Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI DIPLOMA III MEDAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA

PT. BANK NEGARA INDONESIA CABANG UTAMA MEDAN

TUGAS AKHIR Diajukan Oleh : MESDA W NABABAN

102101031 DIII KEUANGAN

GUNA MEMENUHI SALAH SATU SYARAT UNTUK MENYELESAIKAN PENDIDIKAN DIPLOMA III

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM DIPLOMA III MEDAN

LEMBAR PENGESAHAN TUGAS AKHIR NAMA : MESDA W. NABABAN

NIM : 102101031 JURUSAN : KEUANGAN

JUDUL : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA CABANG UTAMA

MEDAN

Tanggal :……..Juli 2013. Dosen Pembimbing

(Dra. Lucy Anna, Ms)

NIP : 1951042119766032003

Tanggal :……Juli 2013 Ketua Program Studi DIII Keuangan

(Dr. Yeni Absah, S.E,MSi)

NIP : 197411232000122 0 010

Tanggal :……Juli 2013 DEKAN

(Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac, Ak) NIP : 19560407198002 1 001

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan karunia-Nya yang telah diberikan kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan Skripsi Minor ini. Laporan tugas akhir ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan Diploma III Keuangan pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Adapun judul dari tugas akhir yang penulis sajikan adalah “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasioanal Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan.”

Dalam proses penyelesaian Tugas Akhir ini, penulis menemukan banyak kesulitan. Namun, karena Kasih dan Anugerah-Nya serta bantuan dan kerjasama dari bebagai pihak, baik material, spiritual maupun informasi sehingga laporan Tugas Akhir ini dapat diselesaikan. Maka pada kesempatan ini dengan ketulusan hati, penulis menyampaikan banyak terimakasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac, Ak Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Yeni Absah,S.E, MSi, selaku Ketua Program Studi DIII Keuangan pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Lucy Anna, M.si selaku dosen pembimbing yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

4. Ayahanda J.Nababan dan Ibunda R.Sihombing yang tercinta serta seluruah keluarga yang tersayang yang telah banyak membantu dan memberi dukungan baik moral maupun materil sehinggga penulis dapat menyelesaikan studi pada Fakultas Ekonomi Jurusan DIII Keuangan di Universitas Sumatera Utara.

5. Seluruh Dosen dan Staff Pengajar Ekonomi Universitas Sumatera Utara. yang telah memberikan ilmu dalam mendidik penulis dalam bangku perkuliahan.

6. Bapak pimpinan, staff dan seluruh karyawan PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan, yang telah memberi bantuan kepada penulis.

7. Kepada sahabat – sahabat aku Vetrina M Sagala, Rosnany Siregar, Elisabeth Simanjuntak, Hermi Turnip, Elisabeth Saragih, Astri Nainggolan, Cindy Tarigan, dank k Catherina yang banyak memberi dukungan dalam informasi, doa dan semangat dalam mengerjakan Tugas Akhir ini.

8. Kepada satu kost aku kakak Theresia, kakak Sia, Junike sihombing, Sapsen Pasaribu dan Natalia hutagaol yang banyak memberi dukungan , doa dan semangat.

9. Kepada teman – teman magang kelompok 5, yaitu Dwi, Mey, Rica, dan Rurin yang telah banyak membantu dalam penulisan Tugas Akhir ini sehingga dapat terselesaikan terimakasih atas perhatian dan semangatnya. Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya membangun untuk kesempuranaan Tugas Akhir ini. Akhir kata, semoga Tugas Akhir ini dapat berguna bagi para pembaca khususnya bagi rekan-rekan mahasiswa.

Medan, Juli 2013 Penulis

Mesda W. Nababan

DATAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1.Alasan Pemilihan Judul ... 1

1.2.Perumusan Masalah ... 2

1.3.Batasan masalah ... 3

1.4.Tujuan Dan Manfaat Penelitian ... 3

1.4.1.Tujuan Penelitian ... 3

1.4.2.Manfaat Penelitian ... 4

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 5

2.1. Sejarah Singkat PT. Bank Negara Indonesia (BNI) ... 5

2.2. Pengertian Bank ... 7

2.3. Jenis-Jenis Bank ... 9

2.3.1. Jenis Bank Menurut Fungsinya ... 9

2.3.2. Jenis Bank Menurut Kepemilikannya ... 10

2.3.3. Jenis Bank Menurut Hukumnya ... 10

2.3.4. Jenis Bank Menurut Organisasinya ... 11

2.4 Budaya Perusahaan ... 11

2.5 Logo Bank Negara Indonesia ... 12

2.7 Deskripsi Jabatan ... 15

2.7.1 Oprational Division Manager ... 15

2.7.2 Servision Division Manager ... 15

2.7.3 Bank Negara Indonesia Solusi Manager ... 16

2.7.4 Consumer Banking Division Head ... 16

2.7.5 Head Of Sales ... 17

2.7.6 Regional Sales Managers ... 17

2.7.7 Regional Branch Managers ... 19

2.7.8 Are Sales Manager ... 20

2.7.9 Baranch Managers ... 21

2.7.10 Financial Advisor ... 21

2.7.11 Bank Staff ... 23

2.8 Visi Dan Misi Bank Negara Indonesia ... 24

2.8.1 Visi ... 24

2.8.2 Misi ... 24

BAB III ANALISA DAN EVALUASI ... 25

3.1 Pola Kepemimpinan PT. BNI ... 25

3.2 Kinerja Karyawan ... 27

3.2.1 Pengertian Karyawan ... 27

3.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan BNI .. 28

3.2.3 Tujuan Dan Sasaran Penelitian Kinerja ... 29

3.2.4 Sumber Kesalahan Dalam Penelitian Kinerja ... 30

3.2.5 Kepuasan Kerja ... 31

3.2.7 Manfaat Kepuasan Kerja ... 37

3.2.8 Efek Kepuasan Kerja ... 38

3.3 Gaya Kepemimpinan ... 39

3.3.1 Defenisi Kepemimpinan ... 40

3.3.2 Teori-Teori Kepemimpinan ... 44

3.3.3 Tipe-Tipe Kepemimpinan ... 46

3.3.4 Model Kepemimpinan ... 50

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ... 54

4.1 Kesimpulan ... 54

4.2 Saran ... 55 DAFTAR PUSTAKA

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Alasan Pemilihan Judul

Perkembangan dunia bisnis dewasa ini, semakin kompetitif. Kondisi persaingan yang semakin kompetitif, menuntut perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini di maksudkkan untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu meningkatkan produktivitas baik secara kualitas maupun kuantitas.

Kinerja karyawan yang sangat rendah akan mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian yang kemudian dapat berakhir dengan penutupan perusahaan. Melihat besarnya pengaruh kinerja karyawan tersebut maka penting bagi setiap perusahaan untuk menjaga dan menigkatkan kinerja karyawannya sesuai dengan sasaran yang di inginkan.

Selanjutnya pola kepemimpinan, memberikan pengaruh yang sangat besar dalam meningkatkan ataupun menurunkan kinerja karyawan di sebuah perusahaan. Kepemimpinan yang efektif akan meningkatkan kinerja karyawan, sebaliknya kepemimpinan yang tidak efektif akan dapat menghambat kemajuan dari kinerja karyawan.

Dari semua uraian diatas, maka penulis mengambil keputusan untuk membuat judul sebagai bahan Tugas Akhir yaitu “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIASIONAL TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA CABANG UTAMA MEDAN”.

1.2 Perumusan Masalah

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk merupakan salah satu perbankan milik negara (BUMN) yang terdapat di Indonesia. Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk harus bersaing dengan bank-bank lain baik milik negara maupun milik swasta di Indonesia. Selain itu iklim perekonomian dan perbankan yang terjadi di luar negeri juga akan mempengaruhi keadaan perbankan dalam negeri termasuk PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Untuk itu diperlukan pemimpin yang dapat mengatasi perubahan tersebut agar PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dapat bertahan dan semakin berkembang.

Selain tantangan eksternal tersebut, pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk juga memiliki kebijakan mutasi jabatan yang dilakukan setiap dua tahun, baik untuk pimpinan maupun bawahan. Sehingga diperlukan pemimpin yang dapat dengan cepat memahami kondisi organisasi yang dipimpinnya agar pemimpin tersebut dapat langsung bekerja sama dengan bawahannya dan karyawan menjadi tidak tertekan dengan lingkungan barunya yang dapat berdampak kepada kinerja karyawan tersebut.

Dari uraian tersebut diatas penulis membuat beberapa perumusan masalah. Adapun perumusan masalah yang dihadapi dalam peningkatan kenerja karyawan ialah:

1. Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan?

2. Bagaimanakah pola kepemimpinan yang di terapkan perusahaan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan?

1.3 Batasan Masalah

Adapun batasan masalahnya ialah hanya membahas pengaruh gaya kepemimpinan situasiasional terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia.

1.4 Tujuan Dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan penelitian

1. Untuk mengetahui secara jelas pola-pola kepemimpinan yang di terapkan oleh bank.

2. Untuk mengetahui pola kepemimpinan dalam mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul dalam persaingan yang semakin kompetitif.

