Analisis Kelayakan Dan Strategi Pengembangan Usaha Pada Industri Minyak Atsiri Di Pt Xyz (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi)

ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN

USAHA PADA INDUSTRI MINYAK ATSIRI DI PT XYZ

(STUDI KASUS TENANT BALAI INKUBATOR TEKNOLOGI)

TEGUH DWI CAHYANTO

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2016

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir Tesis ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Mei 2016

Teguh Dwi Cahyanto NIM P054130095

RINGKASAN

TEGUH DWI CAHYANTO. Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi). Dibimbing oleh SAPTA RAHARJA sebagai Ketua dan MUHAMMAD SYAMSUN sebagai Anggota.

Indonesia merupakan salah satu negara penghasil minyak atsiri yang cukup penting di dunia dengan menempati posisi ke 6 (enam), pentingnya komoditi minyak atsiri berperan dalam meningkatkan pendapatan masyarakat, baik ditingkat petani dan pelaku Industri Kecil Menengah (IKM) di Indonesia. Disamping itu industri minyak atsiri mengalami peningkatan dalam segi permintaan produk, baik dalam maupun luar negeri. Akan tetapi belum banyak industri minyak atsiri di Indonesia yang mampu menjawabnya dan mencukupi kebutuhan atas minyak atsiri yang dibutuhkan oleh industri. Oleh karena itu peran pemerintah sangat dibutuhkan dalam pengembangan industri minyak atsiri ini.

Peran pemerintah cukup besar akan industri minyak atsiri dengan adanya Peraturan Menteri Perindustrian RI No. 136/M-IND/PER/10/2009 tentang peta panduan (road map) pengembangan klaster industri minyak atsiri. Dalam peraturan pemerintah tersebut, strategi dan kebijakan pemerintah dalam pengembangan industri minyak atsiri dituangkan dalam visi besarnya, yaitu Indonesia sebagai pusat keunggulan atsiri dunia pada tahun 2025 yang diharapkan menjadi 5 (Lima) besar dunia. PT XYZ merupakan salah satu tenant binaan Balai Inkubator Teknologi - Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BIT-BPPT) yang bergerak dalam industri minyak atsiri, saat ini, fokus produksi dari PT XYZ baru pada turunan minyak atsiri dari minyak cengkeh berupa eugenol USP (United States Pharmacopeia) dan eugenol asetat. PT XYZ memiliki permasalahan dalam menjalankan usahanya, khususnya pengelolaan manajemen perusahaan dalam hal jumlah dan mutu SDM, keterbatasan peralatan produksi sampai dengan pemasaran produk yang masih bersifat monoton.

Tujuan penelitian adalah: (1) Menganalisis faktor-faktor permasalahan yang terdapat pada PT XYZ beserta pemecahannya; (2) Menganalisis kelayakan usaha PT XYZ; (3) Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha PT XYZ. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah: (1) analisis kondisi umum secara deskriptif, baik kuantitatif maupun kualitatif yang bersifat studi kasus untuk menjabarkan dan menggambarkan permasalahan yang diteliti, mengidentifikasi permasalahan yang ada dan mencari solusi sesuai pemecahannya; (2) Analisis kelayakan usaha menggunakan metode Payback Period (PBP), Net Present Value (NPV), B/C Ratio, Internal Rate of Return (IRR) dan Break Even Point (BEP); (3) Analisis strategi pengembangan usaha menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal-External (IE) , matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan Analytical Hierarchy Process (AHP).

Dari serangkaian proses dengan metode yang diterapkan, dapat disimpulkan bahwa analisis kelayakan usaha industri minyak atsiri pada PT XYZ layak dijalankan, diketahui dari hasil perhitungan, nilai PBP 2 tahun 8 bulan 10 hari; NPV Rp. 1.337.524.338,-; IRR 26,64%; B/C Ratio 1,36 dan BEP pada nilai

penjualan Rp. 4.336.389.801,-, BEP pada produksi Eugenol USP 12.658 Kg, BEP pada produksi Eugenol Asetat 3.348 Kg.

Total nilai pada matriks IFE 2,484 dan total nilai pada matriks EFE 2,649 kemudian setelah dipetakan pada matriks IE, posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran kelima, yang berarti strategi yang diterapkan perusahaan adalah strategi Pertumbuhan/Stabilitas. Faktor internal dan eksternal perusahaan dianalisis dengan matriks SWOT dan alternatif stratgi yang didapatkan, diprioritaskan dengan teknik AHP, sehingga prioritas strategi utama yang dianjurkan yaitu menjalin kemitraan dengan pemerintah dalam pelatihan SDM dan pemasaran dengan nilai 0,3604.

Kata Kunci: analisis kelayakan, industri minyak atsiri, strategi pengembangan usaha

SUMMARY

TEGUH DWI CAHYANTO. Feasibility Analysis and Business Development Strategy of Essential Oil Industry in PT XYZ (Case Study of Tenant of Technology Incubator Center). Supervised by SAPTA RAHARJA as Chief and MUHAMMAD SYAMSUN as Member.

Indonesia is one of country that produce the essential oil which is important in the world was ranked 6 (sixth), the importance of the essential oil commodities are to increase the revenue both for farmers and the person of Small and Medium Enterprises (SMEs) in Indonesia. Besides that, the essential oil industry has increased in terms of product demand both domestic and overseas. But not many the essential oil industry in Indonesia are able to answer and to sufficient the needed of the essential oil for the industry. Therefore the government role is needed to develop of this essential oil industry.

The government role of the essential oil industry is big enough with the Regulation of the Minister of Industry No. 136/M-IND/PER/10/2009 about the road map of essential oil industrial cluster development. In this government regulation, the government policy and strategy in the development of essential oil industry is written on the main vision that is Indonesia as a center of excellence of world essential oil in 2025 is expected to be the biggest 5 (five) in the world. PT XYZ is one of the tenants assisted by Technology Incubator Center - Agency of Assessment and Application of Technology (BIT-BPPT) that concentration in the essential oil industry, in this time the main focus of PT XYZ production only on derivatives of essential oil from clove oil, there are eugenol USP (United States Pharmacopeia) and eugenol acetate. PT XYZ have a problem in running their business, especially in the managing of the company management in term of number and quality of human resources, the limitation production equipment until marketing products that are still monotonous.

The aim of the research are: (1) Analyze the factors in the application of PT XYZ and their solutions; (2) Analyze the feasibility study of PT XYZ; (3) Collating the alternative of business development strategy PT XYZ. The method that have been used in this research are: (1) general condition descriptive analysis of both quantitative and qualitative based on the case studies to describe and illustrate the problems researched, to identify the existing problems and to find the good solutions for the problem solving; (2) Analysis of the feasibility study by using Payback Period (PBP), Net Present Value (NPV), B/C ratio, Internal Rate of Return (IRR) and Break Even Point (BEP) method; (3) Analysis the business development strategy by using Internal Factor Evaluation (IFE) matrix and External Factor Evaluation (EFE) matrix, Internal-External (IE) matrix, Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) matrix and Analytical Hierarchy Process (AHP).

From all of the process series with the applied methods, it can be concluded that analysis of the feasibility study of the essential oil industry in PT XYZ feasible to be operated, are known from the calculation result, The PBP value is 2 years 8 months and 10 days; NPV Rp. 1.337.524.338, -; IRR 26,64%; B/C ratio 1,36 and BEP on the sales value is Rp. 4.336.389.801, -, BEP on the

eugenol USP production is 12.658 Kg, BEP on the eugenol acetate production is 3.348 Kg.

The total value of IFE matrix is 2,484 and the total value of EFE matrix is 2,649 and then after mapped in IE matrix, the current position of the company is in the fifth quadrant, it means the strategy that applied by the company is the Growth/Stability strategy. Internal and external factors from company analyzed by using SWOT matrix and the alternative strategy that obtained, prioritized using AHP technique so the main priority of strategy that recommended is a partnership with the government in the training of human resources and marketing with a value is 0,3604.

Keywords: business development strategy, essential oil industry, feasibility analysis

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

Tesis

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional

pada

Program Studi Industri Kecil Menengah

ANALISIS KELAYAKAN DAN STRATEGI PENGEMBANGAN

USAHA PADA INDUSTRI MINYAK ATSIRI DI PT XYZ

(STUDI KASUS TENANT BALAI INKUBATOR TEKNOLOGI)

TEGUH DWI CAHYANTO

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2016

Penguji luar komisi pada Ujian Tesis:

Judul Tesis : Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT. XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi)

Nama : Teguh Dwi Cahyanto NIM : P054130095

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA Ketua

Dr. Ir. Muhammad Syamsun, MSc Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr. Ir. Dahrul Syah, M.ScAgr

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia dan hidayah-Nya, Sholawat serta salam semoga selalu dilimpahkan oleh Allah SWT kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW serta keluarga dan para sahabat, sehingga Tugas Akhir berjudul “Analisis Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha pada Industri Minyak Atsiri di PT XYZ (Studi Kasus Tenant Balai Inkubator Teknologi)” berhasil diselesaikan.

