Penggunaan Value Stream Mapping Tools (VALSAT) dalam Mengdentifikasi Waste pada Proses Produksi untuk Meningkatkan Produktivitas di PT. Mahogany Lestari

(1)

PENGGUNAAN VALUE STREAM MAPPING TOOLS (VALSAT)

DALAM MENGIDENTIFIKASI WASTE PADA PROSES PRODUKSI

UNTUK MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS

DI PT MAHOGANY LESTARI

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

DWI INDRIYANI 050403089

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

(3)

(4)

(5)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah sebagai rasa Syukur tak terhingga penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini dengan baik.

Kegiatan penelitian ini dilakukan di PT. Mahogany Leestari yang beralamat di Jalan Medan-Binjai Km. 13 d/h Jl. Bintang Terang yang dijadikan sebagai salah satu dari beberapa syarat yang telah ditentukan untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Teknik di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Adapun judul Tugas Sarjana ini adalah “Penggunaan Value Stream

Mapping Tools (VALSAT) dalam Mengdentifikasi Waste pada Proses Produksi untuk Meningkatkan Produktivitas di PT. Mahogany Lestari”.

Penulis menyadari bahwa Tugas Sarjana ini belum sepenuhnya sempurna dan masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan Tugas Sarjana ini dan penulis berharap agar laporan ini bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA, MEDAN PENULIS

(6)

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillah yang tak hentinya terucap atas selesainya Tugas Sarjana ini, banyak pihak yang telah membantu baik itu berupa bimbingan ataupun berupa bantuan moril dan materil, sehingga Tugas Sarjana ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

Pada kesempatan ini pula, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Humala L. Napitupulu, DEA, selaku Dosen Pembimbing I atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Ibu Ir. Dini Wahyuni, MT, selaku Dosen Pembimbing II atas kesediaannya meluangkan waktu untuk bimbingan, arahan, dan masukan serta ilmu yang diberikan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

3. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri yang telah memberikan izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini.

4. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM, selaku koordinator Tugas Akhir. 5. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng, selaku koordinator bidang

Rekayasa Sistem Manufaktur.

6. Bapak Ir. Tanib S. Tjolia, M.Eng, selaku dosen pembimbing akademis.

7. Pimpinan PT. Mahogany Lestari, Bapak Ismail, Bapak Sugi, serta karyawan PT. Mahogany Lestari yang telah memberikan izin dan bantuan kepada

(7)

penulis untuk mengadakan penelitian dan meluangkan waktu untuk bimbingan penulis selama melaksanakan penelitian.

8. Kedua orang tua, kakak, dan adik penulis yang selalu memberikan dukungan dalam segala bentuk.

9. Pegawai administrasi Departemen Teknik Industri, Kak Dina, Bang Mijo, Bang Nur, Bang Ridho, dan Bu Ani yang telah membantu penulis dalam melakukan urusan administrasi di Departemen Teknik Industri USU. Bang Kumis dan Kak Rahma atas kebaikan hatinya meminjamkan buku demi kelancaran pembuatan laporan Tugas Akhir ini.

10.Afriani Melda Dewi, ST, Nella Siregar, ST, Reviana Riza, ST, dan T Fahlani Tiara Karmen selaku teman terdekat penulis yang tidak bosan selalu memberikan dukungan dan semangat agar laporan ini diselesaikan.

11.Seluruh teman-teman angkatan 2005.

Kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan laporan ini dan tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, penulis ucapkan terima kasih. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

(8)

DAFTAR ISI

BAB Halaman

LEMBAR PENGESAHAN

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA

KATA PENGANTAR... i

UCAPAN TERIMA KASIH ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

ABSTRAK... xv

I PENDAHULUAN... I-1

1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-3 1.3. Tujuan Penelitian ... I-4 1.4. Manfaat Penelitian ... I-5 1.5. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-5 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... I-6

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1

2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha... II-1 2.3. Organisasi dan Manajemen ... II-3

(9)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3 2.3.2. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-3 2.3.3. Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya ... II-5 2.4. Daerah Pemasaran ... II-7 2.5. Proses Produksi ... II-7 2.5.1. Bahan yang Digunakan ... II-7 2.5.2. Uraian Proses ... II-9

III LANDASAN TEORI ... III-1

3.1. Konsep Lean Manufacturing ... III-1 3.2. Jenis-jenis Pemborosan... III-3 3.3. Metode yang Digunakan dalam Lean Manufacturing ... III-6 3.4. Identifikasi Akar Masalah “5W”... III-25 3.5. Studi Waktu ... III-26 3.6. Peramalan (Forecasting) ... III-29 3.7. Penjadwalan Job Shop ... III-31

IV METODOLOGI PENELITIAN...IV-1

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ...IV-1 4.2. Jenis Penelitian ...IV-1

(10)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

4.4. Populasi dan Sampel Data ...IV-2 4.5. Pengumpulan Data ...IV-2 4.5.1. Sumber Data ...IV-2 4.5.2. Metode Pengumpulan Data ...IV-3 4.5.3. Instrumen Penelitian ...IV-3 4.6. Pengolahan Data...IV-4 4.7. Analisis Pemecahan Masalah ...IV-4 4.8. Kesimpulan dan Saran ...IV-5

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1

5.1. Pengumpulan Data ...V-1 5.1.1. Struktur Produk dan Urutan Proses Produksi Pintu

Colonial 8P ...V-1 5.1.2. Waktu Siklus ...V-10 5.1.3. Data Permintaan Pintu Colonial 8P ...V-12 5.1.4. Data Sekunder untuk Melengkapi Current State Map ...V-13 5.2. Pengolahan Data...V-14 5.2.1. Pembuatan Current State Map ...V-14 5.2.1.1. Penentuan Value Stream Manager ...V-14 5.2.1.2. Pembentukan Diagram SIPOC ...V-15

(11)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

5.2.1.3. Penentuan Waktu Standar ...V-16 5.2.1.4. Pembuatan Peta untuk Setiap Kategori Proses

(Door-to-Door Flow) ...V-20 5.2.1.5. Pembentukan Peta Aliran Keseluruhan Pabrik ...V-22 5.2.1.6. Peramalan Jumlah Permintaan dengan Metode

Time-Series ...V-25

5.2.1.7. Perhitungan Takt Time ...V-33

VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1

6.1. Analisis ... VI-1 6.1.1. Analisis Current State Map ... VI-1 6.1.2. Penerapan Aturan LPT (Longest Processing Time) dalam

Pengurutan Pekerjaan ... VI-14 6.1.3. Rancangan Tindakan Perbaikan ... VI-15 6.2. Evaluasi ... VI-23 6.2.1. Evaluasi Hasil Rancangan ... VI-23 6.2.2. Penyusunan Strategi Implementasi ... VI-24

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

(12)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB Halaman

7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(13)

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Mahogany Lestari ... II-3 2.2. Jam Kerja Karyawan Kantor dan Karyawan Bagian Produksi ... II-5 3.1. Lambang-Lambang yang Digunakan pada Peta Kategori Proses ... III-17 3.2. Lambang-Lambang yang Melengkapi Peta Keseluruhan ... III-19 3.3. Pertanyaan Investigasi “5 Why” ... III-25 5.1. Waktu Siklus Blanking ... V-12 5.2. Permintaan Pintu Colonial 8P ... V-12 5.3. Data Change Over, Uptime, dan Jumlah Operator ... V-13 5.4. Waktu Pengamatan Selama Tiga Hari Proses Blanking ... V-16 5.5. Allowance Operator ... V-19 5.6. Perhitungan Parameter Peramalan untuk Metode Kuadratis ... V-26 5.7. Perhitungan Parameter Peramalan untuk Metode Siklis ... V-27 5.8. Perhitungan SEE untuk Metode Kuadratis ... V-29 5.9. Perhitungan SEE untuk Metode Siklis ... V-30 5.10. Perhitungan Hasil Verifikasi ... V-31 5.11. Takt Time Untuk Proses Penghalusan, Pengepresan, Perakitan,

dan Setting ... V-35 5.12. Takt Time Untuk Proses Profil Panjang ... V-36

(14)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

Tabel Halaman

5.13. Takt Time Untuk Proses Pengeboran Sisi Pendek ... V-37 5.14. Takt Time Untuk Proses Pengeboran Sisi Panjang ... V-38 5.15. Takt Time Untuk Proses Profil Sisi Pendek ... V-38 5.16. Takt Time Untuk Panel ... V-38 5.17. Takt Time Untuk Proses Molding ... V-39 5.18. Takt Time Untuk Proses Pembelahan ... V-39 5.19. Takt Time Untuk Proses Laminating ... V-40 5.20. Takt Time Untuk Proses Rolling ... V-40 5.21. Takt Time Untuk Proses Pemotongan ... V-40 6.1. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Stile ... VI-1 6.2. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Top Rail

dan Middle Rail ... VI-2 6.3. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Bottom Rail VI-4 6.4. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Middle ... VI-6 6.5. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Panel ... VI-7 6.6. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Komponen Dowel ... VI-8 6.7. Aktivitas Value Added dan Non Value Added Assembling, Finishing

dan Packing ... VI-8 6.8. Penggunaan Metode 5 Why dalam Pemecahan Masalah... VI-11

(15)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

Tabel Halaman

6.9. Perbandingan antara Takt Time dan Cycle Time ... VI-12 6.10. Waktu Penyelesaian setiap Komponen ... VI-15 6.11. Kebutuhan Barang di Setiap Stasiun ... VI-16 6.12. Perbedaan Value Added Time dan Non Value Added Time

antara Current State Map dengan Future State Map ... VI-23 6.13. Penyusunan Strategi Implementasi ... VI-26

(16)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1. Struktur Organisasi PT. Mahogany Lestari ... II-4 2.2. Daun Pintu Model Colonial 8P ... II-10 2.3. Block Diagram Proses Produksi Daun Pintu Tipe Colonial 8P ... II-12 3.1. Contoh Gambar Proses Terisolasi Sebelum Penerapan

Continuous Flow dan Proses Yang telah Menerapkan

Continuous Flow ... III-22

4.1. Blok Diagram Langkah-langkah Penelitian ... IV-6 4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-7 5.1. Pintu Colonial 8P ... V-1 5.2. Struktur Produk Pintu Colonial 8P ... V-2 5.3. Flow Chart Proses Produksi ST ... V-3 5.4. Flow Chart Proses Produksi Top Rail ... V-4 5.5. Flow Chart Proses Produksi Middle Rail ... V-5 5.6. Flow Chart Proses Produksi Bottom Rail ... V-7 5.7. Flow Chart Proses Produksi Middle ... V-8 5.8. Flow Chart Proses Produksi Panel ... V-9 5.9. Flow Chart Proses Produksi Dowel ... V-10 5.10. Flow Chart Proses Perakitan Pintu Colonial 8P ... V-11 5.11. SIPOC Diagram ... V-15

