BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengupahan di suatu negara didasarkan kepada falsafah atau sistem perekonomian negara tersebut. Teori yang mendasari sistem pengupahan pada
dasarnya dibedakan menurut dua ekstrim, yaitu: 1 sistem pengupahan yang dilakukan di negara-negara penganut paham komunis 2 sistem pengupahan yang
digunakan di negara-negara yang digolongkan kapitalis Ahmad,2001. Sistem pengupahan perlu diteliti karena sistem pengupahan pada umumnya
mempengaruhi kinerja karyawan serta mempengaruhi tingkat kepuasan karyawannya.Sistem pengupahan diberbagai negara termasuk Indonesia, pada
umumnya berada diantara dua ekstrim tersebut.Landasan sistem pengupahan di Indonesia adalah UUD, Pasal 27 ayat 2 dan penjabarannya dalam hubungan
Industrial Pancasila. Sistem pengupahan pada prinsipnya haruslah: 1 mampu menjamin kehidupan yang layak bagi pekerja dan keluarganya; 2 mencerminkan
pemberian imbalan terhadap hasil kerja seseorang; dan 3 memuat pemberian insentif yang mendorong peningkatan produktivitas kerja dan pendapatan nasional
Ahmad,2001. Sistem penentuan upah pengupahan yang berlaku di Indonesia adalah
sistem yang berbasis indeks biaya hidup dan Pendapatan Domestik Bruto PDB per kapita sebagai proksi dari tingkat kemakmuran, dengan kata lain berbasiskan
angka Kehidupan Hidup Layak KHL dan tingkat inflasi Ahmad,2001. Sistem pengupahan di suatu negara biasanya didasarkan kepada falsafah atau teori yang
dianut oleh negara itu.Teori yang mendasari sistem pengupahan pada dasarnya dapat dibedakan menurut dua ekstrim.Ekstrim yang pertama didasarkan pada teori
nilai dan pertentangan kelas.Ekstrim yang kedua didasarkan kepada teori pertambahan produk marjinal berlandaskan asumsi perekonomian bebas. Sistem
pengupahan dari ekstrim pertama umumnya dilaksanakan di negara-negara komunis, sedangkan ekstrim kedua umumnya digunakan di negara-negara yang
menganut paham kapitalis Umar, 1998
Universitas Sumatera Utara
Sistem penggajian yang baik dapat merangsang timbulnya motivasi kerja sehingga bisa bekerja lebih produktif.karena besarnya gaji akan berpengaruh
positif pada kinerja karyawan dan perkembangan perusahaan. Dalam keadaan tersebut perlu diadakan suatu penanganan yang dapat dijadikan kontrol bagi
seluruh operasional perusahaan.Salah satunya yaitu dengan dilakukannya suatu pengawasan internal gaji dan upah yang baik untuk menunjang kelancaran
aktifitas perusahaan itu sendiri.Namun selain itu, pengawasan internal juga dilakukan untuk menjaga perusahaan dari kemungkinan-kemungkinan buruk yang
bisa terjadi, seperti kerugian, pemborosan dan kecurangan-kecurangan. Oleh sebab itu dengan diterapkannya pengawasan internal gaji dan upah yang baik dan
efektif sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, pimpinan perusahaan tidak perlu terus-menerus mengawasi aktivitas karyawan secara langsung, tetapi cukup
dengan pendelegasian wewenang terhadap bawahannya atau yang sering disebut dengan auditor intern, yakni auditor yang bertugas menentukan apakah kebijakan
dan prosedur yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak telah dipatuhi, menentukan baik tidaknya penjagaan terhadap kekayaan organisasi, menentukan
efisiensi dan efektifitas prosedur kegiatan organisasi Simamora, 1995. Guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan usaha perusahaan
BUMN, pemerintah merestrukturisasi BUMN subsektor, perkebunan dengan melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan
perampingan strukturisasi. Diawali dengan langkah penggabungan manajemen pada tahun 1994, tiga BUMN perkebunan yang terdiri dari PTPN III, PTPN IV
dan PTPN V Siregar, 2012. Sejarah PTPN III diawali dengan proses pengambil alihan perusahaan-
perusahaan milik Belanda oleh pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1958 yang dikenal dengan proses nasionalisasi perusahaan perkebunan asing menjadi
perseroan perkebunan negara PPN. Pada tahun 1968, PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan perusahaan negara perkebunan PNP yang
selanjutnya 1974, bentuk badan hukumnya diubah menjadi PT. Perkebunan Persero Siregar, 2012. Adapun jumlah tenaga kerja di seluruh kebun PTPN III
dapat dilihat pada Tabel 1 berikut.