3. Untuk melihat dampak dari pola kepemimpinan yang diterapkan dalam kinerja karyawan pada Bank Negara Indonesia.

1.4.2 Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis, berguna untuk memenuhi salah satu syarat akademik dalam menyelesaikan pendidikan diploma III Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bagi lembaga pendidikan, dapat menjadi suatu acuan ataupun bahan masukan dalam mengerjakan tugas akhir bagi setiap orang yang membutuhkan.

3. Bagi pihak PT. Bank Negara Indonesia, dapat menjadi bahan masukan dan menjadi bahan pertimbangan dalam meningkatkan kinerja karyawan, yang di penagruhi pola kepemimpinan.

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Alasan Pemilihan Judul

Perkembangan dunia bisnis dewasa ini, semakin kompetitif. Kondisi persaingan yang semakin kompetitif, menuntut perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini di maksudkkan untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu meningkatkan produktivitas baik secara kualitas maupun kuantitas.

Kinerja karyawan yang sangat rendah akan mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian yang kemudian dapat berakhir dengan penutupan perusahaan. Melihat besarnya pengaruh kinerja karyawan tersebut maka penting bagi setiap perusahaan untuk menjaga dan menigkatkan kinerja karyawannya sesuai dengan sasaran yang di inginkan.

Selanjutnya pola kepemimpinan, memberikan pengaruh yang sangat besar dalam meningkatkan ataupun menurunkan kinerja karyawan di sebuah perusahaan. Kepemimpinan yang efektif akan meningkatkan kinerja karyawan, sebaliknya kepemimpinan yang tidak efektif akan dapat menghambat kemajuan dari kinerja karyawan.

Dari semua uraian diatas, maka penulis mengambil keputusan untuk membuat judul sebagai bahan Tugas Akhir yaitu “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIASIONAL TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA CABANG UTAMA MEDAN”.

1.2 Perumusan Masalah

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk merupakan salah satu perbankan milik negara (BUMN) yang terdapat di Indonesia. Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk harus bersaing dengan bank-bank lain baik milik negara maupun milik swasta di Indonesia. Selain itu iklim perekonomian dan perbankan yang terjadi di luar negeri juga akan mempengaruhi keadaan perbankan dalam negeri termasuk PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Untuk itu diperlukan pemimpin yang dapat mengatasi perubahan tersebut agar PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dapat bertahan dan semakin berkembang.

Selain tantangan eksternal tersebut, pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk juga memiliki kebijakan mutasi jabatan yang dilakukan setiap dua tahun, baik untuk pimpinan maupun bawahan. Sehingga diperlukan pemimpin yang dapat dengan cepat memahami kondisi organisasi yang dipimpinnya agar pemimpin tersebut dapat langsung bekerja sama dengan bawahannya dan karyawan menjadi tidak tertekan dengan lingkungan barunya yang dapat berdampak kepada kinerja karyawan tersebut.

Dari uraian tersebut diatas penulis membuat beberapa perumusan masalah. Adapun perumusan masalah yang dihadapi dalam peningkatan kenerja karyawan ialah:

1. Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan?

2. Bagaimanakah pola kepemimpinan yang di terapkan perusahaan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan?

1.3 Batasan Masalah

Adapun batasan masalahnya ialah hanya membahas pengaruh gaya kepemimpinan situasiasional terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia.

1.4 Tujuan Dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan penelitian

1. Untuk mengetahui secara jelas pola-pola kepemimpinan yang di terapkan oleh bank.

2. Untuk mengetahui pola kepemimpinan dalam mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul dalam persaingan yang semakin kompetitif.

3. Untuk melihat dampak dari pola kepemimpinan yang diterapkan dalam kinerja karyawan pada Bank Negara Indonesia.

1.4.2 Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis, berguna untuk memenuhi salah satu syarat akademik dalam menyelesaikan pendidikan diploma III Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bagi lembaga pendidikan, dapat menjadi suatu acuan ataupun bahan masukan dalam mengerjakan tugas akhir bagi setiap orang yang membutuhkan.

3. Bagi pihak PT. Bank Negara Indonesia, dapat menjadi bahan masukan dan menjadi bahan pertimbangan dalam meningkatkan kinerja karyawan, yang di penagruhi pola kepemimpinan.

BAB 2

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1 Sejarah Singkat PT. BANK NEGARA INDONESIA

Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Bank Negara Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional.

Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia lalu ditetapkan sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968.

Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus menerus.

Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada akhir tahun 2011, Pemerintah Republik Indonesia memegang 60% saham BNI, sementara 40% saham selebihnya dimiliki oleh pemegang saham publik baik individu maupun institusi, domestik dan asing. Saat ini.

BNI adalah bank terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan total aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Kapabilitas BNI untuk menyediakan layanan jasa keuangan secara menyeluruh didukung oleh perusahaan anak di bidang perbankan syariah (Bank BNI Syariah), pembiayaan (BNI Multi Finance), pasar modal (BNI Securities), dan asuransi (BNI Life Insurance). Dengan total

aset senilai Rp 299,1 triliun dan lebih dari 23.639 karyawan pada akhir tahun 2011, BNI mengoperasikan jaringan pelayanan yang luas mencakup 1.364 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri di New York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapura, 6.227 unit ATM milik sendiri, serta fasilitas Internet banking dan SMS banking yang memberikan kemudahan akses bagi nasabah. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara.

2.2 Pengertian Bank

Perkataan Bank berasal dari bahasa Italia yaitu “Banca” yang berarti bangku yang digunakan untuk menyimpan uang atau sebelumnya pekerjaanya adalah tukar mrnukar uang. Jadi Bank adalah merupakan suatu jenis lembaga keuangan yang melaksanakan berbagai macam jasa seperti pinjaman, menerima pinjaman baik dalam bentuk giro maupu deposito dan pelayanan dalam mekanisme pembayaran. Dibawah ini ada beberapa pengertian Bank yaitu :

Menurut undang-undang Nomor 14 tahun 1967 tentang pokok-pokok perbankan pada bab 1 pasal 1 adalah sebagai berikut :

Bank adalah lembaga keuangan yang usahanya adalah memberikan kredit dan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran dan peredaran uang.

Menurut Undang-Undang RI Nomor 7 tahun 1992 tentang perbankan adalah sebagai berikut :

Bank adalah suatu badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan mennyalurkanya kembali kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak. Bank didirikan oleh Prof. Dr. Ali Afifuddin, SE. Inilah beberapa manfaat perbankan dalam kehidupan:

1. Sebagai model investasi, yang berarti, transaksi derivatif dapat dijadikan sebagai salah satu model berinvestasi. Walaupun pada umumnya merupakan jenis investasi jangka pendek (yield enhancement).

2. Sebagai cara lindung nilai, yang berarti, transaksi derivatif dapat berfungsi sebagai salah satu cara untuk menghilangkan risiko dengan jalan lindung nilai (hedging), atau disebut juga sebagai risk management.

3. Informasi harga, yang berarti, transaksi derivatif dapat berfungsi sebagai sarana mencari atau memberikan informasi tentang harga barang komoditi tertentu dikemudian hari (price discovery).

4. Fungsi spekulatif, yang berarti, transaksi derivatif dapat memberikan kesempatan spekulasi (untung-untungan) terhadap perubahan nilai pasar dari transaksi derivatif itu sendiri.

5. Fungsi manajemen produksi berjalan dengan baik dan efisien, yang berarti, transaksi derivatif dapat memberikan gambaran kepada manajemen produksi sebuah produsen dalam menilai suatu permintaan dan kebutuhan pasar pada masa mendatang.

2.3 Jenis - Jenis Bank

Pembagian jenis-jenis bank dapat dikelompokkan menurut fungsinya, kepemilikannya, bentuk hukum, dan organisasinya sebagai berikut :

2.3.1 Jenis Bank Menurut Fungsinya 1. Bank Sentral,

yaitu bank yang tugasnya dalam menerbitkan uang kertas dan logam sebagai alat pembayaran yang sah dalam suatu negara dan mempertahankan konversi uang dimaksud terhadap emas atau perak atau keduanya.

Tugas pokok Bank Sentral adalah:

1) Mengatur, menjaga, dan memelihara kestabilan nilai rupiah

2) Mendorong kelancaran produksi dan pembangunan serta memperluas kesempatan kerja guna meningkatkan taraf hidup rakyat.

2. Bank Umum

yaitu bank yang bukan saja dapat meminjamkan atau menginvestasikan berbagai jenis tabungan yang diperolehnya, tetapi juga dapat memberikan pinjaman dari menciptakan sendiri uang giral.

3. Bank Perkreditan Rakyat (BPR)

yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.

4. Bank Syariah, yaitu bank yang beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil (sesuai kaidah ajaran islam tentang hukum riba).

2.3.2 Jenis Bank Menurut Kepemilikannya

Menurut kepemilikannya bank dikelompokkan sebagai berikut dibawah ini : 1. Bank Milik Negara

Bank milik negara adalah bank yang modalnya sebagian besar atau keseluruhan berasal dari negara. Misalnya, BNI 1946, BRI, dan Bank Mandiri.