(17)

DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN)

Gambar Halaman

5.12. Peta Kontrol Waktu Siklus Proses Blanking ... V-17 5.13. Peta Kategori Proses Blanking pada Pembuatan Panel ... V-21 5.14. Peta Kategori Proses Blanking dan Pemotongan pada Pembuatan

Panel ... V-21 5.15. Current State Map PT. Mahogany Lestari ... V-24 5.16. Scatter Diagram Jumlah Permintaan Produk Pintu Colonial 8P ... V-25 5.17. Moving Range Chart Penjualan Pintu Colonial 8P ... V-32 6.1. Diagram Batang Perbandingan Value Added dan Non Value Added

Activities ... VI-9

(18)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Pengujian Data Waktu (Cycle Time) ...L-1 2. Layout lantai Produksi ...L-2

3. Tabel distribusi F ... L-3 4. Tabel kelonggaran berdasarkan faktor-faktor yang berpengaruh ... L-4

(19)

ABSTRAK

PT. Mahogany Lestari adalah perusahaan manufaktur yang bergerak dalam produksi pintu. Perusahaan memasarkan produknya ke luar negeri. Permintaan pasar yang tinggi kepada pihak perusahaan terkadang mengharuskan perusahaan untuk meminta pengunduran waktu untuk menyelesaikan pesanan. Untuk menjaga kepercayaan pelanggan terhadap pihak perusahaan, bagian produksi dituntut untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Peningkatan kapasitas produksi yang membutuhkan biaya besar dinilai kurang efektif, oleh karena itu cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengurangi pemborosan yang terjadi selama proses produksi berlangsung. Pemborosan yang terjadi antara lain adalah waktu menunggu antar proses pada proses produksi yang panjang. Perusahaan perlu mengatasi pemborosan yang terjadi sehingga production lead time menjadi lebih pendek dan terjadinya pengunduran waktu pengiriman barang kepada pelanggan dapat dihindari sehingga nama perusahaan tetap baik di mata pelanggan.

Penggunaan Value Stream Mapping dapat membantu untuk mengidentifikasi terjadinya waste selama proses produksi berlangsung. Value

Stream Mapping adalah alat untuk memetakan aliran nilai selama proses produksi

untuk setiap aktivitas yang terjadi sehingga dapat diketahui aktivitas mana yang dapat memberikan nilai tambah dan yang tidak memberikan nilai tambah, dengan kata lain dapat mengidentifikasi pemborosan yang terjadi selama proses produksi sehingga dapat diambil langkah untuk mengeliminasi pemborosan tersebut. Pemborosan yang menjadi perhatian adalah terjadinya waktu menunggu antar proses yang panjang untuk masing-masing komponen yang dapat dilihat pada

current state map. Setelah dicari akar permasalahan dengan menggunakan tool 5 Why, hal tersebut terjadi karena terbatasnya jumlah mesin, material handling,

serta peralatan yang tersedia dan juga tidak teraturnya area kerja. Dari perhitungan

takt time juga terlihat terdapat beberapa proses yang memiliki waktu siklus lebih

besar daripada takt time. Beberapa usulan perbaikan untuk pembuatan future state

map kemudian diberikan antara lain dengan memperbaiki urutan proses

pengerjaan komponen, penerapan prinsip 5S di tempat kerja, dan penambahan fasilitas kerja seperti peralatan dan material handling untuk beberapa stasiun. Dengan penerapan future state map yang diusulkan dapat mengurangi production

lead time yang awalnya 2.64 hari menjadi 1.75 hari.

(20)

ABSTRAK

Penggunaan Value Stream Mapping dapat membantu untuk mengidentifikasi terjadinya waste selama proses produksi berlangsung. Value

Stream Mapping adalah alat untuk memetakan aliran nilai selama proses produksi

current state map. Setelah dicari akar permasalahan dengan menggunakan tool 5 Why, hal tersebut terjadi karena terbatasnya jumlah mesin, material handling,

serta peralatan yang tersedia dan juga tidak teraturnya area kerja. Dari perhitungan

takt time juga terlihat terdapat beberapa proses yang memiliki waktu siklus lebih

besar daripada takt time. Beberapa usulan perbaikan untuk pembuatan future state

map kemudian diberikan antara lain dengan memperbaiki urutan proses

lead time yang awalnya 2.64 hari menjadi 1.75 hari.

(21)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada umumnya, tujuan akhir suatu perusahaan adalah untuk memperoleh profit yang besar. Profit yang besar akan diperoleh jika perusahaan dapat menekan pengeluaran sekecil mungkin dan melakukan efisiensi termasuk menekan pemborosan (waste) yang ada. Upaya untuk melakukan efisiensi dapat dilakukan dengan menerapkan konsep lean manufacturing. Lead time yang panjang merupakan salah satu bentuk waste yaitu waiting, sehingga lead time yang panjang merupakan masalah karena akan berpengaruh pada fleksibilitas dan kecepatan respon terhadap konsumen. Oleh karena itu perlu adanya upaya untuk memperpendek lead time tersebut. Dengan memperpendek lead time dan memusatkan perhatian untuk memfleksibelkan jalur produksi, maka akan diperoleh kualitas yang lebih tinggi, respon terhadap konsumen lebih cepat, produktivitas lebih tinggi, dan pemanfaatan peralatan dan ruangan yang lebih baik1

(22)

sebaiknya tidak terjadi sehingga kepercayaan pelanggan terhadap pihak perusahaan tetap terjaga. Hal tersebut menuntut bagian produksi untuk dapat bekerja lebih efektif dan efisien. Peningkatan kapasitas produksi yang membutuhkan biaya besar dinilai kurang efektif, oleh karena itu cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengeliminasi pemborosan (waste) yang terjadi selama proses produksi berlangsung.

Waste merupakan segala sesuatu yang menambah waktu dan biaya

pembuatan sebuah produk namun tidak menambah nilai pada produk yang dilihat dari sudut pandang konsumen, oleh karena itu perlu dieliminasi. Didalam lean

manufacturing, waste harus dieliminasi pada tiap area produksi yang mencakup

hubungan dengan pelanggan, desain produk, jaringan supplier dan manajemen pabrik. Eliminasi waste dilakukan untuk mencapai tujuan yaitu lebih sedikit usaha manusia, lebih sedikit inventori, lebih sedikit waktu untuk mengembangkan produk, dan lebih sedikit waktu untuk memenuhi permintaan pelanggan untuk mencapai produk berkualitas dengan cara yang paling hemat dan seefisien mungkin. Upaya mengeliminasi waste diyakini mampu menstimulasi keunggulan bersaing perusahaan terutama pada peningkatan produktivitas dan kualitas2

Pemborosan yang terjadi di PT Mahogany Lestari antara lain adalah waktu menunggu antar proses yang panjang. Perusahaan perlu mengatasi pemborosan yang terjadi sehingga lead time menjadi lebih pendek dan terjadinya pengunduran waktu pengiriman barang kepada pelanggan dapat dihindari sehingga nama perusahaan tetap baik di mata pelanggan.

Shingo, S. 1989.A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering. Viewpoint, Productivity Press, Cambridge, MA.

(23)

Lean Manufacturing merupakan pendekatan untuk mengefisienkan sistem

dengan mereduksi pemborosan. Pendekatan ini dilakukan dengan memahami gambaran umum perusahaan melalui aliran informasi dan material di lantai produksi dengan membuat value stream mapping3

1. Apa penyebab terjadinya waste berupa waktu menunggu pada proses produksi?

. Aktivitas dikelompokkan dalam value added dan non value added, sehingga dapat diketahui aktivitas mana yang dapat memberikan nilai tambah dan yang tidak memberikan nilai tambah, dengan kata lain dapat mengidentifikasi pemborosan yang terjadi selama proses produksi sehingga dapat diambil langkah untuk mengeliminasi pemborosan tersebut.

1.2. Rumusan Permasalahan

Beradasarkan uraian latar belakang permasalahan di atas, Permasalahan yang akan dibahas pada penelitian ini adalah ditemukannya pemborosan dalam bentuk waktu menunggu antar proses yang panjang di sepanjang proses produksi yang mengakibatkan panjangnya production lead time sehingga dapat menyebabkan terjadinya penundaan waktu pengiriman kepada konsumen. Oleh karena itu perlu dilakukan upaya perbaikan untuk mengurangi pemborosan tersebut. Maka dapat dirumuskan permasalahannya yaitu :

2. Bagaimana solusi untuk mengatasi terjadinya waste berupa waktu menunggu pada proses produksi?

(24)

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan umum dilakukannya penelitian ini adalah membuat suatu rancangan perbaikan proses produksi yang efektif melalui upaya pengurangan waktu menunggu antar proses guna meningkatkan produktivitas. Tujuan khusus penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. mengidentifikasi waste berupa waktu menunggu yang terjadi pada proses produksi melalui value stream mapping.

2. menghitung takt time setiap proses untuk mengetahui seberapa sering suatu produk diproduksi untuk memenuhi permintaan konsumen.

3. membandingkan production lead time antara current state map dan

future state map.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah sebagai berkut:

1. Memberikan informasi kepada perusahaan mengenai aliran material dan informasi secara menyeluruh mengenai proses produksi yang sedang berlangsung di lantai produksi saat ini.

2. Memberikan informasi kepada perusahaan mengenai pemborosan (waste) berupa waktu menunggu yang terjadi di sepanjang value stream.

3. Memberi masukan bagi perusahaan dalam pemberian rancangan proses produksi yang lebih baik.

(25)

4. Menjadi sarana bagi penulis dalam latihan untuk menerapkan dan mengembangkan ilmu pengetahuan yang diperoleh di perkuliahan dan membandingkan antara teori yang diperoleh dengan permasalahan pada perusahaan.

5. Dapat mempererat kerjasama antara Perusahaan yang bersangkutan dengan Departeman Teknik Industri serta memperluas pengenalan akan Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

1.5. Batasan Masalah dan Asumsi

Batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Penelitian dilakukan di PT. Mahogany Lestari yang berlokasi di JL. Medan-Binjai Km.13.

2. Penelitian dilakukan untuk proses produksi pintu jenis Colonial 8P.

3. Waktu yang dibutuhkan dalam penelitian adalah + 1 bulan yaitu pada bulan Mei 2010.

4. Penelitian dilakukan dari saat raw material tiba di gudang penerimaan dari

supplier hingga produk jadi disimpan di gudang penyimpanan.

5. Pengujian waktu hanya dilakukan untuk data waktu proses produk, sedangkan data waktu lainnya diambil dari data historis perusahaan.

6. Tahapan yang dilakukan hanya sampai pada perancangan strategi perbaikan.

(26)

Sedangkan asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Proses kerja selama penelitian tidak berubah, sesuai dengan prosedur yang

ada.

