Implementasi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian
Skor Sektor Pendidikan
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Dengan demikian, tim tidak boleh merasa
hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin
menghasilkan scorecard yang sempurna. Hal ini akan didukung baik oleh respon
positif karyawan pada setiap perubahan yang terjadi
10 Pemanfaatan sistem dan teknologi
Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses
sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen
awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke
seluruh organisasi. 100 partisipan menyatakan bahwa sistem dan teknologi
sifatnya mendukung. Pada awal sudah dimulai dengan proses manajemen tetapi memang pemahaman karyawan masih
rendah. Partisipan merasa pemanfaatan sistem dan telnologi sudah tepat dan dapat membantu pemahaman karyawan
Sudah sesuai 3
11 Kapasitas dan kualitas konsultan
Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator
KPI. Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap
perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI,
serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu
diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya.
Konsultan belum pernah mendampingan penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Peran konsultan sangat besar
tidak sekedar menjadi fasilitator tetapi lebih tepat pada mitra kerja yang dikukuhkan dengan MOU. Artinya balanced
scorecard Yayasan Tarakanita merupakan proyek bersama atau kerjasama antara Yayasan Tarakanita dan pihak
konsultan Kurang sesuai. Pengalaman
konsultan yang belum pernah mendampingi di bidang
pendidikan masih wajar karena belum banyak lembaga
pendidikan yang memanfaatkan balanced scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis. Namun peran konsultan
yang sangat besar sebaiknya dihindari karena yang lebih
memahami konten adalah pihak internal
2
1 1
9
No Item
Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian
Skor Sektor Pendidikan
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta 12
Dampak pada sistem kompensasi Organisasi menggunakan kompensasi
sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen
individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-
indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup
bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif
pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi
scorecard, bukan pada KPI scorecard 100 partisipan menyatakan implementasi balanced
scorecard telah berdampak pada sistem kompensasi meskipun belum berjalan secara optimal. Namun demikian,
perubahan sistem kompensasi tersebut belum berdampak pada peningkatan kinerja karyawan
Kurang sesuai. Perubahan belum optimal dan kurang berdampak
pada peningkatkan kinerja karyawan
2
SKOR TOTAL 24
1 2
3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian
Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan
formulasi sebagai berikut. Jumlah skor total
jumlah item pertanyaan x 3 Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut.
24 12x3
4. Melakukan Pembahasan Secara Diskriptif Analitis
Analisis kesesuaian menunjukkan angka 67. Penjelasan kesesuaian tersebut adalah sebagai berikut.
a. 3 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard 25 menunjukkan kesesuaian, yaitu keselarasan balanced scorecard
masing-masing fungsi terhadap organisasi, penjabaran balanced scorecard organisasi ke masing-masing individu, dan pemanfaatan
sistem dan teknologi. Balanced scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang
dalam organisasi memahami strategi dan diberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua
karyawan bukan hanya pejabat struktural dapat berpartisipasi dalam X 100
X 100 = 67
performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah dilakukan penjabaran balanced scorecard ke setiap karyawan dalam organisasi
dalam bentuk Individual Balanced Scorecard IBSC. IBSC Pejabat struktural dan fungsional guru dijabarkan dengan berbasis pada
program kerja, sedangkan IBSC karyawan pelaksanatata usaha dan pembantu pelaksanan dijabarkan dengan berbasis pada uraian tugas
dan wewenang. Yang perlu diperhatikan adalah sinkronisasi antara uraian tugas dan wewenang terhadap program kerja. Hal ini
dimaksudkan agar IBSC karyawan pelaksana dan pembantu pelaksanan sejalan dengan IBSC guru dan pejabat struktural.
Meskipun sudah dijabarkan, namun pemahaman karyawan terhadap IBSC masih cukup rendah. Hal ini salah satunya disebabkan oleh
tolok ukur kinerja yang kurang akurat. Karyawan dapat memanipulasi data capaian untuk semata-mata memenuhi target.
Balanced scorecard haruslah dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi tepat digunakan
setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif dan menghubungkan balanced scorecard ke seluruh
organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sistem dan tekonologi
memang hanya digunakan untuk membantu proses implementasi PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
IBSC yang sebelumnya sudah didahului dengan proses manajemen. Sistem dan teknologi dilakukan pada proses pemberian bobot dan
target. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa proses manajemen belum sungguh dipahami oleh pejabat struktural apalagi karyawan.
