; 3 Keandalan reliability, yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan atau gagal dipakai; 4 Kesesuaian dengan spesifikasi
conformance to specifications, yaitu sejauhmana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan sebelumnya; 5
Daya tahan durability, berkaitan dengan berapa lama produk tersebut dapat digunakan; 6 Service, yaitu meliputi kecepatan, kompetensi,
kenyamanan, mudah direparasi dan penanganan keluhan dari para pelanggan dengan memuaskan; 7 Estetika, yaitu daya tarik produk
21
terhadap panca indera; 8 Kualitas yang dipersepsikan perceived quality, yaitu citra dan reputasi produk serta tanggung jawab perusahaan terhadap
kualitas. Terdapat dua pandangan mengenai kualitas, yaitu: pandangan
tradisional dan pandangan basis mutu Henry, 2002. Pandangan tradisional menganggap bahwa, senantiasa terdapat pengorbanan antara biaya
peningkatan mutu dan mempertahankan status quo. Menurut pandangan tradisional, lebih murah untuk memproduksi barang dengan kualitas lebih
rendah dan mempunyai tingkat cacat yang minimal. Sedangkan, pandangan basis mutu menganggap bahwa kualitas dapat dan harus selalu
ditingkatkan, daripada harus menunggu inspeksi produk jadi atau mengerjakan ulang produk yang cacat. Pandangan basis mutu menyatakan
bahwa, mutu harus dibentuk dari awal proses dengan tujuan tidak ada produk yang cacat zero defects. Perspektif dari pandangan basis mutu ini
menyatakan bahwa, kualitas akan memberikan hasil untuk biaya yang dikeluarkan. Lebih lanjut, pandangan basis mutu menekankan adanya
peningkatan yang berkesinambungan terhadap sistem dan proses Kualitas diakui secara luas sebagai unsur kunci dalam kemampuan
perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Peningkatan kualitas merupakan salah faktor strategik penting yang mempengaruhi
perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing. Dalam peningkatan kualitas, diperlukan adanya upaya perbaikan kualitas yang
berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses dan lingkungan. Melalui perbaikan kualitas yang berkesinambungan, perusahaan dapat
22
meningkatkan labanya melalui dua cara Tjiptono dan Diana, 2002 yaitu :
1 Rute pertama, berupa rute pasar. Melalui rute ini, perusahaan dapat
memperbaiki posisi persaingannya dengan memperluas pangsa pasar dan harga jual yang lebih tinggi. Dengan memperluas pangsa pasar dan harga
jual yang tinggi, akan mengarah pada peningkatan penghasilan, sehingga
laba yang diperoleh juga semakin besar. 2 Rute kedua, perusahaan dapat
meningkatkan output yang bebas dari kerusakan melalui usaha perbaikan kualitas. Pada rute kedua ini menyebabkan biaya operasi perusahaan
berkurang, sehingga laba perusahaan yang diperoleh akan meningkat.
2.2.5. Kinerja Keuangan
2.2.5.1. Pengertian Kinerja Keuangan
Perusahaan sebagai suatu organisasi yang mempunyai tujuan tertentu yang menunjukkan apa yang ingin dilakukan untuk memenuhi
kepentingan anggotanya. Dalam menilai apakah tujuan yang telah ditetapkan tersebut dapat dicapai tidaklah mudah dilakukan, karena hal ini
menyangkut semua aspek manajemen yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Salah satu cara untuk mengetahui apakah suatu perusahaan
dalam menjalankan operasinya telah sesuai dengan rencana dan tujuannya adalah dengan melakukan penilaian terhadap kinerja perusahaan.
Weston dan Copeland 1999 : 192 berpendapat bahwa kinerja keuangan adalah prestasi yang dicapai oleh perusahaan dalam satu
perioda tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan dari perusahaan tersebut.
23
Dengan mengetahui kinerja keuangan perusahaan, maka dapat memperoleh gambaran tentang perkembangan finansial dari perusahaan
tersebut, kemudian menganalisisnya, sehingga kita dapat menilai hal apa yang dicapai oleh perusahaan diwaktu lalu dan diwaktu yang sedang
berjalan.
2.2.5.2. Penilaian Kinerja Keuangan
Setiap perusahaan memerlukan pengukuran kinerja yang selama ini dicapai perusahaan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui
kondisi dan prestasi keuangan perusahaan sehingga dapat membantu pihak-pihak yang berkepentingan dalam membuat keputusan.
Menurut Supriyono 1999: 420 pengukuruan kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis
dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis, mengeliminasi pemborosan-pemborosan, dan menyajikan informasi tepat waktu untuk
melaksanakan penyempurnaan secara berkesinambungan. Sebagai catatan bahwa ketika melakukan penilaian terhadap kinerja, maka baik input
maupun outputnya perlu diukur.
2.2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja Keuangan
Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001: 353 tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan
dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.
Untuk menekankan perilaku yang tidak semestinya dan untuk mendorong serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan.
24
2.2.5.4. Manfaat Penilaian Kinerja Keuangan
Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001: 417 penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum. 2.