2. Bank Milik Swasta

Bank milik swasta adalah bank yang modalnya berasal dari perorangan atau swasta. Misalnya, BCA, Bank Lippo, Bank Danamon, Bank Mega, dan lain-lain.

3. Bank Koperasi

Bank milik koperasi adalah bank yang modalnya berasal dari perkumpulan koperasi. Misalnya, Bukopin (Bank Umum Koperasi Indonesia).

2.3.3 Jenis Bank Menurut Bentuk Hukumnya

Menurut bentuk hukumnya bank dikelompokkan menjadi: 1. Bank berbentuk perseroan terbatas (PT);

2. Bank berbentuk firma (Fa);

3. Bank berbentuk badan usaha perseorangan; 4. Bank berbentuk koperasi.

2.3.4 Jenis Bank Menurut Organisasinya

Menurut organisasinya bank dikelompokkan menjadi:

1. Unit Banking adalah bank yang hanya mempunyai satu organisasi dan tidak memiliki cabang di daerah lain;

2. Branco banking adalah bank yang memiliki cabang-cabang di daerah lain; 3. Correspondenc banking adalah bank yang dapat melakukan pemeriksaan

dokumen ekspor-impor dan kegiatan utamanya di luar negeri.

2.4

Budaya Perusahaan

Budaya Kerja BNI”PRINSIP 46”merupakan Tuntunan Perilaku Insan BNI, terdiri dari : 4 (Empat) Nilai Budaya Kerja

1. PROFESIONALISME 2. INTEGRITAS

3. ORIENTASI PELANGGAN 4. PERBAIKAN TIADA HENTI

6 (Enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI

1. Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik 2. Jujur, Tulus dan Ikhlas

3. Disiplin, Konsisten dan Bertanggung jawab

4. Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis 5. Senantiasa Melakukan Penyempurnaan

Setiap Nilai Budaya Kerja BNI memiliki Perilaku Utama yang merupakan acuan bertindak bagi seluruh Insan BNI, 6 (enam) Perilaku Utama Insan BNI adalah :

4 NILAI BUDAYA KERJA BNI

6 NILAI PERILAKU UTAMA INSAN BNI

Profesionalisme

(Professionalism)

• Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik

Integritas (Integrity)

• Jujur, Tulus dan Ikhlas

• Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab

Orientasi Pelanggan

(Customer Orientation)

• Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis

Perbaikan Tiada Henti

(Continuous Improvement)

• Senantiasa Melakukan Penyempurnaan

• Kreatif dan Inovatif

2.5 Logo BNI

Logo “46” dan “BNI” (Gambar 2.1) mencerminkan tampilan yang modern dan dinamis. Sedangkan penggunakan warna korporat baru memperkuat identitas tersebut. Hal ini akan membantu BNI melakukan diferensiasi di pasar perbankan melalui identitas yang unik, segar dan modern.

Gambar : Logo PT. Bank Negara Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Ada beberapa arti dari logo Bank Negara Indonesia (BNI) yaitu sebagai berikut :

1. Filosofi Logo Baru

Identitas baru BNI merupakan hasil desain ulang untuk menciptakan suatu identitas yang tampak lebih segar, lebih modern, dinamis, serta menggambarkan posisi dan arah organisasi yang baru. Identitas tersebut merupakan ekspresi brand baru yang tersusun dari simbol “46” dan kata “BNI” yang selanjutnya dikombinasikan dalam suatu bentuk logo baru BNI.

2. Huruf BNI

Huruf “BNI” dibuat dalam warna turquoise baru, untuk mencerminkan kekuatan, otoritas, kekokohan, keunikan dan citra yang lebih modern. Huruf tersebut dibuat secara khusus untuk menghasilkan struktur yang orisinal dan unik.

2.6 Struktur Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI PT. BNI

BNI Solusi - GM

Head of Sales

Regional Sales Managers

Area Sales Managers

Financial Advisors

Consumer Banking

Division Head

Branch Managers

Bank Staff

Regional Branch

Managers

Direktur Operasi

2.7 Diskripsi Jabatan

2.7.1 Operational Division Manager

Tugas dari Operational Division Manager adalah:

1. Menganalisis kebutuhan-kebutuhan yang diperlukan oleh PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. agar dapat beroperasi secara efektif dan efisien.

2. Menyusun dan menerbitkan buku pedoman operasional PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

3. Memastikan kelancaran kendali operasional PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

4. Mengamati perkembangan teknologi operasional perbankan terkini dan kecenderungan-kecenderungan operasional perbankan di dunia. 5. Menganalisis dan mengukur kinerja operasional PT. Bank Negara

Indonesia (Persero) Tbk.membuat laporan kinerja operasional PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2.7.2 Service Division Manager

Tugas Service Division Manager adalah:

1. Menyusun dan menerbitkan buku pedoman pelayanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2. Mengimplementasikan kebijakan-kebijakan pelayanan yang telah ditetapkan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk..

4. Menganalisis dan mengukur kinerja implementasi pelayanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

5. Membuat laporan kinerja pelayanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2.7.3 BNI Solusi – GM Tugas BNI Solusi – GM adalah:

1. Menyusun dan menerbitkan buku pedoman BNI Solusi bagi Financial advisor

2. Menyelenggarakan perekrutan dan pelatihan bagi Financial Advisor 3. Menetapkan target bagi Financial Advisor

4. Menganalisis dan mengukur kinerja Financial Advisor 5. Membuat laporan kinerja Financial Advisor

2.7.4 Consumer Banking Division Head Tugas Consumer Banking Division Head adalah:

1. Menyusun dan menerbitkan buku pedoman tentang seluruh produk dan layanan perbankan bagi seluruh staff PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2. Menyiapkan dokumentasi produk dan layanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. bagi nasabah.

3. Menetapkan produk dan layanan perbankan unggulan

4. Menganalisis kebutuhan nasabah untuk menciptakan produk dan layanan yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

5. Menganalisis dan mengukur kinerja produk dan layanan perbankan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2.7.5 Head of Sales Tugas Head of Sales adalah:

1. Membuat rencana dan strategi penjualan

2. Menyusun dan menerbitkan pedoman penjualan produk dan layanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

3. Merekrut dan menyelenggarakan pelatihan penjualan

4. Menetapkan target penjualan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

5. Menganalisis kinerja penjualan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

6. Membuat laporan penjualan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2.7.6 Regional Sales Managers Tugas Regional Sales Manager adalah:

1. Mengimplementasikan rencana dan strategi penjualan produk dan layanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2. Mencapai target penjualan yang telah ditetapkan oleh Head of Sales 3. Menetapkan target penjualan produk dan layanan perbankan bagi

4. Menganalisis dan mengukur kinerja penjualan produk dan layanan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

5. Membuat laporan kinerja penjualan di wilayahnya

2.7.7 Regional Branch Managers

1. Mengimplementasikan rencana dan strategi operasional bagi produk dan layanan perbankan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. 2. Mengimplementasikan rencana dan strategi penjualan produk dan

layanan perbankan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

3. Mengawasi kinerja operasional PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. di wilayahnya yang menjadi tanggung jawabnya

4. Menetapkan target penjualan bagi para sales PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. di wilayah yang menjadi tanggung jawabnya.

5. Menganalisis dan mengukur kinerja operasional 6. Menganalisis dan mengukur kinerja penjualan

7. Membuat laporan kinerja operasional dan penjualan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. di wilayahnya.

2.7.8 Area Sales Managers

Tugas dan tanggung jawab Area Sales Manager adalah:

1. Meminta dan mengkaji laporan yang dibuat oleh BNI Financial Advisor

2. Terus menerus mencari cara yang dapat memotivasi para FA yang berada dalam kepemimpinannya dalam mempromosikan dan menjual produk-produk BNI, BNI Life, BNI Securities dan Tri Pakarta serta DPLK.

3. Mendorong dan melatih FA, kepala kantor cabang dan staf kantor cabang dalam menawarkan produk dan layanan bagi BNI.

4. Mengkomunikasikan strategi penjualan dan layanan BNI kepada FA. 5. Melaksanakan pertemuan-pertemuan dengan FA untuk mengawasi

dan memastikan kinerja dan pemenuhan kebutuhan bagi pengembangan karir mereka, sebagai bagian dari proses manajemen dan mentoring.

6. Mengkaji kinerja FA yang ada dibawahnya bersama-sama dengan kepala FA kantor cabang lainnya dan melaksanakan tindakan-tindakan tepat yang sesuai dengan proses manajemen penjualan. 7. Menjadi bagian dari lini pelaporan Bancassurance Unit, FA harus

membina hubungan baik dengan staf Bancassurance Unit (termasuk trainers) untuk memfasilitasi pengembangan profesional secara terus menerus.

8. FA yang sedang tidak bertugas melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari sebagai BNI Solusi Financial Advisor.

