Kura-kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lenih diinginkan daripada kelinci yang cepat dan
mengungguli perlombaan dan kenudian berhenti setelah selang beberapa waktu untuk beristirahat. Toyota Production System hanya dapat
direalisasikan jika semua pekerja menjadi kura-kura. Ohno, 1988.
3.4. Meratakan Produksi dan Jadwal
Heijunka adalah meratakan produksi baik dari segi volume maupun bauran produk. Tidak membuat produk berdasarkan aktual dari pesanan pelanggan, yang
dapat naik dan turun secara tajam, tapi mengambil jumlah total pesanan dalam satu periode dan meratakannya sehingga dibuat dalam jumlah dan bauran yang
sama setiap hari. Pendekatan TPS sejak semula adalah untuk mempertahankan ukuran batch yang kecil dan membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan
eksternal atau internal. Dalam one piece flow yang sebenarnya, dapat dibuat produk A dan B sesuai urutan aktual dari pesanan pelanggan misalkan A, A, B,
A, B, B, B, A, B,.... Masalahnya, jika dibuat sesuai urutan produk aktual, dibuat komponen secara tidak teratur. Jadi jika pesanan pada hari senin dua kali dari
pesanan hari Selasa. Untuk meratakannya, dapat diambil permintaan pelanggan aktual, menentukan pola volume dan bauran produknya, dan membuat jadwal
yang rata setiap harinya. Sebagai contoh bahwa dibuat lima A untuk setiap lima B. Sekarang Anda dapat menciptakan urutan produksi yang diratakan menjadi
ABABAB. Ini disebut model produksi campur merata, karena produksi dicampur tetapi juga meratakan permintaan pelanggan menjadi urutan yang dapat
diprediksi, yang menyebar berbagai jenis produk dan berbagai tingkat volume yang berbeda.
Gambar 3.2. memberikan contoh sebuah jadwal yang tidak merata pada sebuah pabrik mesin dengan membuat mesin kecil untuk peralatan perawatan
kebun berdasarkan sebuah kasus aktual. Dalam kasus ini, jalur produksi membuat tiga ukuran mesin kecil, sedang, dan
besar. Mesin sedang merupakan mesin yang paling banyak dijual, sehingga mesin tersebut dibuat diawal minggu-mulai senin hingga sebagian rabu. Kemudian ada
beberapa jam changeover untuk membuat mesin kecil yang dibuat di sisa hari rabu hingga jumat pagi. Terakhir, mesin besar-dengan permintaan terendah-dibuat
pada jumat sore. Ada empat hal yang salah dalam jadwal yang tidak merata ini:
1. Pembelian pelanggan biasanya tidak dapat diprediksi. Pelanggan membeli
mesin yang sedang dan besar di sepanjang minggu. Jadi jika pelanggan tanpa diduga memutuskan untuk membeli mesin besar dalam julah besar pada awal
minggu, pabrik berada dalam kesulitan. Untuk dapat mengatasinya dengan menyimpan banyak persediaan barang jadi dari semua mesin, tapi hal ini
mengarah pada biaya persediaan yang tinggi, dengan semua biaya lainnya yang terkait.
2. Ada risiko barang yang tidak terjual. Jika pabrik tidak dapat menjual semua
mesin sedang yang dibuatnya pada hari senin hingga rabu, pabrik harus menyimpannya sebagai persediaannya.
Produksi Senin
Produksi Selasa
Produksi Rabu
Changeover 10
Produksi Kamis
Produksi Jumat
Changeover 10
Keterangan
= Mesin Kecil 0,5 Jam
= Mesin Sedang 1 Jam
= Mesin Besar 2 Jam
7 jam
7 jam
7 jam 10
5 jam
9 jam 10
Gambar 3.2. Produksi Tradisional Tidak Dicampur dan Tidak Diratakan
3. Penggunaan sumber daya yang tidak seimbang. Kemungkinan besar, ada
perbedaan persyaratan pekerja untuk berbagai ukuran mesin yang berbeda ini, dengan mesin terbesar menghabiskan waktu orang paling banyak. Oleh karena
itu, pabrik memerlukan tenaga kerja dalam jumlah sedang di awal minggu, kemudian lebih sedikit tenaga kerja di pertengahan minggu, dan kemudian
banyak tenaga kerja di akhir minggu. Mungkin akan terdapat banyak muda dan muri.
4. Menempatkan permintaan yang tidak seimbang ke proses hulu. Hal ini
barangkali merupakan masalah yang paling serius. Karena membeli berbagai jenis komponen yang berbeda untuk ketiga jenis mesin itu, maka pabrik akan
meminta pemasok untuk memngirimkan komponen tertentu pada hari senin hingga rabu dan komponen yang berbeda untuk sisa minggu itu. Pengalaman
menunjukkan bahwa permintaan pelanggan selalu berubah dan bagaimanapun pabrik mesin tidak akan mampu mengikuti jadwal. Kemungkinan besar akan
terjadi perubahan drastis dalam bauran model, misalkan tidak diduga pesanan untuk mesin besar tiba-tiba meningkat dan ada kebutuhan untuk berfokus
membuat mesin besar sepanjang minggu. Pemasok perlu disiapkan untuk skenario yang paling buruk dan perlu menyimpan komponen untuk ketiga
jenis mesin setara dengan kebutuhan seminggu penuh. Dan yang disebut sebagai ’bullwhip effect’ ini akan melipatgandakan dampak yang sama di
sepanjang supply chain. Bayangkan sedikit gerakan di pergelangan tangan dapat mengakibatkan gerakan yang besar dan menghancurkan pada ujung
sebuah cambuk. Demikian pula, perubahan kecil dalam jadwal pabrik
perakitan mesin akan mengakibatkan peningkatan persediaan di setiap tahapan dalam supply chain ketika bergerak mundur mulai dari pelanggan akhir.
Dengan pemrosesan batch, sasarannya adalah ntuk mencapai skala ekonomi untuk setiap peralatan. Menyiapkan peralatan untuk changeover agar
dapat membuat produk A dan B secara bergantian tampak tidak ada gunanya karena tidak ada komponen yang diproduksi selama changeover. Dapat juga tetap
dibayar operator selama changeover. Jadi penyelesaian logisnya adalah membuat batch besar untuk produk A sebelum berubah ke produk B, tetapi pendekatan ini
tidak memungkinkan heijunka. Dalam hal mesin, pabrik telah melakukan analisis dan menemukan waktu
yang lama untuk melakukan changeover yang disebabkan oleh memasukkan dan mengeluarkan komponen dan peralatan untuk mesin yang lebih besar, dan
memasukkan dan mengeluarkan komponen dan peralatan baru untuk mesin kecil. Juga ukuran palet berbeda untuk setiap mesin yang berbeda. Solusinya adalah
dengan membawa sejumlah kecil semua komponen pada rak-rak yang mengalir ke operator jalur produksi. Peralatan-peralatan yang dibutuhkan untuk ketiga jenis
mesin itu dipasang di jalur produksi. Juga perli dibuat palet-palet fleksibel yang dapat memegang berbagai ukuran mesin. Hal ini menghilangkan changeover sama
sekali, yang menyebabkan pabrik dapat membuat mesin berdasarkan pesanan manapun yang diterimanya pada jalur perakitan campur ini. Pabrik kemudian
dapat membuat urutan rata yang berulang dari ketiga mesin, sehingga dapat disesuaikan dengan bauran komponen yang dipesan oleh pelanggan lihat Gambar
3.3..
Produksi Senin
Produksi Selasa
Produksi Rabu
Produksi Kamis
Produksi Jumat
= Mesin Kecil 0,5 jam
= Mesin Sedang 1Jam
= Mesin Besar 2 Jam
Keterangan
7 jam
Gambar 3.3. Produksi Model Bauran Dicampur dan Diratakan
Ada empat keuntungan dari jadwal campur merata ini. 1.
Fleksibilitas untuk membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan ketika mereka menginginkannya. Hal ini mengurangi persediaan pabrik dan segala
masalah yang terkait dengannya. 2.
Mengurangi risiko barang tidak terjual. Jika pabrik hanya membuat apa yang dipesan pelanggan, pabrik tidak perlu khawatir untuk mengeluarkan biaya
untuk memiliki dan menyimpan persediaan. 3.
Penggunaan tenaga kerja dan mesin yang seimbang. Pabrik dapat menciptakan karyawanan yang terstandardisasi dan meratakan produksi
dengan memperhitungkan bahwa beberapa mesin memerlukan lebih sedikit pekerjaan dan yang lainnya memerlukan lebih banyak pekerjaan. Sepanjang
mesin besar yang memerlukan karyawanan ekstra idak diikuti oleh mesin besar lainnya, para karyawan dapat menanganinya. Setelah pabrik
memperhitungkan dan mempertahankan tingkat produksi, memdapatkan beban kerja yang seimbang dan dapat dimanajemeni.
4. Permintaan yang teratur pada proses hulu dan pemasok pabrik. Jika pabrik
menggunakan sistem just in time untuk proses hulu dan pemasok mengirimkan beberapa kali dalam sehari, pemasok akan memperoleh rangkaian pesanan
yang rata dan stabil. Hal ini memungkinkan mereka untuk mengurangi persediaan dan kemungkinan meneruskan sebagian penghematannya kepada
pelanggan sehingga semua orang memperoleh manfaat dari produksi campur- merata ini.
Hal ini tidak akan mugkin terjadi jika pabrik tidak menemukan cara untuk menghilangkan waktu set up pada saat melakukan changeover.
Walaupun mungkin tampak tidak realistis, setiap kegiatan dapat dilakukan dalam beberapa dasawarsa lalu dalam time study-nya. Shigeo Shingo
membuktikan bahwa inilah yang harus dilakukan. Shingo bukan pekeja Toyota, tapi bekerja erat dengan Toyota. Dia adalah seorang insinyur teknik industri yang
teliti, yang memberikan perhatian pada setiap gerakan karyawan yang sekecil apapun. Dengan gaya Toyota, dia menganalisis dengan sungguh-sungguh proses
set up pada mesin press yang besar dan menemukan bahwa sebagian besar dari pekerjaan yang dilakukan dapat dibagi dalam dua kategori: merupakan muda atau
sesuatu yang dapat dilakukan ketika mesin masih berjalan dan membuat komponen. Dia menamakan kategori yang kedua ini sebagai ’set up eksternal’,
yang merupakan kebalikan dari ’set up internal’, pekerjaan yang harus dilakukan ketika mesin berhenti.
Pada produksi massal yang tradisional, hal pertama yang dilakukan oleh tim set up ketika mereka melakukan perubahan jalur produksi dari satu model ke
model yang lainnya adalah mematikan mesin. Shingo berpikir berapa banyak dari kegiatan changeover yang dapat dilakukan ketika mesin masih berjalan, jadi dia
mengatur tempat kerja operator untuk tujuan tersebut dan membuat berbagai perbaikan teknis lainnya sampai tidak ada lagi kegiatan set up yang dapat
dilakukan oleh operator ketika mesin press masih sedang berjalan. Hal-hal seperti mangambil cetakan dan peralatan berikutnya, memanaskan cetakan sebelum
dipakai, dan menempatkannya langsung disamping mesin merupakan hal
eksternal dan dapat dilakukan ketika mesin masih memproduksi komponen. Ketika dia akhirnya mematikan mesin, hal yang masih perlu dilakukan hanya
menukar cetakan dan segera memulainya lagi. Secara menabjubkan, proses changeover mesin press dengan tekanan beberapa ratus ton yang sebelumnya
memerlukan beberapa jam ini, dapat dilaksanankan dalam beberapa menit saja. Bayangkan seperti regu montir mobil balap yang memberikan pelayanan cepat
dan menyiapkan mobil kembali ke sirkuit balap sering kali dalam waktu kurang dari satu menit.
3.5. Mencampur-ratakan Jadwal