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka. 5.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.2.6. Pengaruh Sistem Pengendalian Manajemen Terhadap Pencapaian
Kinerja Kualitas
Sistem pengendalian dalam suatu organisasi mencakup pengendalian manajemen maupun proses pengendalian dan perencanaan
lainnya. Dalam suatu organisasi, para manajer dan karyawan harus dimotivasi dan diarahkan untuk melakukan apa yang diinginkan pimpinan
dan akan dikoreksi apabila terdapat penyimpangan terhadap tujuan manajemen. Dalam sistem pengendalian manajemen, sedikitnya terdapat
empat komponen yaitu 1 Pelacak detector atau sensor, yaitu sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses
yang sedang dikendalikan; 2 Penaksir assessor, yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa actual dengan
25
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi; 3 Effector, yaitu suatu perangkat yang sering disebut
dengan feedback yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi; 4 Jaringan komunikasi, yaitu merupakan
peringkat yang meneruskan informasi antar detector dan assesor dan antara assesor dan effector. Henry, 2002.
Kegiatan dari Sistem Pengendalian Manajemen Anthony dan Govindarajan, 1998 terdiri atas berbagai macam, yaitu: 1 merencanakan
apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi; 2 mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi; 3 mengkomunikasikan
informasi; 4 mengevaluasi informasi; 5 memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu; 6 mempengaruhi orang-orang untuk
mengubah perilaku mereka. Kegiatan-kegiatan dalam Sistem Pengendalian Manajemen ini akan dilaksanakan diseluruh tingkatan dalam organisasi,
Pengendalian manajemen lebih diarahkan kepada proses memotivasi dan memberi semangat kepada para anggota organisasi untuk melaksanakan
kegiatan organisasi yang diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengendalian tersebut, akan melibatkan komunikasi informal dan
interaksi antara manajer dengan karyawan. Pada perusahaan yang berorientasi mencapai kinerja kualitas sebagai factor strategis untuk
mencapai keunggulan bersaing, komponen sistem pengendalian manajemen, seperti: sasaran kualitas quality goals, umpan balik kualitas
feedback quality dan kualitas yang dihubungkan dengan intensif atau yang disebut dengan quality intensive, diharapkan dapat menciptakan suatu
kondisi yang memotivasi karyawan pada bagian unit bisnis perusahaan untuk mencapai hasil kualitas yang telah ditetapkan.
26
2.2.7. Pengaruh Kinerja Kualitas Terhadap Kinerja Keuangan
Dalam literatur pemasaran yang menguji dampak kinerja kualitas quality performance atas keseluruhan kinerja bisnis pada hasil yang
dimodifikasi dalam Maiga dan Jacob, 2005 dinyatakan bahwa, prestasi yang positif atas kinerja keuangan berdasarkan kualitas, mempunyai
hubungan yang kompleks antara organisasi dengan pasar. Pada penelitian akuntansi akhir-akhir ini, telah menunjukkan adanya
dampak kinerja kualitas quality performance terhadap kinerja keuangan. Nagar dan Rajan 2001 menguji hubungan antara penjualan masa
mendatang dengan nilai nonkeuangan defect barang yang cacat dan penyerahan tepat waktu dan keuangan biaya-biaya kegagalan internal dan
eksternal sebagai ukuran kualitas pada perusahaan manufaktur. Mereka menemukan bahwa ukuran nonkeuangan dan keuangan dapat meramalkan
penjualan yang akan datang, walaupun, ukuran nonkeuangan mendominasi efek dari ukuran keuangan ketika kedua-duanya tercakup pada analisa
tersebut. Untuk penjualan masa mendatang, ukuran kedua-duanya bersifat menjelaskan didalam regresi yang dikombinasikan, yang melengkapi satu
sama lain. Meskipun didalam literatur mengenai hubungan antara kinerja
kualitas quality performance dengan kinerja keuangan tidak dapat diputuskan, diduga perusahaan akan memulai meningkatkan kinerja
kualitas quality performance, jika mereka mengharapkan kinerja kualitas quality performance dapat meningkatkan pendapatan dibandingkan
dengan biaya yang terkait.
27
2.2.8. Pengaruh Sistem Pengendalian Manajemen Melalui Kinerja Kualitas
Terhadap Kinerja Keuangan
Teori Bayes mengatakan dengan tindakan atau alternatif tindakan yang ada maka kita dapat memperkirakan resiko yang akan muncul untung
atau rugi atau tiap tindakan dari tiap keadaan termasuk kinerja yang bakal terjadi di masa depan Siagian 1987:44. Dimana teori tersebut didasarkan
pada prinsip kinerja kualitas yang baik ke depan akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Studi terkini dalam akuntansi juga mengalamatkan
pengaruh dari kinerja kualitas atas kinerja keuangan. Nagar dan Rajan 2001 menguji hubungan antara penjualan masa
datang dan ukuran current non-keuangan produk cacat dan on-time delivery dan keuangan internal dan external failure loss dari kualitas
untuk suatu perusahaan manufaktur. Mereka menemukan bahwa baik ukuran keuangan dan non-keuangan secara signifikan memprediksi
penjualan satu kuartal kedepan; bagaimanapun, ukuran non-keuangan mendominasi pengaruh dari ukuran keuangan ketika keduanya dimasukkan
dalam analisis. Untuk penjualan empat kuartal kedepan, kedua ukuran memiliki kekuatan penjelas dalam suatu kombinasi regresi, menyatakan
bahwa mereka melengkapi satu dengan lain. Walaupun literatur memandang hubungan antara kinerja kualitas dan kinerja keuangan adalah
tidak conclusive, diperkirakan perusahaan lebih suka untuk berinisiatif meningkatkan kinerja kualitas jika mereka mengharapkan kinerja kualitas
dapat meningkatkan revenues lebih dari beberapa perbaikan dalam kos yang berhubungan, ini disebut proses capital-rationing yang rational. Oleh
karena itu, diharapkan suatu hubungan positif yang signifikan antara kinerja kualitas dan kinerja keuangan.
28
2.3. Kerangka Pikir