Tugas Akhir ini tidak akan tersusun dengan baik tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA dan Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamun, M.Sc selaku komisi pembimbing yang telah memberikan banyak arahan. Bapak Prof. Dr. Ir. H Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah. Mochtar Noor Istizam selaku Direktur perusahaan PT XYZ yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian. Bapak Dr. Ir. Anugerah Widiyanto, M.Eng selaku Kepala Balai Inkubator Teknologi yang telah memberikan kesempatan dan ijin untuk tugas belajar dan seluruh mahasiswa Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menangah Angkatan 18 yang telah membantu dan memberikan dukungan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Bapak, Ibu, Istri, Anak, serta seluruh keluarga atas do’a dan kasih sayangnya.

Penulis berharap semoga Tugas Akhir ini dapat mendatangkan manfaat bagi penulis dan dapat menjadi referensi dikemudian hari bagi para pembaca serta mendatangkan ridha dari Allah SWT. Aamiin

Bogor, Mei 2016

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL xvi

DAFTAR GAMBAR xvi

DAFTAR LAMPIRAN xvi

1 PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 4

Tujuan Penelitian 4

Manfaat Penelitian 4

2 TINJAUAN PUSTAKA 5

Manajemen Strategik 5

Kelayakan Usaha 6

Strategi Pengembangan Usaha 7

Analisis Faktor Internal dan Eksternal 7

Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats 8

Analytical Hierarchy Process 9

Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan 11

3 METODE KAJIAN 13

Lokasi dan Waktu Penelitian 13

Metode Kerja 13

Aspek Kajian 15

4 HASIL DAN PEMBAHASAN 25

Gambaran Umum Penelitian 25

Perkembangan Industri Minyak Atsiri 25

Kondisi Umum Perusahaan 26

Struktur Organisasi 27

Lokasi dan Tata Letak 28

Produk yang Dihasilkan 28

Analisis Kelayakan Usaha 28

Analisis Lingkungan 30

Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 35

Analisis Matriks IFE dan EFE 39

Matriks Internal Factor Evaluation 40

Matriks Eksternal Factor Evaluation 41

Matriks Internal Eksternal 42

Analisis Matriks SWOT 43

Perumusan Strategi dengan Teknik AHP 47

5 SIMPULAN DAN SARAN 51

Simpulan 51

Saran 52

DAFTAR PUSTAKA 53

LAMPIRAN 56

DAFTAR TABEL

1 Nilai Perdagangan Ekspor dan Impor Minyak Atsiri 2

2 Hasil Penelitian Terdahulu 11

3 Perhitungan Matriks IFE 19

4 Perhitungan Matriks EFE 20

5 Matriks SWOT 22

6 Skala Perbandingan Saaty 22

7 Analisis Kelayakan Usaha PT XYZ 29

8 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan 35

9 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman 35

10 Profil SWOT PT XYZ 36

11 Perhitungan Matriks IFE PT XYZ 40

12 Perhitungan Matriks EFE PT XYZ 41

13 Rumusan Strategi Pengembangan Usaha dengan Matriks SWOT 44 14 Faktor yang Berpengaruh dalam Strategi Pengembangan Usaha 47 15 Aktor yang Berperan dalam Strategi Pengembangan Usaha 48

16 Tujuan dalam Strategi Pengembangan Usaha 48

17 Alternatif Strategi Pegembangan Usaha 49

DAFTAR GAMBAR

1 Diagram Alir Penelitian 14

2 Model Matriks IE (Rangkuti, 2014) 21

3 Hierarki Penentuan Strategi Pengembangan Usaha 24

4 Struktur Organisasi PT XYZ 27

5 Alat Distilasi Fraksinasi PT XYZ 32

6 Metode Pembuatan Eugenol Asetat 32

7 Matriks Internal Eksternal PT XYZ 42

8 Bobot Alternatif Strategi Berdasarkan AHP 50

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner Penelitian SWOT 56

2 Kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal 63

3 Kuesioner Isian AHP 68

4 Investasi Mesin/Peralatan Produksi 86

5 Biaya Umum 86

6 Biaya Sarana dan Prasarana Penunjang 86

8 Penyusutan Mesin/Peralatan Produksi 87 9 Biaya Inventaris KantorYang Umurnya Lebih Dari 1 Tahun 88 10 Biaya Inventaris Kantor Yang Umurnya Kurang Dari 1 Tahun 88

11 Gaji Karyawan 88

12 Biaya Tetap 89

13 Biaya Tidak Tetap 89

14 Laba Rugi 90

15 Aliran Kas 91

16 Perhitungan Kelayakan Finansial 92

17 Perhitungan Rating Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ 93 18 Perhitungan Bobot Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ 94

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Industri kecil menengah (IKM) perlu dikembangkan sebagai faktor pendorong perekonomian di Indonesia. IKM merupakan sarana dalam penciptaan lapangan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidup ekonomi masyarakat, karena selama ini kemiskinan masih menjadi polemik di Indonesia. Dengan semakin banyaknya masyarakat produktif akan mengurangi nilai kemiskinan. Dalam rangka pengembangan IKM tersebut peran pemerintah sangat besar manfaatnya dalam rangka pembinaan terhadap IKM agar mampu berdaya saing. Terlebih lagi pada akhir tahun 2015 Indonesia telah menghadapi AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang bermanfaat untuk meningkatkan perekonomian Negara-negara ASEAN di level dunia, dengan adanya AFTA tersebut bisa menjadi tantangan dan keuntungan bagi IKM yang ada di Indonesia.

Potensi sumber daya alam yang dimiliki oleh Indonesia sangat beraneka-ragam jenisnya, hal ini secara tidak langsung menjadikan Indonesia sebagai salah satu negara agraris terbesar di dunia, oleh karena itu subsektor yang cocok untuk berkembang di Indonesia adalah agroindustri.

Salah satu subsektor agroindustri yang banyak digemari dan digeluti dalam industri adalah pengolahan minyak atsiri. Perkembangan industri minyak atsiri akhir-akhir ini mengalami peningkatan dalam segi permintaan produk baik dalam negeri maupun luar negeri, akan tetapi belum banyak industri minyak atsiri di Indonesia yang mampu menjawabnya dan mencukupi kebutuhan akan minyak atsiri yang dibutuhkan oleh industri.

Minyak atsiri adalah salah satu kandungan tanaman yang sering disebut “minyak terbang” (volatile oil). Minyak atsiri dinamakan demikian karena minyak tersebut mudah menguap. Selain itu minyak atsiri juga disebut essential oil karena minyak tersebut memberikan bau pada tanaman (Koensoemardiyah, 2010). Penggunaan minyak atsiri dalam beberapa industri antara lain untuk industri makanan (roti, coklat, permen, es krim, dll), industri kebutuhan rumah tangga, industri kosmetik (sabun mandi, shampoo, krim, dll), industri farmasi dan obat-obatan, dan sebagainya.

Perhatian pemerintah tentang pengembangan industri minyak atsiri cukup besar dengan telah tersusunnya Peraturan Menteri Perindustrian Republik Indonesia Nomor: 136/M-IND/PER/10/2009 tentang peta panduan (road map) pengembangan klaster industri minyak atsiri, dalam Peraturan tersebut industri minyak atsiri digolongkan pada klaster industri prioritas industri kecil dan menengah tertentu.

Strategi dan kebijakan pemerintah dalam pengembangan industri minyak atsiri dituangkan dalam visi besarnya yaitu Indonesia sebagai pusat keunggulan atsiri dunia pada tahun 2025 yang diharapkan menjadi 5 (Lima) besar dunia. Untuk mencapai visi tersebut, diperlukan misi yang didukung oleh strategi dan kebijakan serta tahapan implementasi yang diikuti dengan langkah-langkah nyata.

2

Industri minyak atsiri dapat dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) golongan, yaitu (Peraturan Menteri Perindustrian, No. 136/M-IND/PER/10/2009): (1) Kelompok Industri Hulu: Minyak kasar (crude oil) yang dapat dihasilkan dari proses menyuling daun, tangkai (minyak nilam, cengkeh, kenanga, dan minyak kayu putih), buah (minyak pala), akar (minyak akar wangi) kulit/kayu (minyak masoi dan minyak kayu cendana); (2) Kelompok Industri Antara: Industri yang mengolah lanjut minyak kasar menjadi turunan minyak atsiri antara lain seperti minyak cengkeh menjadi eugenol, sereh wangi menjadi sitronelal, minyak nilam dan akar wangi menjadi rectified oil, dsb; (3) Kelompok Industri Hilir: Industri pengguna minyak atsiri antara lain: industri flavor dan fragrance; industri farmasi/obat tradisional; industri FMCG (Fast Moving Consumer Goods) misal: makanan, sabun dan detergen (jika mereka mencampur sendiri flavour dan fragrancenya); industri spa, aromatheraphy; industri lain misal: insektisida, dll.

Nilai perdagangan ekspor minyak atsiri Indonesia dari tahun 2012 - 2013 mengalami penurunan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 mengalami peningkatan, nilai perdagangan impor dari tahun 2012 - 2013 mengalami peningkatan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit mengalami penurunan. Total nilai perdagangan ekspor minyak atsiri lebih besar dari pada nilai perdagangan impor. Nilai perdagangan ekspor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2014 cenderung meningkat. Nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2013 mengalami peningkatan, sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit menurun. Total nilai perdangan impor turunan minyak atsiri jauh lebih besar dari nilai perdagangan ekspor. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan dalam negeri baik produk minyak atsiri dan turunannya belum bisa sepenuhnya dipenuhi oleh industri minyak atsiri lokal yang sudah ada selama ini.