Dengan demikian, karyawan menggunakan sistem dan teknologi sekedar untuk pengerjaan teknis atau administrasi tanpa memahami
esensi proses manajemen sebelumnya b. 6 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard 50
menunjukkan kurang sesuai, yaitu pemahaman pejabat struktural, sosialisasi kepada karyawan, desain balanced scorecard untuk
menggambarkan strategi, respon karyawan terhadap perubahan, kapasitas juga kualitas konsultan, dan dampak pada sistem
kompensasi. Sebagian besar pejabat struktual belum memahami balanced scorecard secara utuh sebagai sebuah sistem manajemen
strategis. Pemahaman mereka lebih pada hal teknis untuk pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam bentuk Individual
Balanced Scorecard IBSC. Hampir semua partisipan tidak mengetahui proses penyusunan balanced scorecard sampai pada
sebuah matrik yang di Yayasan Tarakanita dikenal dengan sebutan Organizational Balanced Scorecard OBSC. Tingkat pemahaman
pejabat struktural di tingkat kantor wilayah tentang balanced scorecard memang lebih tinggi dibandingkan pejabat struktural di
tingkat unit. Hal ini dikarenakan, pejabat struktural di tingkat kantor PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
wilayah mendapatkan kesempatan lebih banyak berdiskusi tentang balanced scorecard dengan pejabat struktural di tingkat kantor pusat
dalam kesempatan rapat kerja nasional rakornas. Pemahaman pejabat struktural yang belum penuh mengenai balanced scorecard
menyebabkan timbul keraguan dalam melakukan sosialisasi kepada karyawan. Sosialisasi lebih ditekankan pada hal teknis atau
administratif tanpa menyentuh keseluruhan konsep yang ada pada balanced scorecard. Hal ini menyebabkan respon karyawan
cenderung kurang baik seperti adanya resistensipenolakan, menganggap sebagai beban, atau sekedar melaksanakan untuk
memenuhi kebijakan lembaga tanpa mengetahui maksud dan tujuannya. Sebagian besar partisipan menganggap desain balanced
scorecard sudah mengambarkan strategi yang dibutuhkan lembaga. Mereka juga berpendapat bahwa balanced scorecard pada setiap
fungsi yang menjadi tugas mereka sudah sejalan dengan balanced scorecard organisasi secara menyeluruh. Hal ini dapat dipahami
karena penyusunan balanced scorecard, sebagian besar dilakukan oleh tim balanced scorecard di tingkat kantor pusat baik untuk
balanced scorecard di tingkat wilayah maupun unit sekolah. Porsi kecil dikerjakan oleh pejabat struktural di tingkat wilayah dan unit
seperti penentuan target. Menurut pemaparan dari partisipan, desain balanced scorecard diberlakukan sama untuk seluruh wilayah dan
unit secara nasional. Perbedaan mungkin terjadi dalam hal penentuan PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
bobot. Di satu sisi, hal tersebut menjamin bahwa desain balanced scorecard pada masing-masing fungsi sejalan dan menggambarkan
strategi dari organisasi. Namun, di sisi lain penyeragaman tersebut kurang memperhatikan analisis internal dan eksternal pada masing-
masing unit. Menurut salah seorang partisipan, balanced scorecard Yayasan Tarakanita bersifat statis, tanpa mengalami evaluasi dan
perubahan selama penerapan. Kestatisan tersebut mengakibatkan implementasi balanced scorecard tidak mengikuti perkembangan
lingkungan. Karyawan tidak merespon terhadap ada tidaknya perubahan dalam implementasi balanced scorecard karena mereka
belum memahami tentang balanced scorecard. Konsultan bukanlah pemilik program, sebaiknya tidak menyusun Key Performa Indicator
KPI. Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, menjadi fasilitator
penyusunan komponen balanced scorecard, dan melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Dalam penerapan balanced
scorecard di Yayasan Tarakanita, konsultan mempunyai peran yang besar dalam keseluruhan proses penerapan balanced scorecard.