2.7.9 Branch Managers

Tugas dan tanggung jawab Branch Manager adalah:

1. Mengkaji seluruh surat yang disiapkan oleh FA bagi nasabah, kecuali jika surat tersebut merupakan surat standar yang telah ditetapkan bagi BNI dan BNI Solusi.

2. Mengawasi kinerja dan fungsi administratif yang dilaksanakan oleh FA dan menyertakannya dalam kultur kantor cabang.

3. Menyediakan bantuan setiap saat diperlukan dalam pertemuan-pertemuan perencanaan finansial.

4. Meninjau kinerja FA secara bersama-sama dengan ASM dan melaksanakan tindakan-tindakan yang tepat sesuai dengan ketentuan proses manajemen penjualan.

5. Bekerjasama dengan departement ASM dan Bancassurance Unit HR, melaksanakan sesi pelatihan penawaran produk dan layanan bagi staf kantor cabang.

6. Bekerja sebagai tim dengan ASM dalam mengembangkan strategi dan melaksanakan aktivitas promosional bagi kantor cabang.

7. Bekerjasama dengan ASM, mengidentifikasi dan memperhatikan seluruh persoalan-persoalan yang terkait dengan disiplin dan perilaku staf BNI terhadap Bancassurance Unit.

8. Memastikan bahwa komunikasi yang baik tetap terpelihara setiap saat di antara staf kantor cabang, staf Bancassurance Unit, BNI Life, BNI Securities, Tri Pakarta dan mitra-mitra BNI Group.

9. Memfasilitasi penjualan BNI Solusi dengan memastikan upaya-upaya penawaran produk dan layanan yang dilaksanakan oleh staf kantor cabang yang dipimpinnya.

2.7.10 Financial Advisor

Tugas dan tanggung jawab Financial Advisor (FA) adalah memastikan pencapaian sasaran-sasaran layanan-layanan BNI Financial Advisory Services dengan menyediakan layanan nasehat keuangan personal yang berkualitas kepada nasabah. Upaya ini menuntut FA untuk bertatap muka dengan nasabah dan menyediakan rekomendasi mengenai perencanaan terbaik dalam mengelola, menciptakan, dan melindungi kesejahteraan serta mencapai sasaran-sasaran keuangan nasabah selama hidup.

FA harus membuat laporan tertulis yang berisi ringkasan situasi finansial, menyeimbangkan kebutuhan dan keinginan nasabah, dan merekomendasikan produk-produk BNI Life, Tri Pakarta, dan BNI Securities yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut serta menjual layanan tersebut kepada nasabah.

FA harus menyediakan pelayanan kepada siapa saja, baik nasabah atau pun bukan nasabah bank BNI.

Dalam tugasnya FA:

1. Memperkenalkan dan menyediakan pengetahuan tentang Financial Advisory Service kepada nasabah.

2. Melaksanakan Pencarian Fakta untuk mengetahui catatan personal dan keuangan dari nasabah yang bersangkutan dalam menggunakan

layanan perbankan, asuransi, dan investasi, untuk kemudian menentukan sasaran-sasaran finansial nasabah di masa depan.

3. Melaksanakan Analisis Kebutuhan untuk mengukur kebutuhan-kebutuhan finansial nasabah di masa kini dan di masa depan. Melalui analisis tersebut, pastikan bahwa konsumen memiliki pandangan yang jernih tentang kebutuhan-kebutuhan finansialnya di masa kini dan di masa depan.

4. Melaksanakan Proses Penyediaan Solusi, menganalisis dan mempertimbangkan produk finansial apa (BNI Life, Tri Pakarta, DPLK & BNI Securities) yang dapat menyediakan manfaat terbaik bagi situasi finansial nasabah pada masa kini dan di masa depan serta dapat mencapai sasaran finansial nasabah di masa depan.

5. Mencapai target nasabah bagi produk dan layanan perbankan bank BNI lainnya.

6. Secara proaktif mencari nasabah dari sumber-sumber alternatif di dalam Kantor Cabang Bank BNI.

7. Melaksanakan seluruh fungsi administratif dan dokumentasi sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan. Seluruh dokumentasi yang diserahkan harus lengkap, akurat, dan tepat waktu. 8. Melengkapi seluruh dokumentasi dan formulir proses penjualan

sesuai dengan ketetapan Bank BNI tentang proses penjualan BNI Financial Advisory agar analisis data konsumen dapat dilaksanakan dengan baik

9. Mengumpulkan laporan produksi dan aktivitas sesuai dengan prosedur yang ditetapkan dalam buku pedoman (FA Manual).

10. Memelihara catatan-catatan tentang konsumen dan pihak-pihak yang bisa dihubungi secara akurat, terperinci dan terkini.

11. Memperlakukan nasabah dengan penuh hormat, ramah, dan tidak membeda-membedakan.

12. Membangun dan mengembangkan hubungan jangka-panjang dengan nasabah.

13. Menyediakan layanan berkualitas tinggi melebihi tingkat yang diharapkan.

14. Memelihara sikap profesional dan terus menerus memastikan bahwa kepentingan nasabah telah terlayani dengan baik.

15. Memastikan kerahasiaan seluruh informasi yang diberikan nasabah. 16. Memelihara citra Financial Advisory Service Bank BNI dengan

mematuhi setiap peraturan yang berlaku.

2.7.11 Bank Staff

Tugas utama bank staff adalah:

1. Melaksanakan seluruh prosedur operasional dan kebijakan yang ditetapkan oleh PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. 2. Mematuhi setiap aturan dan peraturan perusahaan yang berlaku. 3. Menyediakan pelayanan terbaik kepada nasabah.

2.8 Visi Dan Misi Bank Negara Indonesia 2.8.1 Visi

Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja.

Pernyataan

BNI berupaya menjadi Bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan yang terbaik, serta menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan produk/jasa bernilai tinggi di segmen pasar yang dilayani 2.6.2 Misi

1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice) 2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.

4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan sosial.

5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.

BAB III

ANALISA DAN EVALUASI

3.1 Pola Kepemimpinan PT. BNI

Sesuai dengan Vide (kartono, 1998) kepemimpinan yang bersedia memberikan pimpinan yang efesien pada pengikutnya disebut sebagai kepemimpinan yang demokratis. Kemudian koordinasi pekerjaan dari semua bawahan ada dalam sistem pelaksanaan kerja, dengan penekanan rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerja sama yang baik. Berdasarkan penilain penulis sesuai responden pertanyaan kepemimpinan mayoritas menunjukan bahwa kepemimpinan pada PT. BNI adalah gaya kepemimpinan demokratis.

Sebagai perusahaan professional, kepemimpinan yang demokratis menunjang kepuasan kerja para bawahan. Hal ini ditunjukan dengan adanya apresiasi (suatu bentuk penghargaan) atas setiap potensi yang dimiliki setiap individu sehingga menciptakan kepuasan yang tinggi bagi karyawan PT. BNI.

Alasan-alasan untuk memperkuat hasil empiris penelitian dari penulis dapat dijelaskan melalui uraian-urain berikut ini, yang dilihat dari kriteria-kriteria dari kinerja karyawan PT. BNI berdasarkan penelitian penulis, yaitu :

1. Kuantitas kerja

Kuantitas kerja merupakan jumlah atau nilai pekerjaan yang dapat dihasilkan oleh karyawan dalam bekerja. Untuk pekerja harian, karyawan PT. BNI selalu menuntaskan pekerjaan dalam satu hari sesuai dengan intruksi (perintah pimpinan) disertai adanya kontrol pimpinan bagian.

Hal ini dimaksudkan agar target (tujuan yang di inginkan) dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dapat tercapai dengan baik dalam hal jumlah pekerjaan.

2. Kualitas kerja

Kualitas kerja adalah suatu mutu hasil pekerjaan yang dapat dilakukan karyawan dibandingkn dengan standart yang telah ditentukan oleh pimpinan. Upaya menjaga kualitas pekerjaan di PT. BNI selalau dilakukan dengan cara mengevaluasi hasil pekerjaan baik dari setiap karyawan atau kelompok setelah pekerjaan di lakukan, dan dikonsultasikan dengan sesama rekan kerja dan juga kepada pimpinan untuk proses evaluasi akhir. Dengan demikian kesalahan-kesalahan yang mungkin timbul dapat diminimalisir oleh karyawan.

3. Jangka waktu

Penggunaan waktu yang baik dapat menciptakan tercapainya sasaran dalam menyelesaikan suatu pekerjaan sesui dengan target yang di inginkan perusahaan dengan tenggang waktu yang di rencanakan terlebih dahulu. Dalam pemanfaatan waktu PT. BNI menerapkan pola dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dengan batas waktu sesui standart yang telah di sesuaikan dalam lamanya pelaksanaan suatu pekerjaan. Hal ini dimaksudkan agar karyawan tidak menunda pekerjaan yang di berikan agar nantinya tidak akan mengakibatkan pada karyawan pekerjaan yang ’’ menumpuk”.