Universitas Sumatera Utara
Tabel 1. Jumlah Tenaga Kerja Berdasarkan Jenis Kelamin di Seluruh Kebun PTPN III
No Nama kebun
Jumlah karyawan Jumlah seleuruh
karyawan Pria
wanita 1
Sei Meranti 590
212 802
2 Sei Daun
541 172
713 3
Torgamba 535
114 649
4 Bukit Tujuh
325 56
381 5
Sei Baruhur 515
85 600
6 Sei Kara
581 109
690 7
Aek Torop 482
75 557
8 Aek Raso
317 44
361 9
Sisumut 600
38 638
10 Aek Nabara Utara
754 16
770 11
Aek Nabara Selatan 755
21 776
12 Rantau Prapat
893 20
913 13
Membang Muda 675
29 704
14 Labuhan Haji
586 12
598 15
Merbau Selatan 892
19 911
16 Sei Dadap
611 21
632 17
Pulau Mandi 366
21 387
18 Ambalutu
494 56
550 19
Sei Silau 1.175
19 1.195
20 Bandar Selamat
424 21
445 21
Huta Padang 553
22 575
22 Dusun Hulu
523 11
534 23
Bangun 467
32 449
24 Bandar Betsy
1.117 79
1.196 25
Gunung Pamela 768
50 818
26 Gunung Monako
278 31
309 27
Silau Dunia 827
85 912
28 Gunung Para
858 54
912 29
Sei Putih 802
35 837
30 Tanah Raja
403 41
444
31 Rambutan
973 73
1.046 32
Sarang Ginting 605
71 676
Sumber: Kantor Besar PT. Perkebunan Nusantara III Sumatera Utara 2012 Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa jumlah tenaga kerja pria lebih besar
dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja wanita. Pengembangan profesionalisme tenaga kerja adalah merupakan syarat
utama untuk menjawab tantangan pengembangan dunia usaha dan industri yang bersifat kompetitif dalam era globalisasi. Peningkatan kualitas SDM dilakukan
melalui berbagai jalur, diantaranya melalui pendidikan, pelatihan serta pengembangan di tempat kerja. Pendidikan merupakan jalur peningkatan kualitas
SDM yang lebih menekankan pada pembentukan kualitas dasar, misalnya
Universitas Sumatera Utara
keimanan, ketaqwaan, kepribadian, kecerdasan, kedisiplinan, kreativitas dan sebagainya. Sedang pelatihan lebih menekankan pada pembentukan dan
pengembangan profesionalisme dan kompetisi Sinuraya, 2001. Sementara itu pengembangan di tempat kerja merupakan jalur pemantapan
aplikasi kompetisi SDM untuk menghasilkan produktivitas yang tinggi. Namun, pengelolaan SDM yang tradisional biasanya terpusat pada pelaksanaan kegiatan
perekrutan, seleksi dan pengujian, penempatan, pengupahan, pelatihan, transportasi, promosi serta berbagai tindakan kepegawaian yang lain.
Pengorganisasian kerap kali juga menjadi tugas dari pengelola SDM. Tugasnya adalah mengusahakan para pekerja agar dapat menjadi sumber daya produksi
yang efektif Sinuraya, 2001. Dalam meningkatkan hasil produksi perusahaan dituntut untuk dapat
memprioritaskan penanganan terhadap peningkatan kualitas sumber daya yang dimilikinya, antara lain sumber daya manusia. Karyawan yang aktif, inovatif,
kreatif, partisipatif, dan memiliki loyalitas kepada perusahaan serta mendukung terhadap pencapaian tujuan perusahaan sangat dibutuhkan dalam memperkuat
daya saing perusahaan dalam suatu industri yang terus mengalami pertumbuhan. Karyawan yang berdedikasi tinggi akan berupaya memprioritaskan apa
yang menjadi tugasnya. Tipe-tipe karyawan ini biasanya tidak lagi memandang pekerjaan sebagai tugas melainkan hobi. Karyawan ini memiliki perasaan yang
sangat positif terhadap pekerjaan, merasa tertarik kepada pekerjaan, memiliki antusiasme tinggi, menyukai pekerjaan, merasa nyaman bekerja, dan secara
keseluruhan puas terhadap pekerjaan Istijanto, 2006. Setiap perusahaan perkebunan termasuk tanah raja memiliki standart jam
kerja produkstif 8 jamhari.Tetapi pada prakteknya terdapat karyawan yang bekerja tidak sesuai dengan standart jam kerja hari. Hal ini terjadi dikarenakan
kurangnya tingkat kepuasan karyawan terhadap sistem pengupahan di Kebun Tanah Raja. Salah satu yang menjadi kendala adalah batasan waktu operasional
yang diinginkan perusahaan tidak mencapai target. Untuk menutupi kekurangan waktu perusahaan menambahkan pegawai dari luar perusahaan untuk
diperkerjakan perhari atau biasa disebut pegawai borongan.
Universitas Sumatera Utara
Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan
perusahaan Hasibuan, 2003. Oleh karena itu, kepuasan kerja karyawan menjadi hal yang penting untuk diteliti dalam pengelolaan SDM. Karyawan yang
senantiasa merasa puas dengan pekerjaannya diharapkan akan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan dapat meningkatkan produktivitasnya.
1.2 Identifikasi Masalah
Kategori