Peran tersebut dapat dikatakan lebih dari sekedar konsultan, karena merupakan mitra kerja yang dikuatkan dengan MOU untuk
mengerjakan bersama-sama dengan tim Yayasan Tarakanita. Menurut partisipan, konsultan belum mempunyai pengalaman
penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Pada saat PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
mengimplementasikan balanced scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melakukan perubahan pada sebagian
dari sistem kompensasi yang ada. Untuk mengubah secara total sistem kompensasi, diperlukan tahapan yang matang. Organisasi
menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap
strategi. Dalam implementasi di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sebagian besar partisipan berpendapat bahwa perubahan
sistem kompensasi tidak berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Secara ekstrim, beberapa partisipan mengatakan bahwa
sistem kompensasi yang lama justru lebih memotivasi karyawan. Sistem kompensasi sebagain didasarkan pada pencapaian tolok ukur
kinerja. c. 3 dari 12 kunci sukses implementasi 25 menunjukkan tidak
sesuai, yaitu penggunaan pilot project, komitmen pejabat struktural, dan pembentukan tim khusus balanced scorecard sekaligus sebagai
agen perubahan. Sebagian besar partisipan mengatakan implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak melalui pilot
project atau ada pilot project tetapi tidak dijelaskan mengenai evaluasi terhadap pilot project tersebut. Penggunaan pilot project
menjadi informasi secara lisan dan tidak mendetail. Menurut Yuwono 2002, untuk memulai implementasi balanced scorecard
sebaiknya menggunakan proyek percontohan pilot project dengan PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
cakupan yang tidak terlalu luas. Hal ini dimaksudkan untuk kemungkinan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya
organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari hasil evaluasi dan memiliki waktu yang lebih leluasa untuk mengimplementasikan
balanced scorecard. Hal yang perlu diperhatikan juga, dalam penentuan pilot project hendaknya mewakili karakteristik yang
berbeda-beda dari banyak unit. Berdasarkan pemaparan dari partisipan, terlihat bahwa komitmen pejabat struktural terhadap
balanced scorecard dapat dikatakan rendah. Hampir seluruh partisipan mengatakan bahwa mereka tidak pernah mengadakan
rapatpertemuan secara kontinue khusus untuk berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard
ataupun hubungan sebab akibat dalam peta strategi. Mereka menganggap peta strategi merupakan sebuah formalitas keilmuan
yang cukup diketahui tanpa harus diimplementasikan. Rapat yang seringkali dilakukan lebih membahas teknik pelaksanaan sebuah
kegiatan tanpa sedikit menyangkutkan dengan strategi organisasi. Pertemuanrapat yang membahas strategi penting dilakukan karena
dapat membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap balanced scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap
proses manajemen. Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen
perubahan. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, baik pada tingkat wilayah maupun tingkat unit sekolah tidak dibentuk tim khusus yang
mengawal implementasi
balanced scorecard.
Pengelolaan implementasi include pada tugas pejabat struktural tanpa ada
penekanan secara khusus untuk balanced scorecard. Hal ini dapat menyebabkan pejabat struktural mempunyai komitmen yang rendah
dalam implementasi balanced scorecard karena hanya menganggap sebagai tugas tambahan di samping tugas pokok yang sebenarnya
terkait pula dengan implementasi balanced scorecard. 5.
Rekomendasi Terhadap Hasil Analisis Dari hasil analisis data di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai
berikut. a. Mengadakan pelatihan, kursus, atau diskusipertemuan dalam porsi
yang lebih besar untuk para pejabat struktural agar seluruh pejabat struktural memahami balanced scorecard secara utuh. Dengan
memiliki pemahaman secara utuh, pejabat struktural dapat memberikan sosialisasi kepada karyawan dengan baik sehingga
pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard akan meningkat. Jika seluruh karyawan telah memiliki pemahaman mengenai
balanced scorecard diharapkan dapat mendukung implementasi balanced scorecard untuk mencapai tujuan lembagaorganisasi.
b. Membentuk tim balanced scorecard secara khusus dan dikuatkan dengan surat keputusan. Tim balanced scorecard sebaiknya dari
pejabat struktural karena erat kaitannya dengan tugas manajerial. Komposisi nama fungsional yang ada dapat diubah sesuai dengan
nama perspektif dari balanced scorecard, misalnya bagian personalia diubah menjadi bagian learning and growth, bagian
umum diubah menjadi bagian customer, divisi pendidikan dapat diubah menjadi divisi internal proses, dan bagian keuangan tetap
menjadi bagian finansial. c. Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard ataupun pejabat
struktural dengan mengagendakan secara rutin pertemuan untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada
balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi. d. Peneliti tidak merekomendasikan adanya pilot project kembali
karena penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita sudah berjalan lebih dari empat tahun secara nasional. Yang perlu
dilakukan adalah melakukan evaluasi atau analisis secara mendalam pada penerapan balanced scorecard dalam skala unit, baik di tingkat
korporat, kantor wilayah, dan unit sekolah. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
BAB VI PENUTUP