Di Indonesia potensi pasar industri minyak atsiri belum dimanfaatkan dengan baik, karena kebanyakan masih mengolah minyak atsiri kasar dan industri yang mengolah minyak atsiri menjadi produk turunannya masih terbatas diketahui dari nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri yang sangat besar, sehingga potensi inilah yang diambil oleh PT XYZ untuk memproduksi turunan minyak atsiri dalam memenuhi kebutuhan dalam negeri yang sangat besar, selain itu peluang ekspor juga cukup besar. Nilai perdagangan ekspor dan impor minyak atsiri dan turunannya di Indonesia dari tahun 2012 – 2014 disajikan dalam Tabel 1 (BPS, 2016).

Tabel 1 Nilai Perdagangan Ekspor dan Impor Minyak Atsiri dan Turunannya

PT XYZ merupakan salah satu tenant binaan Balai Inkubator Teknologi – Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BIT-BPPT) yang bergerak dalam bidang industri minyak atsiri. BIT-BPPT merupakan salah satu unit kerja pada BPPT (Lembaga Pemerintahan Non Kementerian) yang bertanggung jawab untuk melakukan komersialisasi produk teknologi khususnya produk teknologi hasil

Minyak Atsiri Turunan Minyak Atsiri

Tahun Ekspor (US $) Impor (US $) Ekspor (US $) Impor (US $) 2012 134.204.855 68.774.333 88.767.348 353.258.262 2013 123.047.947 137.455.098 89.037.834 422.445.338 2014 156.300.555 122.402.890 104.593.808 421.271.278

3 temuan para inventor BPPT melalui proses inkubasi, selain itu juga produk teknologi dari Lembaga Penelitian dan Pengembangan lain serta masyarakat yang memenuhi kriteria atau persyaratan untuk dibina dan ditingkatkan kapasitas usahanya.

PT XYZ merupakan tenant yang dibina sejak tahun 2011 dan mengalami perubahan manajemen, kemudian dibina dari awal lagi pada akhir tahun 2014, yang pada awalnya belum berbentuk perusahaan (masih perorangan) dan ditingkatkan kapasitasnya menjadi PT (Perseroan Terbatas) agar lebih profesional dalam menjalankan industri minyak atsiri. Akan tetapi selama perjalanannya untuk menjalankan bisnis tersebut, PT XYZ banyak mengalami permasalahan-permasalahan yang harus dibantu untuk mengembangkan usahanya. Permasala-han-permasalahan awal yang dihadapi oleh PT XYZ saat ini pada umumnya lebih pada pengelolaan manajemen perusahaan baik dalam hal produksi, pemasaran dan SDM, dan juga terdapat pergantian investor yang secara tidak langsung sedikit merubah pola keuangan perusahaan.

Dalam peningkatan pola pembinaan terhadap tenant, BIT melakukan strategi peningkatan mutu dan kualitas layanan teknologi dengan memanfaatkan teknologi hasil lembaga litbang (Angkasa et al. 2012). Dalam pembinaan dibidang produksi, PT XYZ dibantu dalam pengembangan alat fraksinasi untuk meningkatkan kapasitas produksi dengan memanfaatkan teknologi hasil penelitian lembaga litbang di kawasan PUSPIPTEK.

Menurut hasil penelitian Herlambang et al. (2013) terhadap minyak atsiri jenis minyak kenanga, ditunjukkan bahwa prioritas strategi yang didapatkan dalam pengembangan usaha agroindustri atsiri minyak kenanga adalah dalam pemenuhan bahan baku bunga kenanga didatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan. Dari penelitian tersebut sudah sedikit tergambar bahwa pengadaan bahan baku merupakan salah satu permasalahan pada pengembangan industri minyak atsiri yang harus dicari solusinya.

Berdasarkan Peraturan Menteri Perindustrian No. 136/M-IND/PER/10 /2009, kegiatan usaha yang dijalankan oleh PT XYZ digolongkan dalam kelompok industri antara, karena melakukan pengolahan lebih lanjut terhadap minyak kasar menjadi produk turunan minyak atsiri. Produk dari PT XYZ terdiri atas 2 (dua) jenis, yaitu: (1) Essential oil terdiri atas nutmeg oil yang berasal dari buah pala; clove leaf oil dari daun dan bunga cengkeh; dan patchouli oil dari nilam; (2) Derivative of essential oil terdiri atas Eugenol USP dan Eugenol Asetat yang semuanya merupakan produk turunan dari clove leaf oil.

Menurut hasil penelitian Djarwadi (2012) kelayakan dari UMKM/IKM merupakan kriteria terpenting dalam pengembangan industri minyak atsiri dibandingkan dengan komoditas apa yang akan dipilih dan pemilihan lokasi/wilayah baru yang akan digunakan untuk menjalankan industri minyak atsiri. Oleh karena PT XYZ harus dianalisa kelayakan usahanya untuk mengetahui industri ini layak dijalankan atau tidak. Sejalan dengan hal tersebut, untuk menentukan arah bisnis kedepan perlu dirumuskan prioritas strategi pengembangan usaha agar usaha yang dijalankan oleh PT XYZ dapat lebih berkembang lagi dan mampu berdaya saing.

Berdasarkan uraian yang sudah sudah dijelaskan, perlu dilakukan penelitian untuk melakukan analisa terhadap usaha PT XYZ, sehingga akan memberikan masukan-masukan dalam analisis kelayakan dan strategi pengembangan usahanya

4

yang sekaligus dapat menjadi solusi bagi permasalahan-permasalahan yang dihadapi. Hasil dari penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan gambaran bagi perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama sehingga dapat menjadi sebuah perusahaan yang berdaya saing dalam industri minyak atsiri.

Perumusan Masalah

Perkembangan industri minyak atsiri di Indonesia selama ini masih dikuasai oleh perusahaan-perusahaan besar, dengan adanya peluang perdagangan ekspor dan impor minyak atsiri menjadikan komoditi ini cukup potensial untuk digeluti. Peluang itulah yang diambil oleh PT XYZ untuk menjalankan usahanya. Akan tetapi selama menjalankan perusahaan, masih banyak terkendala oleh permasalahan-permasalahan yang sering dialami seperti halnya pada perusahaan baru, yaitu pada bidang manajemen, keuangan dan produksi.

Berdasarkan penjelasan yang telah dikemukakan, maka perumusan masalah disusun sebagai berikut:

1. Bagaimana pengelolaan manajemen PT XYZ dalam menjalankan industri minyak atsiri?

2. Bagaimana kelayakan usaha industri minyak atsiri PT XYZ?

3. Bagaimana strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri PT XYZ?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis faktor-faktor permasalahan yang terdapat pada PT XYZ beserta pemecahannya.

2. Menganalisis kelayakan usaha PT XYZ.

3. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha PT XYZ.

Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Memberikan solusi bagi permasalahan-permasalahan yang terjadi dalam pengembangan usaha industri minyak atsiri.

2. Memberikan gambaran tentang pengelolaan manajemen dalam industri minyak atsiri.

3. Memberikan gambaran umum bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri minyak atsiri.

5

2

TINJAUAN PUSTAKA

Manajemen Strategik

Manajemen merupakan salah satu faktor terpenting dalam pengembangan Industri Kecil Menengah, dengan manajemen jalannya sebuah usaha akan tertata dengan baik sesuai dengan perencanaan. Akan tetapi, manajerial perlu diikuti dengan langkah-langkah strategis agar jalannya perusahaan lebih efektif dan efisien. Manajemen adalah koordinasi semua sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, penetapan tenaga kerja, pengarahan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu atau menekankan pentingnya pengendalian dan pendayagunaan sumber daya manusia (SDM) untuk mencapai tujuan tertentu (Hubeis, 2013).

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (David, 2009). Manajemen strategik pada dunia bisnis sering disebut dengan perencanaan strategis, akan tetapi perencanaan strategis hanya menunjuk pada perumusan strategi. Pada masa sekarang ini perumusan strategi saja dinilai kurang cukup dalam persiapan menjalankan sebuah usaha, oleh karena itu tetap dibutuhkan sebuah manajemen strategik yang merujuk pada perumusan, implementasi dan evaluasi strategi.

Menurut Suwarsono (1996), Managemen strategik dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan perusahaan kepada pemilik, eksekutif, pegawai dan pihak lain yang berkepentingan, sehingga akan diketahui peluang dan tantangan bisnis yang akan dihadapi. Menurut David (2009), proses manajemen strategi memiliki 3 (tiga) tahapan, yaitu: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi yang dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambil alihan yang merugikan.

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penilaian strategi merupakan evaluasi strategi yang diperlukan agar strategi perusahaan dapat berjalan dengan baik. Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, yaitu: strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya (Rangkuti, 2014).

6

Menurut Hubeis dan Najib (2014), tujuan utama manajemen strategik adalah untuk mempelajari mengapa banyak perusahaan sukses dalam pengelolaan usaha di tengah persaingan dan mengapa banyak perusahaan gagal untuk menjadi perusahaan yang maju. Oleh karena itu manajemen strategik sangat penting diimplementasikan untuk mengetahui kondisi industri minyak atsiri, apakah cukup baik untuk dijalankan atau masih diperlukan strategi-strategi khusus dalam pengembangan usahanya.

Kelayakan Usaha

Sebuah industri perlu dianalisa kelayakannya apakah usaha tersebut layak atau tidak. Jika layak berarti usaha tersebut dapat dilanjutkan ketingkat yang lebih tinggi dan sebaliknya jika tidak layak maka perlu dianalisa lebih lanjut apa penyebabnya dan jika setelah dianalisa tetap tidak layak maka usaha tersebut tidak dapat dilanjutkan, karena ditakutkan akan memberikan hasil yang kurang baik dan investasi yang dilakukan akan mengalami kegagalan.

Kelayakan usaha atau bisnis merupakan usaha yang dijalankan yang tujuan utamanya untuk memperoleh keuntungan baik finansial maupun nonfinansial. Jadi dengan dilakukannya studi kelayakan usaha akan didapatkan gambaran apakah usaha atau bisnis yang diteliti layak atau tidak untuk dijalankan (Kasmir dan Jakfar, 2003).

Analisa kelayakan usaha digunakan untuk mengukur nilai investasi yang ditanamkan untuk sebuah usaha pada masa yang akan datang. Dengan dilakukan analisis kelayakan usaha melalui beberapa simulasi perhitungan investasi, akan diketahui seberapa besar resiko yang akan dialami dan akan diketahui pengaruh layak atau tidaknya rencana nilai investasi dari sebuah usaha.

Pada saat ini, istilah analisis kelayakan usaha banyak dikenal baik oleh kalangan akademisi maupun bisnis dengan sebutan studi kelayakan usaha. Semua memiliki maksud yang sama dengan berbagai analisis terhadap aspek yang ada dalam rangka membantu Industri Kecil Menengah untuk pengambilan keputusan pada sebuah bisnis/usaha.

Studi kelayakan bisnis merupakan penelitian yang bertujuan dalam memutuskan apakah sebuah ide bisnis layak untuk dilaksanakan atau tidak. Sebuah ide bisnis dinyatakan layak untuk dilaksanakan jika ide tersebut dapat mendatangkan manfaat yang lebih besar bagi semua pihak (stakeholders) dibandingkan dampak negatif yang ditimbulkan. Studi kelayakan bisnis tidak hanya diperlukan oleh pemrakarsa bisnis atau pelaku bisnis/manajemen perusahaan, tetapi juga diperlukan oleh beberapa pihak lain, antara lain: investor, kreditor, pemerintah, dan masyarakat (Suliyanto, 2010).

Dalam melakukan analisis kelayakan usaha, pasti dilakukan pula analisis keuangan yang dapat menguraikan tentang penerapan kriteria-kriteria investasi untuk mengukur layak atau tidaknya suatu investasi yang akan dilaksanakan. Pengukuran dengan kriteria-kriteria investasi tersebut berdasarkan atas data keuangan yang telah disusun baik dalam bentuk struktur modal, biaya modal,

7 proyeksi laporan kas, proyeksi laporan rugi/laba, dan proyeksi laporan neraca (Soeseno, 2007).

Beberapa metode yang dapat digunakan untuk menilai kelayakan usaha/investasi, yaitu: 1). Payback Period (PBP), 2). Net Present Value (NPV), 3). Internal Rate of Return (IRR), 4). Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) (Suliyanto, 2010). Selain itu juga dilakukan analisa keuntungan dengan menggunakan metode Break Even Point (BEP).

Strategi Pengembangan Usaha

Strategi pengembangan usaha dewasa ini sangat dibutuhkan untuk memajukan sebuah perusahaan, dengan adanya pengembangan usaha melalui strategi-strategi yang dianalisis sebelumnya diharapkan dapat menjadikan perusahaan dapat berdaya saing dan mampu mengembangkan usahanya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat banyak.

Dalam strategi pengembangan usaha terdapat beberapa strategi-strategi intensif, yaitu: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Ketiga strategi tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik (David, 2009).

Penetrasi pasar merupakan strategi pengembangan usaha dalam rangka peningkatan pangsa pasar pada produk-produk yang sudah ada di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan pasar lebih ditekankan pada perluasan lokasi pemasaran terhadap produk yang sudah ada di pasar. Sedangkan pengembangan produk merupakan strategi untuk meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memperbaiki produk agar sesuai dengan standar pasar.

Perumusan strategi pengembangan usaha dilakukan dengan melakukan analisis mendalam terhadap faktor internal dan eksternal terhadap usaha yang telah dijalankan oleh PT XYZ berdasarkan aspek manajemen/organisasi, pemasaran, produksi, keuangan yang berimplikasi pada kelayakan usaha. Setelah dilakukan analisis akan didapatkan alternatif strategi dan diketahui strategi apa yang perlu dipertahankan, strategi apa yang perlu diperbaiki dan strategi apa yang sebaiknya tidak dilanjutkan.

Dalam menyusun strategi pengembangan usaha dapat menggunakan beberapa analisis baik deskiptif kuantitatif maupun kualitatif dengan beberapa metode, yaitu: Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE) , Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan Analytical Hierarchy Process (AHP).

8

Faktor internal dan eksternal dari perusahaan didapatkan dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan dan analisis terhadap lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang sedang maupun akan dihadapi oleh perusahaan dimasa yang akan datang. Dari hasil analisis terhadap faktor internal dan eksternal ini kemudian diolah menggunakan beberapa matriks, yaitu:

1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE merupakan suatu alat strategi yang dapat digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut (David, 2009).

Menurut David (2009), kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan internal ini muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.

2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE merupakan suatu alat strategi yang dapat digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif atau persaingan (David, 2009).

Matriks EFE dapat membantu para penyusun strategi untuk mengevaluasi pasar dan industri, namun dalam menyusun strategi ini harus diikuti dengan penilaian intuitif yang bagus.

3. Matriks Internal-External (IE)

Matriks IE merupakan suatu alat yang diaplikasikan dengan menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal terhadap perusahaan. Dengan adanya matriks IE ini diharapkan dapat lebih menajamkan strategi bisnis secara detail. Di dalam matriks IE strategi perusahaan diidentifikasikan kedalam 9 (Sembilan) sel. Matriks IE menghubungkan total skor bobot nilai IFE dan skor bobot total EFE untuk menghasilkan strategi yang tepat berdasarkan kondisi perusahaan saat ini (Putri et al. 2015).

Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats

Analisis SWOT merupakan suatu alat yang dapat digunakan untuk mengetahui kondisi sebuah perusahaan, hasil analisis yang dilakukan dapat ditampilkan dalam sebuah matriks SWOT. Analisis SWOT menunjukkan sebuah kerangka kerja yang membantu para perencana untuk mengidentifikasi strategi dalam pencapaian tujuan (ommani et al. 2011). Analisis SWOT merupakan analisis kondisi internal dan eksternal suatu organisasi yang digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi pengembangan potensi ekonomi dan program kerja produk UKM (Mahyarni et al. 2015). Faktor-faktor internal dan eksternal yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks IFE dan EFE yang telah

9 ditajamkan pada matriks IE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SWOT. Menurut Rangkuti (2014), matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks SWOT menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternatif strategis, yaitu (David 2009):

a. Strategi SO (Strengths Opportunities Strategies), strategi ini memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

b. Strategi WO (Weaknesses Opportunity Strategies), strategi ini digunakan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

c. Strategi ST (Strengths Threats Strategies), strategi ini menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

d. Strategi WT (Weaknesses Threats Strategies), strategi ini merupakan taktik bertahan yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Menurut Pearce dan Robinson (2008), analisis SWOT memiliki kelemahan utama yaitu:

a. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman eksternal

b. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah

c. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi

d. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Analytical Hierarchy Process

Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah model pendukung keputusan yang sering digunakan untuk membuat urutan prioritas alternatif strategi atau keputusan terbaik. AHP dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty untuk mengorganisasikan informasi dalam memilih alternatif yang paling disukai. Menurut Marimin dalam Sumiyati et al. (2011), Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain (Marimin, 2008).

Menurut Eriyatno dan Larasati (2013), model AHP memakai persepsi manusia yang dianggap expert sebagai input utamanya. AHP banyak digunakan untuk alat pengambilan keputusan multikriteria, tidak seperti metode konvensional, AHP menggunakan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) yang memungkinkan untuk penilaian verbal dan meningkatkan

10

presisi dari hasil. Perbandingan berpasangan digunakan untuk memperoleh rasio dan skala prioritas yang akurat (Dalalah et al. 2010). Pengukuran hal-hal kualitatif merupakan hal yang sangat penting karena semakin kompleks persoalan maka tingkat ketidakpastian semakin tinggi. Selain itu AHP juga menguji konsistensi penilaian, jika terdapat penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsisten maka penilaian perlu diperbaiki atau hierarki harus distruktur ulang.

Menurut Syaifullah (2010), AHP sering digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut:

a. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam.

b. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan. c. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan

keputusan.

Metode AHP memiliki kelebihan dan kelemahan, kelebihan-kelebihan dari metode AHP, adalah:

a. Kesatuan (Unity)

AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami.

b. Kompleksitas (Complexity)

AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif.

c. Saling ketergantungan (Interdependence)

AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier.

d.

Struktur Hierarki (Hierarchy Structuring)

AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa.

e.

Pengukuran (Measurement)

AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas.

f.

Konsistensi (Consistency)

AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas.

g.

Sintesis (Synthesis)

AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.

h.

Trade off

AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.

i.

Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus)

AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.

11 AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan.

Selain kelebihan, metode AHP juga memiliki kelemahan, antara lain:

a. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru.

b. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk (Syaifullah, 2010).

Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Hasil penelitian terdahulu yang dijadikan acuan berdasarkan metode dan alat analisis serta hasilnya seperti tersaji dalam Tabel 2.

