Analisis Penyusunan Strategi dan Implementasi Berbasis Balanced Scorecard pada Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia.

INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA

Oleh

NUR LATIFAH ASTRIA

H24087047

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Nur Latifah Astria. H24087047.Analisis Penyusunan Strategi dan Implementasi Berbasis Balanced Scorecard pada Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia. Dibimbing oleh Abdul Kohar Irwantodan Raden Dikky Indrawan.

Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (Yayasan IAR Indonesia) adalah lembaga nirlaba yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia; menentukan sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi; menentukan ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia, dan; menyusun inisiatif strategi yang menjadi implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan menggunakan analisis deskriptif, evaluasi faktor internal, evaluasi faktor eksternal, dan matriks internal-eksternal dipilih strategi intensif pengembangan produk sebagai strategi utama bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil penelitian pada tahap selanjutnya diketahui bahwa perspektif pelanggan (0,573) merupakan perspektif yang paling penting dari empat perspektif Balanced Scorecard dalam strategi pengembangan produk, sementara sasaran strategi“Meningkatnya kesejahteraan satwa” adalah sasaran strategi terpenting dari seluruh sasaran strategi yang ada. Tahap terakhir dalam proses penelitian menghasilkan bobot bagi 19 Key Performance Indicators, inisiatif strategi serta implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi teknis bagi Yayasan IAR Indonesia.

Nur Latifah Astria. H24087047.Analysis of Organization Strategy and Its Implementation Based on Balanced Sorecard at Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia. Supervised byAbdul Kohar IrwantoandRaden Dikky Indrawan.

Yayasan Inisiasi Alam RehabilitasiIndonesia (IAR Indonesia Foundation) is a non profit organization that have been focusing on environmental issues since 2005. The purposes of this research are (a) to analyse the organization strategy of the IAR IndonesiaFoundation; (b) to analyse the priority of the strategic target to achieve the organization’s vision, mission, and organization objectives; (c) to analyse the indicatorsof its performance; and (d) to determinethe managerial implication for the IAR Indonesia Foundation.

The result of this research are (a) the environment analysis obtain intensive strategy – product development as an organization strategy that appropiate for the IAR Indonesia Foundation; (b) customer perspective known as the most important perspective of the Balanced Scorecard (BSC) analysis, and “Increasing animal welfare” is the most important target of the strategy for the IAR Indonesia Foundation; (c) weighing on 19key performance indicators, and; (d)determiningof managerial implication for IAR Indonesia Foundation.

Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (Yayasan IAR Indonesia) adalah lembaga nirlaba yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia; menentukan sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi; menentukan ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia, dan; menyusun inisiatif strategi yang menjadi implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia.

Berdasarkan hasil analisis lingkungan menggunakan analisis deskriptif, evaluasi faktor internal, evaluasi faktor eksternal, dan matriks internal-eksternal dipilih strategi intensif pengembangan produk sebagai strategi utama bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil penelitian pada tahap selanjutnya diketahui bahwa perspektif pelanggan (0,573) merupakan perspektif yang paling penting dari empat perspektif Balanced Scorecard

dalam strategi pengembangan produk, sementara sasaran strategi“Meningkatnya

kesejahteraan satwa” adalah sasaran strategi terpenting dari seluruh sasaran strategi yang ada. Tahap terakhir dalam proses penelitian menghasilkan bobot bagi 19 Key Performance Indicators, inisiatif strategi serta implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi teknis bagi Yayasan IAR Indonesia.

INISIASI ALAM REHABILITASI INDONESIA

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NUR LATIFAH ASTRIA

H24087047

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 17 Desember 1985 sebagai putri tunggal dari ayah dr. Asmuni R Ranggasudira, SpG., dan ibu Dewi Yustati.Penulis juga merupakan istri dari Bram Sumantri, Amd., semenjak akhir Desember 2011 hingga saat ini.

Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Kampung Dukuh 03 Jakarta, kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 20 Jakarta pada tahun 2000. Pada tahun yang sama, penulis diterima di SMA Negeri 48 Jakarta dan setelah lulus di tahun 2003, penulis melanjutkan ke jenjang Diploma III Teknisi Medis Veteriner, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulis lulus sebagai lulusan terbaik Program Studi Teknisi Medis Veteriner tahun 2006, kemudian bekerja sebagai paramedik veteriner di Borneo Orangutan Survival Foundation, Kalimantan Tengah. Pada pertengahan 2008, penulis melanjutkan studi di Program Sarjana Alih JenisManajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam unit kegiatan mahasiswa Korp Sukarela (KSR) PMI IPB, himpunan minat profesi Satwa Liar FKH IPB, dan perkumpulan mahasiswa Extension of Management (EXOM) Club. Penulis pernah menjabat sebagai Sekretaris II KSR PMI IPB periode 2003/2004 dan Ketua Departemen Hubungan Luar dan Komunikasi KSR PMI IPBperiode 2004/2005; Sekretaris Departemen KewirausahaanEXOM Club periode 2008/2009 dan Sekretaris Umum EXOM Club periode 2009/2010; Ketua Panitia Penyuluhan Flu Burung TMV IPB; serta berbagai posisi dalam kepanitiaan lainnya.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan dengan baik. Tema yang dipilih dalam penulisan karya ilmiah yang dilaksanakan pada bulan Oktober 2012 sampai Februari 2013 ini ialah manajemen strategi, dengan judul “Analisis Penyusunan Strategi dan Implementasi pada Berbasis Balanced Scorecard pada Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia”.

Manajemen strategi merupakan landasan bagi organisasi dalam upaya meraih keberhasilannya, tak terkecuali bagi organisasi nirlaba, seperti Yayasan IAR Indonesia. Oleh sebab itu, penulis menganalisa strategi yang sesuai bagi Yayasan IAR Indonesia dan menyusun implementasinya, yang dituangkan dalam bentuk skripsi.

Penyusunan skripsi ini takkan terwujud tanpa bantuan berbagai pihak. Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, MSc selaku dosen pembimbing satu yang telah meluangkan waktu dan kebaikan tak ternilai, baik berupa bimbingan, saran, motivasi, ataupun pengarahan selama penyusunan skripsi.

2. Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku dosen pembimbing dua atas segala kesabaran, bantuan, serta dukungan baik moril maupun materiil, hingga akhirnya karya tulis ini dapat diselesaikan.Tidak ada kata yang cukup mewakili terima kasih saya bagi bapak.

3. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktu untuk memberi masukan yang membangun bagi perbaikan skripsi ini dan mencairkan ketegangan dengan senyumnya di ruang sidang. 4. Seluruh orang hebat di jajaran direksi, manajemen, staf,dan teknisiYayasan

IAR Indonesia yang telah mendukung kelancaran penyusunan karya ilmiah ini. Terus semangat berjuang bagi satwa dan lingkungan yang lebih baik!

5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen IPB.

6. Orangtua, Om Ut dan keluarga, keluarga besar M. Arif, dan keluarga besar Ranggasudira atas kasih sayang dan kesabaran yang tanpa batas.

7. Bram Sumantri yang menjadi suami, sahabat, sekaligus kakak. Skripsi ini karena dan untuk Abam.

8. Sahabat terkasih :Gita, Aldi, Intan Mulyasari, Yulia, Intan Permatasari, Wenny, Erdian, Yullyani, Hendriani, dan Sugiati, atas doa, semangat dan kasih sayangnya. Love You all, always.

9. Keluarga besar PT. Masasi Indonesia.

Akhirnya, tak ada gading yang tak retak. Kritik dan saran yang konstruktif diharapkan dari semua pihak untuk karya yang lebih baik. Semoga skripsi ini bermanfaatbagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, April 2013

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Konsep Strategi ... 5

2.1.1. Manajemen Strategi ... 5

2.1.2. Perencanaan Strategi ... 7

2.2. Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) ... 11

2.3. Lingkungan Organisasi ... 14

2.3.1. Lingkungan Eksternal ... 14

2.3.2. Lingkungan Internal ... 15

2.4. Balanced Scorecard (BSC) ... 16

2.4.1. Perspektif BSC ... 17

2.4.2. Aplikasi BSC pada Organisasi Nirlaba ... 19

2.4.3. Keunggulan BSC ... 20

2.5. Penelitian Terdahulu ... 22

III. METODE PENELITIAN ... 24

3.1. Kerangka Pemikiran ... 24

3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ... 28

3.3. Jenis dan Sumber Data ... 28

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 28

3.4.1. Analisis Eksternal ... 28

3.4.2. Analisis Internal ... 30

3.4.3. Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 31

3.4.4. Analisis BSC ... 32

3.4.5. Pairwise Comparison Matrix ... 33

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36

4.1. Gambaran Umum Organisasi ... 36

4.1.2. Visi dan Misi ... 37

4.1.3. Program Umum ... 37

4.1.4. Sumber Daya Manusia ... 40

4.1.5. Kemitraan ... 40

4.2. Analisis Lingkungan ... 41

4.2.1. Internal Factor Evaluation (IFE) ... 41

4.2.2. External Factor Evaluation (EFE) ... 46

4.2.3. Matriks IE ... 48

4.3. Prioritas Strategi BSC ... 49

4.3.1. Perancangan Inisiatif Strategi ... 49

4.3.2. Penilaian Prioritas Sasaran Strategi ... 61

4.3.3. Penetapan Key Performance Indicator (KPI) ... 63

4.3.4. Inisiatif Strategi ... 65

4.4. Implikasi Manajerial ... 67

KESIMPULAN DAN SARAN ... 69

1. Kesimpulan ... 69

2. Saran ... 70

DAFTAR PUSTAKA ... 71

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1. Model Matriks EFE ... 29

Tabel 2. Model Matriks IFE ... 30

Tabel 3. Model Penjabaran Strategi kedalam Perspektif BSC ... 33

Tabel 4. Nilai Skala Banding Berpasangan ... 34

Tabel 5. Nilai RI ... 35

Tabel 6. Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia ... 42

Tabel 7. Matriks EFE Yayasan IAR Indonesia ... 46

Tabel 8. Matriks BSC Yayasan IAR Indonesia ... 57

Tabel 9. Prioritas Perspektif BSC ... 60

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi ... 6

Gambar 2. Kerangka Kerja Manajemen Strategi ... 10

Gambar 3. BSC Sebagai Strategi Dalam Manajemen ... 17

Gambar 4. Kerangka Pemikiran ... 26

Gambar 5. Alur Pikir Penelitian ... 27

Gambar 6. Model Matriks IE ... 32

Gambar 7. Matriks IE Yayasan IAR Indonesia ... 48

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Analisa Lingkungan Perusahaan ... 72

Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Penentuan Bobot BSC ... 77

Lampiran 3. Matriks Pendapat Gabungan ... 84

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) merupakan istilah pengganti bagi Non Goverment Organization (NGO) atau Ornop yang diperkenalkan sekitar tahun 1980 untuk menghindarkan kesan anti pemerintah. Istilah LSM menurut Tim Fasilitasi LP3ES Untuk Kode Etik (2004) menunjuk kepada beberapa bentuk organisasi atau kelompok dalam masyarakat yang secara hukum bukan bagian dari pemerintah (non pemerintah) dan bekerja tidak untuk mencari keuntungan (non profit) yang akan dibagi-bagikan kepada pendiri atau pengurus-pengurus. Menurut Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), LSM adalah organisasi non pemerintah yang tidak mencari keuntungan materi, didirikan sukarela oleh masyarakat, dengan skala nasional maupun internasional, dan bertujuan untuk mengangkat kesejahteraan masyarakat, sedangkan penjelasan Instruksi Menteri Dalam Negeri Nomor 8 Tahun 1990 tentang Pembinaan Lembaga Swadaya Masyarakat, mendefinisikan LSM sebagai wadah partisipasi masyarakat dalam pembangunan, sesuai dengan bidang kegiatan, profesi, dan fungsi yang diminati oleh lembaga yang bersangkutan untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat.

Kementerian Dalam Negeri (Kemendagri) menyatakan LSM di Indonesia telah mengalami pertumbuhan yang signifikan dengan beragam misi, komitmen, kerumitan, dan bentuk organisasinya. Belum ada penghitungan yang spesifik mengenai jumlah LSM di Indonesia, akan tetapi data mengenai Organisasi Kemasyarakatan (ormas) dan LSM yang beroperasi di Indonesia menunjukkan pertumbuhan dari sekitar 13.500 organisasi pada tahun 2002, hingga diperkirakan telah ada lebih dari 100.000 organisasi di tahun 2010. 90 persen LSM di Indonesia tersebut membiayai kebutuhan operasionalnya dengan menggunakan aliran dana asing (Bastian, 2007). LSM internasional pada tahun 1992 berhubungan dengan lebih $76 miliar dana yang ditujukan bagi negara berkembang, dan sampai tahun 2007, lebih dari 15 persen dana bantuan luar negeri disalurkan melalui LSM. Fowler dalam

Bastian (2007) mengatakan bahwa partisipasi masyarakat internasional melalui LSM telah menyentuh 15-20% permasalahan kemiskinan di dunia.

Bidang kegiatan yang dijalani oleh LSM dapat bermacam-macam, salah satu bidang diantaranya yaitu lingkungan hidup. Lingkungan hidup seperti dijelaskan dalam Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup adalah kesatuan ruang dengan semua benda, daya, keadaan, dan makhluk hidup, termasuk manusia dan perilakunya, yang mempengaruhi alam itu sendiri, kelangsungan perikehidupan, dan kesejahteraan manusia serta makhluk hidup lain. Upaya sistematis dan terpadu yang meliputi perencanaan, pemanfaatan, pengendalian, pemeliharaan, pengawasan, dan penegakan hukum perlu dilakukan untuk melestarikan fungsi lingkungan hidup dan mencegah terjadinya pencemaran dan/atau kerusakan lingkungan hidup.

Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (selanjutnya disebut Yayasan IAR Indonesia) adalah LSM nasional yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Fokus organisasi Yayasan IAR Indonesia yakni kepada kegiatan konservasi dan kesejahteraan satwa, yang meliputi berbagai program seperti penyelamatan, rehabilitasi, pelepasliaran, pendidikan dan penyadartahuan masyarakat, serta program lainnya. Luasnya bidang yang dilayani Yayasan IAR Indonesia disadari oleh pihak manajemen menuntut organisasi untuk melakukan pengembangan kapasitas, baik secara kualitas maupun kuantitas.

Yayasan IAR Indonesia harus memiliki strategi yang sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi. Analisis strategi yang tepat bagi Yayasan IAR Indonesia didasarkan pada penilaian kondisi lingkungan organisasi saat ini. Hasil penilaian tersebut kemudian dijadikan landasan dalam menyusun program yang dapat dipahami dengan jelas oleh pelaksana dan donor, sehingga memudahkan implementasi program, serta meyakinkan pihak donor untuk mendukungnya dari sisi pembiayaan program.

Program-program Yayasan IAR Indonesia yang akan diimplementasikan harus mampu menyeimbangkan antara kebutuhan program, kebutuhan pengembangan organisasi, kebutuhan para pihak

pendonor, dan juga kebutuhan dana organisasi. Oleh karena itu, diperlukan aturan kerja pada setiap program sebagai indikator kunci yang menjadi peta jalan strategi dan kegiatan organisasi agar dapat mencapai visinya di masa yang akan datang.

1.2. Perumusan Masalah

Strategi adalah cara mencapai tujuan-tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan memerlukan sumber daya yang banyak untuk merealisasikannya (David, 2009). Strategi akan mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak lima tahun, oleh sebab itu sifat strategi adalah berorientasi kepada masa depan. Menurut Alison dan Kaye (2005), perencanaan strategi adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara pemangku kepentingan utama mengenai prioritas bagi misi dan ketanggapan terhadap lingkungan. Perencanaan strategi akan memperbaiki fokus organisasi jika disusun dan diimplementasikan dengan baik, sehingga para pemangku kepentingan mempunyai pemahaman yang sama mengenai maksud, bisnis dan nilai-nilai organisasi; kerangka kerja konseptual yang membimbing serta mendukung pengelolaan dan pelaksanaan organisasi tersebut; tolok ukur untuk memantau prestasi dan menilai hasil; serta informasi yang berguna untuk memasarkan organisasi kepada masyarakat dan pemberi dana potensial.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode yang digunakan dalam perencanaan penerapan strategi dengan hasil yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Pada tahap perumusan inisiatif strategi, BSC digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil pengindraan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri organisasi ke perspektif yang luas (Permana, 2006). Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan beberapa masalah dalam penelitian ini, yaitu :

1. Strategi utama apakah yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia?

2. Sasaran strategi apa yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi?

3. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia?

4. Bagaimana implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia? 1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka ditetapkan tujuan penelitian ini, sebagai berikut:

1. Menganalisis strategi utama yang harus dikembangkan oleh Yayasan IAR Indonesia.

2. Menganalisis sasaran strategi yang menjadi prioritas Yayasan IAR Indonesia untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi.

3. Menganalisis ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategi yang dijalankan Yayasan IAR Indonesia.

4. Merekomendasikan implikasi manajerial bagi Yayasan IAR Indonesia. 1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan hasil yang bermanfaat bagi Yayasan IAR Indonesia sebagai masukan dalam pengambilan kebijakan organisasi. Hasil penelitian juga diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan referensi ilmiah bagi penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Strategi

Strategi menurut David (2009) adalah cara mencapai tujuan-tujuan jangka panjang serta merupakan tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan memerlukan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Definisi strategi menurut Mulyadi (2007) adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumberdaya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan, sedangkan Marrus dalam Umar (2008) mendefinisikan strategi sebagai sebuah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai.

2.1.1. Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif diantara para manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, operasi/produksi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Pearce dan Robinson (2009) mengartikan manajemen strategi sebagai penetapan keputusan dan tindakan yang dihasilkan dari sebuah formulasi dan implementasi dari perencanaan yang telah dirancang untuk memenuhi tujuan perusahaan.

Manajemen strategi yang diterapkan dengan baik di suatu perusahaan akan mendatangkan manfaat. Manfaat manajemen strategi menurut David (2009) dapat dikelompokkan menjadi dua aspek, yakni keuntungan keuangan dan keuntungan non-keuangan.

a. Keuntungan Keuangan

Perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategis cenderung membuat sistem keuangan yang sistematis dan dapat merencanakan diri mereka terhadap fluktuasi di masa depan, baik dari sisi internal ataupun eksternal.

b. Keuntungan Non-keuangan

Selain keuangan, keuntungan yang didapat adalah meningkatnya kesadaran akan ancaman dari luar, membaiknya pemahaman akan strategi bersaing, naiknya produktifitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang jelas terhadap kinerja.

Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi dan perencanaan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model proses manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Model proses manajemen strategi (David 2009)

a. Formulasi atau perencanaan strategi yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

b. Implementasi strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.

2.1.2. Perencanaan Strategi

Perencanaan strategi adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan diantara stakeholder utama, mengenai prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi (Allison dan Kaye 2005). Perencanaan strategi digunaan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi tersebut.

Perencanaan strategi yang diimplementasikan dengan baik akan memberikan hasil kepada organisasi, sebagai berikut:

a. Pemahaman eksplisit tentang maksud, bisnis, dan nilai-nilai organisasi di antara staf, direksi, dan konstituen luar. Pemahaman tersebut mendukung tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dengan organisasi dan tujuan-tujuannya.

b. Sebuah cetak biru untuk bertindak. Perencanaan strategi merupakan kerangka kerja konseptual yang membimbing dan mendukung pengelolaan dan pelaksanaan organisasi tersebut, serta sebuah kerangka

kerja yang mengarahkan dewan dan staf ketika mereka mengusahakan pelaksanaan kerja organisasi.

c. Indikator-indikator utama untuk memantau prestasi dan menilai hasil. d. Informasi yang dapat digunakan untuk memasarkan organisasi kepada

masyarakat dan pemberi dana potensial.