2. Pekerja dalam keadaan terampil dengan pekerjaan yang dilakukannya dan bekerja secara normal.

3. Mesin dan peralatan yang digunakan berada dalam kondisi tidak rusak ketika penelitian dilakukan.

4. Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% dan tingkat ketelitian 5%.

1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Agar lebih mudah untuk dipahami maka sistematika penulisan tugas sarjana ini disajikan dalam beberapa bab. Pada bab I (pendahuluan) diuraikan mengenai latar belakang permasalahan, rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah dan asumsi yang digunakan, serta sistematika penulisan tugas akhir. Pada bab II (gambaran umum perusahaan) dijelaskan mengenai sejarah perusahaan, ruang lingkup bidang usaha, struktur organisasi dan manajemen, dan proses produksi yang terjadi di perusahaan.

Pada bab III diuraikan mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis pemecahan masalah, antara lain konsep lean manufacturing, value stream mapping, dan studi waktu. Bab IV (metodologi penelitian) berisi informasi mengenai tempat dan waktu penelitian,

(27)

objek penelitian, metode dalam pengumpulan data, langkah-langkah dalam pengolahan data dan analisis pemecahan masalah yang kemudian dirangkum dalam sebuah blok diagram langkah-langkah penelitian.

Bab V (pengumpulan dan pengolahan data) adalah bab yang memuat data yang digunakan dalam penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan antara lain struktur produk, urutan proses produksi, waktu siklus, dan data permintaan 1 tahun terakhir dari pintu colonial 8P, serta data mengenai mesin seperti data change over, uptime, dan jumlah operator. Dengan menggunakan data tersebut dilakukan pengolahan data untuk memperoleh waktu standar yang akan digunakan dalam pembuatan current state

map. Pada bab VI (analisis pemecahan masalah) dimuat analisis dan pembahasan

hasil dari pengolahan data yaitu dengan menganalisis pemborosan yang terjadi selama proses produksi melalui current state map kemudian melakukan perbaikan terhadap proses produksi saat ini dengan mengupayakan mengurangi pemborosan yang terjadi. Bab terakhir adalah bab VII (kesimpulan dan saran) yang berisikan kesimpulan yang dapat diambil oleh penulis dari hasil penelitian ini serta rekomendasi saran-saran yang perlu bagi perusahaan.

(28)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

PT. Mahogany Lestari merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan kayu untuk menghasilkan produk daun pintu dan kusen (door

jamb). Hasil produksi hanya diekspor ke Singapura dan negara-negara di benua

Afrika. PT. Mahogany Lestari dikoordinir oleh suatu badan resmi yang bernama ISA (Indonesian Sawmill Association) yang bertujuan untuk menjaga persaingan perusahaan daun pintu dan kusen (door jamb).

PT. Mahogany Lestari semula bernama CV. Mahogany Arts & Crafts yang berlokasi di Medan Binjai dengan akta notaris Ibu Sundari Siregar, SH No. 10 Tanggal 27 November 1991. Namun pada tanggal 2 Juni 1994, CV. Mahogany Arts & Crafts mengadakan suatu perubahan dalam kepengurusan dan anggaran dasar dalam perusahaan sehingga muncul gagasan pada tanggal tersebut dengan akta No. 29 untuk mengganti nama perusahaan menjadi PT. Mahogany Lestari.

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

Lingkup usaha PT. Mahogany Lestari adalah melakukan pengolahan kayu dalam pembuatan daun pintu. Bahan baku yang digunakan adalah jenis kayu durian yang diperoleh dari Tebing Tinggi, Binjai, dan Bahorok.

Berbagai jenis produk yang dihasilkan oleh PT. Mahogany Lestari adalah:

(29)

3. Richmond 4. Dicken 5. 2XG (2P) 6. SA 77 7. Richelien 8. Stabel 9L 9. Pattern 10 10.Provence 11.Palma 12.Kentucky 13.Dior 14.Hamlet 15.Carolina 68 16.Carolina 4p 17.Colonial 8p

18.Oxford 19.Rosa RM 20.Felicia RM 21.Acacia 22.Cadiz 23.ML 01 24.Napoleon 6P 25.Regent RM 26.Carrera 27.Colonial 6 P 28.Colonial 4P 29.ML 03 30.Dakota 31.Romantic 32.Federation II

PT. Mahogany Lestari melaksanakan produksinya berdasarkan pesanan dari pelanggan (job order). Pelanggan memilih model produk yang tersedia di perusahaan saat memesan lengkap dengan jumlah dan spesifikasinya.

(30)

2.3. Organisasi Dan Manajemen 2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi di PT. Mahogany Lestari adalah berbentuk fungsional. Hal itu terlihat dari pembagian bidang pekerjaan atas fungsi-fungsi dan pimpinan suatu bidang memiliki hak menegur karyawan yang berada di bawah bidang kerjanya. Struktur organisasi dari PT. Mahogany Lestari dapat dilihat pada Gambar 2.1.

2.3.2. Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan

Tenaga kerja di PT. Mahogany Lestari terdiri atas tenaga kerja tetap dan tenaga kerja harian. Tenaga kerja tetap terdiri dari staff dan kepala bagian, sedangkan tenaga kerja harian biasanya karyawan yang bekerja pada bagian produksi. Jumlah tenaga kerja di PT. Mahogany Lestari sebanyak 200 orang. Rincian jumlah tenaga kerja PT. Mahogany Lestari dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Mahogany Lestari

No Keterangan Total (orang)

1 Direktur 1

2 Kepala Bagian Personalia 1

3 Kepala Bagian Lapangan dan KD 1

4 Kepala Bagian Finishing 1

5 Kepala Bagian Produksi dan Perencanaan 1 6 Kepala Bagian Pembelian Bahan Baku 1

7 Kepala Bagian Pemasaran 1

8 Kepala Bagian Keuangan 1

9 Kepala Bagian Teknik 1

10 Satpam/Umum 2

11 Seksi Personalia 3

12 Seksi Lapangan 24

13 Seksi Klin Dryer 24

14 Seksi Pengetaman dan Pemotongan 22

(31)

Kabag. Personalia Satpam/ Umum Seksi Personalia Kabag. Produksi Seksi Proses Seksi Pengeleman Seksi Perakitan Kabag. Finishing Seksi QC Seksi Finishing Kabag.Pembelian Bahan Baku Seksi Persediaan Seksi Pembelian Kabag. Pemasaran Pemasaran Ekspor Kabag. Keuangan Kabag. Teknik Akuntansi Seksi Listrik Seksi Perawatan Mesin Kasir Kabag. Lap. & KD

Seksi Lapangan Seksi KD Seksi Pengetaman& Pemotongan Direktur

(32)

Tabel 2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Mahogany Lestari (Lanjutan)

No Keterangan Total (orang)

16 Seksi Pengeleman 10

17 Seksi Perakitan 12

18 Seksi Finishing 22

19 Seksi Quality Control 10

20 Seksi Persediaan 4

21 Seksi Pembelian 5

22 Pemasaran Ekspor 2

23 Accounting 2

24 Kasir 3

25 Seksi Perawatan Mesin 10

26 Seksi Listrik 4

Jumlah 200

Sumber : Bagian Personalia PT. Mahogany Lestari

Jam kerja karyawan kantor dan karyawan bagian produksi setiap harinya tertera pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2. Jam Kerja Karyawan Kantor dan Karyawan Bagian Produksi

Hari Jam Kerja Keterangan

Senin - Kamis

08.00 – 12.00 WIB Bekerja 12.00 – 13.00 WIB Istirahat 13.00 – 16.00 WIB Bekerja Jumat

08.00 – 12.00 WIB Bekerja 12.00 – 13.30 WIB Istirahat 13.30 – 16.00 WIB Bekerja

Sabtu 08.00 – 13.00 WIB Bekerja

Sumber : Bagian Personalia PT. Mahogany Lestari

2.3.3. Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya

Sistem pengupahan pada PT. Mahogany Lestari diatur berdasarkan status karyawan, yakni karyawan harian, bulanan dan borongan. Pemberian upah pada dasarnya ditetapkan berdasarkan jabatan, keahlian, kecakapan, prestasi kerja, dan

(33)

sebagainya dari karyawan yang bersangkutan. Pajak atas upah menjadi tanggung jawab masing-masing karyawan. Pengupahan pada perusahaan ini terdiri atas : a. Upah pokok

b. Insentif

c. Tunjangan makan

Bagi karyawan yang melakukan kerja lembur akan mendapatkan tambahan yang dihitung berdasarkan tarif upah lembur (TUL). Selain upah pokok yang diterima oleh karyawan, perusahaan juga memberikan suatu jaminan sosial dan tunjangan kepada karyawan. Adapun tunjangan yang diberikan antara lain:

a. Tunjangan Hari Raya dan Tahun Baru b. Biaya pengobatan/kesehatan

c. Tanggungan kecelakaan kerja

d. Tunjangan kemalangan, dan lain sebagainya.

Jika karyawan yang bersangkutan sakit dan dapat dibuktikan dengan menunjukkan surat keterangan dokter, maka upah karyawan tersebut akan dibayar. Apabila sakit dalam jangka waktu yang lama dan dapat dibuktikan dengan surat keterangan dokter, maka upahnya dibayar sesuai dengan ketentuan sebagai berikut :

a. Untuk tiga bulan pertama dibayar sebesar 100% b. Untuk tiga bulan kedua dibayar sebesar 75% c. Untuk tiga bulan ketiga dibayar sebesar 50% d. Untuk tiga bulan keempat dibayar sebesar 25%

(34)

Apabila setelah lewat 12 bulan ternyata karyawan yang bersangkutan belum mampu untuk bekerja kembali, maka perusahaan dapat memutuskan hubungan kerja yang dilaksanakan berdasarkan prosedur UU No.12/1964.

2.4. Daerah Pemasaran

Pemasaran produk PT. Mahogany Lestari hanya dilakukan pada pasar internasional, yaitu ke negara Singapura dan negara-negara Benua Afrika. Produk tidak dipasarkan ke pasar domestik karena izin yang digunakan pada PT. Mahogany Lestari adalah hanya izin perdagangan internasional. Dimana dalam pemasarannya PT. Mahogany Lestari dikoordinir oleh suatu badan tersendiri yang bernama ISA (Indonesian Sawmill Association) yang bertujuan untuk menjaga persaingan sesama perusahaan daun pintu dan kusen.

2.5. Proses Produksi

2.5.1. Bahan yang Digunakan

Bahan-bahan yang digunakan dalam proses produksi dapat dikelompokkan atas bahan baku, bahan penolong dan bahan tambahan.