Tabel 2 Hasil Penelitian Terdahulu

No Peneliti Judul Metode dan

Alat Analisis Hasil

1 Djarwadi (2012) Analisis Hirarki Proses Untuk Pengembangan Minyak Atsiri a. Analisis AHP

a. Kriteria prioritas dalam pengembangan komoditas minyak atsiri bahwa kelayakan untuk UMKM/IKM adalah lebih penting dibandingkan komoditas baru dan sangat lebih penting dibandingan dengan wilayah baru 2 Nurhayati et

al. (2012)

Kelayakan dan Strategi

Pengembangan Usaha Industri Kecil Tahu di Kabupaten Kuningan,Jawa Barat

a. Uji Beda Friedman b.Analisis Kelayakan Usaha b. Analisis AHP

a. Analisis kelayakan menunjukkan pengembangan usaha tahu layak untuk dilaksanakan.

b. Prioritas strategi untuk (a) peningkatan mutu produk adalah pelatihan SDM yang berkaitan dengan teknik penjadwalan terkait penggunaan bahan baku, pembagian pekerjaan, teknik SOP sederhana, serta pengawasan dan pengendalian mutu produk; (b) Pengolahan limbah dengan pelatihan SDM dalam

pengelolaan limbah tahu menjadi biogas dan pembuatan nata de soya; (c) Pembiayaan usaha dengan pinjaman modal usaha dari koperasi, yaitu KOPTI.

12

Lanjutan Tabel 2 3 Herlambang

et al, (2013)

Strategi Pengembangan Agroindustri Minyak Atsiri Kenanga di Industri Kecil Sido Mulyo Kabupaten Boyolali a. Metode Deskriptif Analisis b.Matriks IFE, EFE, IE c. Analisis SWOT d.Analisis Matriks QSP

a. Faktor kekuatan utama adalah menampung hasil bunga kenangan petani, sedangkan faktor kelemahan utama adalah keterbatasan bahan baku di perusahaan. Faktor Peluang utama adalah permintaan di pasar internasional tinggi, sedangkan faktor ancaman utama adalah lahan bunga kenanga yang berkurang.

b.Alternatif strategi yang dihasilkan antara lain: peningkatkan kualitas dan kuantitas produk minyak atsiri kenanga, pengembangan pemasaran produk minyak atsiri kenanga, peningkatan kualitas sumber daya manusia dan pemenuhan bahan baku bunga kenanga mendatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan, penciptaan minyak atsiri dengan bahan baku berbeda dan

pengadaan lahan untuk bahan baku, pertahankan hubungan dan kerjasama dengan pihak terkait dan desinvestasi dalam

perusahaan.

c. Prioritas strategi yang dapat diterapkan yaitu pemenuhan bahan baku bunga kenanga mendatangkan dari luar daerah dengan sistem kemitraan. 4 Puspasari et

al. (2013) Strategi Pengembangan Agribisnis Kentang Berbasis Sumber Daya Manajemen di Kabupaten Banjarnegara a. Analisis Prospektif b.Analisis AHP

a. Faktor yang paling berpengaruh adalah produktivitas; aktor yang memiliki peran paling penting adalah pemerintah pusat dan daerah; tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatnya pendapatan petani; dan

alternatif strategi utama adalah pemberdayaan petani/kelompok tani

13

3

METODE KAJIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilaksanakan pada PT XYZ yang beralamat di Gedung 410 Balai Inkubator Teknologi Kawasan PUSPIPTEK Serpong, Tangerang Selatan. Pelaksanaan penelitian ini dilakukan kurang lebih selama 10 (sepuluh) bulan, dari bulan Maret 2015 sampai dengan Desember 2015.

Metode Kerja

Metode kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus untuk menjabarkan dan menggambarkan permasalahan yang diteliti, mengidentifikasi permasalahan yang ada dan mencari solusi yang sesuai untuk pemecahannya.

1. Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dilakukan dengan mengumpulkan data-data primer yang secara langsung diperoleh dari hasil pengamatan pada PT XYZ. Data-data primer yang didapatkan terdiri atas data kuantitatif dan kualitatif. Secara terperinci, metode pengumpulan data dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a. Data primer

Data primer merupakan data yang didapatkan langsung dari pengamatan/ penelitian di lapangan yang dimaksudkan untuk mengumpulkan data-data yang akan diteliti. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data primer ini dilakukan dengan cara sebagai berikut:

1) Wawancara

Metode wawancara dilakukan dengan melakukan tanya jawab langsung terhadap responden dengan bantuan kuesioner. Terdapat 2 (dua) jenis kuesioner yaitu kuesioner SWOT yang digunakan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan serta kuesioner AHP yang digunakan untuk memilih alternatif prioritas strategi yang telah dihasilkan dari analisis SWOT.

2) Observasi

Metode observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan secara langsung terhadap obyek penelitian dalam menjalankan usahanya.

b. Data sekunder

Data sekunder dikumpulkan dari data-data yang sudah tersedia baik yang didapat secara online melalui media internet dan offline melalui studi literatur pada buku, jurnal dan sebagainya. Data sekunder bersifat penunjang dan melengkapi data-data primer.

14

Metode yang digunakan untuk melaksanakan pengolahan dan analisa data terhadap analisis kelayakan dan strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri dijelaskan pada Gambar 1.

Gambar 1 Diagram Alir Penelitian

1) Melakukan analisis dan identifikasi terhadap permasalahan yang dimiliki oleh PT XYZ dalam menjalankan industri minyak atsiri, dalam berbagai aspek yaitu: aspek manajemen/organisasi, aspek produksi, aspek pemasaran, aspek keuangan.

2) Melakukan analisis terhadap aspek keuangan, manajemen dan pengembangan usaha yang dilakukan secara deskriptif dengan menganalisa kondisi umum perusahaan PT XYZ baik secara kualitatif maupun kuantitatif yang dapat digunakan untuk mengukur kelayakan usaha dari industri minyak atsiri. Dari hasil analisa kelayakan usaha akan diketahui kelayakan investasi yang telah dilakukan.

15 3) Menetapkan alternatif strategi dalam pengembangan usaha industri minyak atsiri dengan analisis lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan PT XYZ dan analisis lingkungan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman yang berpengaruh atau kemungkinan akan dihadapi oleh perusahaan PT XYZ.

4) Hasil dari analisis lingkungan internal dan eksternal yang sudah dilakukan kemudian dimasukkan kedalam Matriks IFE dan Matriks EFE (input stage) yang kemudian diberikan bobot dan peringkat pada masing-masing faktor. 5) Total skor dari hasil Matriks IFE dan Matriks EFE tersebut dipadukan pada

Matriks IE (matching stage) dimana total skor bobot IFE diletakkan pada sumbu X dan total skor bobot EFE diletakkan pada sumbu Y, dari Matriks IE akan diketahui gambaran perusahaan saat ini.

6) Dari hasil Matriks IE kemudian dianalisis dan alternatif strategi utama yang didapatkan dipadukan dengan Matriks SWOT (matching stage), sehingga akan tergambar dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan dihasilkan alternatif-alternatif strategi prioritas bagi pengembangan usahanya.

7) Alternatif-alternatif prioritas strategi dari hasil analisis SWOT kemudian akan dipilih dengan menggunakan metode AHP (decision stage), sehingga akan didapatkan alternatif prioritas strategi terbaik untuk diterapkan pada perusahaan. Rekomendasi hasil dari alternatif proritas strategi terbaik yang telah dipilih akan diserahkan kepada pengambil keputusan perusahaan PT XYZ.

Aspek Kajian

1. Kondisi Umum

Analisis kondisi umum yang dilakukan yaitu meneliti lebih lanjut tentang perusahaan PT XYZ dalam menjalankan usaha industri minyak atsiri pada tempat obyek penelitian, analisis dilakukan secara deskriptif baik kuantitatif dan kualitatif dengan menggunakan data primer yang didapatkan langsung pada lokasi penelitian dan data sekunder sebagai pendukung penelitian.

Beberapa aspek yang diteliti adalah aspek manajemen atau organisasi, pemasaran, keuangan, dan produksi. Aspek-aspek tersebut sangat berguna untuk digunakan sebagai bahan masukan pada penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha dan kelayakan usaha dari PT XYZ.

2. Analisis Kelayakan Usaha

Analisis kelayakan usaha digunakan untuk mengetahui apakah suatu usaha layak atau tidak layak untuk dijalankan, untuk menganalisis hal tersebut diperlukan perhitungan-perhitungan simulasi terhadap nilai investasi yang dilakukan. Analisis kelayakan usaha dari aspek keuangan dapat memberikan pemahaman tentang kondisi keuangan perusahaan dan kelayakan usaha yang dijalankan (Priharjanto et al. 2012). Metode yang digunakan untuk menganalisis kelayakan usaha adalah sebagai berikut:

16

a. Payback Period (PBP)

Payback Period merupakan metode yang digunakan untuk menghitung lama periode yang diperlukan untuk mengembalikan uang yang telah diinvestasikan dari aliran kas masuk bersih (proceed) tahunan yang dihasilkan oleh usaha investasi tersebut. Apabila proceed setiap tahun jumlahnya sama maka PBP dari suatu investasi dapat dihitung dengan cara membagi jumlah investasi (outlays) dengan proceed tahunan (Suliyanto, 2010). Rumus yang digunakan untuk menghitung PBP adalah sebagai berikut:

Metode Payback Period adalah metode yang umum dipakai untuk menilai kelayakan dari sebuah investasi, metode ini juga digunakan untuk pemilihan alternatif-alternatif usaha yang memiliki resiko tinggi. PBP merupakan salah satu metode untuk pengukuran investasi dengan melihat pengembalian modal investasi tanpa memperhatikan nilai waktu dari uang

Kriteria kelayakan usaha menggunakan metode payback period adalah suatu investasi dikatakan layak jika PBP lebih pendek dibandingkan periode PBP maksimum. Sebaliknya jika PBP lebih panjang maka investasi tersebut dinyatakan tidak layak. Kelemahan utama dari metode ini yaitu:

1)Tidak memperhatikan nilai waktu dari uang

2)Tidak dapat menganalisa keuntungan setelah modal investasi kembali. b. Net Present Value (NPV)

Net Present Value atau nilai bersih sekarang merupakan perbandingan antara PV kas bersih (PV of Proceed) dan PV investasi (capital outlay) selama umur investasi (Kasmir dan Jakfar, 2003). Rumus yang digunakan untuk menghitung NPV adalah sebagai berikut:

n

B

t

- C

t

NPV

=

∑

t=0

(1 + r)t Keterangan:

r = Discount rate / tingkat bunga yang digunakan Bt = Benefit / penerimaan bersih pada periode t Ct = Cost / biaya pada periode t

n = Umur ekonomis proyek

Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan NPV terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut:

1) Nilai NPV > 0, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai NPV < 0, maka usaha tidak layak untuk dijalankan 3) Nilai NPV = 0, maka usaha dalam keadaan titik impas c. Internal Rate of Return (IRR)

Investasi kas bersih

Aliran kas masuk bersih × 1 Tahun Payback Period =

17 Internal Rate of Return merupakan metode untuk menghitung tingkat bunga yang dapat menyamakan antara present value dari semua aliran kas masuk dengan aliran kas keluar dari suatu investasi proyek (Suliyanto, 2010). Pada dasarnya IRR harus dicari dengan cara trial and error. Rumus yang digunakan untuk menghitung IRR adalah sebagai berikut:

IRR = r+

[

]

( r- - r+)

Keterangan:

r+ = Tingkat bunga pada NPV positif r- = Tingkat bunga pada NPV negatif NPV+ = NPV positif

NPV- = NPV negatif

Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan IRR terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut:

1) Nilai IRR > r, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai IRR < r, maka usaha tidak layak untuk dijalankan 3) Nilai IRR = r, maka usaha dalam keadaan titik impas d. Benefit Cost Ratio (B/C Ratio)

Benefit Cost Ratio (B/C Ratio) atau Profitability Index (PI) merupakan rasio aktivitas dari jumlah nilai sekarang penerimaan bersih dengan nilai sekarang pengeluaran investasi selama umur investasi (Kasmir dan Jakfar, 2003). Rumus yang digunakan untuk menghitung B/C Ratio adalah sebagai berikut:

B/C Ratio =

Kriteria pengambilan keputusan berdasarkan hasil perhitungan B/C Ratio terhadap kelayakan sebuah usaha adalah sebagai berikut:

1) Nilai B/C Ratio > 1, maka usaha layak untuk dijalankan 2) Nilai B/C Ratio < 1, maka usaha tidak layak untuk dijalankan e. Metode Break Even Point (BEP)

Metode Break Even Point atau titik impas adalah suatu kondisi dimana suatu usaha tidak untung maupun rugi. BEP menggambarkan kondisi penjualan yang harus dicapai melalui titik impas. Dikatakan mencapai titik impas jika jumlah hasil penjualan produknya pada suatu periode tertentu sama dengan jumlah biaya yang ditanggung, sehingga tidak menderita keugian dan tidak memperoleh laba (Panjaitan et al. 2012) . BEP pada dasarnya merupakan metode yang digunakan untuk analisa keuntungan. Rumus yang digunakan untuk perhitungan BEP adalah sebagai berikut:

NPV+ NPV+- NPV-

∑ PV Kas Bersih

18

Biaya Tetap BEP =

Biaya Variabel 1 –

Hasil Penjualan

3.Analisis Strategi Pengembangan Usaha

Analisis strategi pengembangan usaha dilakukan dengan mendalami faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang sedang dan kemungkinan akan dihadapi oleh perusahaan pada masa yang akan datang. Strategi pengembangan usaha ini bermanfaat bagi perusahaan untuk memberikan alternatif pengembangan usaha, apakah strategi yang dijalankan selama ini berjalan dengan baik dan patut untuk dipertahankan, atau perlu diganti oleh perusahaan.

Menurut Witoko et al. (2013) dalam analisis terhadap strategi pengem-bangan usaha harus mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan.

Data dari pendalaman terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan yang dihasilkan tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan beberapa metode antara lain: Matriks IFE dan Matriks EFE yang merupakan Tahap Input (Input Stage) Matriks IE dan Matriks SWOT yang merupakan Tahap Pemaduan/Analisis (Matching Stage) (David FR dalam Yousnelly et al. 2013), dan AHP yang merupakan Tahap Keputusan (Decision Stage). Secara lebih detail, analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Matriks IFE

Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisa pada Matriks IFE merupakan tahap input (input stage). Menurut David (2009), Matriks IFE dapat dikembangkan atau dianalisa dalam 5 (lima) langkah/tahapan berikut (Tabel 3):

1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan sebanyak 10-20 faktor, dengan terlebih dahulu mendata kekuatannya kemudian kelemahannya. Disusun secara spesifik dengan menggunakan persentase, rasio dan nilai perbandingan jika dimungkinkan. 2) Memberikan bobot pada masing-masing faktor internal tersebut dengan

skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Bobot yang diberikan didasarkan pada pengaruh faktor-faktor internal tersebut terhadap posisi strategis dan keberhasilan industri perusahaan, jumlah semua bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0.

3) Memberikan peringkat pada masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat kuat), 3 (kuat), 2 (lemah), sampai dengan 1 (sangat lemah) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Yang perlu diperhatikan adalah kekuatan harus mendapatkan

19 peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2.

4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkat yang sudah diberikan untuk menentukan skor bobot pada masing-masing faktor.

5) Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan.

Tabel 3 Perhitungan Matriks IFE Faktor-faktor

Internal Utama

Bobot (a)

Peringkat (b)

Skor Bobot (a x b) Kekuatan

1. 2. Dst.

Jumlah (A) Kelemahan 1.

2. Dst.

Jumlah (B) Total (A + B)

Dalam Matriks IFE, skor rata-rata bobot adalah 2,5 skor bobot dibawah 2,5 mencirikan perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan skor yang berada diatas 2,5 mengindikasikan faktor internal perusahaan lebih kuat.

b. Matriks EFE

Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman yang sedang dan kemungkinan akan dihadapi perusahaan dimasa yang akan datang. Analisa pada Matriks EFE merupakan tahap input (input stage). Menurut David (2009), Matriks EFE dapat dikembangkan sesuai dengan 5 (lima) langkah/tahapan berikut (Tabel 4):

1) Menentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman sebanyak 10-20 faktor yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya, dengan terlebih dahulu mendata peluangnya kemudian ancamannya. Disusun secara spesifik dengan menggunakan persentase, rasio dan nilai perbandingan jika dimungkinkan.

2) Memberikan bobot pada masing-masing faktor eksternal tersebut dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Bobot yang diberikan berdasarkan pengaruh faktor eksternal tersebut terhadap keberhasilan perusahaan atau industri, jumlah semua bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0.

3) Memberikan peringkat pada masing-masing faktor eksternal dengan memberikan skala mulai dari 4 (responnya sangat bagus), 3 (responnya diatas rata-rata), 2 (responnya rata-rata) sampai dengan 1 (responnya dibawah rata-rata) yang digunakan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan berpengaruh terhadap kondisi perusahaan atau

20

berpengaruh terhadap faktor eksternal tersebut. Yang perlu diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat diberikan peringkat 1, 2, 3, dan 4.

4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5) Menjumlahkan skor bobot pada setiap faktor untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan.

Tabel 4 Perhitungan Matriks EFE Faktor-faktor

Eksternal Utama

Bobot (a)

Peringkat (b)

Skor Bobot (a x b) Peluang

1. 2. Dst.

Jumlah (A) Ancaman 1.

2. Dst.

Jumlah (B) Total (A + B)

Dalam matriks EFE, rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor dibawah 2,5 menandakan perusahaan tidak dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada, sedangkan jika skor diatas 2,5 menandakan perusahaan responnya bagus terhadap peluang dan ancaman.

c. Matriks IE

Menurut Umar H dalam Wibowo (2009) tujuan penggunaan model matriks Internal-Eksternal (IE) adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Menurut David FR dalam Iskandar et al. (2013) Matriks IE digunakan untuk menganalisa hasil skor bobot total baik dari Matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x maupun EFE pada sumbu y dalam tampilan 9 (Sembilan) sel. Analisa pada Matriks IE merupakan tahap pemaduan (Matching Stage) yang diturunkan dari tahap input. Parameter yang digunakan adalah parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi yang bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis secara detail. Menurut Rangkuti (2014), kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) strategi utama, yaitu:

1) Growth strategy, merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel I, II, dan V) atau upaya diversifikasi (sel VII dan VIII).

2) Stability strategy, adalah strategi yang ditetapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.

3) Retrenchment strategy (sel III, VI, dan IX) adalah memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

21 3,0 2,0 1,0 Tinggi Sedang Rendah FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

FAKTOR STRATEGI INTERNAL Kuat Sedang Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0 I Pertumbuhan II Pertumbuhan III Penciutan IV Stabilitas V Pertumbuhan/ Stabilitas VI Penciutan VII Pertumbuhan VIII Pertumbuhan IX Likuidasi Gambar 2 Model Matriks IE (Rangkuti, 2014) d. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Analisis SWOT merupakan alat yang banyak digunakan oleh para manajer atau pembuat keputusan karena kemampuannya dalam menggambarkan formulasi strategi yang baik bagi perusahaan. SWOT adalah salah satu model manajemen yang paling penting dimana fokus utamanya adalah menghubungkan organisasi dengan lingkungan untuk mencapai pilihan manajemen terbaik, memahami kemampuan organisasi, memahami kelemahan internal dari sistem organisasi, dan memahami peluang dan ancaman dari eksternal (Shahraki et al. 2013). Didalam analisis SWOT dilakukan kombinasi antara empat jenis kemungkinan strategi, yaitu: strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Matriks SWOT diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan atau mengkombinasikan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Analisa pada Matriks SWOT merupakan tahap pemaduan (Matching Stage). Menurut Rangkuti (2014), langkah-langkah dalam menyusun analisis SWOT adalah sebagai berikut:

1) Membuat 5 sampai 10 kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki oleh perusahaan dan dimasukkan pada sel Strengths.

2) Membuat 5 sampai 10 kelemahan-kelemahan internal yang dimiliki oleh perusahaan dan dimasukkan pada sel Weaknesses.

3) Membuat 5 sampai 10 daftar peluang-peluang eksternal yang dihadapi perusahaan dan dimasukkan pada sel Opportunities.

4) Membuat 5 sampai 10 daftar ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dan dimasukkan pada sel Threats.

5) Membuat kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan kombinasi 4 set faktor strategis seperti dijelaskan pada Tabel 5.

e. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Metode AHP digunakan untuk menyederhanakan persoalan yang komplek menjadi lebih terstruktur dan mudah untuk dipecahkan. Metode AHP digunakan untuk memilih alternatif-alternatif strategi yang dirumuskan melalui analisis SWOT pada tahap sebelumnya, alternatif-alternatif strategi akan dipilih berdasarkan skala prioritas (bobot) yang dihasilkan dari analisis AHP (Wicaksono, 2012). Tahap ini merupakan tahap penentuan keputusan strategi (decision stage).

22

Tabel 5 Matriks SWOT Internal

Eksternal

Strengths (S) Weaknesses (W)

Opportunities (O)

Strategi SO Strategi WO

Strategi ini dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

Strategi ini dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan.

Threats (T)

Strategi ST Strategi WT

Strategi ini dibuat berdasarkan pemikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk mengatasi ancaman.

Strategi ini merupakan strategi bertahan yang dibuat berdasarkan pemikiran peru-sahaan, yaitu meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.

Menurut Marimin (2008), terdapat empat (4) ide dasar prinsip kerja AHP, adalah:

1) Penyusunan hierarki

Persoalan yang akan diselesaikan diuraikan menjadi unsur-unsurnya yaitu sasaran, kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki. 2) Penilaian kriteria dan alternatif

Kriteria dan alternatif dinilai melalui matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Dengan skala nilai dan definisi pendapat kualitatif antara skala 1 sampai 9. Skala tersebut ditetapkan sebagai pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen disetiap level hierarki terhadap satu elemen yang berada dilevel atasnya (Saaty, 1993). Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat dalam Tabel 6.

Tabel 6 Skala Perbandingan Saaty

Nilai Keterangan

1 Kriteria/Alternatif A sama penting dengan kriteria/alternatif B 3 A sedikit lebih penting dari B

5 A jelas lebih penting dari B 7 A sangat jelas lebih penting dari B 9 A Mutlak lebih penting dari B

2,4,6,8 Nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan

Nilai perbandingan A dengan B adalah 1 (satu) dibagi dengan nilai perbandingan B dengan A.

3) Penentuan/penetapan prioritas

Setelah kriteria dan alternatif dilakukan dengan matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons), kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif maupun

23 kuantitatif dapat dibandingan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan manipulasi matriks atau penyelesaian dengan persamaan matematik.

4) Konsistensi logis

Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Persoalan yang memiliki konsistensi tinggi sangat dibutuhkan untuk dasar pengambilan keputusan agar hasil keputusannya menjadi lebih akurat.

Penyelesaian persoalan metode AHP yang digunakan untuk menentukan prioritas alternatif strategi pengembangan usaha dari PT XYZ ini menggunakan software Super Decisions versi 2.4.0 yang dapat menampilkan hasil yang lebih menarik secara grafis dan mudah dimengerti. Perhitungan metode AHP dengan bantuan aplikasi sistem pendukung keputusan akan lebih cepat dibandingkan dengan perhitungan secara manual sehinga bisa lebih efisien dan tingkat keakuratan data sudah mendekati sempurna (Darmanto et al. 2014). Penggunaan Software Super Decisions ini diawali dengan menyusun sebuah hierarki dari persoalan yang ada, kemudian menentukan nilai perbandingan berpasangan antara kriteria dan alternatif yang ada sesuai dengan kuesioner AHP yang telah diisi oleh pakar dibidang bisnis minyak atsiri. Dalam analisis dengan AHP digunakan CR (Concistency Ratio) sebagai dasar untuk mengetahui konsistensi isian kuesioner dari para pakar, seharusnya nilai konsistensi tidak lebih dari 0,10 (Marimin 2008).

Struktur rancangan hierarki AHP yang disusun untuk memilih strategi pengembangan usaha industri minyak atsiri ditampilkan pada Gambar 3.

Langkah-langkah dalam penyelesaian persoalan menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut:

1) Mendefinisikan persoalan secara rinci dan menentukan solusi yang diinginkan.

2) Membuat struktur hierarki dari persoalan yang telah diuraikan agar lebih detail dan terstruktur.

3) Menyusun matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparisons) yang menggambarkan pengaruh setiap elemen terhadap tujuan/kriteria pada level diatasnya.

4) Melakukan pendefinisian perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.

5) Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya.

6) Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.

7) Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan 8) Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki

24

25

4

HASIL DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Penelitian

Perkembangan Industri Minyak Atsiri

Indonesia memiliki potensi yang sangat besar dalam pengembangan industri minyak atsiri. Potensi bahan baku yang dimiliki oleh petani di Indonesia cukup besar, dan sampai saat ini pengolahannya belum maksimal. Hasil dari industri minyak atsiri ini dibutuhkan dalam beberapa industri antara lain untuk industri makanan, kebutuhan rumah tangga, farmasi dan obat-obatan. Selain itu minyak atsiri juga memiliki peluang untuk dikembangkan menjadi produk derivatif lain seperti pestisida nabati yang dapat menjadi bahan substitusi pestisida kimia sintetik (Hartati, 2012).

Permasalahan utama dalam pengembangan industri minyak atsiri di Indonesia terletak pada mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan yang bergerak dibidang ini. Menurut Salviana (2012) industri minyak atsiri sulit berkembang karena dipengaruhi oleh proses produksi minyak atsiri yang masih menggunakan teknologi yang tidak efisien, pemasaran belum maksimal dan pengelolaan manajemennya masih sederhana serta belum sinerginya antara pelaku industri minyak atsiri dengan pemerintah. Selain itu permasalahan lain adalah soal harga bahan baku dan harga jual yang masih fluktuatif, disini peran pemerintah sangat dibutuhkan untuk mengatur harga.

Menurut penelitian Wahyudi dan Ermiyati (2012) tentang prospek pengembangan minyak nilam di Indonesia, fluktuasi harga bahan baku dan harga jual komoditi minyak atsiri dapat meningkatkan tingkat resiko kerugian baik dalam pembudidayaan bahan baku maupun pengembangan industri minyak atsiri di Indonesia, hal ini tentu tidak hanya berlaku hanya pada komoditi minyak nilam, akan tetapi juga berlaku pada komoditi jenis atsiri yang lain.

Industri pengolahan minyak atsiri di Indonesia sebagian besar perkem-bangannya baru ada di pulau Jawa dan Sumatera, sedangkan di pulau lain belum berkembang pesat, dan sebagian besar dikuasai oleh perusahaan-perusahaan yang sudah mapan dan telah menguasai sektor bisnis industri ini baik mulai dari bahan baku sampai pengolahan menjadi barang setengah jadi maupun barang jadi yang siap dijual. Akan tetapi perusahaan tersebut belum bisa menjawab semua kebutuhan yang ada di Indonesia. Seperti dijelaskan pada pendahuluan, Nilai perdagangan ekspor minyak atsiri Indonesia dari tahun 2012 - 2013 mengalami penurunan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 mengalami peningkatan, nilai perdagangan impor dari tahun 2012 - 2013 mengalami peningkatan sedangkan dari tahun 2013 – 2014 sedikit mengalami penurunan. Total nilai perdagangan ekspor minyak atsiri lebih besar dari pada nilai perdagangan impor. Nilai perdagangan ekspor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2014 cenderung meningkat. Nilai perdagangan impor turunan minyak atsiri dari tahun 2012 – 2013

90

Lampiran 14 Laba Rugi

PERINCIAN TAHUN KE -

1 2 3 4 5

PENDAPATAN 10,250,000,000 10,762,500,000 11,300,625,000 11,865,656,250 12,458,939,063

HARGA POKOK PRODUKSI 7,755,750,000 8,282,623,950 8,845,290,204 9,446,180,252 10,087,890,763

Harga bahan baku dan pembantu 7,755,750,000 8,248,860,585 8,773,323,141 9,331,131,026 9,924,404,337

LABA KOTOR 2,494,250,000 2,513,639,415 2,527,301,859 2,534,525,224 2,534,534,726

BIAYA OPERASIONAL TETAP 1,598,823,440 611,433,336 639,915,898 670,209,381 702,428,924

Gaji Karyawan 421,200,000 447,979,896 476,462,458 506,755,941 538,975,484

Marketing 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

R & D 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000

Biaya Sewa Ruangan 17,413,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440

Biaya Sarana Penunjang 17,500,000 0 0 0 0

Biaya Umum 45,000,000 45,000,000 45,000,000 45,000,000 45,000,000

Biaya Inventaris Kantor 60,520,000 24,600,000 24,600,000 24,600,000 24,600,000

Peralatan Produksi 962,190,000 0 0 0 0

Biaya Sewa Alat 1,440,000 1,440,000 1,440,000 1,440,000 1,440,000

PENDAPATAN/BIAYA LAIN-LAIN 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000

Pendapatan Lain-lain 0 0 0 0 0

Bunga Pinjaman 0 0 0 0 0

Penyusutan 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000

LABA SEBELUM PAJAK 703,276,560 1,710,056,079 1,695,235,961 1,672,165,843 1,639,955,802

Pajak 70,327,656.0 171,005,607.9 169,523,596.1 167,216,584.3 163,995,580.2

91

Lampiran 15 Aliran Kas

AKTIFITAS TAHUN KE -

1 2 3 4 5

CASH IN FLOW

Modal Investasi 2,000,000,000 0 0 0 0

Pendapatan 10,250,000,000 10,762,500,000 11,300,625,000 11,865,656,250 12,458,939,063

Pinjaman Bank 0 0 0 0 0

Modal Lainnya 0 0 0 0 0

Total Kas Masuk 12,250,000,000 10,762,500,000 11,300,625,000 11,865,656,250 12,458,939,063 CASH OUT FLOW

Biaya Investasi 1,278,163,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440

Sewa ruangan 17,413,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440 17,413,440

Bangunan luar 300,000,000 0 0 0 0

Peralatan Produksi 960,750,000 0 0 0 0

Biaya Operasional 8,376,410,000 8,842,880,481 9,395,825,599 9,983,926,967 10,609,419,821

Gaji Karyawan 421,200,000 447,979,896 476,462,458 506,755,941 538,975,484

Bunga Pinjaman Bank 0 0 0 0 0

Angsuran Pinjaman Bank 0 0 0 0 0

Bahan baku dan pembantu 7,755,750,000 8,248,860,585 8,773,323,141 9,331,131,026 9,924,404,337

Marketing 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000

R&D 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000 25,000,000

Biaya Sarana dan Prasarana 17,500,000 0 0 0 0

Biaya Umum 45,000,000 45,000,000 45,000,000 45,000,000 45,000,000

Biaya Inventaris Kantor 60,520,000 24,600,000 24,600,000 24,600,000 24,600,000

Biaya Sewa Peralatan 1,440,000 1,440,000 1,440,000 1,440,000 1,440,000

Penyusutan 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 192,150,000 Total Kas Keluar 9,846,723,440 9,052,443,921 9,605,389,039 10,193,490,407 10,818,983,261 Surplus (defisit) 2,403,276,560 1,710,056,079 1,695,235,961 1,672,165,843 1,639,955,802 SALDO AWAL KAS - 2,403,276,560 4,113,332,639 5,808,568,600 7,480,734,443 SALDO AKHIR KAS 2,403,276,560 4,113,332,639 5,808,568,600 7,480,734,443 9,120,690,245

92

Lampiran 16 Perhitungan Kelayakan Finansial No Parameter Analisis

Kelayakan

Nilai Kelayakan

1 Payback Period (PBP) 2 tahun 8 bulan 10 hari Layak 2 Net Present Value (NPV) Rp. 1.337.524.338,- Layak 3 Internal Rate of Return (IRR) 26,64% Layak

4 B/C Ratio 1,36 Layak

5 Break Event Point (BEP) Rupiah (Rp)

Unit (Kg) – Eugenol USP – Eugenol Asetat

Rp. 4.336.389.801,- 12.658 Kg

93

Lampiran 17 Perhitungan Rating Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ Tabel Perhitungan nilai peringkat faktor internal PT XYZ

Faktor Internal Nilai

Kontinuitas bahan baku terjamin 4.000

R&D dan fasilitas laboratorium yang baik 3.000

Integritas kerja yang tinggi 3.000

Selalu inovatif dengan produk baru yang diminati pasar 3.000 Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis atsiri dan turunannya 3.000 Kurangnya permodalan untuk pengembangan usaha 2.000 Memerlukan energi yang sangat besar untuk melakukan penetrasi pasar 2.000

Alat produksi masih terbatas 2.000

Kemampuan karyawan belum merata 2.000

Jumlah SDM masih sedikit 2.000

Total 26.000

Tabel Perhitungan Nilai Peringkat Faktor Eksternal PT XYZ

Faktor Eksternal Nilai

Potensi bahan baku cukup besar 4.000

Permintaan pasar meningkat 3.000

Adanya kebijakan pemerintah dan road map yang jelas 3.000 Adanya lembaga riset lain di sekitar lokasi perusahaan 3.000 Adanya teknologi baru yang dapat memperkuat bidang produksi 3.000

Harga komoditi yang sangat fluktuatif 2.000

Permainan bahan baku di tingkat pengumpul 3.000

Permainan harga jual oleh perusahan besar 2.000

Permainan harga bahan baku oleh perusahaan besar 2.000 Adanya perusahaan pendatang baru yang sejenis 2.000

94

Lampiran 18 Perhitungan Bobot Faktor Internal Dan Eksternal PT XYZ Tabel Perhitungan Bobot Faktor Internal

Faktor Penentu Internal A B C D E F G H I J Total Rataan Kontinuitas bahan baku terjamin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0.050 R&D dan fasilitas laboratorium yang baik 3 2 2 2 3 2 2 1 1 18 0.100 Integritas kerja yang tinggi 3 2 1 2 3 2 1 1 1 16 0.089 Selalu inovatif dengan produk baru yang

diminati pasar 3 2 3 3 3 2 3 1 1 21 0.117

Memiliki jaringan yang luas dalam bisnis

atsiri dan turunannya 3 2 2 1 1 2 1 1 1 14 0.078

Kurangnya permodalan untuk

pengembangan usaha 3 1 1 1 3 1 1 1 1 13 0.072

Memerlukan energi yang sangat besar untuk

melakukan penetrasi pasar 3 2 2 2 2 3 2 1 1 18 0.100

Alat produksi masih terbatas 3 2 3 1 3 3 2 1 1 19 0.106 Kemampuan karyawan belum merata 3 3 3 3 3 3 3 3 2 26 0.144

Jumlah SDM masih sedikit 3 3 3 3 3 3 3 3 2 26 0.144

Total 27 18 20 15 22 23 18 17 10 10 180 1.000

Tabel Perhitungan Bobot Faktor Eksternal

Faktor Penentu Eksternal A B C D E F G H I J Total Rataan Potensi bahan baku cukup besar 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 0.055

Permintaan pasar meningkat 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 0.055

Adanya kebijakan pemerintah dan

road map yang jelas 3 3 1 3 3 3 3 3 3 25 0.139

Adanya lembaga riset lain di sekitar

lokasi perusahaan 3 3 3 3 3 3 3 3 1 25 0.139

Adanya teknologi baru yang dapat

memperkuat bidang produksi 3 3 1 1 3 3 3 3 1 21 0.117

Harga komoditi yang sangat

fluktuatif 3 3 1 1 1 2 2 2 1 16 0.089

Permainan bahan baku di tingkat

pengumpul 3 3 1 1 1 2 2 2 1 16 0.089

Permainan harga jual oleh perusahan

besar 3 3 1 1 1 2 2 2 1 16 0.089

Permainan harga bahan baku oleh

perusahaan besar 3 3 1 1 1 2 2 2 1 16 0.089

adanya perusahaan pendatang baru

yang sejenis 3 3 1 3 3 3 3 3 3 25 0.139

95

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Blitar pada tanggal 28 Oktober 1986 sebagai anak bungsu dari pasangan Sucipto dan Sri Siswati. Pendidikan sarjana ditempuh di Program Studi Teknik Informatika, Fakultas Teknologi Industri Universitas Islam Indonesia, lulus pada tahun 2008. Pada tahun 2013, penulis diterima di Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah pada Program Pascasarjana IPB angkatan 18.

Penulis bekerja sebagai perekayasa pertama di Balai Inkubator Teknologi Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi sejak tahun 2009 di bidang komersialisasi produk teknologi hasil litbang baik dari pemerintah maupun masyarakat.

Pada tahun 2012 penulis menikah dengan Giriyani Suandita Sari dan telah dikaruniai seorang anak yaitu Faizan Haidar Cahyandira.