Proses perencanaan strategi mengambarkan unsur-unsur pokok serta hasil sebagai rangkaian tahapan dan langkah-langkah yang memungkinkan keluwesan dan kreativitas. Proses tersebut terdiri dari tahap perencanaan, mempertegas visi dan misi, penilaian lingkungan, menyepakati prioritas-prioritas, penulisan rencana strategi, implementasi rencana strategi, serta memantau dan mengevaluasi.

a. Persiapan

Organisasi yang akan memulai perencanaan strategi harus melakukan beberapa hal agar dapat menjalani proses perencanaan strategi yang teratur, sebagai berikut: mengidentifikasi masalah atau pilihan tegas yang harus ditangani oleh proses perencanaan, memperjelas peran-peran, membentuk sebuah panitia perencana, menyusun profil organisasi, dan mengidentifikasi informasi yang harus dikumpulkan untuk membantu membuat keputusan-keputusan yang sehat.

b. Mempertegas Visi dan Misi

Rumusan misi berperan menggambarkan organisasi dalam beberapa aspek, yaitu maksud yang ingin dicapai, metode atau kegiatan utama yang dilakukan organisasi untuk mencapai maksudnya, dan nilai-nilai yang membimbing para organisasi sewaktu berupaya mewujudkan maksud organisasinya.

c. Penilaian Lingkungan

Organisasi perlu mengumpulkan informasi saat ini mengenai kekuatan dan kelemahan internal organisasi, serta peluang dan ancaman eksternal.

Kesimpulan yang telah dihasilkan dalam tahapan sebelumnya digunakan sebagai dasar dalam penetapan strategi, tujuan dan sasaran-sasaran. Tahapan ini memungkinkan perencana untuk kembali kepada tahapan sebelumnya agar diperoleh informasi tambahan atau evaluasi ulang dari kesimpulan yang ada sesuai kebutuhan.

e. Penulisan Rencana Strategi

Hasil kerja dari tahapan-tahapan yang telah dilalui kemudian disatukan dalam dokumen yang utuh, dan dipastikan bahwa rencana yang telah disusun mampu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan utama tentang prioritas dan arah secara cukup mendetail agar berfungsi sebagai pedoman untuk para anggota organisasi.

f. Implementasi Rencana Strategi

Rencana strategi yang telah tersusun kemudian dibuatkan rencana kerja dalam bentuk yang padat dan memudahkan. Rancana kerja tersebut disesuaikan dengan tahun fiskal organisasi dan menampung kebutuhan akan perencanaan lain pada tingkat program yang lebih mendetail.

g. Memantau dan Mengevaluasi

Sifat lingkungan yang dinamis memerlukan perencanaan dan evaluasi ulang. Hal tersebut menjadikan perencanaan strategi mempunyai batasan atau siklus waktu agar tanggap dengan perubahan lingkungan yang terjadi.

Tahapan dalam kerangka kerja pengambil keputusan yang telah diintegrasikan dengan teknik perumusan strategi yang penting, menurut David (2009), ditunjukkan pada Gambar 2.

Tahap 1. Tahap Input (Input Stage)

Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal (External Factor Evaluation) (Internal Factor Evaluation)

Tahap 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap 3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

a. Tahap Input (Input Stage)

Tahap ini dikuantifikasi secara subyektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi untuk menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal organisasi. Alat analisis yang dapat digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE).

b. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Penggabungan matriks EFE dan matriks IFE akan menghasilkan matriks IE yang memperlihatkan posisi organisasi pada saat itu. Berdasarkan informasi yang dikumpulkan pada tahap input, dilakukan pula penerjemahan faktor menjadi sasaran strategi dalam perspektif Balanced Scorecard (BSC).

c. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) yang secara obyektif akan mengidentifikasi sasaran strategi yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh organisasi.

2.2. Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM)

Organisasi nirlaba di Indonesia memiliki dua jenis badan hukum, yaitu sebagai yayasan, dan perkumpulan. LSMdi Indonesia sebagai salah satu bentuk organisasi nirlaba pada umumnya memiliki badan hukum sebagai yayasan. Regulasi yang ditetapkan untuk mengaturnya dicantumkan dalam Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2004 tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 16Tahun 2001 mengenai yayasan. Regulasi tersebut juga bertujuan untuk mempromosikan transparansi dan akuntabilitas dalam yayasan. Payung hukum ini dianggap dapat memberikan jaminan dan kepastian hukum, serta ditertibkannya fungsi yayasan sebagai lembaga nirlaba yang bergerak di bidang sosial, keagamaan, dan kemanusiaan.

LSM merupakan istilah pengganti bagiNon Governmental Organization (NGO) atau Ornop. Penyebutan LSM mulai diperkenalkan pada zaman orde baru untuk menghindarkan penggunaan istilah ornop yang terkesan anti pemerintah. Organisasi ini dibentuk dengan tujuan

untuk mengembangkan pembangunan di tingkat akar rumput (grass roots), yang biasanya melalui penciptaan dan dukungan terhadap kelompok-kelompok swadaya lokal.

Hadiwinata (2003) mengidentifikasi ciri-ciri yang dimiliki LSM,sebagai berikut:

a. Formal, artinya secara organisasi bersifat permanen, mempunyai kantor dengan seperangkat aturan dan prosedur.

b. Swasta, artinya kelembagaan yang berada diluar atau terpisah dari pemerintah.

c. Tidak mencari keuntungan, artinya tidak memberikan keuntungan (profit) kepada direktur atau pengurusnya.

d. Menjalankan organisasinya sendiri (self-governing), yaitu tidak dikontrol oleh pihak luar.

e. Sukarela (voluntary), yaitu menjalankan derajat kesukarelaan tertentu. f. Non religius, artinya tidak mempromosikan ajaran agama.

g. Non politik, artinya tidak ikut dalam pencalonan di pemilu.

LSM memainkan peran dalam mendukung kelompok swadaya masyarakat. Peran tersebut sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi kebutuhan kelompok lokal dan taktik-taktik untuk memenuhi kebutuhan ini.

b. Melakukan mobilisasi dan agitasi untuk usaha aktif mengejar kebutuhan-kebutuhan yang telah diidentifikasi tersebut.

c. Merumuskan kegiatan jangka panjang untuk mengejar sasaran-sasaran pembangunan lebih umum.

d. Menghasilkan atau memobilisasi sumberdaya lokal atau eksternal untuk kegiatan pembangunan.

e. Pengaturan perencanaan dan pelaksanaan untuk kegiatan-kegiatan tersebut.

Model pendekatan yang dilakukan LSM di Indonesia terbagi menjadi tiga. Model pendekatan yang pertama adalah high level partnership : grassroot development. LSM semacam ini menkankan kerjasama pada program-program pembangunan pemerintah seraya

berupaya mempengaruhi rancangan maupun implementasi program-program ini agar bergerak kearah yang lebih parsipatoris serta menyentuh dan melibatkan akar rumput. Kedua, high level politics : grassroot mobilization. LSM ini cenderung aktif dalam kegiatan politik. Ketiga,

empowerment at the grassroot. LSM yang termasuk didalamnya memusatkan perhatian pada usaha peningkatan kesadaran dan pemberdayaan masyarakat, terutama di tingkat akar rumput.

LSM telah mulai ada di Indonesia semenjak era kebangkitan politik, yaitu antara tahun 1915-1925. Pada masa itu, LSM berkembang dalam bentuk asosiasi masyarakat sipil yang bergerak di berbagai bidang, seperti asosiasi keagamaan, sekolah swasta, organisasi lingkungan, dan lain sebagainya. Pada jaman pemerintahan orde baru, meskipun angka pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 8%, ruang publik belum terbuka untuk partisipasi aktif dalam pembangunan, dan sosial-ekonomi.LSM yang berkembang di masa itu berfungsi sebatas penyedia komplementer atau sebagai agen program pemerintahyang tidak mampu mencapai strata terendah di masyarakat. Meskipun pemerintah menyadari kedudukan LSM sangat penting dalam pembangunan, pembentukan saat itu LSM hanya sebagai instrumen dan masih berada dalam dominasi pemerintah.

Setelah era reformasi, proses demokratisasi di Indonesia memunculkan wacana mengenai tata pemerintahan yang baik, akuntabilitas, dan transparansi lembaga publik. Pada situasi politik semacam ini, LSM bergerak ke arah tren sebagai organisasi pengawas pemerintahan, sementara itu LSM khususnya yang memfokuskan diri di bidang sosial-ekonomi, mendapat apresiasi dari pemerintah dan masyarakat dalam penanganan berbagai bencana alam dan isu lingkungan hidup di awal tahun 2000.

Keunggulan LSM dibandingkan jenis organisasi lain dijabarkan sebagai berikut:

a. LSM dekat dengan kaum miskin dan punya organisasi terbuka yang memudahkan informasi keatas.

b. LSM mempunyai staf yang bermotivasi tinggi.

c. LSM mempunyai efektifitas biaya serta bebas dari korupsi.

d. LSM cukup kecil, terdesentralisasi, luwes dan mapan menerima

feedback dari proyek yang dipromosikan.

e. LSM lebih mampu mendorong penggunaan jasa-jasa pemerintah yang lebih baik.