1. Bahan Baku

Bahan baku adalah bahan utama yang digunakan dalam pembuatan produk yang memiliki persentase yang besar dibandingkan bahan-bahan lainnya dan akan mengalami perubahan fisik maupun kimia dalam proses produksi sampai dihasilkannya barang jadi. PT. Mahogany Lestari menggunakan bahan baku

(35)

berupa kayu setengah jadi atau kayu belahan dengan jenis kayu durian yang bersumber dari daerah Tebing Tinggi, Binjai dan Bahorok.

2. Bahan Penolong

Bahan penolong adalah bahan yang digunakan untuk membantu proses produksi tetapi tidak ikut dalam proses, baik itu dikenakan langsung maupun tidak langsung terhadap bahan baku dalam suatu proses produksi. Bahan penolong yang digunakan oleh PT. Mahogany Lestari adalah kertas ampelas, kertas ini digunakan untuk menghaluskan permukaan kayu dari produk yang dihasilkan dengan tujuan supaya mutu produk lebih baik.

3. Bahan Tambahan

Bahan tambahan adalah bahan yang ditambahkan pada proses pengolahan untuk melengkapi dan memperbaiki mutu dari produk yang dihasilkan. Adapun bahan tambahan yang digunakan dalam proses produksi adalah : a. Lem Syntheco, digunakan sebagai bahan perekat antara

komponen-komponen profil untuk penyambung rail, mullion dan stile dengan menggunakan dowel.

b. Tepung Dempul, digunakan untuk menutupi sambungan dari kayu supaya produk yang terbentuk kelihatannya satu bagian. Untuk pemakaian tepung dempul biasanya dicampur dengan air sebelum digunakan.

c. Label, digunakan untuk menunjukkan spesifikasi dari produk yang akan dikirim.

d. Karton Pengaman Siku, digunakan untuk melindungi produk dari goresan pada sisi daun pintu saat pengiriman.

(36)

e. Plastik, digunakan untuk membungkus daun pintu yang telah selesai dirakit.

f. Plat Baja/Plat Plastik, digunakan untuk mengikat bundelan daun pintu yang telah dibungkus plastik.

2.5.2. Uraian Proses

Uraian proses produksi dapat dilihat berdasarkan contoh model daun pintu Colonial 8P, karena proses produksinya memberikan gambaran terhadap proses produksi model daun pintu lainnya dan keseluruhan dari proses produksi yang terjadi dilantai produks i. Gambar daun pintu dapat dilihat pada Gambar 2.2.

Keterangan untuk setiap komponen-komponen daun pintu tersebut adalah sebagai berikut:

1. Stile (ST) merupakan bingkai paling luar dari sebuah pintu sebelah kiri dan

kanan. Pada sebuah daun pintu terdapat 2 buah stile yang masing-masing beralur yang sudah dibor pada kedua ujungnya sebagai tempat pasak yang disebut dowel.

2. Top Rail (TR) merupakan komponen yang beralur pada salah satu sisinya dan

pada kedua ujungnya. TR berada dibagian atas daun pintu dan digabungkan dengan komponen ST, Panel, dan M.

3. Middle Rail (MR) merupakan komponen yang beralur pada kedua sisi dan

ujungnya. MR digabungkan dengan komponen ST, Panel, dan M dan terdapat 3 unit MR pada daun pintu jenis ini.

(37)

1 2 6

4 ₇

Gambar 2.2. Daun Pintu Model Colonial 8P

4. Bottom Rail (BR) merupakan komponen yang beralur pada salah satu sisinya

dan kedua ujungnya. BR berada pada bagian bawah pintu dan digabungkan dengan komponen ST, Panel dan M.

5. Middle (M) merupakan balok beralur pada kedua sisinya yang akan

digabungkan pada komponen-komponen panel disisi kiri dan kanannya, sedangkan dikedua ujungnya dibor dan digabungkan dengan komponen TR-MR, MR-TR-MR, dan MR-BR. Terdapat 4 unit M pada daun pintu jenis ini. 6. Panel adalah lembaran kayu berbentuk segi empat yang telah diberi profil

(38)

Proses produksi daun pintu untuk Colonial 8P dapat dilihat pada Gambar 2.3. Penjelasan dari proses produksi dapat dilihat sebagai berikut.

1. Pengeringan

Tujuan proses pengeringan dalam pengolahan kayu adalah sebagai berikut : a. Meminimumkan kadar air pada balok kayu menjadi 11-12%

b. Mencegah serangan jamur dan serangga perusak balok kayu

c. Meningkatkan kekuatan kayu agar mudah dikerjakan untuk proses berikutnya.

Proses pengeringan yang dilakukan di PT. Mahogany Lestari terdiri dari dua jenis pengeringan yaitu pengeringan secara alamiah dengan memanfaatkan sinar matahari langsung (bahan diletakkan di gudang lapangan) dan pengeringan dalam ruangan pengering atau Kiln Dryer (KD). Pengeringan alami sangat lambat dan bergantung kepada keadaan cuaca alam, baik dari intensitas panas matahari maupun sirkulasi udara yang terjadi di sekeliling susunan balok kayu tersebut. Pengeringan di lapangan dilakukan selama ±3 hari, setelah 3 hari balok kayu kemudian diangkut ke KD dengan forklift untuk pengeringan selanjutnya. Kiln Dryer (KD) berjumlah 8 kamar, dimana proses pengeringan ini dilakukan selama ± 21 hari dengan suhu 70-800 yang bertujuan untuk mengurangi kadar air sampai 12%. Selain utnuk mengurangi kadar air pada balok kayu, di KD juga dilakukan pemberian obat anti rayap. Untuk mengukur kadar air digunakan alat ukur jenis tokok yang bentuknya seperti jarum suntik yang dimasukkan ka dalam kayu sehingga kadar air dapat

(39)

diketahui. Balok kayu hasil pengeringan di KD kemudian diangkut ke lantai produksi yaitu ke bagian Blanking untuk proses selanjutnya.

Pengeringan

Cutting

Molding

Pembuatan Profil

Pengeboran

Penghalusan

Finishing

Packing Blanking

Perakitan

Gambar 2.3. Block Diagram Proses Produksi Daun Pintu Tipe Colonial 8P

2. Blanking

Blanking merupakan proses pengetaman awal, dimana bagian yang diketam

adalah sisi atas dan sisi bawah dari balok kayu. Mesin yang digunakan pada proses ini adalah Blanking Planner. Balok kayu hasil pengetaman awal ini kemudian dibawa ke bagian pemotongan (cutting).

(40)

3. Cutting (Pemotongan)

Balok kayu yang telah mengalami proses pengetaman awal kemudian dipotong dengan menggunakan mesin under cut sesuai dengan ukuran yang ditentukan dan dilebihkan sebanyak 2-3 cm per komponen.

4. Molding

Proses ini bertujuan untuk mencegah adanya permukaan yang tidak rata akibat pemotongan pada kayu. Molding berbeda dengan blanking, selain menggunakan mesin yang berbeda, blanking hanya bertujuan untuk menghaluskan dua sisi permukaan saja yaitu sisi atas dan sisi bawah sedangkan pada proses molding bertujuan untuk menghaluskan keempat sisinya.

5. Pembuatan Profil

Proses ini bertujuan untuk membuat profil/pola. Pembuatan profil ada dua yaitu pembuatan profil panjang dengan menggunakan mesin shaper dan profil pendek dengan menggunakan mesin Double End.

6. Pengeboran

Proses pengeboran dilakukan untuk setiap komponen, komponen ST menggunakan mesin Six Head Bor. TR, MR, BR, serta M menggunakan mesin Double Head Bor dan Single Bor/One Head Bor.

7. Perakitan

Komponen-kompopnen MR, M, BR, P, dan dowel dirakit secara manual. Setelah itu dilakukan penyatuan/perakitan komponen-komponen tersebut dengan ST dan TR dengan menggunakan mesin Door Press.

(41)

8. Sanding

Setelah dilakukan perakitan, produk kemudian dibawa ke bagian sanding yang bertujuan untuk menghaluskan permukaan pintu. Mesin yang digunakan adalah mesin Sanding Master.

9. Finishing

Proses ini dilakukan secara manual yaitu melakukan pendempulan pada bagian yang kasar atau untuk menutupi lubang-lubang kecil yang ada dipermukaan pintu.

10.Packing

Pintu yang telah melewati proses finishing kemudian dikemas ke dalam plastik dan diberi label. Pintu yang telah selesai dikemas kemudian disimpan di gudang penyimpanan.

(42)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Konsep Lean Manufacturing

Ohno (1997) seperti yang dikutip oleh Abdullah (2003) menjelaskan bahwa ide dasar di balik sistem Lean Manufacturing, yang telah dipraktekkan selama bertahun-tahun di Jepang, mencakup eliminasi pemborosan, pengurangan biaya serta peningkatan kemampuan pekerja. Filosofi Jepang dalam menjalankan bisnis sangatlah berbeda dengan filosofi yang telah lama diterapkan di Amerika. Kepercayaan tradisional Barat beranggapan bahwa satu-satunya cara untuk memperoleh keuntungan adalah dengan menambahkan keuntungan itu ke dalam ongkos manufaktur agar dapat menaikkan harga jual seperti yang diinginkan. Sebaliknya pendekatan cara Jepang percaya bahwa konsumen merupakan generator harga jual. Semakin banyak kualitas yang dibangun kedalam suatu produk dan semakin banyak jasa yang ditawarkan, maka semakin besar juga harga yang rela dibayar oleh konsumen. Perbedaan antara biaya produk dan harga inilah yang disebut sebagai profit. Ilmu Lean Manufacturing bekerja dalam setiap tahapan di value stream dengan mengeliminasi pemborosan agar dapat mengurangi biaya, meningkatkan output, dan pengurangan lead time produksi agar dapat terus bersaing dalam pertumbuhan pasar global.

(43)

Konsep dasar dalam lean manufacturing dapat diringkas sebagai berikut: 1. Pendefenisian waste (pemborosan)

Seluruh aktivitas untuk menghasilkan produk dari tahap awal hingga akhir dapat dikategorikan atas value added (yang memberikan nilai tambah) dan

value added (tidak memberikan nilai tambah). Setiap proses yang

non-value added dari sudut pandang konsumen harus dieliminasi.

2. Standardisasi proses

Lean menuntut adanya implementasi dari panduan produksi yang rinci,

disebut sebagai standardisasi kerja. Ini mengeliminasi variasi pekerja dalam melakukan pekerjaannya.

2. Continuous flow

Lean bertujuan mengimplementasikan aliran produksi kontiniu, bebas dari

bottlenecks, interruption, atau waiting. Bila hal ini berhasil diimplementasikan

maka waktu siklus produksi dapat dikurangi hingga 90%. 3. Pull production

Disebut juga Just-in-Time (JIT) yang bertujuan menghasilkan produk yang dibutuhkan pada waktu yang dibutuhkan.

4. Quality at the source

Lean bertujuan mengeliminasi sumber kecacatan dan pemeriksaan kualitas

dilakukan pekerja pada lini proses produksi. 5. Continuous Improvement

Lean ditujukan mencapai kesempurnaan dengan perbaikan bertahap untuk

(44)

3.2. Jenis-jenis Pemborosan

Lean berfokus pada peniadaan atau pengurangan pemborosan (atau

“muda”, bahasa Jepang untuk pemborosan) dan juga peningkatan atau pemanfaatan secara total aktivitas yang akan meningkatkan nilai ditinjau dari sudut pandang konsumen. Dari sudut pandang konsumen, nilai sama artinya dengan segala sesuatu yang ingin dibayar oleh konsumen untuk suatu produk atau jasa. Semua kegiatan tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:

a. Menciptakan nilai bagi produk (Value added activities) adalah aktivitas yang mentransformasi material atau informasi yang diinginkan dari sudut pandang konsumen.

b. Tidak dapat menciptakan nilai, tapi tidak dapat dihindari dengan teknologi dan asset yang sekarang dimiliki dan dibutuhkan untuk mengtransformasi material menjadi produk (Necessary non value added activities)

c. Tidak dapat menciptakan nilai bagi produk (Non value added activities)

Semua kegiatan yang menciptakan nilai bagi produk harus tetap berada dalam proses. Setiap kegiatan berada di luar value added time sepanjang value

stream adalah termasuk non value added time. Kegiatan yang tidak dapat

menciptakan nilai tapi tidak dapat dihindarkan (Necessary non value added

activities), pada awalnya harus dapat diperiksa dan kemudian harus dihilangkan

bila sudah memungkinkan. Kegiatan berjalan mengambil part dan memindahkan tools dari satu operator ke operator lain merupakan contoh kegiatan penting tetapi tidak memberikan nilai tambah. Pada saat suatu kegiatan tidak dapat menciptakan nilai (Non value added activities) maka kegiatan tersebut harus dihilangkan.

(45)

Waktu menunggu dan pengangkutan yang berulang merupakan contoh kegiatan yang tidak bernilai tambah. Jenis kegiatan seperti ini dalam bahasa Jepang disebut

muda.

Toyota telah mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak menambah nilai dalam proses bisnis atau manufaktur. Pemborosan tersebut dapat terjadi baik dalam pabrik maupun gudang. Walaupun tiap pabrik menghasilkan produk yang berbeda, akan tetapi jenis pemborosan yang terdapat dalam lingkungan industri manufaktur relatif sama. Ketujuh jenis pemborosan tersebut adalah:

1. Produksi yang berlebih (overproduction) Kriteria overproduction adalah:

a. Memproduksi sesuatu lebih awal dari yang dibutuhkan

b. Memproduksi dalam jumlah yang lebih besar dari pada yang dibutuhkan oleh pelanggan.

Memproduksi lebih awal atau lebih cepat dari yang dibutuhkan pelanggan menciptakan pemborosan lain seperti biaya kelebihan tenaga kerja, penyimpanan dan transportasi karena persediaan berlebih. Persediaan dapat berupa fisik atau antrian informasi.

2. Waktu menunggu (waiting time) Kriteria waktu menunggu adalah:

(46)

b. Pekerja berdiri menunggu tahap selanjutnya dari proses baik menunggu alat, pasokan, komponen dan lain sebagainya, atau menganggur karena kehabisan material, keterlambatan proses, kerusakan mesin dan bottleneck. c. Waktu menunggi informasi

d. Material yang keluar dari satu proses dan tidak langsung dikerjakan di proses selanjutnya

3. Transportasi yang berlebih

Kriteria transportasi yang berlebih adalah:

a. Memindahkan barang dalam proses (WIP) dari satu tempat ke tempat yang lain dalam satu proses, bahkan jika hanya dalam jarak dekat.

b. Menciptakan angkutan yang tidak efisien.

c. Pemindahan yang repetitif dan menempuh jarak jauh. 4. Proses yang berlebih

Kriteria proses berlebih adalah:

a. Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen. b. Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat dan rancangan

produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu sehingga memproduksi barang cacat.

5. Persediaan berlebih

Salah satu kriteria persediaan berlebih adalah persediaan yang dapat meningkatkan resiko barang kadaluarsa, barang rusak. Menurut Toyota persediaan adalah pemborosan. Bahan baku, barang dalam proses atau barang jadi yang berlebih menyebabkan lead time yang panjang, peningkatan biaya

(47)

pengangkutan dan penyimpanan, serta keterlambatan. Persediaan berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidakseimbangan produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin rusak, dan waktu set up yang panjang.

6. Gerakan yang tidak perlu

Kriteria gerakan yang tidak perlu adalah:

a. Gerakan tersebut tidak memberikan nilai tambah bagi produk seperti mencari, memilih atau menumpuk komponen, alat dan lain sebagainya. b. Berjalan juga merupakan pemborosan.

7. Produk cacat

Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan. Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti, dan inspeksi, berarti tambahan penanganan, waktu, dan upaya yang sia-sia.

3.3. Metode yang Digunakan dalam Lean Manufacturing

Perusahaan dapat memilih metode sesuai dengan kebutuhan dan tujuan yang ingin dicapai serta kemungkinan penerapannya di perusahaan. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk menerapkan lean manufacturing adalah sebagai berikut:

1. Standardisasi Kerja

Pembentukan proses dan prosedur yang terstandardisasi merupakan kunci dalam menciptakan kinerja yang konsisten. Standardisasi digerakkan oleh pekerja, bukan diterapkan pada pekerja. Pekerja yang memahami pekerjaannya dengan

(48)

cukup detail dapat memberikan kontribusi yang besar terhadap standardisasi. Standardisasi pekerjaan dapat diartikan bahwa proses dan panduan dalam proses produksi didefinisikan dan dikomunikasikan secara jelas, dengan tingkat kerincian yang tinggi, untuk mengeliminasi variasi dan asumsi yang salah dalam melakukan pekerjaan. Presiden Toyota, Cho, menyatakan bahwa terdapat 3 elemen dalam standardisasi kerja, yaitu:

a. Standardisasi urutan pekerjaan, merupakan aturan bagi pekerja dalam melakukan tugasnya, termasuk gerakan dan urutan proses.

b. Standardisasi timing, merupakan takt time. Takt dalam bahasa Jerman artinya ritme atau meter. Takt time berarti waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu pekerjaan sesuai dengan tingkat kecepatan permintaan pelanggan. Takt time dapat digunakan untuk menetapkan kecepatan produksi dan memberi sinyal kepada para pekerja jika mereka terlalu cepat atau terlalu lamban.

c. Standardisasi persediaan antar proses, merupakan jumlah minimum unit persediaan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang terstandardisasi tersebut. Hal ini diperlukan untuk menjaga supaya proses produksi dapat berjalan dengan lancar.

2. Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer)

Diagram SIPOC dapat digunakan untuk memberikan batasan atau ruang lingkup penelitian sepanjang value stream. Diagram SIPOC adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasikan elemen yang berkaitan untuk

(49)

pengembangan proses sebelum proses pengembangan itu dimulai. Penggambaran ruang lingkup dilakukan sebelum penggambaran lebih rinci untuk setiap proses. Nama SIPOC merupakan akronim dari lima elemen utama dalam sistem kualitas, yaitu:

a. Suppliers adalah orang, departemen atau organisasi yang memberikan

informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses sebelumnya dapat dianggap sebagai petunjuk pemasok internal (internal suppliers).

b. Inputs adalah segala sesuatu yang diberikan oleh suppliers kepada proses.

c. Process adalah sekumpulan langkah yang mentransformasi dan secara ideal

menambah nilai kepada inputs (proses transformasi nilai tambah kepada

inputs). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub-proses.

d. Outputs adalah produk (barang atau jasa) dari suatu proses. Dalam industri

manufaktur ouputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi

(final product). Termasuk kedalam outputs adalah informasi-informasi kunci

dari proses.

e. Customers adalah orang atau kelompok orang, atau sub proses yang menerima

outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses

sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customers). Langkah-langkah dalam membuat Diagram SIPOC adalah:

1) Membuat suatu wilayah diagram yang memungkinkan untuk diisi dengan elemen-elemen berkaitan. Diagram diberi keterangan Supplier, Input, Process,

(50)

2) Identifikasikan setiap level proses produksi. 3) Identifikasikan output dari setiap proses.

4) Identifikasikan konsumen yang akan menerima output dari proses.

5) Identifikasikan input yang diperlukan untuk setiap proses agar dapat berfungsi dengan baik.

6) Identifikasikan supplier dari input yang dibutuhkan proses. 7) identifikasikan kebutuhan dari konsumen.

3. Pengendalian Visual (Visual Control)

Sistem kendali visual adalah alat komunikasi tentang prosedur dan status produksi yang digunakan dalam lingkungan kerja, untuk menunjukkan bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap standar, sehingga pekerja dapat melakukan pekerjaannya secara efektif. Pengendalian visual lebih dari sekedar mengungkapkan penyimpangan dari target atau tujuan melalui bagan dan grafik dan menempatkannya agar dapat dilihat oleh orang banyak. Beberapa alat yang termasuk ke dalam sistem kendali visual adalah:

a. Visual displays, berupa grafik, tabel, prosedur dan dokumentasi proses sebagai referensi bagi pekerja produksi.

b. Visual controls, merupakan indikator yang berfungsi sebagai pengendali atau sinyal. Termasuk ke dalamnya dalah informasi status produksi, informasi kualitas. Contohnya kartu kanban.

(51)

c. Visual process indicators, mengkomunikasikan proses produksi atau aliran bahan baku yang benar. Contohnya area lantai produksi yang dicat untuk menyimpan produk yang tidak cacat.

4. Continuous Improvement dengan 5S

5S merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berkesinambungan di tempat kerja untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, bahkan kecelakaan kerja. 5S merupakan aktivitas sederhana yang dilakukan di tempat kerja, bahkan dalam kehidupan sehari-hari, sehingga 5S seumpama cermin yang memantulkan pola sikap dan perilaku seseorang dalam bekerja. Keberhasilan 5S terletak pada sejauh mana metode ini dapat mengubah perilaku kerja seseorang, karena pekerja melakukan 5S ini sebagai suatu kebiasaan (habit) bukan suatu paksaan, sehingga inisiatif perbaikan di tempat kerja akan muncul dengan sendirinya. 5S terdiri dari:

a. Seiri (Ringkas) : memilah-milah antara barang-barang yang diperlukan dan

yang tidak diperlukan. Barang yang diperlukan akan dipisahkan berdasarkan frekuensi penggunaannya dan kemudian akan dibedakan lokasi peletakannya. Semakin sering digunakan, maka akan diletakkan makin dekat dengan tempat kerja. Untuk barang yang tidak diperlukan harus segera dibuang dan tidak diperkenankan memberi status tidak jelas (status quo) pada barang.

b. Seiton (Rapi) : menyimpan barang di tempat yang tepat atau dalam tata

letak/posisi yang benar, sehingga dapat segera ditemukan apabila akan dipergunakan. Ini merupakan cara untuk menghilangkan proses pencarian

(52)

barang. Parameter keberhasilan rapi yaitu seberapa cepat orang dapat menemukan barang yang dicari.

c. Seiso (Resik) : membersihkan sampah, kotoran dan benda-benda asing di

tempat kerja. Disini diutamakan pembersihan sebagai pemeriksaan terhadap kebersihan dan menciptakan tempat kerja yang bebas dari kesalahan yang dapat berdampak buruk pada mesin/benda kerja atau bahkan kecelakaan kerja. d. Seiketsu (Rawat) : membuat sistem dan prosedur untuk mempertahankan dan

memonitor ketiga S diatas (Seiri, Seiton, Seiso). Penetapan standard secara visual (warna, grafik, gambar, label) agar ketiga S tersebut dapat dilakukan oleh semua orang dengan mudah tanpa salah.

e. Shitsuke (Rajin/Disiplin) : melatih dan menanamkan kemampuan untuk

melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Intinya adalah bagaimana membuat aktivitas ketiga S tersebut menjadi habit/kebiasaan bagi setiap orang, karena inilah memang tujuan akhir yang ingin dicapai dari 5S.

5. SMED (Single-Minute Exchange of Dies)

Salah satu metode Lean yang dapat memperbaiki tempat kerja adalah

Single-Minute Exchange of Dies (SMED) yang merupakan sebuah metodologi

yang dikhususkan dalam pengurangan waktu setup. Tujuan akhir dari SMED adalah zero setup. Manfaat dari SMED antara lain dapat mengurangi persediaan, memperbaiki fleksibilitas, meningkatkan kapasitas, dan dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. SMED terdiri atas beberapa langkah, yaitu:

(53)

a. mengidentifikasi langkah-langkah pengerjaan setup internal dan setup eksternal

b. menkonversikan atau merubah langkah-langkah setup internal menjadi langkah-langkah setup eksternal.

c. memperbaiki atau meningkatkan seluruh aspek-aspek dari operasi setup d. menghilangkan setup yang ada.

6. Value Stream Mapping

Value Stream adalah sekumpulan dari seluruh kegiatan yang di dalamnya

terdapat kegiatan yang memberikan nilai tambah dan yang tidak memberikan nilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa produk maupun satu grup produk dari sumber yang sama untuk melewati aliran-aliran utama, mulai dari raw material hingga sampai ke tangan konsumen. Kegiatan-kegiatan ini merupakan bagian dari keseluruhan proses supply chain yang mencakup aliran informasi dan aliran operasi, sebagai inti dari setiap proses lean yang berhasil. Value Stream Mapping merupakan suatu alat perbaikan (tool) dalam perusahaan yang digunakan untuk membantu memvisualisasikan proses produksi secara menyeluruh, yang merepresentasikan baik aliran material juga aliran informasi.

Tujuan pemetaan ini adalah untuk mengidentifikasi seluruh jenis pemborosan di sepanjang value stream dan untuk mengambil langkah dalam upaya mengeliminasi pemborosan tersebut. Mengambil langkah ditinjau dari segi

value stream berarti bekerja dalam satu lingkup gambar yang besar (bukan

(54)

mengoptimalkan aliran secara sepotong-sepotong. Hal ini memunculkan suatu bahasa yang umum digunakan dalam proses produksi, dengan demikian akan mampu memfasilitasi keputusan yang lebih matang dalam memperbaiki value

stream.

Value stream mapping dapat menyajikan suatu titik balik yang optimal

bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi lean. Rother dan Shock (1999) seperti yang dikutip oleh Abdullah (2003), menyimpulkan keuntungan-keuntungan yang diperoleh dengan penerapan konsep value stream mapping adalah sebagai berikut: 1. Untuk membantu perusahaan memvisualisasikan lebih dari sekedar level

proses tunggal (misalnya: proses perakitan dan juga pengelasan) dalam produksi. Dengan demikian akan terlihat jelas seluruh aliran.

2. Pemetaan membantu perusahaan tidak hanya melihat pemborosan yang ada tetapi juga sumber penyebab pemborosan yang terdapat dalam value stream. 3. Value stream menggabungkan antara konsep lean dan teknik yang dapat

membantu perusahaan untuk menghindari pemilihan teknik dan konsep yang asal-asalan.

4. Sebagai dasar dari rencana implementasi. Dengan membantu perusahaan merancang bagaimana keseluruhan aliran yang door-to-door, diharapkan konsep lean ini dapat mengoperasikan bagian yang hilang dalam banyak upaya me-lean-kan suatu value stream map menjadi blueprint dalam mengimplementasikan proses yang lean.

(55)

Dua langkah utama dalam pemetaan Value Stream Mapping, yaitu:

a. Pembuatan Current State Map untuk memetakan kondisi di lantai pabrik saat ini, sehingga dapat mengidentifikasi pemborosan apa saja yang terjadi.

b. Pembuatan Future State Map sebagai usulan rancangan perbaikan dari

Current State Map yang ada.

Petunjuk pembuatan current state map adalah sebagai berikut: 1. Penentuan Family Product yang akan dijadikan sebagai Model Line

Tahap ini merupakan tahap awal dalam menggambar Current State Map. Setelah mengetahui konsep yang benar tentang Lean, maka pada tahap ini perlu ditentukan produk yang akan dijadikan model line sebagai target perbaikannya. Tujuan pemilihan model-line adalah agar penggambaran sistem fokus pada satu produk saja yang bisa dianggap sebagai acuan dan representasi dari sistem produksi yang ada. Mengidentifikasi suatu family

product dapat dilakukan baik dengan menggunakan produk dan matriks proses

untuk mengklasifikasikan langkah proses yang sama untuk produk yang berbeda. Untuk menentukan famili produk mana yang akan dipetakan tergantung keputusan perusahaan yang dapat ditentukan dari pandangan bisnis seperti tingkat penjualan, atau menurut fokus perusahaan.

2. Penentuan Value Stream Manager

Untuk melihat value-stream suatu produk secara keseluruhan tentunya perusahaan perlu dilihat sebagai satu kesatuan yang utuh, sehingga batasan-batasan organisasi dalam perusahaan perlu diterobos. Karena pada dasarnya perusahaan cenderung terorganisir untuk setiap departemen (proses) dan

(56)

terbatas pada fungsinya masing-masing. Sehingga biasanya orang hanya bertanggungjawab pada apa yang menjadi bagiannya (pada areanya saja) tanpa perlu mengetahui proses secara keseluruhan menurut sudut pandang

value-stream. Oleh karena itu dalam memetakan value-stream agar nantinya dapat

dibuat suatu usulan perancangan, diperlukan seorang Value-stream Manager yakni orang yang paham mengenai proses keseluruhan dalam value-stream suatu produk sehingga dapat membantu dalam memberikan saran bagi perbaikan value-stream produk tersebut.

3. Pembuatan Peta Untuk Setiap Kategori Proses (Door-to-Door Flow) di Sepanjang Value-stream

Keadaan sebenarnya di lapangan diperoleh saat penggambar berjalan di sepanjang proses aktual value stream dari proses produksi yang aktual. Melakukan pengamatan mendetail untuk setiap kategori proses. Untuk setiap proses, maka seluruh informasi kritis termasuk lead time, cycle time,

changeover time, uptime, EPE (ukuran batch produksi), jumlah operator dan

waktu kerja (sudah dikurangi dengan waktu istirahat), level inventory, dan informasi lainnya yang perlu didokumentasikan. Semuanya akan dimasukkan dalam suatu data box untuk masing-masing proses. Level inventory pada peta seharusnya disesuaikan dengan level pada waktu pemetaan aktual dan bukan berdasarkan rataan karena penting untuk menggunakan gambar aktual daripada rata-rata historis yang disediakan oleh perusahaan. Untuk setiap pembuatan data box, maka ukuran-ukuran yang diperlukan antara lain:

(57)

a. Cycle Time (C/T)

Cycle time (C/T) merupakan salah satu ukuran penting yang dibutuhkan

dalam kegiatan Lean selain Value-creating time (VCT) dan Lead time (L/T). Cycle time menyatakan waktu yang dibutuhkan oleh satu operator untuk menyelesaikan seluruh elemen/kegiatan kerja dalam membuat satu

part sebelum mengulangi kegiatan untuk membuat part berikutnya.

Value-creating time (VCT) menyatakan waktu keseluruhan elemen kerja yang biasa mentransformasikan suatu produk dalam cara yang rela dibayar oleh konsumen. Lead time (L/T) menyatakan waktu yang dibutuhkan untuk seluruh proses atau dalam satu value stream, mulai dari awal hingga akhir proses.

Biasanya : VCT < C/T < L/T b. Change-over Time (C/O)

Menyatakan waktu yang dibutuhkan untuk merubah posisi (switch) dari memproduksi satu jenis produk menjadi produk yang lainnya. Dalam hal ini biasanya changeover time menyatakan waktu untuk memindahkan dari posisi kiri menjadi posisi kanan dalam pembuatan satu produk simetris. c. Uptime

Menyatakan kapasitas mesin yang digunakan dalam mengerjakan satu proses. Kapasitas mesin bersifat on-demand machine uptime. Artinya informasi mesin ini tetap.

d. Jumlah Operator

(58)

e. Waktu Kerja

Waktu kerja yang dibutuhkan untuk tiap shift pada suatu proses sesudah dikurangi dengan waktu istirahat (break), waktu rapat (meeting), dan waktu membersihkan area kerja (cleanup times).

Lambang-lambang yang biasa digunakan dalam penggambaran aliran proses VSM pada tahap ini dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Lambang-Lambang yang Digunakan pada Peta Kategori Proses

No. Nama Lambang Fungsi

1 Customer / Supplier

Merepresentasikan Supplier bila diletakkan di kiri atas, yakni sebagai titik awal yang umum digunakan dalam penggambaran aliran material. Sementara gambar akan merepresentasikan

Customer bila ditempatkan di kanan atas,

biasanya sebagai titik akhir aliran material. 2 Dedicated

Process

Menyatakan proses, operasi, mesin atau departemen yang melalui aliran material. Secara khusus, untuk menghindari pemetaan setiap langkah proses yang tidak diinginkan, maka lambang ini biasanya merepresentasikan satu departemen dengan aliran internal yang kontinu.

3 Shared

Process

Menyatakan operasi proses, departemen atau stasiun kerja dengan famili-famili yang saling berbagi dalam value-stream. Perkiraan jumlah operator yang dibutuhkan dalam Value Stream dipetakan, bukan sejumlah operator yang dibutuhkan untuk memproduksi seluruh produk.

(59)

Tabel 3.1. Lambang-Lambang yang Digunakan Digunakan pada Peta Kategori Proses (Lanjutan)

No. Nama Lambang Fungsi

4 Data Box Lambang ini memiliki lambang-lambang

didalamnya yang menyatakan informasi / data yang dibutuhkan unuk menganalisis dan mengamati sistem

5 Work Cell Mengindikasi banyak proses yang terintegrasi

dalam sel-sel kerja manufaktur, seperti sel-sel yang biasa memproses famili terbatas dari produk yang sama atau produk tunggal. Produk berpindah dari satu langkah proses ke langkah proses lain dalam berbagai batch yang kecil atau bagian-bagian tunggal.

6 Inventory Menunjukkan keberadaan suatu inventory

diantara dua proses. Ketika memetakan

current state, jumlah inventory dapat diperkirakan dengan satu perhitungan cepat, dan jumlah tersebut dituliskan dibawah gambar segitiga. Jika terdapat lebih dari satu akumulasi inventory, gunakan satu lambang untuk masing-masing inventory. Lambang ini juga dapat digunakan untuk merepresentasikan penyimpanan bagi raw material dan finished

goods.

7 Operator Lambang ini merepresentasikan operator.

Lambang ini menunjukkan jumlah operator yang dibutuhkan untuk melakukan suatu proses.

(60)

2. Pembuatan Peta Aliran Material dan Informasi Keseluruhan Pabrik

Value stream mapping juga mencakup aliran material yang harus ada dalam

peta. Selain aliran material, maka yang tak kalah pentingnya dalam value

stream mapping adalah aliran informasi yang juga mencakup aliran yang

ditunjukkan dengan ikon push arrow. Penggambaran shipments dan lead-time

bar dari bahan mentah hingga produk jadi (finished good) yang telah berada di

shipping-end untuk dikirim ke konsumen. Dengan demikian Current State

Map telah lengkap. Pada tahapan ini, maka gambar yang telah dibuat pada

tahap sebelumnya, disempurnakan dengan lambang-lambang yang dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Lambang-Lambang yang Melengkapi Peta Keseluruhan

No. Nama Lambang Fungsi

1 Shipments Merepresentasikan pergerakan raw material

dari supplier hingga menuju gudang penyimpanan akhir di pabrik. Atau pergerakan dari produk akhir di gudang penyimpanan pabrik hingga sampai ke konsumen.

2 Push

Arrows

Merepresentasikan pergerakan material dari satu proses menuju proses berikutnya. Push (mendorong) memiliki arti bahwa proses dapat memproduksi sesuatu tanpa memandang kebutuhan cepat dari proses yang bersifat

downstream.

3 External

Shipments

Lambang ini berarti pengiriman yang dilakukan dari supplier ke konsumen atau pabrik ke konsumen dengan menggunakan pengangkutan eksternal (di luar pabrik).

(61)

Tabel 3.2. Lambang-Lambang yang Melengkapi Peta Keseluruhan (Lanjutan)

No. Nama Lambang Fungsi

4 Production Control

Merepresentasikan penjadwalan produksi utama atau departemen pengontrolan, orang atau operasi.

5 Manual

Info

Gambar anak panah yang lurus dan tipis menunjukkan aliran informasi umum yang bisa diperoleh melalui catatan, laporan ataupun percakapan. Jumlah dan jenis catatan lain bisa jadi relevan

6 Electronic Info

Merepresentasikan aliran elektronik seperti melalui: Electronic Data Interchange (EDI), internet, intranet, LANs (Local Area Network), WANS (Wide Area Network). Melalui anak panah ini, maka dapat diindikasikan jumlah informasi atau data yang dipertukarkan, jenis media yang digunakan seperti fax, telepon, dll dan juga jenis data yang dipertukarkan itu sendiri.

7 Other

Menyatakan informasi atau hal lain yang penting.

8 Timeline Menunjukkan waktu yang memberikan nilai

tambah (cycle times) dan waktu yang tidak memberikan nilai tambah (waktu menunggu). Gunakan lambang ini untuk menghitung Lead

Time dan Total Cycle Time.

(62)

Setelah membuat Current State Map, maka langkah terakhir dalam value

stream mapping adalah membuat suatu future state map. Tujuan dari value stream

mapping adalah untuk mengetahui dengan jelas sumber-sumber pemborosan dan

membantu membuat area target bagi proses perbaikan yang nyata. Future state

map tidaklah lebih dari sekedar pengimplementasian rencana yang menjelaskan

jenis tool yang dibutuhkan dalam proses lean untuk mengeliminasi pemborosan dan dimana (pada proses apa) tool tersebut diperlukan dalam value stream suatu produk. Pembuatan suatu future state map diawali dengan menjawab serangkaian pertanyaan terkait masalah yang menyebabkan perlu dibangunnya suatu future

state map, dan juga implementasi teknis terkait penggunaan tools dalam proses

lean. Penemuan akar masalah dapat menggunakan Five Why. Future State Map ini

diperoleh berdasarkan analisis dari Current State Map yang telah dibuat sebelumnya dan dengan menerapkan tool yang sesuai untuk digunakan. Petunjuk untuk pembuatan Future State Map adalah:

1. Penentuan Takt Time

Takt time menyatakan seberapa sering seharusnya perusahaan memproduksi

satu part atau produk dalam sehari berdasarkan rata-rata harian penjualan produk agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Takt time dirumuskan sebagai berikut:

day per demand Customer

day per time work Available Time

Takt =

Takt time digunakan untuk menyelaraskan langkah produksi dengan langkah

penjualan sebagai suatu proses utama. Takt time merupakan nilai petunjuk berapa jumlah produk dalam satu proses harus diproduksi.

(63)

2. Mengembangkan Aliran yang Kontinu (Continuous Flow) di tempat yang memungkinkan

Continuous flow menunjukkan proses untuk memproduksi suatu produk dalam

satu waktu dimana setiap item dengan segera melewati melewati satu proses ke proses berikutnya tanpa adanya stagnasi (juga tidak terdapat berbagai pemborosan) di antara proses tersebut. Contoh stasiun kerja sebelum dan sesudah menerapkan continuous flow dapat dilihat pada Gambar 3.1. Ikon pemetaan yang digunakan secara sederhana untuk menunjukkan continuous

flow adalah process box. Dalam menggambarkan future-state, setiap process

box sebaiknya mendeskripsikan suatu area aliran. Jadi jika dalam suatu

future-state terdapat lebih banyak continuous-flow, maka dua atau lebih process box

yang terdapat dalam current-state akan dikombinasikan menjadi satu box dalam future-state map.

(b)

(a)

Gambar 3.1. Contoh Gambar Proses Terisolasi Sebelum Penerapan Continuous Flow (a) dan Proses Yang telah Menerapkan

(64)

3. Menggunakan Supermarket Untuk Mengontrol Produksi Saat Aliran Kontinu (Continuous Flow) Tidak Sampai Tahap Upstream

Ada kalanya beberapa area dalam value-stream dimana continuous-flow tidak mungkin diimplementasikan sementara pengelompokan diperlukan. Ada beberapa alasan yang bisa menyebabkan hal ini, diantaranya:

a. Beberapa proses yang memang dirancang untuk beroperasi dalam waktu siklus yang sangat cepat atau bahkan sangat lambat dan butuh change-over untuk melayani famili produk sekaligus.

b. Beberapa proses, seperti proses yang terdapat pada supplier, memiliki letak yang jauh sehingga pengiriman satu produk dalam satu waktu menjadi tidak realistis.

c. Beberapa proses memiliki terlalu banyak lead-time atau sangatlah tidak masuk akal untuk menggabungkan secara langsung antara proses yang satu dengan proses yang lain dalam satu continuous-flow.

Pengendalian produksi sering melalui supermarket berbasiskan pull-systems.

Pull-systems biasanya perlu diletakkan di area yang continuous flow-nya

terganggu serta proses yang sifatnya upstream masih harus diterapkan dalam satu ukuran batch. Tujuan meletakkan pull-system diantara dua proses adalah sebagai sarana untuk memberikan instruksi produksi yang akurat terhadap proses yang sifatnya upstream, tanpa perlu mencoba memprediksi permintaan

downstream dan menjadwalkan proses yang upstream. Pull merupakan

metode pengendalian produksi antar aliran. Ikon supermarket terbuka di sisi kiri, menghadap proses pengiriman yang dilakukan supplier. Ini dikarenakan

(65)

supermarket merupakan bagian dari proses supply dan digunakan dalam proses penjadwalan.

4. Pemilihan Pacemaker Process

Dengan menggunakan supermarket pull system, maka hanya akan dibutuhkan satu poin penjadwalan dalam value-stream yang dibuat secara door-to-door. Poin ini yang disebut dengan proses utama (pacemaker process), karena bagaimana pengontrolan produksi dilakukan pada proses ini akan menentukan keseluruhan proses upstream. Sebagai contoh, flukt uasi dalam volume produksi di proses utama akan berpengaruh terhadap kebutuhan kapasitas dalam proses-proses upstream. Pilihan terhadap poin penjadwalan ini juga akan menentukan elemen-elemen apa dalam value-stream yang akan menjadi bagian lead-time dari order konsumen menuju produk jadi (finished goods). Ingat bahwa transfer material dari proses utama secara downstream menuju

finished goods ditampilkan sebagai suatu aliran (karena tidak ada supermarket

atau pull yang downstream terhadap proses utama). Dengan demikian, proses utama biasanya merupakan proses continuous-flow yang paling hilir dalam

value-stream yang dibuat secara door-to-door.

5. Membangun level produksi yang konsisten

Volume kerja yang berubah besar menyebabkan munculnya overtime (waktu lembur) yang tidak menentu yang menyebabkan tambahan beban di mesin, orang dan supermarket. Dengan demikian perlu dibuat satu level produksi perintis yang dapat menangani aliran produksi yang bisa diprediksi, yang

(66)

dapat membantu mengatasi masalah dan memampukan pengambilan tindakan perbaikan yang cepat.

3.4. Identifikasi Akar Masalah “5W”

5 Why (5W) adalah metode pertanyaan yang digunakan untuk mengeksplorasi penyebab dari suatu masalah secara sistematis sehingga dapat dicari cara penanggulangan dari masalah yang terjadi. Berikut contoh penerapan 5W seperti terlihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3. Pertanyaan Investigasi “5 Why”

Tingkat masalah Why

Output/ jam dibawah rencana produksi

Kapasitas mesin tidak sesuai dengan rencana produksi

Perencanaan produksi tidak sesuai dengan kondisi lapangan

Bagian perencanaan dan pengendalian produksi tidak melakukan perhitungan dengan tepat

Bagian perencanaan produksi tidak kompeten

Manajer perencanaan produksi tidak turun langsung ke lapangan untuk melihat kondisi lantai produksi

Tingkat keahlian manajer produksi dibawah ekspetasi perusahaan

Manajer produksi tidak kompeten dalam melakukan perencanaan produksi

Manajer produksi tidak kompeten

Kebijakan pemilihan manajer produksi yang tidak tepat.

(67)

3.5. Studi Waktu

Metode pengukuran waktu dapat dibagi dalam dua bagian yaitu: 1. Pengukuran Waktu secara Langsung

Yaitu pengukuran yang dilakukan di tempat dimana pekerjaan bersangkutan dijalankan. Terdiri atas dua jenis, yaitu:

a. Metode Sampling Pekerjaan, yaitu pengamatan dilakukan pada waktu-waktu tertentu yang telah ditentukan secara acak/random.

b. Metode Jam Henti, yaitu dengan menggunakan instrumen stopwatch dimana metode ini baik diaplikasikan untuk pekerjaan yang berlangsung singkat dan berulang-ulang.

2. Pengukuran Waktu secara Tidak Langsung

Yaitu pengukuran waktu yang dilakukan tanpa harus berada di tempat pekerjaan, tetapi dengan membaca grafik atau tabel yang tersedia.

Waktu yang diperoleh dari pengamatan dengan jam henti adalah waktu siklus, dan beberapa pengujian yang dilakukan yaitu:

a. Pengujian keseragaman data

Pengujian keseragaman data dilakukan dengan menetapkan batas kontrol atas dan batas kontrol bawah dari data sebaran tersebut. Penentuan batas kontrol atas dan batas kontrol bawah tergantung pada tingkat ketelitian dan tingkat keyakinan yang telah ditetapkan. Untuk tingkat ketelitian 5% dan tingkat keyakinan 95% batas kontrol data ditentukan oleh rumusan matematis yang diperoleh secara statistik yaitu:

(68)

- Batas kontrol atas = x + 2 σ - Batas kontrol bawah = x – 2 σ

Dimana : x = rata-rata nilai pengamatan σ = standar deviasi nilai pengamatan b. Pengujian jumlah data yang dibutuhkan

Pengujian jumlah data dibutuhkan untuk melihat apakah data yang tersedia memenuhi tingkat keyakinan dan tingkat ketelitian yang telah ditetapkan. Untuk tingkat ketelitian 5% dan tingkat keyakinan 95% jumlah data yang dibutuhkan adalah:

( )

2 2 X X -X N 40 N'           =

∑

Dimana : N’ = jumlah data yang dibutuhkan N = jumlah data pengamatan

Apabila N’ > N maka diperlukan pengukuran tambahan hingga memenuhi jumlah yang diperlukan. Apabila N’ < N maka data pengukuran pendahuluan sudah mencukupi.

Cara pengukuran Kerja Dengan Stop Watch Time Study:

1. Definisikan pekerjaan yang akan diteliti untuk diukur waktunya dan beritahukan maksud dan tujuan pengukuran ini kepada pekerja yang dipilih untuk diamati dan supervisor yang ada.

(69)

2. Catat semua informasi yang berkaitan erat dengan penyelesaian pekerjaan seperti lay out, karakteristik/spesifikasi mesin atau peralatan kerja lain yang digunakan.

3. Bagi operasi kerja dalam elemen-elemen kerja sedetil-detilnya tapi masih dalam batas-batas kemudahan untuk pengukuran waktunya.

4. Amati, ukur dan catat waktu yang dibutuhkan oleh operator untuk menyelesaikan elemen-elemen kerja tersebut.

5. Tetapkan jumlah siklus kerja yang harus diukur dan dicatat. Teliti apakah jumlah siklus yang dilaksanakan ini sudah memenuhi syarat atau tidak, tes pula keseragaman data yang diperoleh.

6. Tetapkan performansi rating operator. Performance rating ini ditetapkan untuk setiap elemen kerja yang ada dan hanya ditujukan untuk performance operator. Untuk elemen kerja yang sepenuhnya dilakukan oleh mesin maka

performance dianggap normal (100%).

7. Sesuaikan waktu pengamatan berdasarkan performance kerja yang ditunjukkan oleh operator tersebut sehingga akhirnya akan diperoleh waktu kerja normal.

8. Tetapkan waktu longgar (allowance time) guna memberikan fleksibilitas. Waktu longgar yang diberikan ini guna menghadapi kondisi-kondisi seperti kebutuhan yang bersifat personil, kelelahan, keterlambatan material, dan lain-lain.

9. Tetapkan waktu kerja baku (standard time) yaitu jumlah total antara waktu normal dan waktu longgar.

(1)

3 2 5

No Keterangan

1 Stasiun Pengeringan 2 Gudang Bahan Kering 3 Stasiun Blanking 4 Stasiun Pemotongan 5 Stasiun Rolling 6 Stasiun Molding 7 Stasiun Pembelahan 8 Stasiun Profil Pendek 9 Stasiun Pengeboran Sisi Panjang

10 Stasiun Pengeboran Sisi Pendek

11 Stasiun Pengeboran Komp. M

12 Stasiun Pengeboran Komp. ST

13 Stasiun Profil Panjang

15 Stasiun Pemotongan Panel

15 16 17 7 8 9 14 10 11 12 13

16 Stasiun Profil Panel 17 Stasiun Sanding Profil Panel

18 Stasiun Laminating 19 Stasiun Pemasangan Dowel

20 Stasiun Setting 21 Stasiun Perakitan

18 19

20 21

22 Stasiun Door Press 23 Stasiun Sanding 24 Stasiun Finishing 25 Stasiun Packing 26 Stasiun Pemotongan Dowel

24 25

27 Gudang Produk Jadi

1 27

No Keterangan

M1 M1

14 Stasiun Dowel

5a Stasiun Rolling untuk Laminating

4 M2 M2 M2 M2 M3 5 a M4 M4 M4 M5 M5 M6 M6 M6 M12 M11 M11 M11 M7 M8 M9 M10 M13 M14 M14 M15 M15 M17 M17 M16 M18 M18 M19 A B D E

B Komponen TR dan MR C Komponen Middle D Komponen Panel E Komponen BR Lambang Keterangan

A Komponen Stile

M2 Mesin Radial Arm Saw M3 Mesin Roll M4 Mesin Molding M5 Mesin Rip Saw M1 Mesin Double Planner

M7 Mesin One Head Bor M8 Mesin Two Head Bor M9 Mesin Bor Middle M6 Mesin Single Tennon

Lambang Keterangan

M12 Mesin Dowel M13 Mesin Radial Arm Saw M14 Mesin Shaper Panel M15 Mesin Sanding Panel M11 Mesin Double Shaper

M17 Mesin Door Press M18 Mesin Sanding Master M19 Mesin Upper Cut M16 Mesin Clamping M10 Mesin Six Head Bor

Batas antar stasiun Aliran bahan Mesin Simbol Keterangan

Dinding

(2)

(3)

(4)

Lampiran 4. Tabel Besarnya Kelonggaran berdasarkan faktor-faktor yang berpengaruh

Faktor Contoh pekerjaan Kelonggaran ( % )

A. Tenaga yang dikeluarkan 1. Dapat diabaikan 2. Sangat ringan 3. Ringan 4. Sedang 5. Berat

6. Sangat berat 7. Luar biasa berat

Bekerja dimeja, duduk Bekerja dimeja, berdiri Menyekop, ringan Mencangkul

Mengayun palu yang berat Memanggul beban

Memanggul karung berat

Ekivalen beban Tanpa beban 0,00-2,25 Kg 2,25-9,00 9,00-18,00 19,00-27,00 27,00-50,00 diatas 50 Kg

Pria 0,0-6,0 6,0-7,5 7,5-12,0 12,0-19,0 19,0-30,0 30,0-50,0 Wanita 0,0-6,0 6,0-7,5 7,5-16,0 16,0-30,0

B. Sikap kerja 1. Duduk

2. Berdiri diatas dua kaki 3. Berdiri diatas satu kaki 4. Berbaring

5. Membungkuk

Bekerja duduk, ringan

Badan tegak, ditumpu dua kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol

Pada bagian sisi, belakang atau depan badan Badan dibungkukkan bertumpu pada kedua kaki

0,00-1,0 1,0-2,5 2,5-4,0 2,5-4,0 4,0-10 C. Gerakan kerja

1. Normal 2. Agak terbatas 3. Sulit

4. Pada anggota-anggota badan terbatas

5. Seluruh anggota badan terbatas

Ayunan bebas dari palu Ayunan terbatas dari palu

Membawa beban berat dengan satu tangan Bekerja dengan tangan diatas kepala

Bekerja dilorong pertambangan yang sempit

0 0-5 0-5 5-10 10-5

(5)

Tabel Besarnya kelonggaran berdasarkan faktor-faktor yang berpengaruh (lanjutan)

D. Kelelahan mata *)

1. Pandangan yang terputus-putus 2. Pandangan yang hampir terus

menerus

3. Pandangan terus menerus dengan fokus berubah-ubah

4. Pandangan terus menerus dengan fokus tetap

Membawa alat ukur

Pekerjaan-pekerjaan yang teliti Memeriksa cacat-cacat pada kain Pemeriksaan sangat teliti

Pencahayaan baik 0,0-6,0 6,0-7,5 7,5-12,0 12,0-19,0 19,0-30,0 30,0-50,0

Buruk 0,0-6,0 6,0-7,5 7,5-16,0 16,0-30,0

E. Keadaan temperatur tempat kerja**) 1. Beku

2. Rendah 3. Sedang 4. Normal 5. Tinggi 6. Sangat tinggi

Temperatur ( OC ) Dibawah 0

0-13 13-22 22-28 28-38 diatas 38

Kelembaban normal Diatas 10

10-0 5-0 0-5 5-40 diatas 40

Berlebihan Diatas 12

12-5 8-0 0-8 8-100 diatas 100 F. Keadaan atmosfer***)

1. Baik 2. Cukup 3. Kurang Baik 4. Buruk

Ruang yang berventilasi baik,udara segar

Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan (tidak berbahaya) Adanya debu-debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan

menggunakan alat-alat pernafasan

0 0-5 5-10 10-20

(6)

Tabel Besarnya kelonggaran berdasarkan faktor-faktor yang berpengaruh (lanjutan)

G. Keadaan lingkungan yang baik

1. Bersih, sehat, cerah dengan kebisingan rendah 2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5-10 detik 3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0-5 detik 4. Sangat bising

5. Jika factor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kwalitas 6. Terasa adanya getaran lantai

7. Keadaan yang luar biasa (bunyi, kebersihan, dll)

0 0-1 1-3 0-5 0-5 5-10 5-15 *) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan

**) Tergantung juga pada keadaan ventilasi

***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim Catatan pelengkap : Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi bagi : Pria = 0-2,5%

Penggunaan Value Stream Mapping Tools (VALSAT) dalam Mengdentifikasi Waste pada Proses Produksi untuk Meningkatkan Produktivitas di PT. Mahogany Lestari