Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

Untuk menyusun pernyataan misi, Niven 2003 memberikan pendekatan sederhana dengan cara menjawab pertanyaan berikut. a. Untuk apa hadir tujuan utama b. Untuk siapa pelanggan utama c. Dalam rangka apa layanan inti yang ditawarkan d. Lalu Bagaimana hasil jangka panjang menentukan keberhasilan Lebih lanjut, Niven 2003 menyebutkan beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif sebagai berikut. a. Sederhana dan jelas tetapi jangan terlalu sederhana Kesalahan-kesalahan terbesar yang dibuat organisasi adalah membuat misi untuk melakukan segalanya untuk semua orang. Misi tersebut tidak praktis karena tidak mungkin untuk dicapai dan tidak fokus ke tujuan tertentu. Misi seharusnya dapat menggambarkan bidang usaha yang akan digarap. Namun, misi juga jangan terlalu sederhana sehingga membatasi kegiatan organisasi. b. Menginspirasi perubahan Sementara visi tidak berubah, misi seharusnya dapat menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Oleh karena misi tidak sepenuhnya dapat direalisasikan, misi dapat mendorong organisasi untuk bergerak ke depan dengan melakukan perubahan dan pertumbuhan positif. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI c. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan Misi berbeda dengan jargon. Pernyataan misi dibuat dengan sederhana, biasa, dan terang plain yang mudah dimengerti oleh seluruh pembaca. Menurut Fred 2015, terdapat beberapa komponen pernyataan misi sebagai berikut. a. Kosumen, siapakah konsumen organisasi? b. Produk atau jasa, apakah produk atau jasa utama organisasi? c. Pasar, di manakah organisasi bersaing? d. Teknologi, apakah perusahaan canggih secara teknologi? e. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, apakah organisasi komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat? f. Filosofi, apakah keyakinan, nilai, aspirasi dan prioritas etis dasar organisasi? g. Konsep diri, apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama organisasi? h. Fokus pada citra publik, apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup? i. Fokus pada karyawan, apakah karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga? PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Untuk menguji pernyataan misi, Yuwono 2002 mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut. a. Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisasi secara keseluruhan saat ini dan yang diinginkan di masa datang? b. Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder? c. Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif? d. Apakah misi tersebut sederhana, sehingga mudah dibaca dan diingat? e. Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? Untuk melakukan analisis terhadap perumusan misi dalam penelitian ini, peneliti mengacu pada pendapat David 2015 tentang komponen misi yang efektif yaitu memuat unsurkomponen konsumen, produk atau jasa, pasar, teknologi, fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, filosofi, konsep diri, fokus pada citra publik, dan fokus pada karyawan. 3. Strategi Organisasi Proses perumusan strategi diawali dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi terutama pada pilar-pilar manajemen sebuah organisasi. Analisis tersebut dilakukan dalam rangka mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu organisasi. Hal ini dimaksudkan agar pada nantinya dapat memilih atau merumusan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini digunakan metode analisis lingkungan internal dan eksternal berupa Analisis SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi Rangkuti, 2011. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan stengths dan peluang opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weaknesses dan ancaman threats. Faktor analisis mengacu pada fakta atau kondisi yang ada saat ini. Dalam model analisis SWOT digunakan analisis untuk pilihan strategi gambar 2.3 sebagai berikut. a. Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan karena organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif growth oriented strategy. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI b. Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi produkjasa. c. Kuadran 3, organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi ini meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang. d. Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT Dalam tahapan analisis, seringkali juga digunakan alat analisis gambar 2.4 sebagai berikut: a. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. d. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS 4. Sasaran Strategis dan Peta Strategis Sasaran-sasaran strategis dalam sebuah balanced scorecard seharusnya dapat berperan untuk mengkomunikasikan strategi organisasi. Tujuan tersebut penting karena. a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan organisasi ke seluruh organisasi sehingga tercipta pemahaman yang sama. b. Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pegawai untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi. c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan dengan strategi organisasi, perlu diperhatikan tiga prinsip berikut Kaplan dan Norton,1996. a. Hubungan sebab akibat Sebuah balanced scorecard yang disusun semestinya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui urutan hubungan sebab- akibat jika maka. Sistem pengukuran harus membuat hubungan hipotesis di antara berbagai tujuan dan ukuran di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Hubungan tersebut digambarkan dalam sebuah peta yang disebut strategy map peta strategi. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI b. Faktor pendorong kinerja Balanced scorecard menggunakan ukuran generik yaitu indikator lag yang diturunkan dari outcome ukuran umum dan indikator lead sebagai pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran pendorong kinerja. Ukuran outcome tanpa ukuran pendorong kinerja tidak mengkomunikasikan bagaimana outcome diperoleh. Sebaliknya, ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran outcome dapat membuat organisasi hanya mencapai perbaikan operasi yang bersifat jangka pendek. c. Keterkaitan dengan masalah keuangan. Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang merupakan tujuan puncakutama dari organisasi sektor privat yang mencari laba. 5. Indikator Kinerja Utama Key Performance Indicator Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama sebagai tolok ukur untuk masing-masing sasaran strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang menunjukkan bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis. Terdapat empat jenis indikator kinerja utama Luis dan Biromo, 2008, yaitu. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI a. Indikator kinerja utama eksak Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis yang diharapkan. Contoh: survei kepuasan pelanggan b. Indikator kinerja utama proksi Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Contoh: jumlah peserta didik baru dan jumlah keluhan pelanggan. c. Indikator kinerja utama aktivitas Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan kegiatan yang berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan. Contoh: rasio jumlah guru dan peserta didik dan anggaran pelatihan gurukaryawan. d. Indikator kinerja utama proyek Indikator yang mengukur progres dari program-program inisiatif yang telah dicanangkan. Contoh: penyelesaian pembangunan ruang tunggu pengantar, penyelesaian renovasi gedung sekolah, dan tes uji kompetensi guru Jumlah indikator kinerja utama yang ideal adalah 20-25 indikator Luis dan Biromo, 2008 dan Kaplan dan Norton, 2001 dan dengan proporsi: keuangan 22, pelanggan 22, proses bisnis internal 34, serta pembelajaran dan pertumbuhan 22.