Sementara kelemahan LSM di Indonesiaantara lain adalah:

a. Sentralistik dan perkotaan (pada umumnya terdapat di Jakarta dan kota besar di Jawa).

b. Elitis dan kelas menengah (kepemimpinan dan pengambilan keputusan sering kali dilakukan oleh para pendiri dan lapisan atas yang kurang kompeten).

c. Free-floating (mengambang tidak jelas berada diantara negara dan masyarakat).

d. Sektoral dan terfragmentasi (hanya berfokus pada program-program sektoral dan kurangnya koordinasi antara LSM).

e. Kurang fokus dan terlalu ideologis (LSM sering terlibat dalam berbagai kegiatan tanpa harus memiliki keahlian di bidang tersebut).

f. Kurangnya akuntabilitas. 2.3. Lingkungan Organisasi

Lingkungan organisasi dapat dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Umar 2008). Lingkungan internal dikaji melalui aspek-aspek yang ada dalam organisasi, sementara lingkungan eksternal dapat dikaji melalui faktor-faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). Pendekatan yang dapat digunakan dalam mengkaji aspek dalam organisasi salah satunya adalah pendekatan fungsional.

2.3.1. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal atau lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang berasal dari luar dan terlepas dari organisasi. Lingkungan jauh memberikan kesempatan, sekaligus dapat menimbulkan hambatan dan

ancamanbagi organisasi untuk maju. Faktor-faktor yang digunakan untuk mengkaji lingkungan jauh, sebagai berikut:

a. Politik

Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi organisasi. Situasi politik yang tidak kondusif akan menimbulkan keraguan dalam pengambilan kebijakan, sehingga memberikan dampak negatif bagi organisasi, dan begitu pula sebaliknya.

b. Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi arah kebijakan organisasi. Semakin baik kondisi ekonomi, maka dampak yang dirasakan bagi organisasi akan semakin baik pula.

c. Sosial

Organisasi dituntut untuk dapat mengantisipasi perubahan sosial yang terjadi. Aspek yang dapat diperhatikan adalah sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan orang-orang di lingkungan eksternal yang dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, demografi, religius, pendidikan dan etnis.

d. Teknologi

Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara pelaksanaan dan metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.

2.3.2. Lingkungan Internal

Lingkungan internal dapat dianalisis menggunakan beberapa pendekatan, salah satunya dengan menggunakan pendekatan fungsional. Aspek yang dapat diperhatikan dalam pendekatan ini adalah keuangan, pemasaran, produksi-operasi, dan sumber daya manusia.

a. Keuangan

Pendanaan merupakan hal yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan operasional organisasi, oleh sebab itu pengelolaannya yang

baik dan akuntabel, mencakup pemasukan serta pengalokasian, perlu mendapatkan perhatian baik.

b. Pemasaran

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, komitmen manajemen puncak, loyaltas pelanggan dan kebijakan produk baru.

c. Produksi-Operasi

Kegiatan operasi dapat dilihat dalam penerapan prinsip efisiensi, efektifitas, dan produktivitas, oleh karena itu faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan kerja yang solid, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses operasi. d. Sumber Daya Manusia

Manusia adalah sumber daya terpenting bagi organisasi. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan yaitu langkah-langkah yang jelass mengenai manajemen sumber daya manusia (SDM), keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan atau kompensasi.

2.4. Balanced Scorecard(BSC)

BSC adalah sebuah alat pengukur kinerja, analisis evaluasi, dan pengendalian strategi yang tidak hanya mengukur aspek keuangan, tetapi juga menambahkan tiga aspek lain yang dianggap cukup berpengaruh terhadap organisasi, yaitu aspek pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem strategis.

BSC sebagai strategi dalam manajemen, menurut Kaplan dan Norton (2000), memiliki manfaat untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, merencanakan dan menetapkan sasaran, umpan balik dan pembelajaran strategis, serta mengkomunikasikan tujuan dan

menghubungkan imbalan dengan ukuran kinerja. Setiap manfaat tersebut mempunyai keterkaitan dan pengaruh terhadap manfaat lainnya. Penjelasan diatas dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. BSC sebagai strategi dalam manajemen (Kaplan dan Norton 2000) 2.4.1. Perspektif BSC

BSC terdiri dari empat perspektif utama yang dikaitkan dengan visi, misi dan strategi organisasi dan berfungsi untuk membentuk kerangka penilaian kinerja. Keempat perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

a. Perspektif Keuangan

Menurut Kaplan dan Norton (2000), ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk mengenai kontribusi yang diberikan oleh strategi organisasi, implementasi, dan pelaksanaannya terhadap kondisi keuangan organisasi.

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, BSC menerjemahkan strategi dan misi dengan tujuan berbasis pelanggan bagi pasar. Hal tersebut dikarenakan dalam upaya mencapai tujuan keuangan jangka panjang, organisasi harus mampu menawarkan produk dan pelayanan yang memiliki nilai bagi konsumen.Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generikbagi keberhasilan strategi organisasi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.Kinerja yang buruk dari perspektif pelanggan akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

c. Perspektif Proses Internal

Perspektif proses internal mencakup rantai nilai proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual. Inovasi adalah meneliti kemungkinan ataupun kebutuhan tersembunyi dari pelanggan mengenai produk atau layanan yang mereka butuhkan. Adapun proses operasi dimaksudkan kepada pada penawaran produk atau layanan bagi pelanggan akhir. Pada umumnya, proses operasi sangat diperhatikan pada sebagian besar perusahaan, karena penurunan biaya dan operasional yang sangat baik menjadi kunci kesuksesan bagi mereka.

Layanan purna jual merupakan elemen rantai nilai yang terakhir. Layanan ini dapat meliputi pelatihan dan pendampingan, serta sistem penanganan keluhan. Pada akhirnya, pengukuran pada perspektif ini secara konseptual merupakan penerjemahan sasaran strategi organisasi dalam upaya memenuhi harapan pelanggan dan shareholder. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Hasil pengukuran dari ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem,

dan prosedur yang ada saat ini dengan kebutuhan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

Dalam perspektif ini, organisasi dapat melihat tolok ukur kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; motivasi, pemberian wewenang, dan pembatasan wewenang. Ketiga ukuran ini kemudian dilengkapi juga oleh faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu, yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Tujuan kepuasan karyawan umumnya dipandang sebagai pendorong bagi faktor retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Adapun kepuasan karyawan dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak. 2.4.2. Aplikasi BSC pada Organisasi Nirlaba

BSC awalnya populer digunakan oleh organisasi laba, dan baru kemudian mulai bertransisi kepada organisasi nirlaba. Meskipun pendekatan ini pada dasarnya diciptakan baik bagi organisasi laba mapun nirlaba, akan tetapi implementasi dari ide ini bagi organisasi nirlaba membutuhkan sedikit penyesuaian agar dapat diterapkan dengan efektif. Hal tersebut dikarenakan teknik yang terangkum dalam BSC pada dasarnya tidak berasumsi sama bagi semua organisasi dan masih dapat dimodifikasi.

Pada organisasi laba perspektif finansial adalah tujuan utama dari perspektif yang ada, sedangkan pada organisasi nirlaba perspektif pelanggan menjadi tujuan utama. Perspektif finansial dalam organisasi laba berupa keuntungan keuangan, sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif finansial adalah pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat (Pramadhany 2011).

Perspektif pelanggan pada organisasi nirlaba menjadi lebih kompleks daripada organisasi laba. Pelanggan pada organisasi nirlaba dapat terbagi menjadi dua tipe, yaitu penerima jasa; dan donatur atau dewan anggota. Donatur atau dewan anggota adalah pihak yang

memberikan sumbangsih berupa dana, tenaga, dan masukan profesional kepada organisasi. Kelompok pelanggan ini tidak menerima pelayanan secara langsung, akan tetapi kepuasan mereka terhadap kinerja organisasi menentukan bagi kelancaran operasional organisasi di masa yang akan datang. Sementara itu, kepuasan penerima jasa pada beberapa jenis organisasi nirlaba mungkin tidak relevan untuk digunakan sebagai pengukuran kinerja organisasi.

Pada organisasi laba, proses internal menjadi isu manajemen yang lebih kritis daripada bagi organisasi laba. Hal tersebut karena kebanyakan organisasi laba tidak mempunyai penyangga keamanan dalam anggarannya. Kinerja buruk yang terjadi dalam sebuah periode singkat dapat berimplikasi langsung pada program-program yang tengah berjalan.

Organisasi membutuhkan pertumbuhan, adaptasi dan pengembangan yang terus menerus. Akan tetapi, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada organisasi nirlaba tidak ditekankan pada inovasi produk atau jasa yang kompetitif bagi pasar, melainkan lebih kepada upaya pengembangan karyawan.

2.4.3. Keunggulan BSC

BSC mempunyai beberapa keunggulan dibandingkan dengan alat manajemen strategi lainnya, yaitu:

a. Komprehensif

Sebelum konsep BSC lahir, organisasi beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja organisasi. Setelah BSC berhasil diterapkan, para eksekutif baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya mempunyai keterkaitan dengan tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh membuat organisasi mempunyai pertimbangan yang lebih luas sebagai dasar kebijakan yang dibuatnya.

b. Koheren

Didalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap perspektif mempunyai suatu sasaran strategik yang harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam BSC juga tercermin dengan selarasnya kartu nilai personal staf dengan kartu nilai organisasi, sehingga setiap personal yang ada di dalam organisasi tersebut bertanggungjawab untuk memajukan organisasi.

d. Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan akan sesuatu yang dapat diukur akan dapat dikelola pula hingga sampai pada pencapaian yang diinginkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dapat diukur, dikelola dan diwujudkan melalui BSC.

2.5. Penelitian Terdahulu

Agustina (2012)melakukan penelitian yang berjudul Perancangan Strategi Dengan Perspektif Balanced Scorecard Pada Institusi Pariwisata Bogor Hotel Intitute (BHI). Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasi indikator yang dapat mempengaruhi kinerja Bogor Hotel Intitute (BHI) dalam menjalankan bisnisnya pada setiap perspektif BSC; merancang peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek eksternal dan internal BHI; dan menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan BHI dalam pengembangan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa perspektif finansial terdiri dari dua sasaran strategi, yaitu efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan; perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategi, yaitu membangun kemitraan dengan siswa dan sekolah, serta meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen; perspektif proses bisnis internal terdiri dari dua sasaran

strategi, yaitu jaminan mutu pengelolaan institusi dan pengadaan program atau kelas khusus; perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tiga sasaran strategi, yaitu meningkatkan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi, serta kualitas lulusan BHI. Hasil pembobotan terhadap model BSC pada BHI yang dilakukan Agustina menunjukkan perspektif pelanggan sebagai prioritas dalam pengembangan strategi perusahaan.

Penelitian Surahman(2011) mengambil topik mengenai manajemen strategi dengan judul Identifikasi Masalah dan Strategi Konservasi Kawasan Goa Pawon, Kawasan Karst Citatah, Kabupaten Bandung Barat. Analisis data yang dilakukan dalam penelitian tersebut menggunakan analisis stakeholder dan analisis SWOT. Surahman memperoleh posisi strategis matriks SWOT kawasan Goa pawon pada kuadran turn over, sehingga strategi yang disarankan adalah pengendalian kerusakan kawasan Goa Pawon; serta pengembangan pemanfaatan jasa lingkungan sumberdaya karst Goa Pawon secara lestari dan berwawasan lingkungan untuk memberikan nilai tambah dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Annafi (2010)melakukan perancangan strategi dengan perspektif BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Tujuan penelitian tersebut adalah mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia dalam menjalankan bisnisnya; merancang peta strategistrategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek eksternal dan internal PT. Relife Realty Indonesia; dan menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan PT. Relife Realty Indonesia dalam pengembangan bisnisnya. Berdasarkan pembobotan terhadap model BSC pada PT. Relife Realty Indonesia, perspektif finansial memiliki bobot pengukuran tertinggi dibandingkan dengan perspektif lainnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa PT. Relife Realty Indonesia menempatkan aspek keuangan sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Penelitian dimulai dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan lingkungan internal, serta peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal Yayasan IAR Indonesia. Data mengenai faktor eksternal dan internal tersebut dianalisis dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE.Hasil analisis pada matriks IFE dan EFE digabungkan menjadi matriks IEberdasarkan informasi yang diperoleh untuk menunjukkan posisi Yayasan IAR Indonesia saat ini. Hasil dari tahapan ini adalah tipe strategi sesuai dengan posisi organisasi pada matriks IE yang kemudian diterjemahkan bersama visi, misi, dan tujuanke dalam sasaran strategi perspektif BSC. Keempat perspektif tersebut, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dan perspektif keuangan. Pada setiap sasaran strategi BSC kemudian ditetapkanindikator kunci, berupa indikator hasil dan indikator pemicu, serta inisiatif strategi. Sasaran strategi, dan indikator kunciselanjutnya akan diurutkan berdasarkan prioritas dan tingkat kepentingannya terhadap pencapaian strategi. Hasil pembobotan tersebut kemudian menjadi landasan untuk disusunnya implikasi manajerial yang menjadi rekomendasi bagi Yayasan IAR Indonesia. Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.

Yayasan IAR Indonesia

Visi, misi, dan tujuan

Penetapan strategi

Perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan Perspektif

proses internal Perspektif

pelanggan

Perspektif keuangan

Penyusunan prioritas sasaran strategi dan indikator kunci

Penentuan bobot KPI

Implikasimanajerial

Implementasi dan evaluasi strategi

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Tahapan Penelitian

Ruang Lingkup Penelitian

Matriks EFE (peluang dan ancaman) Matriks IFE

(kekuatan dan kelemahan)

Penerjemahan strategi, visi, misi, dan tujuan ke dalam perspektif BSC

Yayasan IAR Indonesia merupakan yayasan nirlaba nasional yang bergerak dalam bidang lingkungan hidup dan fokus pada upaya penyelamatan satwa di Indonesia. Yayasan IAR Indonesia berencana memperluas dan mengoptimalkan pelayanannya melalui pengembangan kapasitas organisasi. Upaya pengembangan kapasitas organisasi dilakukan Yayasan IAR Indonesia dengan mengelola faktor-faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan, serta dihadapkan pada faktor-faktor berpengaruh yang tidak dapat dikendalikan.Upaya tersebut membutuhkan sebuah perencanaan strategi yang sesuai.

Atas dasar hal itu, penyusunan rencana dilakukan dengan mengumpulkan data pendukung berupa laporan tahunan, dan profil organisasi dikumpulkan dari studi literatur, wawancara, dan pengisian kuesioner yang dilakukan pada pihak terkait. Data tersebut kemudian diolah menggunakan matriks IE, BSC, dan pembobotan denganteknik banding berpasangan melalui pengisian kuesioner, seperti yang dicantumkan pada Lampiran 1. Matriks IE sebelumnya disusun berdasarkan kombinasi hasil pengisian kuesioner analisis lingkungan eksternal (EFE) dan internal (IFE) yang dicantumkan pada Lampiran 2. Parameter kontrol yang berpengaruh pada pengolahan data adalah standar operasional prosedur Yayasan IAR Indonesia, target pencapaian, serta kebijakan dan peraturan yayasan.

Hasil pengolahan data yang diperoleh berupa rumusan strategi, prioritas sasaran strategi, indikator kunci, inisiatif strategi, dan implikasi manajerial. Hasil tersebut dapat digunakan untuk mengoptimalkan kinerja organisasi, maupun sebagai umpan balik bagi parameter kontrol dan

database organisasi. Kinerja optimal yang ditunjukkan akan meningkatkan dukungan masyarakat, sehingga pada akhirnya membantu organisasi mencapai tujuannya, yaitu peningkatan kapasitas organisasi. Diagram alur pikir penelitian yang dijelaskan diatas dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Alur Pikir Penelitian Impact •Peningkatan dukungan masyarakat •Peningkatan kapasitas organisasi Outcome Optimalisasi kinerja organisasi FBYDD •Karyawan

•Sistem dan Prosedur

•Sarana dan Prasarana Pendukung

•Mitra Kerja

Permasalahan yang ada : Yayasan perlu

mengembangkan kapasitas organisasinya untuk mengoptimalkan dampak pelayanan yang diterima oleh masyarakat

FBYTDD

•Alam

•Wabah Penyakit

•Krisis Global

•Laju Deforestasi dan Perdagangan Satwa

•Kearifan Masyarakat Lokal

Wawancara

Studi Literatur

Output Input

Parameter kontrol

•Prosedur Operasional Standard

•Target Pencapaian

•Kebijakan dan Peraturan Yayasan Umpan Balik

•Kebijakan masyarakat dan pemerintah

•Peraturan global

•Pengaruh globalisasi

•Matriks IE (IFE dan EFE)

•BSC

•Matriks Banding Berpasangan (Saaty)

•Laporan Tahunan : Keuangan, SDM, Operasional

•Profil Organisasi : Visi, Misi, Tujuan

Output

•Rumusan strategi organisasi

•Prioritas sasaran strategi, indikator kunci, dan inisiatif strategi

Keterangan : FBYDD = Faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan FBYTDD = Faktor berpengaruh yang tidak dapat dikendalikan

27

3.2. Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan sejak bulan Oktober 2012 sampai Februari 2013 di Yayasan IAR Indonesia yang berkantor pusat di Jalan Curug Nangka, Kampung Sinarwangi, Ciapus, Jawa Barat.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan merupakan data primer dan sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dari sumber utama, yaitu wawancara, kuesioner, dan pengamatan langsung. Wawancara dan pengisian kuesioner dilakukan dengan pihak manajemen perusahaan yang memiliki pemahaman baik mengenai organisasi dan peranan dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah Direktur Eksekutif, Direktur Pengembangan, Direktur Keuangan dan SDM, Manajer Keuangan, dan Manajer Pusat Rehabilitasi Satwa Ciapus.

Data sekunder adalah data yang telah diolah lebih lanjut sehingga akan lebih informatif ketika digunakan oleh pihak lain. Dalam penelitian ini, data sekunder didapatkan melalui dokumentasi Yayasan IAR Indonesia, laporan tahunan Yayasan IAR Indonesia, buku, penelitian terdahulu dan studi literatur lainnya.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah terkumpul kemudian diolah dan dianalisa dengan menggunakan beberapa metode pengolahan, yaitu analisis eksternal, analisis internal, matriks IE, BSC, dan teknik pembobotan banding berpasangan.

3.4.1. Analisis Eksternal

Analisa eksternal yang mempengaruhi strategi Yayasan IAR Indonesia dilakukan dengan didasarkan pada faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Hal tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil dari analisa eksternal tersebut kemudian dituangkan ke dalam bentuk matriks EFE, seperti yang terlihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Model Matriks EFE

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities/O) 1.

2.

Ancaman (Threaths/T) 1.

2.

Total Sumber : Suwarno, 2003

Tahapan dalam membuat matriks EFE, yakni sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting

pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek eksternal yang mencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats).

b. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Berikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Untuk mempermudah dalam melakukan pembobotan, maka bobot untuk setiap faktor kunci merupakan angka desimal dari hasil pembagian angka skala ordinal (satu sampai lima). Skala ordinal yang digunakan adalah :

1 = tidak penting 4= lebih penting

2 = kurang penting 5 = sangat penting 3 = penting

c. Memberikan rating nilai antara satu sapai empat pada setiap critical success factors untuk menunjukkan tingkat efektifitas strategi Yayasan IAR Indonesia saat ini dengan penilaian, sebagai berikut :

4 = sangat bagus 2 = rata-rata

3 = diatas rata-rata 1 = dibawah rata-rata

d. Mengalikan setiap bobot faktor dengan rating untuk menentukan skor. e. Menjumlahkan skor setiap variabel untuk menentukan skor total bagi

Yayasan IAR Indonesia. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi tersebut merespon dengan cara yang luar biasa terhadap

peluang yang ada dan menghindari ancaman eksternal yang dihadapi. Sebaliknya jika skor total bernilai 1,0, maka menandakan Yayasan IAR Indonesia tidak mampu mengambil peluang yang ada dalam menghadapi ancaman eksternal.

3.4.2. Analisa Internal

Analisa internal yang mempengaruhi strategi Yayasan IAR Indonesia dilakukan dengan menganalisa bidang-bidang fungsional organisasi yang mencakup kondisi finansial, kegiatan operasional, pemasaran (pengumpulan dana), dan sumber daya manusia. Hal tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan bagi Yayasan IAR Indonesia. Hasil dari analisa internal tersebut kemudian dituangkan ke dalam bentuk matriks IFE, seperti yang terlihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Model Matriks IFE

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths/S) 1.

2.

Kelemahan (Weakness/W) 1.

2.

Total Sumber : Suwarno, 2003

Tahapan dalam membuat matriks IFE, yakni sebagai berikut : a. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting

pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek internal yang mencakup kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).

b. Memberikan rating nilai antara satu sampai dua pada setiap critical success factors yang menjadi kelemahan internal dan tiga sampai empat setiap critical success factors yang menjadi kekuatan internal untuk menunjukkan tingkat efektifitas strategi Yayasan IAR Indonesia saat ini dengan penilaian, sebagai berikut :

4 = sangat bagus 2 = rata-rata

3 = diatas rata-rata 1 = dibawah rata-rata

d. Menjumlahkan skor setiap variabel untuk menentukan skor total bagi Yayasan IAR Indonesia. Nilai rata-rata dari analisis ini berjumlah 2,5. Apabila nilainya berada dibawah 2,5, maka organisasi secara internal dalam keadaan lemah, sedangkan apabila bernilai diatas 2,5, maka organisasi secara internal dalam keadaan kuat. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi tersebut mampu menggunakan kekuatan internalnya untuk menghadapi permasalahan yang ada, sebaliknya jika skor total bernilai 1,0, maka menandakan Yayasan IAR Indonesia tidak mampu mengatasi kelemahan internal yang dimiliki. 3.4.3. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang merupakan pemetaan skor total dari matriks IFE dan matriks EFE yang bertujuan untuk melihat posisi Yayasan IAR Indonesia saat ini dan memperoleh strategi yang sesuai bagi organisasi. Skor total dari matriks IFE ditunjukkan pada sumbu horizontal (X) dan skor total dari matriks EFE ditunjukkan pada sumbu vertikal (Y). Pada sumbu X matriks IE, skor total IFE yang diberi bobot 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0-2,00 posisi internal yang menengah, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu Y matriks IE, skor total EFE yang diberi bobot 1,0-1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, skor 2,0-2,00 posisi internal yang menengah, dan skor 3,0-4,0 adalah posisi internal yang tinggi. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Model Matriks IE (David, 2009)

Matriks IE terbagi menjadi tiga bagian utama dengan dampak strategi yang berbeda. Bagian pertama yang terdiri dari sel I, II, dan IV disebut posisi tumbuh dan bina (grow and build). Strategi yang disarankan pada posisi ini, yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal). Bagian kedua terdiri dari sel III, V, dan VII merupakan posisi bertahan dan pelihara (hold and mantain). Strategi terbaik pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Bagian ketiga yang terdiri dari sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan strategi panen dan divestasi (harvest and divest).

3.4.4.Analisis BSC

BSCadalah sebuah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi ke dalam sasaran strategi empat perspektif BSC hingga diperoleh pengukuran lag indicator (ukuran hasil) dan lead indicator (ukuran pemacu) untuk masing-masing perspektifyang menjadi landasan dilakukannya pembobotan. Pembobotan

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Kuat 4,0-3,0

Sedang 2,99-2,0

Lemah 1,99-1,0

T

ot

al

S

k

or

I

F

E

Tinggi 4,0-3,0

Sedang 2,99-2,0

Rendah 1,99-1,0

dilakukan agar didapatkan prioritas dari sasaran strategi dan indikator hasil. Semakin penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, maka semakin besar bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif BSC. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan matriks banding berpasangan yang dibantu oleh

softwareMicrosoft Excel 2007 dan Expert Choice 11. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC seperti yang terlihat pada Tabel 3. Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam perspektif BSC

Sasaran Strategi Ukuran Inisiatif Strategi Hasil Pemicu

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif Finansial

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 3.4.5.Matriks Banding Berpasangan

Matriks perbandingan berpasangan atau pairwise comparison matrixdisusun untuk mengetahui kontribusi atau pengaruh dari setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh terhadap kriteria tingkat diatasnya. Langkah dalam pengembangan matriks banding berpasangan adalah:

a. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks

b. Penentuan Nilai

Saaty telah membuktikan bahwa nilai skala komparasi satu sampai sembilan adalah yang terbaik, yaitu berdasarkan tingginya akurasi (Marisah, 2010). Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dirangkum pada Tabel 4.

Tabel 4. Nilai Skala Banding Berpasangan

Nilai Skala Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen

sama pentingnya

Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya

Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyolong satu elemen atas lainnya

5 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan

elemen lainnya

pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat pada praktek

7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan

elemen lainnya

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek

9 Satu elemen mutlak lebih penting dibandingkan

elemen lainnya

Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua

pertimbangan di atas

Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan

Kebalikan nilai-nilai

di atas

Bila nilai-nilai diatas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, 1/4, ….., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A

Sumber: Saaty, 1993 c. Penentuan Prioritas

Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif dapat dibandingkan sesuai dengan

judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Membuat matriks perbandingan berpasangan. 2. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. 3. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas. 4. Menghitung lamda maks (λ maks).

Tahapan-tahapan untuk mencari λ maks, sebagai berikut: 1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan.

3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap awal sebelumnya dibagi dengan

jumlah kolom pada matriks awal. d. Konsistensi Logis

Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut:

CI

CR = ... (1) RI

λ maks - n

Dengan CI = ... (2) n-1

dimana λ maks merupakan nilai eigen maksimum dan n adalah ukuran

matriks. Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory berupa Tabel 5.

Tabel 5. Nilai RI

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56

Sumber : Saaty, 1993

Pairwise comparison dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli, namun demikian dalam aplikasinya penilaian dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik.

IV.HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Organisasi

Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia adalah LSM nasional yang bergerak di bidang lingkungan hidup. Fokus organisasi Yayasan IAR Indonesia yakni kepada kegiatan konservasi dan kesejahteraan satwa, yang meliputi berbagai program seperti penyelamatan, rehabilitasi, pelepasliaran, pendidikan dan penyadartahuan masyarakat, serta program lainnya. Semenjak diresmikan pada tahun 2005 hingga saat ini, Yayasan IAR Indonesia telah menyelamatkan lebih dari 200 ekor satwa primata yang merupakan mata rantai penunjang ekosistem hutan, serta ratusan ekor satwa liar ataupun satwa domestik lainnya.

Pendirian Yayasan IAR Indonesia dilatarbelakangi oleh perkembangan LSM Proanimalia Indonesia yang membentuk komitmen bersama dengan LSM berskala internasional, International Animal Rescue (IAR). Komitmen bersama dilakukan atas dasar kesadaran akan adanya kesamaan visi keduanya. ProAnimalia Indonesia kemudian bertransformasi menjadi Yayasan IAR Indonesia pada tahun 2005, dan sekaligus menempatkan Yayasan IAR Indonesia sebagai sister organizationdari LSM IAR Internasional. Sister organizationadalah jalinan organisasi nirlaba yang memiliki kesamaan visi dan komitmen untuk saling mendukung, baik dalam hal pendanaan, manajemen, operasional, maupun bentuk dukungan lainnya. Yayasan IAR Indonesia didaftarkan sebagai badan hukum pada Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia pada 9 Juni 2008 dengan nama Yayasan Inisiasi Alam Rehabilitasi Indonesia (YIARI) atau lebih dikenal dengan nama Yayasan IAR Indonesia.

Yayasan IAR Indonesia mendapatkan hibah sebidang tanah dari anggota masyarakat yang peduli,pada tahun 2006, kemudian mulai membangun fasilitas penyelamatan satwa di atas tanah tersebut. Saat ini, fasilitas yang dibangun dimanfaatkan Yayasan IAR Indonesia sebagai

kantor pusat sekaligus Pusat Rehabilitasi Satwa Ciapus. Pada tahun 2009, Yayasan IAR Indonesia menyadari kebutuhan untuk membuka Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan Ketapang, sehingga pada tahun tersebut Yayasan IAR Indonesia membeli lahan dan mulai melakukan pembangunan infrastruktur di Sei Angin, Ketapang, Kalimantan Timur. Hingga infrastruktur selesai dibangun pada awaltahun 2013, Yayasan IAR Indonesia menyewa sebuah lokasi untuk menjalankan operasional kegiatan di Ketapang.

4.1.2. Visi dan Misi

Yayasan IAR Indonesiamempunyai visi melestarikan satwa liar dan habitatnyauntuk meningkatkan pelayanan lingkungan bagi kesejahteraan manusia, menciptakan lingkungan dimana orang dapat hidup harmonis dengan satwa,serta mewujudkan kesejahteraan satwa. Misi Yayasan IAR Indonesiayang ditetapkan untuk mewujudkan visitersebut adalah membantu meningkatkan kesejahteraan satwa dengan cara meningkatkan kesadaran dan pengetahuan berbagai pihak mengenai pelestarian dan konservasi satwa serta alam secara menyeluruh dengan mengadakan program insitu dan eksitu, penyadartahuan secara kolektif dan penelitian.

4.1.3. Program Umum

Yayasan IAR Indonesia merancang program kerja yang dilaksanakan dibeberapa lokasi kegiatan. Secara umum, program kerja tersebut terdiri dari :

a. Penyelamatan satwa

Aktifitas penyelamatan satwa bersifat insidental atau tergantung kepada situasi yang terjadi di lapangan.Kegiatan penyelamatan tersebut dapat dilakukan dalam bentuk evakuasi satwa ke pusat penyelamatan, translokasi, dankonviskasi. Translokasi adalah pemindahan satwa ke lokasi lainnya tanpa melewati proses rehabilitasi. Translokasi dilakukan terhadap satwa yang masih menunjukkan perilaku liar dan masih dianggap mampu untuk bertahan hidup di alam,

sedangkan konviskasi adalah kegiatan penyitaan satwa dari pemilik akibat pelanggaran terhadap peraturan mengenai satwa dilindungi. Kegiatan ini dijalankan dengan mitraBalai Konservasi Sumber Daya Alam (BKSDA) setempat.

b. Rehabilitasi satwa dan suaka

Satwa hasil konviskasi, penyerahan langsung secara sukarela oleh masyarakat, atau satwa yang dipindahkan dari lokasi penyelamatan satwa lainnya akan melalui proses rehabilitasi di dalam fasilitas Pusat Rehabilitasi Satwa IAR. Proses rehabilitasi tersebut dilakukan hingga satwa dianggap mampu untuk dikembalikan ke habitat alaminya, sementara satwa yang tidak dapat dikembalikan ke alam dengan alasan kecacatan ataupun mengidap penyakit tertentu akan berada dalam perawatan di fasilitassanctuary (suaka).

c. Pelepasliaran satwa

Satwa yang sudah melalui proses rehabilitasi, selanjutnya akan dilepasliarkan kembali ke habitat alaminya. Rangkaian kegiatan pelepasliaran dimulai dengan melakukan kajian terhadap potensi habitat dengan memperhatikan daya dukung, kebutuhan pakan, satwa kompetitor, serta keamanan habitat terhadap satwa yang akan dilepasliarkan, sesuai dengan protokol dan petunjuk teknis dari IUCN. Satwa pasca pelepasliaran selanjutnya akan dimonitoring melalui radio collar untuk mendeteksi dan memetakan pergerakan, melihat perilaku dan kemampuan bersosialisasi serta daya survivalnya, dan pemetaan jalur jelajah satwa yang diliarkan tersebut.

d. Mitigasi konflik satwa primata dan manusia

Yayasan IAR Indonesia membantu pemerintah dalam penanganan atau mitigasi konflik antara satwa dengan manusia, terutama satwa primata, seperti orangutan dan monyet. Program mitigasi konflik monyet dilakukan oleh Pusat Rehabilitasi Satwa IAR Ciapus, sementara program mitigasi konflik orangutan menjadi tanggungjawab yang dijalankan oleh Tim Rescue Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan IAR Ketapang. Pelaksanaan program ini

bekerjasama dengan BKSDA setempat atau lembaga pemerintah lain yang terkait.

e. Domestic Animal Rescue Mission (DARM)

Pada tahun 2010 Yayasan IAR Indonesia mengembangkan suatu proyek yang disebut DARM.Kegiatan iniditujukan bagi masyarakat lokal di sekitar wilayah konservasi dengan memberikan vaksinasi serta pertolongan medis bagi satwadi wilayah tersebut. Pemberian vaksin dan pertolongan medis bagi satwa peliharaan diharapkan mampu meningkatkan kesejahteraan satwa dan mengurangi kemungkinan penularan penyakit dari satwa ke pemiliknya.

f. Pendidikan lingkungan hidup

Pendidikan lingkungan hidup merupakan salah satu hal penting yang mendukung upaya penyelamatan dan perlindungan serta konservasi satwa liar Indonesia. Program pendidikan lingkungan hidup dapat berupa kunjungan ke sekolah dan universitas, mengadakan seminar nasional, membentuk forum diskusi, menyebarluaskan informasi melalui media massa, serta dengan mengikuti pameran lingkungan yang diadakan oleh mitra kerja IAR Indonesia. Sasaran peserta dalam kegiatan disesuaikan dengan jenis program yang dilakukan, seperti institusi pendidikan, lembaga pemerintah, LSM lain, serta media massa.

g. Penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan

Penelitian ilmu pengetahuan yang dilakukan di Yayasan IAR Indonesia pada umumnya berasal dari bidang ilmu biologi, konservasi sumber daya hutan, dan kedokteran hewan. Kegiatan ini merupakan bentuk kerjasama antara Yayasan IAR Indonesia dengan pihak universitas, baik yang berada di dalam, maupun di luar negeri. Setiap penelitian yang berasal dari institusi asing akan didampingi oleh Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI)yang memegang wewenang sebagai Scientific Authorityuntuk memberikan dasar pertimbangan kajian ilmiah dalam pengembangan penelitian dan ilmu pengetahuan tersebut.

h. Dukungan penegakan hukum

Bentuk dukungan terhadap penegakan hukum dilakukan melalui penyelidikan terhadap perburuan satwa liar, monitoring perdagangan satwa ilegal,serta capacity building bagi para polisi hutan. Hasil dari penyelidikan terhadap perburuan satwa liar, dan monitoring perdagangan satwa ilegal kemudian diinformasikan kepada pihak penegak hukum untuk ditindaklanjuti, sementara capacity building

bertujuan untuk meningkatkan kapasitas dari aparat penegakhukum yang terkait.

4.1.4. Sumber Daya Manusia

Struktur organisasi Yayasan IAR Indonesia terdiri dari Badan Pembina, Badan Pengawas, dan Badan Pengurus. Fungsi badan pembina dipegang oleh para pendiri Yayasan IAR Indonesia, sementara badan pengawas dijalankan oleh perwakilan IAR Internasional. Badan pengawas mempunyai kewenangan untuk memberikan masukan, dan pengawasan kepada pengurus. Badan pengurus terdiri dari Ketua, Sekretaris, dan Bendahara Yayasan yang dalam kesehariannya juga menempati posisi dewan direksi. Dewan direksi Yayasan IAR Indonesia terdiri dari Direktur Eksekutif, Direktur Pengembangan dan Direktur Keuangan.

Sumber daya manusia yang dimiliki Yayasan IAR Indonesia saat ini berjumlah 91 orang, terdiri dari manajer dan staf, serta dibagi pada dua tempat, yaitu 52 orang pada Pusat Rehabilitas Satwa IAR Ciapus dan 39 orang pada Pusat Rehabilitasi dan Konservasi Orangutan Ketapang.

4.1.5. Kemitraan

Kegiatan penyelamatan, perlindungan, konservasi dan rehabilitasi satwa liar oleh Yayasan IAR Indonesia didukung oleh institusi pemerintah yang menjalankan fungsi sebagai otoritas pengelola (Management Authority), yaitu BKSDA dan Taman Nasional, serta institusi lain, baik di tingkat pusat, maupun daerah. Institusi yang telah memiliki jalinan kerjasama dengan Yayasan IAR Indonesia, antara lain:

a. Kementerian Kehutanan RI, khususnya Direktorat Jenderal Perlindungan Hutan dan Konservasi Alam (PHKA) dan Unit

Pelaksana Teknis (BKSDA dan Taman Nasional).

b. Kepolisian Republik Indonesia, khususnya di tingkat Polda, Polres dan Polsek.

c. Pemerintah Daerah.

d. Kelompok masyarakat di sekitar lokasi kegiatan.

e. Lembaga konservasi yang memiliki visi dan misi yang sama.

f. Jaringan kerja wartawan lingkungan, seperti Aliansi Jurnalis Independen dan Pewarta Foto Indonesia.

g. LIPI.

h. Eijkman Institute.

i. Universitas dalam negeri. j. Universitas luar negeri.

k. Perusahaan swasta, terutama perusahaan dengan lokasi yang berbatasan dengan areal pelepasliaran.

4.2. Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan organisasi pada Yayasan IAR Indonesia terbagi menjadi dua, yaitu analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan organisasi tersebut bersumber dari hasil pengamatan langsung dan korespondensi dengan pihak manajemen Yayasan IAR Indonesia.

4.2.1. Internal Factor Evaluation (IFE)

Analisis faktor lingkungan internal meliputi identifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada aspek manajemen Yayasan IAR Indonesia, yang terdiri dari aspek keuangan, pemasaran, produksi dan operasi, serta sumber daya manusia. Masing-masing faktor yang telah diidentifikasi kemudian diberi rating dan bobot oleh responden. Berdasarkan hasil pengalian rating dan bobot, diperoleh skor yang menunjukkan kemampuan Yayasan IAR Indonesia dalam mengoptimalkan kekuatan dan mengelola kelemahan organisasinya.

Total nilai rata-rata dari faktor lingkungan internal adalah 2,35 yang menunjukkan bahwa Yayasan IAR Indonesia memiliki kemampuan

dibawah rata-rata (2,50) dalam mengoptimalkan kekuatan dan mengelola kelemahan organisasinya.Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Matriks IFE Yayasan IAR Indonesia

No IFE Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths)

1. Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik 0,09 4,00 0,36

2.

Program penanganan latar belakang utama kegiatan konservasi satwa, yaitu pembalakan hutan, perburuan dan perdagangan satwa ilegal

0,07 3,67 0,27

3. Keterlibatan masyarakat dalam program

edukasi lingkungan hidup 0,09 3,33 0,30 4.

Program reintroduksi dilakukan dengan metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia

0,11 4,00 0,44 5. Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian 0,10 3,33 0,33 Kelemahan (Weakness)

6. Sumber pendanaan didominasi oleh satu

donor besar 0,08 1,33 0,11

7. Wanprestasi bagi pendonor belum dikelola

dengan baik 0,07 1,67 0,12

8. Struktur organisasi tidak jelas dan sering

mengalami perubahan 0,09 1,00 0,09

9. Turn over karyawan tinggi 0,09 1,00 0,09

10. Sistem kompensasi karyawan belum

memadai 0,10 0,67 0,07

11.

Pemenuhan kompetensi sumber daya manusia, baik secara kualitas maupun kuantitas

0,10 1,67 0,17

Total 1,00 2,35

Bobot pada poin sebelas merupakan bobot tertinggi bagi faktor lingkungan internal yang menunjukkan bahwa penerapan metode yang meminimalkan kontak satwa dengan manusia dalam program reintroduksi merupakan hal yang terpenting bagi organisasi di bidang tersebut. Program reintroduksi bertujuan untuk mengembangkan kemampuan bertahan hidup di alam liar bagi satwa yang berada di luar habitat aslinya dantelah mengalami perubahan perilaku. Ketergantungan terhadap manusia, penularan penyakit dari hewan ke manusia ataupun sebaliknya (antropozoonosis), dan perilaku meniru (stereotiping) akan menghambat tercapainya tujuan dari program reintroduksi. Oleh sebab itu, pembatasan

kontak antara satwa dan manusia pada program reintroduksi merupakan faktor penting agar satwa mampu bertahan hidup ketika dikembalikan ke habitat aslinya. Faktor tersebut direspon dengan sangat baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 4,00), sehingga mampu menjadi kekuatan utama bagi organisasi tersebut (skor terbobot 0,44).

Keterbukaan terhadap kegiatan penelitian merupakan faktor internal kedua terpenting (bobot 0,10). Penelitian yang dimaksud adalah penelitian pada bidang yang berkaitan langsung dengan organisasi, sehingga hasil yang diperoleh dapat menjadi pengetahuan yang berguna bagi organisasi tersebut. Faktor ini direspon dengan cukup baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,33), sehingga menjadi salah satu kekuatan organisasi dengan skor terbobot 0,33.

Faktor lingkungan internal berikutnya yang diidentifikasi sebagai kekuatan pada Yayasan IAR Indonesia adalah Efisiensi anggaran yang diawasi dengan baik. Faktor ini merupakan faktor ketiga terpenting berdasarkan perolehan bobot 0,09 dan direspon dengan sangat baik oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 4,00). Yayasan IAR Indonesia telah menggunakan sistem pelaporan keuangan yang terintegrasi dan dikomputerisasi semenjak tahun 2012 untuk memudahkan pengawasan penggunaan anggaran. Pengawasan terhadap penggunaan anggaran dan tercapainya efisiensi menunjukkan akuntabilitas Yayasan IAR Indonesia (skor terbobot 0,36).

LSM menjalankan perannya dengan tujuan besar untuk meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan rakyat, sehingga apapun bidang yang dipilih oleh LSM tersebut, maka pemberdayaan masyarakat menjadi hal penting yang perlu mendapatkan perhatian. Oleh sebab itu, faktor Keterlibatan masyarakat dalam program edukasi lingkungan hidup dinilai mempunyai tingkat kepentingan yang cukup tinggi (bobot 0,09), dan direspon dengan cukup baik pula oleh Yayasan IAR Indonesia (rating 3,33). Skor terbobot yang diperoleh faktor ini adalah sebesar 0,30.

Bidang konservasi satwa dipicu oleh beberapa hal utama, yaitu pembalakan hutan, perburuan dan perdagangan satwa ilegal. Program

Tabel 3. Indikator Hasil “Meningkatnya kearifan masyarakat lokal dalam menjaga lingkungan” (P1) normalisasi

G P1.1 P1.2 P1.3 P1.1 P1.2 P1.3 EV VP VB λ λ maks CI RC n=3 CR P1.1 1 0,585 1,289 0,287 0,241 0,371 0,899 0,300 0,910 3,039 3,043 0,021 0,580 0,037 P1.2 1,710 1 1,186 0,491 0,412 0,341 1,244 0,415 1,266 3,053

P1.3 0,776 0,843 1 0,223 0,347 0,288 0,858 0,286 0,868 3,036 3,486 2,428 3,475 1,000 1,000 1,000 1,000 9,129 Tabel 4. Indikator Hasil “Meningkatnya kesejahteraan satwa” (P2)

normalisasi

G P2.1 P2.2 P2.1 P2.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC P2.1 1 0,212 0,175 0,175 0,350 0,175 0,350 2,000 2,000 0,000 P2.2 4,718 1 0,825 0,825 1,650 0,825 1,650 2,000

5,718 1,212 1,000 1,000 1,000 4,000 Tabel 5. Indikator Hasil “Menguatnya pencitraan organisasi’ (P3)

G P3.1 EV VP VB λ λ maks CI=RI

P3.1 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000

1,000 1,000

Tabel 6. Sasaran Strategi Perspektif Proses Internal(PI) normalisasi

G PI1 PI2 PI3 PI1 PI2 PI3 EV VP VB λ λ maks CI RC n=3 CR PI1 1 0,794 2,027 0,363 0,331 0,433 1,127 0,376 1,137 3,025 3,021 0,011 0,580 0,018 PI2 1,260 1 1,651 0,458 0,417 0,353 1,227 0,409 1,238 3,025

PI3 0,493 0,606 1 0,179 0,252 0,214 0,645 0,215 0,648 3,014 2,753 2,399 4,678 1,000 1,000 1,000 1,000 9,064 Tabel 7. Indikator Hasil “Berkembangnya metode reintroduksi yang lebih efektif” (PI1)

normalisasi

G PI1.1 PI1.2 PI1.1 PI1.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC

PI1.1 1 0,523 0,343 0,343 0,687 0,343 0,687 2,000 2,000 0,000 PI1.2 1,913 1 0,657 0,657 1,313 0,657 1,313 2,000

2,913 1,523 1,000 1,000 1,000 4,000

Tabel 8. Indikator Hasil “Meningkatnya standar kesehatan satwa di pusat penyelamatan” (PI2) normalisasi

G PI2.1 PI2.2 PI2.1 PI2.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC

PI2.1 1 1,710 0,631 0,631 1,262 0,631 1,262 2,000 2,000 0,000 PI2.2 0,585 1 0,369 0,369 0,738 0,369 0,738 2,000

Tabel 9. Indikator Hasil “Meningkatnya hubungan baik dengan mitra” (PI3) normalisasi

G PI3.1 PI3.2 PI3.1 PI3.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC PI3.1 1 2,466 0,711 0,711 1,423 0,711 1,423 2,000 2,000 0,000 PI3.2 0,406 1 0,289 0,289 0,577 0,289 0,577 2,000

1,406 3,466 1,000 1,000 1,000 4,000 Tabel 10. Sasaran Strategi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP)

normalisasi

G PP1 PP2 PP3 PP1 PP2 PP3 EV VP VB λ λ maks CI RC n=3 CR PP1 1 1,000 0,644 0,281 0,291 0,275 0,847 0,282 0,847 3,001 3,001 0,000 0,580 0,001 PP2 1,000 1 0,693 0,281 0,291 0,297 0,869 0,290 0,869 3,001

PP3 1,554 1,442 1 0,437 0,419 0,428 1,284 0,428 1,284 3,001 3,554 3,442 2,337 1,000 1,000 1,000 1,000 9,002

Tabel 11. Indikator Hasil “Optimalisasi penggunaan social media dan database satwa” (PP1) normalisasi

G PP1.1 PP1.2 PP1.1 PP1.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC PP1.1 1 1,442 0,590 0,590 1,181 0,590 1,181 2,000 2,000 0,000 PP1.2 0,693 1 0,410 0,410 0,819 0,410 0,819 2,000

Tabel 12. Indikator Hasil “Meningkatnya kompetensi karyawan” (PP2) normalisasi

G PP2.1 PP2.2 PP2.1 PP2.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC

PP2.1 1 1,442 0,590 0,590 1,181 0,590 1,181 2,000 2,000 0,000 PP2.2 0,693 1 0,410 0,410 0,819 0,410 0,819 2,000

1,693 2,442 1,000 1,000 1,000 4,000

Tabel 13. Indikator Hasil “Meningkatnya komitmen karyawan” (PP3) normalisasi

G PP3.1 PP3.2 PP3.1 PP3.2 EV VP VB λ λ maks CI=RC

PP3.1 1 1,000 0,500 0,500 1,000 0,500 1,000 2,000 2,000 0,000 PP3.2 1,000 1 0,500 0,500 1,000 0,500 1,000 2,000

2,000 2,000 1,000 1,000 1,000 4,000

Sasaran Strategi Perspektif Finansial (F) normalisasi

G F1 F2 F1 F2 EV VP VB λ λ maks CI=RC

F1 1 1,186 0,543 0,543 1,085 0,543 1,085 2,000 2,000 0,000 F2 0,843 1 0,457 0,457 0,915 0,457 0,915 2,000

Indikator Hasil “Berkembangnya pendanaan” (F1)

G F1 EV VP VB λ λ maks CI=RI

F1.1 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000

1,000 1,000

Indikator Hasil “Diversifikasi sumber pendanaan” (F2)

G F2 EV VP VB λ λ maks CI=RI

F2.1 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000

1,000 1,000

107 finansial ( G: ,100)

f1 ( G: ,054) f1.1 ( G: ,054) f2 ( G: ,046)

f2.1 ( G: ,046) Treeview

Goal

pelanggan ( G: ,575) p1 ( G: ,275)

p1.1 ( G: ,082) p1.2 ( G: ,114) p1.3 ( G: ,078) p2 ( G: ,115)

p2.1 ( G: ,020) p2.2 ( G: ,095) p3 ( G: ,185)

p3.1 ( G: ,185) proses int ernal ( G: ,210)

pi1 ( G: ,079) pi1.1 ( G: ,027) pi1.2 ( G: ,052) pi2 ( G: ,086)

pi2.1 ( G: ,054) pi2.2 ( G: ,032) pi3 ( G: ,045)

pi3.1 ( G: ,032) pi3.2 ( G: ,013)

pert mbhn n pmblj rn ( G: ,115) pp1 ( G: ,032)

pp1.1 ( G: ,032) pp2 ( G: ,033)

pp2.1 ( G: ,020) pp2.2 ( G: ,014) pp3 ( G: ,049)

pp3.1 ( G: ,029) pp3.2 ( G: ,020)

Matriks Pendapat Gabungan