4. Kerja sama

Suatu pekerjaan akan lebih mudah dilakukan jika adanya suatu kerja sama yang baik. Beban pekerjaan akan semakin berkurang jika di laksanakan oleh suatu tim yang solid. Karyawan-karyawan pada PT. BNI selalu melakukan kerjasama dalam setiap pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang tinggi. Dengan demikian pekerjaan dapat di selesaikan dengan cepat karena adanya penggabungan ide-ide dari beberapa karyawan dan juga kemampuan yang berbed dari tiap-tiap karyawan yang dapat mendukung sehingga dapat mempercepat penyelesaian dari suatu pekerjaan.

3.2 Kinerja Karyawan

3.2.1 PengertianKinerja

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya instansi untuk mencapai tujuan. Instansi umumnya mendasarkan perencanaan tujuan yang hendak dicapai di masa depan dengan perilaku yang diharapkan dari keseluruhan personel dalam mewujudkan tujuan tersebut). Tujuan utama penilaian kinerja pegawai adalah untuk memotivasikan karyawan dalam mencapai sasaran operasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. Berikut ini adalah beberapa pengertian kinerja menurut para ahli :

Menurut Bernadin dan Russel yang dikutip Gomes Lardoso Faustino (2000;135). “Kinerja adalah outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu periode tertentu.”

Prepared by Ridwan Iskandar Sudayat. SE. Smith W. Augt yang dikutip oleh sedarmayanti (2001 : 50), mengungkapkan bahwa kinerja adalah :

“Ouput drive from process, human or otherwise (Kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses).” Sedangkan menurut

Marihot Tua Efendy (2002 : 1994) mengatakan bahwa : “Kinerja adalah unjuk kerja yang merupakan hasil kerja dihasilkan oleh pegawai atau prilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi.”

Kinerja merupakan hasil dan keluaran yangdihasilkan oleh seorang pegawai sesuai dengan perannya dalam organisasi dalam suatu periode tertentu. Kinerja pegawai yang baik adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam upaya instansi untuk meningkatan produktivitas. Kinerja merupakan indicator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi atau instansi.

3.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengeruhi Kinerja Karyawan BNI

Pembahasan permasalahan kinerja tidak akan terlepas dari beberapa macam faktor yang menyertainya diantaranya :

1. Faktor kemampuan (ability)

Secara fisikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill). Pegawai yang memeiliki IQ diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan memadai maka

akan diberikan jabatan sesuai keterampilan yang dapat dikerjakan sehari-hari.

2. Faktor motifasi

Sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja memerlukana motifasi sehingga dapat terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

3.2.3 Tujuan Dan Sasaran Penilaian Kinerja.

Tujuan Evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja SDM organisasi, dalam penilaian kinerja tidak

hanya semata-mata menilai hasil fisik tetapi pelaksanaan pekerjan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan tugasnya semuanya layak untuk dinilai. Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Veithzal Rivai (2003:312) pada dasarnya meliputi:

Prepared by Ridwan Iskandar Sudayat. SE.

1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yag serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa dan insentif uang

3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan

3. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :

a. Penugasan kembali, sepertinya diadakannya mutasi atau transfer, rotasi perusahaan

b. Kenaikan jabatan c. traning

3.2.4 Sumber Kesalahan dalam Penilaian Kinerja.

Berdasarkan Veithzal Rivai (2003: 345) sumber kesalahan dari penilaian kinerja dibagi ke dalam 4 (empat) macam kesalahan yaitu:

1. Kesalahan – kesalahan dalam penilaian kinerja bersumber dari: 1. Bentuk penilaian kinerja yang dipakai.

2. Penilai (Penyelia).

2. Dapat pula terjadi dalam bentuk penilaian kinerja ditemukan asfek –asfek sebenarnya tidak ada sangkut pautnya dengan keberhasilan seorang karyawan. Misalnya: ciri inisiatif, ternyata pekerjaannya dalam pelaksanaannya tidak atau kurang sekali memerlukan inisiatif.

3. Hal lain yang dapat timbul dalam penilaian kinerja adalah jika asfek yang dinilai tidak jelas batasannya (definisinya) atau berdirwiarti. Kedirwatian dari asfek-asfek memberi kemungkinan pada penilai untuk Prepared by Ridwan Iskandar Sudayat. SE. mempergunakan kriteria atau standar yang berbeda dalam penilaian.

4. Kesalahan-kesalahan yang ditimbulkan karena penilaian dapat dibedakan menjadi:

1. Kesalahan hallo (hallo error); penilaian dalam asfek-asfek yang terdapat dalam formulir (barang) penilaian kinerja dipengaruhi oleh suatu asfek yang dianggap menonjol dan yang telah dinilai oleh penilai.

2. Kesalahan konstan (costan error); kesalahan yang dilakukan oleh penilai secara konstan setiap kali menilai orang lain. Ada tiga macam kesalahan konstan.

a. Adanya kecenderungan untuk memberikan nilai yang terkumpul sekitar nilai tengah.

b. Kecenderungan untuk memberikan nilai terlalu tinggi. c. Kecenderungan memberikan nilai terlalu rendah.

3.2.5 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah perasaan menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan dalam memandang pekerjaan mereka (Davis and Newstrom, 1996). Kepuasan kerja pada tingkat tertentu dapat mencegah karyawan untuk mencari pekerjaan di perusahaan lain. Apabila karyawan di perusahaan tersebut mendapatkan kepuasan, karyawan cenderung akan bertahan pada perusahaan walaupun tidak semua aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja terpenuhi. Karyawan yang memperoleh kepuasan dari perusahaannya akan memiliki rasa keterikatan atau komitmen lebih besar terhadap perusahaan dibanding karyawan yang tidak puas. Dengan demikian para ahli memberikan beberapa definisi tentang kepuasan kerja.

Kepuasan kerja akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih baik. Prestasi yang lebih baik akan menimbulkan imbalan ekonomi dan psikologis yang lebih tinggi. Apabila imbalan tersebut dipandang pantas dan adil maka timbul kepuasan yang lebih besar karena karyawan merasa bahwa mereka menerima imbalan sesuai dengan prestasinya. Sebaliknya apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat prestasi maka cenderung timbul ketidakpastian.

Menurut Robbins (2001:179) menyatakan bahwa “ Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya”.

Menurut Handoko (2000:193) menyatakan bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka.

Pendapat tersebut dapat dipahami bahwa karyawan harus ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan dan latar belakang ketrampilannya.

Menurut Davis (2002:105) menyatakan bahwa “ kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidak menyenangkan pekerjaan mereka”.

Jadi kepuasan kerja mengandung arti yang sangat penting, baik dari sisi pekerja maupun perusahaan serta bagi masyarakat secara umum. Oleh karena itu maka menciptakan keadaan yang bernilai positif dalam lingkungan kerja suatu perusahaan mutlak merupakan kewajiban dari setiap jajaran pimpinan perusahaan yang bersangkutan.

Teori ini didasarkan pada hasil penelitian dimana ia membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu:

1. Kelompok bukan pemuas (dissatisfier) merupakan faktor-faktor yang tidak adanya kepuasan yang terdiri dari upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur pekerjaan, mutu supervisi, mutu hubungan antar pribadi diantara rekan kerja, dengan atasan dan dengan bawahan.

2. Kelompok pemuas (sastisfier) merupakan faktor-faktor yang meliputi prestasi (achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it self) dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth). Sedangkan menurut Hasibuan (2005:202) menyatakan bahwa “ kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan erdapat d bawah ini :

1. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya dari pada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

2. Kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasannya diluar pekerjaan lebih mempersoalkan balas jasa dari pada pelaksanaan tugas-tugasnya.

3. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan akan merasa puas jika hasil kerja dan balas jasanya dirasa adil dan layak.

3.2.6 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menjadi masalah yang cukup menarik dan penting untuk diselidiki karena terbukti besar manfaatnya baik bagi kepentingan pegawai, perusahaan atau organisasi dan masyarakat. Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Hasibuan (2005:203) sebagai berikut:

1. Balas jasa yang adil dan layak

2. Penempatan yang tepat sesuai keahlian 3. Berat ringannya pekerjaan

4. Suasana dan lingkungan pekerjaan

5. Peralatan yang menjang pelaksanaan pekerjaan 6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya 7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak

Ada beberapa kepuasan kerja dan tingkat kepuasan kerja diantaranya ialah sebagai berikut :

1. Kepuasan Kerja dan Kedisiplinan

Kepuasan kerja mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan, artinya jika kepuasan diperoleh dari pekerjaan maka kedisiplinan karyawan baik. Sebaliknya jika kepuasan kerja kurang tercapai dari pekerjaannya maka kedisiplinan karyawan rendah.

2. Kepuasan Kerja dan Umur Karyawan

Umur karyawan mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan yang masih muda, tuntutan kepuasan kerjanya tinggi, sedangkan karyawan tua tuntutan kepuasan kerjanya relatif rendah.

3. Kepuasan Kerja dan Organisasi

Besar-kecilnya organisasi mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Semakin besar organisasi, kepuasan kerja karyawan semakin menurun karena peran mereka semakin kecil dalam mewujudkan tujuan. Pada organisasi yang kecil kepuasan kerja karyawan akan semakin besar karena peranan mereka semakin besar dalam mewujudkan tujuan.

4. Kepuasan Kerja dan Kepemimpinan

Kepuasan kerja karyawan banyak mempengaruhi sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanaan perusahaan. Kepemimpinan otoriter

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Effendy (2000:92) sebagai berikut:

1. Upah yang cukup

Upah yang cukup untuk kebutuhan merupakan keinginan setiap karyawan. Untuk tercapainya hal tersebut ada diantara para karyawan yang menggiatkan diri dalam bekerja atau menambah pengetahuannya dengan mengikuti kursus.

2. Perlakuan yang adil

Setiap karyawan ingin diperlakukan secara adil, tidak saja dalam hubungannya dengan upah, tetapi juga dalam hal-hal lain, untuk dapat menciptakan persepsi yang sama antara atasan dengan bawahan mengenai makna adil yang sesungguhnya, maka perlu diadakan komunikasi yang terbuka antara mereka.

Menurut Robbins (2001:181) mengatakan ada empat variabel yang berkaitan dengan kerja yang menentukan atau mendorong kepuasan kerja:

1. Kerja yang secara mental menantang; pekerjaan-pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya.

2. Ganjaran yang pantas; sistem upah dan kebijakan promosi yang adil.

3. Kondisi kerja yang mendukung; kenyamanan pribadi atau faktor-faktor lingkungan.

4. Rekan sekerja yang mendukung; kebutuhan interaksi sosial, perilaku atasan dan minat pribadi.

3.2.7 Manfaat Kepuasan Kerja

Menurut penelitian yang pernah dilakukan oleh Robinson dan Corners (2000), diperkirakan tidak kurang dari 3.350 buah artikel yang berkaitan dengan kepuasan kerja, mneyebutkan bahwa kepuasan kerja akan memberikan manfaat antara lain seba2ai berikut:

1. Menimbulakan peningkatan kebahagiaan hidup karyawan. 2. Peningkatan produktivitas dan pretasi kerja.

3. Penguranan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku karyawan. 4. Meningkatkan gairah dan semanat kerja.

5. Mengurangi tingkat absensi

6. Mengurangi labor turn over (perputaran tenaga kerja) 7. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja

8. Mengurangi keselamatan kerja

` Beberapa faktor yang dapat digunakan oleh manajemen untuk memuaskan kebutuhan para anggota, antara lain disebutkan oleh Siagian (2002:22) yaitu : 1. Adanya tujuan yang jelas, baik yang bersifat jangka panjang, sedang

maupun jangka pendek.

2. Proses kebijaksanaan yang melibatkan semua unsur dalam organisasi, paling sedikit sebagai sumber informasi dan input.

3. Proses pengambilan keputusan yang demokratis dengan mendengar pendapat unsur pelakasana.

3.2.8 Efek Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan, maka manager atau pimpinan organisasi harus menciptakan lingkungan kerja yang mendukung untuk tercapainya kepuasan kerja tersebut.

Menurut Robbins (2001:84) ada empat respon karyawan terhadap kepuasan kerja yaitu:

1. Penilaian untuk tetap bertahan dalam organisasi.

2. Tidak melakukan upaya menuggu baiknya kondisi organisasi secara pasif. 3. Tidak melakukan upaya aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi. 4. Tetap perduli dengan kondisi organisasi.

Dalam hal ini kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para pimpinan perusahaan, karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. Menurut Umar (2000:36) dampak kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada out put yang dihasilkan seperti:

1. Kepuasan kerja dengan produktifitas. 2. Kepuasan kerja dengan turn over. 3. Kepuasan kerja dengan absensi

4. Kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental, kemampuan mempelajari pekerjaan baru dan kecelakaan kerja.

Selanjutnya Siagian (2000:113) menyatakan bahwa karyawan yang produktif adalah mereka yang merasa bahagian dalam kepentingannya. Dari teori sumberdaya manusia diketahui bahwa terdapat empat variabel yang menjadi

indikator bahagian tindaknya karyawan dalam berkarya yaitu tingkat produktifitas yang tinggi, tingkat kemangkiran yang rendah, tingkat perpindahan karyawan yang rendah dan kepuasan kerja yang tinggi.

Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Manajemen harus senantiasa memonitoe kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah personalia vital lainnya.

3.3 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan pola tindakan pemimpin secara keseluruhan demi mencapai tujuan perusahaan. Adapaun pimpinann dalam penelitian yang penulis lakukan adalah pimpinan level bawah (lower manager) indicator gaya kepemimpinan dalam penelitian ini seperti di persepsikan (David dan Newestrom, 1996) :

1. Gaya kepemimpinan demokrtik : kepemimpinan yang selalu bertitik tolak dari suatu pendapat bahwa manusia adalah mahluk yang mulia, yang senang untuk menerima saran, pendapat dan kritikan-kritikan yang sifatnya untuk membangun dari bawahannya, serta berusaha untuk mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan pribadi dan tujuan dari para bawahannya.

2. Gaya kepemimpinan otokratik : pemimpin yang memiliki cirri menggap organisasi milik pribadi, mengidentifikasikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, mengangap bahwa bawahan hanya sebagai alat semata-mata

demi tercapainya tujuan organisasi, serta tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat, dan juga bercirikjan terlalu bergantung pada kekuasaan formalnya.

3. Gaya kepemimpinan laissez-faire : pemimpin praktis tidak memimpin yang membiarkan kelompok-kelompoknya berbuat semau sendiri tidak berpartisipasi dalam setiap kegiatan kelompoknya, serta pemimpin yang hanya memberikan semua pekerjaan dan tanggung jawab untuk harus dilakukan oleh bawahannya.

3.3.1 Defenisi Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk memberikan wawasan sehingga orang lain ingin mencapainya. Pemimpin yang baik memberikan pengalaman, keterampilan, dan sikap pribadinya untuk membangkitkan semangat dan tim kerja. Pemimpin yang efektif mampu memberikan pengarahan terhadap usaha semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Menurut Trisnawati (2005), kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Kepemimpinan adalah kemampuan dalam mengatur, memberi pengaruh serta memperoleh komitmen dari sebuah tim terhadap sasaran kerjanya. Selain itu pemimpin yang baik harus dapat menyelaraskan kebutuhan kelompok di mana untuk mengembangkan nilai-nilai dan sesuatu yang menarik perhatian organisasi. Leadership is capatibilty of persuading others to work together undertheir direction as a team to accomplish certain designated objectives (kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan orang lain supaya bekerja sama di bawah pimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai atau melakukan suatu tujuan

tertentu), demikian tulis James M Black dalam bukunya Management, A guide to Executive Command.

Bordil (dalam Sugandha, 1981) mendefenisikan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisasikan dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya. Bennis (dalam Kartono, 1982) memberi batasan kepemimpinan sebagai “… the process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner" (proses yang digunakan seorang pejabat menggerakkan bawahannya untuk berlaku sesuai dengan cara yang diharapkan). Seorang pemimpin itu adalah berfungsi untuk memastikan seluruh tugas dan kewajiban dilaksanakan di dalam suatu organisasi. Seseorang yang secara resmi diangkat menjadi kepala suatu group atau kelompok bisa saja ia berfungsi atau mungkin tidak berfungsi sebagai pemimpin.

Seorang pemimpin adalah seseorang yang unik dan tidak diwariskan secara otomatis tetapi seorang pemimpin haruslah memiliki karekteristik tertentu yang timbul pada situasi-situasi yang berbeda. Menurut John. R. Schermer Horn, Jr1; Leading and being a manager are not one and the samething. To be a manager means to act effectively in the comprehensive sense of planning,organizing, leading and controlling. Leadership sucuss is a necessary but not suffcient condition for managerial success. A good manager is always a good leader, but a good leader is not necesserily a good manager.

Ada beberapa jenis gaya kepemimpinan yang di tawarkan oleh para pakar leardership, mulai dari yang klasik sampai kepada yang modern yaitu gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard

1. Gaya Kepemimpinan Kontinum

Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren Schmidt. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim, yaitu:

a. Bidang pengaruh pimpinan

b. Bidang pengaruh kebebasan bawahan.

Pada bidang pertama pemimpin lebih menggunakan otoritasnya, sedangkan pada bidang ke dua lebih menekankan gaya demokratis.

2. Gaya Managerial Grid

Robert R Blake dan Jane S mouton mengidentifikasikan gaya kepemimpinan yang diterapkan di dalam manajemen yang disebut dengan gaya managerial grid. Sesungguhnya, gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak, dan orang-orang di pihak lain. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap produksi dan bawahannya (followers).

3. Gaya Tiga Dimensi dari Reddin

William J Reddin, seorang Professor dan konsultan dari Kanada mengetengahkan tiga dimensi gaya kepemimpinan dengan efektivitas dalam modalnya. Selain itu dia juga menekankan pada dua hal yang mendasar yaitu hubungan pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Gaya kepemimpinan dari Reddin ini tidak terpengaruh kepada lingkungan sakitarnya.

Menurut Reddin, ada jenis gaya yang barus diperhatikan yaitu gaya yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Yang termasuk dalam gaya yang efektif terdiri atas empat jenis, yaitu :

a. Eksekutif. Gaya ini mempunyai perhatian yang banyak terhadap tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja. Manajer seperti ini berfungsi sebagai motivator yang baik dan mau menetapkan produktivitas yang tinggi.

b. Pencinta Pengembangan (Developer). Pada gaya ini lebih mempunyai perhatian yang penuh terhadap hubungan kerja, sedangkan perhatian terhadap tugas-tugas pekerjaan adalah minim.

c. Otokratis yang baik. Gaya kepemimpinan ini menekankan perhatian yang maksimum terhadap pekerjaan (tugas-tugas) dan perhatian terhadap hubungan kerja yang minimum sekali, tetapi tetap berusaha agar menjaga perasaan bawahannya.

Sedangkan gaya yang tidak efektif adalah sebagai berikut : a. Pencinta Kompromi (Compromiser).

Gaya Kompromi ini menitikberatkan pada perhatian akan pelaksanaan tugas dan hubungan kerja berdasarkan situasi yang kompromi.

b. Missionari

Manajer seperti ini menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan, dalam arti memberikan perhatian yang besar dan maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja tetapi sedikit perhatian terhadap tugas dan perilaku yang tidak sesuai.

c. Otokrat

Pemimpin tipe seperti ini memberikan perhatian yang banyak terhadap tugas dan sedikit perhatian terhadap hubungan kerja dengan perilaku yang tidak sesuai.

3.3.2 Teori-Teori Kepemimpinan

Beberapa teori mengenai kepemimpinan menurut Winardi (2000) adalah sebagai berikut:

1. Teori otokratis

Kepemimpinan menurut teori ini didasarkan atas perintah, pemaksaan dan tindakan yang agak arbiter dalam hubungan pimpinan dengan pihak bawahan.

2. Teori psikologis

Pendekatan ini kepada kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik.

3. Teori sosiologis

Pihak lain menganggap bahwa kepemimpinan terdiri dari usaha-usaha yang melancarkan aktivitas para pemimpin dan yang berusaha untuk menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara pengikut.

4. Teori suportif

Pihak pemimpin beranggapan bahwa para pengikutnya ingin berusaha sebaikbaiknya dan dapat memimpin dengan sebaik-baiknya melalui tindakan

5. Teori .Laissez Faire.

Pemimpin memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada bawahan dalam hal menentukan aktivitas mereka.

6. Teori perilaku pribadi

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas pribadi ataupun pola-pola kelakuan para pemimpin. Pemimpin tidak berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan identik dalam situasi yang dihadapinya. 7. Teori sifat

Sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin antara lain: a. Intelegensi

b. Inistif

c. Energi atau rangsangan d. Kedewasaan emosional e. Persuasif

f. Skill comunicative

g. Kepercayaan kepada diri sendiri h. Perspektif

i. Kreativitas dan partisipasi sosial. 8. Teori situasi

Pada teori ini dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga macam elemen yakni: pemimpin, pengikut, situasi. Situasi dianggap elemen yang palingpenting karena memiliki banyak variabel.

3.3.3 Tipe-Tipe Kepemimpinan

Berdasarkan sikap pemimpin terhadap kekuasaan, dikenal 5 tipe pemimpin, yaitu sebagai berikut:

1. Climbers, ialah tipe pemimpin yang selalu haus akan kekuasaan, prastige dan kemajuan diri, berusaha maju terus menerus dengan kekuasaan sendiri, oportunistis, agresif, suka dan mendorong perubahan dan perkembangan dan berusaha berombak terus menerus.

2. Conservers, ialah tipe pemimpin yang mementingkan jaminan dan keenakan, mempertahankan statusquo memperkuat posisi yang telah dicapai, menolak perubahan, defensive dan statis. Tipe ini biasanya terdapat pada middle management atau dimiliki oleh para pejabat yang sudah lanjut usia.

3. Zealots, ialah tipe pemimpin yang bersemangat untuk memperbaiki organisasi, mengutamakan tercapainya tujuan, mempunyai visi, menyendiri aktif, agresif, bersedia menghadapi segala permusuhan dan pertentangan, tegas, mempunyai dorongan yang keras untuk maju, tidak sabaran untuk mengadakan perbaikan dan menentukan sesuatu yang baru, mementingkan kepekaan daripada human relations.

4. Advocates, ialah tipe pemimpin yang ingin mengadakan perbaikan organisasi, terutama bagiannya sendiri, mementingkan kepentingan keseluruhan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, pejuang yang gigih dan bersemangat untuk kepentingan orang-orang dan programnya, bersedia menghadapi pertentangan apabila mendapat dukungan dari kolega-koleganya, sangat responsif terhadap ide-ide dan pengaruh orang lain, keluar

bersedia mempertahankan kelompok dengan tindakan partisan, ke dalam bersikap jujur dan tidak menyebelah.

5. Statesmen, ialah tipe pemimpin yang mementingkan tujuan organisasi secara keseluruhan dan misi organisasi, berusaha berdiri di atas kepentingan-kepentingan, tidak menyukai pertentangan yang merugikan pihak-pihak yang bersangkutan, berusaha mempertemukan pertentangan.

Tipe-tipe kepemimpinan ini juga dapat dibagi menjadi beberapa bagian lagi diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Tipe-tipe Kepemimpinan Berdasarkan Kekuasaan diantaranya : Dalam hubungannya dengan kekuasaan, tipe pemimpin dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

a. Autoraic leader, ialah tipe pemimpin yang menggantungkan terutama pada kekuasaan formalnya, organisasi dipandang sebagai milik pribadi, mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, hak dan wewenang adalah milik pribadi. Leadership adalah hak pribadi, bawahan adalah alat, ia harus mengikuti saja, tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk ikut mengambil bagian dalam pengambilan keputusan, tidak mau menerima kritik, saran atau pendapat, tidak mau berunding dengan bawahan, keputusan diambil sendiri, memusatkan kekuasaan untuk mengambil keputusan, mempergunakan intimidasi, paksaan atau kekuatan dan mengagungkan diri.

b. Partcipative leader, juga disebut pemimpin yang demokratis, ialah tipe pemimpin yang memandang manusia adalah manusia yang termulia, memimpin dengan persuasi dan memberikan contoh, memperhatikan

perasaan pengikut, mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi pengikut, mengutamakan kepentingan organisasi dan kepentingan pengikut, senang menerima saran, pendapat atau kritik, menerima partisipasi informil dari kelompok, memanfatkan pendapat-pendapat kelompok, menunggu persetujuan kelompok, menunggu persetujuan kelompok, berunding dengan pengikut, mengutamakan kerja sama, mendesentralisasikan wewenang, memberikan kebebasan untuk bawahan untuk bertindak, menstimulir inisiatif, mendorong partisipasi pengikut dalam pengambilan keputusan, memberikan informasi yang luas kepada pengikut, membuat pengikut lebih sukses.

c. Free rein leader, disebut juga pemimpin yang liberal, ialah tipe pemimpin yang menghindari kekuasaan, tergantung pada kelompok anggota, kelompok memotivasikan diri sendiri, hanya bertindak sebagai perantara dengan dunia luar untuk menyajikan informasi kepada kelompok, tidak berhasil memahami sumbangan management, tidak dapat memahami peranan motivasi yang diberikan dan melakukan pengendalian yang minimal.

2. Tipe-tipe Pemimpin Berdasarkan Kepribadiannya diantaranya :

Tipe-tipe pemimpin berdasarkan kepribadiannya terdiri dari 6 macam sebagai berikut:

a. Tipe ekonomis, tipe yang perhatiannya dicurahkan kepada segala sesuatu yang bermanfaat dan praktis.

b. Tipe aesthetis, yaitu tipe yang berpendapat bahwa nilai yang tertinggi terletak pada harmoni dan individualitas.

c. Tipe teoritis, yaitu tipe yang perhatian utamanya ialah menemukan kebenaran hanya untuk mencapai kebenaran, perbedaan dan rasionalitas. d. Tipe sosial, yakni tipe pecinta orang lain, tujuan akhirnya adalah orang

lain. Berhubungan dengan sifatnya yang ramah tamah, simpatik, dan tidak mementingkan diri sendiri.

e. Tipe politis, yaitu tipe yang perhatian utamanya diarahkan kepada kekuasaan, menginginkan kekuasaan perseorangan, pengaruh dan reputasi.

f. Tipe religious, yaitu tipe yang berpendapat bahwa bahwa nilai yang tertinggi ialah pengalaman yang memberikan kepuasan tertinggi dalam kehidupan spritual dan bersifat mutlak.

3. Tipe-tipe Berdasarkan Segi Landasan yang Dipergunakan Untuk Mempengaruhi Pengikut diantaranya :

Dari segi landasan yang dipergunakan oleh pemimpin untuk mempengaruhi pengikut, dapat diklasifikasikan pemimpin dalam 3 kategori sebagai berikut:

a. Pemimpin tradisional, berusaha mempengaruhi pengikutnya berdasarkan tradisi yang ada.

b. Pemimpin yang kharismatik, mempergunakan kharismanya (kesaktian, kekuatan gaib)

3.3.4 Model Kepemimpinan

Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa model yang menganut pendekatan ini, di antaranya adalah sebagai berikut.

1. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis).

Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan.

Selain itu, orientasi utama. Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal

dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dalam hal pendapat dan keputusandarisuatukelompok.

2. Model Kepemimpinan Ohio.

Dalam penelitiannya, Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi(Hersey dan Blanchard, 1992). Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal-balik, rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan).

3. Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System).

Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem, yaitu sistem otoriter, otoriter yang bijaksana, konsultatif, dan partisipatif. Penjelasan dari keempat sistemtersebut. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Dalam sistem ini, pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Untuk itu, pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus

dijalankan oleh bawahan. Dalam menjalankan pekerjaannya, pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Sistem Konsultatif.

4. Model Kepemimpinan Managerial Grid.

Jika dalam model Ohio, kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya, maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. Kedua sisi tinjauan dari model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan, yaitu antara 0 sampai dengan 9. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya.

Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya, sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas, kebijakan-kebijakan yang harus diambil, proses dan prosedur penyelesaian tugas, maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik.

5. Model Kepemimpinan Kontingensi.

Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fielder. Fielder dalam Gibson, Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Menurut model kepemimpinan ini, terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukan

bagi pemimpin atau tidak. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota); kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas); dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi).

Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut, pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Sesuai dengan uraian terakhir dari skripsi minor yang penulis sajikan, penulis mencoba memberikan kesimpulan dari semua hasil dari penelitian serta memberikian saran yang mungkin berguan bagi pihak puhak yang membutuhkan.

4.1 Kesimpulan

1. PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan merupakan salah satu bank milik Negara (BUMN) yang memberikan jasa- jasa keuangan seperti penghimpunan dana dari masyarakat, memberikan kredit serta jasa jasa lainnya.

2. Susunan struktur organisai serta uraian tugas dan tanggung jawab (job description) pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan sudah jelas dan terorginir dengan baik. Dimana setiap pegawai di berikan satu wewenang dan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang ada (tidak ada tumpang tindih dalam hal pembagian tugas).

3. Setiap karyawan melaksanakan tugas secara profesionalisme, memiliki integeritas yang baik, selalu berorientasi pada pelanggan serta tidak henti dalam melakukan penyempurnaan dalam memberikan layanan terhadap masyarakat. Dengan kata lain empat budaya kerja terlaksana dengan baik. 4. Standart Operasional dan prosedur perusahaan selalu ditegaskan oleh

pimpina demi memberikan pelayanan yang baik, serta mewujudkan citra yang baik pada masyarakat dalam kinerja karyawannya.

5. Kepemimpinan yang diterapkan dalam perusahaan memberikan kenyamanan dan motivasi sehingga karyawan pada umumnya melaksanakan tugas dalam pelayanan terhadap masyarakat dan menunjukkan loyalitas yang tinggi pada pimpinan. Dengan kata lain, pola kepemimpinan yang di terapkan mendapat pengaruh yang positif bagi penigkatan kinerja karyawan.

4.2 SARAN

Sebagaimana kemampuan penulis dalam menaggapi dari hasil penelitian yang penulis lakukan, beberapa saran yang dapat penulis uraikan, antara lain:

1. Agar kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia saat ini dapat lebih di tingkatkan setidaknya dipertahankan.

2. PT. Bank Negara Indonesia sebaiknya lebih lagi dalam memberikan informasi untuk setiap nasabah (baik debitur atau kreditur) sehingga dapat lebih cepat lagi untuk mendapatkan pelayanan.

3. Memperbanyak karyawan khususnya untuk

4. custummor service, sehingga lebih cepat lagi dalam melayani nasabahnya (agar mengurangi antrian yang dapat menimbulkan kebosanan bagi nasabah).

5. Perlu meningkatkan prasarana yang telah ada seperti pelayan outlet ATM, agar lebih mempermudah nasabah dalam mendapatkan jasa keuangan.

DAFTAR PUSTAKA

Kasmir, 2005 Manajemen Perbankan, penerbit PT. Raja Grafindo persada, Jakarta.

Pardede, Adelaide, 2007. Pengantar Bisnis, dosen fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Eugene F. Brigham dan Joel F Houston 2004, Dasar- Dasar Manajemen Keuangan

penerbit Salemba 4, Jakarta .

UU RI, no & tahun 1992, Tentang Perbankan, Inar Grafika

Supramo,2007 Gatot, Perbankan Dan masalah Kredit, Penerbit Jambatan, Jakarta.

Sarwato,2007. Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen, penerbi Ghalia Indonesia, Jakarta.

dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dalam hal pendapat dan keputusandarisuatukelompok.

2. Model Kepemimpinan Ohio.

Dalam penelitiannya, Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi(Hersey dan Blanchard, 1992). Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal-balik, rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan).

3. Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System).

Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem, yaitu sistem otoriter, otoriter yang bijaksana, konsultatif, dan partisipatif. Penjelasan dari keempat sistemtersebut. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Dalam sistem ini, pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Untuk itu, pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus

dijalankan oleh bawahan. Dalam menjalankan pekerjaannya, pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Sistem Konsultatif.

4. Model Kepemimpinan Managerial Grid.

Jika dalam model Ohio, kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya, maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. Kedua sisi tinjauan dari model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan, yaitu antara 0 sampai dengan 9. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya.

Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya, sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas, kebijakan-kebijakan yang harus diambil, proses dan

5. Model Kepemimpinan Kontingensi.

Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fielder. Fielder dalam Gibson, Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Menurut model kepemimpinan ini, terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukan

bagi pemimpin atau tidak. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota); kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas); dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi).

Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut, pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Sesuai dengan uraian terakhir dari skripsi minor yang penulis sajikan, penulis mencoba memberikan kesimpulan dari semua hasil dari penelitian serta memberikian saran yang mungkin berguan bagi pihak puhak yang membutuhkan.

4.1 Kesimpulan

1. PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan merupakan salah satu bank milik Negara (BUMN) yang memberikan jasa- jasa keuangan seperti penghimpunan dana dari masyarakat, memberikan kredit serta jasa jasa lainnya.

2. Susunan struktur organisai serta uraian tugas dan tanggung jawab (job description) pada PT. Bank Negara Indonesia Cabang Utama Medan sudah jelas dan terorginir dengan baik. Dimana setiap pegawai di berikan satu wewenang dan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang ada (tidak ada tumpang tindih dalam hal pembagian tugas).

3. Setiap karyawan melaksanakan tugas secara profesionalisme, memiliki integeritas yang baik, selalu berorientasi pada pelanggan serta tidak henti dalam melakukan penyempurnaan dalam memberikan layanan terhadap masyarakat. Dengan kata lain empat budaya kerja terlaksana dengan baik. 4. Standart Operasional dan prosedur perusahaan selalu ditegaskan oleh

5. Kepemimpinan yang diterapkan dalam perusahaan memberikan kenyamanan dan motivasi sehingga karyawan pada umumnya melaksanakan tugas dalam pelayanan terhadap masyarakat dan menunjukkan loyalitas yang tinggi pada pimpinan. Dengan kata lain, pola kepemimpinan yang di terapkan mendapat pengaruh yang positif bagi penigkatan kinerja karyawan.

4.2 SARAN

Sebagaimana kemampuan penulis dalam menaggapi dari hasil penelitian yang penulis lakukan, beberapa saran yang dapat penulis uraikan, antara lain:

1. Agar kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia saat ini dapat lebih di tingkatkan setidaknya dipertahankan.

2. PT. Bank Negara Indonesia sebaiknya lebih lagi dalam memberikan informasi untuk setiap nasabah (baik debitur atau kreditur) sehingga dapat lebih cepat lagi untuk mendapatkan pelayanan.

3. Memperbanyak karyawan khususnya untuk

4. custummor service, sehingga lebih cepat lagi dalam melayani nasabahnya (agar mengurangi antrian yang dapat menimbulkan kebosanan bagi nasabah).

5. Perlu meningkatkan prasarana yang telah ada seperti pelayan outlet ATM, agar lebih mempermudah nasabah dalam mendapatkan jasa keuangan.

DAFTAR PUSTAKA

Kasmir, 2005 Manajemen Perbankan, penerbit PT. Raja Grafindo persada, Jakarta.

Pardede, Adelaide, 2007. Pengantar Bisnis, dosen fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Eugene F. Brigham dan Joel F Houston 2004, Dasar- Dasar Manajemen Keuangan

penerbit Salemba 4, Jakarta .

UU RI, no & tahun 1992, Tentang Perbankan, Inar Grafika

Supramo,2007 Gatot, Perbankan Dan masalah Kredit, Penerbit Jambatan, Jakarta.

Sarwato,2007. Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen, penerbi Ghalia Indonesia, Jakarta.