D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada

Sektor Pendidikan Dari beberapa pengalaman organisasi yang telah mengimplementasi balanced scorecard, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat sebuah organisasi dalam implementasi balanced scorecard, yaitu masa transisi, desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua level, waktu proses pengembangan balanced scorecard, memperlakukan balanced scorecard sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan, dan memperkenalkan balanced scorecard hanya untuk kompensasi Kaplan, 2001. Faktor-faktor tersebut diuraikan sebagai berikut: 1. Masa Transisi Dalam proses implementasi balanced scorecard, lembaga mungkin mengalami perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Hal ini dapat memunculkan kekecewaan, terutama pada pihak yang terkena dampak langsung. Untuk menghadapi masa transisi ini diperlukan keterlibatan dan komitmen tim manajemen yang baru terbentuk terhadap proyek implementasi balanced scorecard. 2. Desain Scorecard Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena desain scorecard tidak menggambarkan strategi. Kegagalan juga bisa terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh. 3. Komitmen Struktural Secara operasional, balanced scorecard dapat dijalankan oleh tim struktural. Namun untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan dibutuhkan kepemimpinan dari manajer puncak. Oleh karena itu, diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy- Focus Organization SFO. 4. Jumlah Keterlibatan Individu Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi keuangan, pemasaran, teknologi informasiTl, SDM, dan sebagainya. 5. Penjabaran Scorecard ke Semua Level Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi. 6. Waktu Proses Pengembangan Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran organisasi. Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin menghasilkan scorecard yang sempurna. 7. Memperlakukan Balanced Scorecard sebagai Proyek Sistem Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi. 8. Pengalaman Konsultan Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator KPI. Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 9. Memperkenalkan Balanced Scorecard Hanya untuk Kompensasi Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard. Adapun menurut Yuwono dkk 2002, karakteristik implementasi balanced scorecard yang sukses meliputi faktor-faktor berikut. 1. Prioritas Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang mengacu pada berbagai teori, struktural puncak harus mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan. 2. Komposisi Project Group Project group terdiri dari 4 – 15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan. Meskipun penting, Project group, sebaiknya tidak terlalu besar jumlahnya karena akan menganggu efisiensi dan kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu sedikit sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 3. Cakupan Project Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya menggunakan proyek percontohan pilot project dengan cakupan tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk mengimplementasi konsep ini lebih lanjut. 4. Mendasarkan Scorecard pada Strategi Organisasi Balanced scorecard harus didasarkan pada visi komprehensif dan tujuan- tujuan strategis menyeluruh dari organisasi. Sebelum proses balanced scorecard berjalan lebih lanjut, strategi organisasi harus dirinci menjadi ukuran-ukuran dan sasaran-sasaran yang konsisten dengan strategi organisasi. 5. Berbagai Tolok Ukur Didefinisikan secara Jelas dan Konsisten Ukuran-ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard harus didefinisikan secara jelas dan dengan cara yang sama disosialisasikan ke seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu korporasi ingin membandingkan kemajuan berbagai cabang danatau departemen, maka perumusan definisi-definisi bersama untuk ukuran-ukuran yang akan digunakan harus jelas sejak awalnya. 6. Keseimbangan dan Hubungan Sebab Akibat antar Berbagai Tolok Ukur Menyusun Sasaran PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Dalam penelitian ini akan digunakan kombinasi faktor-faktor kesuksesan implementasi balanced scorecard menurut Kaplan dan Yuwono. Kombinasi ini dilakukan karena terdapat banyak irisan antar faktor tersebut dan terdapat bagian lain yang saling melengkapi. Beberapa istilah disesuaikan untuk bidang pendidikan. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI