Strategi Optimalisasi Operasional Pasar Tradisional (Studi Kasus Pada Pasar Pusat Pasar Kota Medan)

(1)

STRATEGI OPTIMALISASI OPERASIONAL

PASAR TRADISIONAL

(Studi Kasus Pada Pasar Pusat Pasar Kota Medan)

GELADIKARYA

Oleh :

BENNY HARIANTO SIHOTANG

NIM : 097007095

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

Judul Geladikarya

:

Strategi Optimalisasi Operasional Pasar Tradisional

(Studi Kasus Pada Pasar Pusat Pasar Kota Medan)

Nama

:

Benny Harianto Sihotang

NIM

:

097007095

Program Studi

:

Magister Manajemen

Menyetujui :

Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc

Ketua

Dr. Ir. Iskandarini, MM

Anggota

Ketua Program Studi

Direktur Sekolah Pascasarjana

(3)

! " " # $% &" # '$ (& # % )" ) ) " *&%+* !&"* % ,-% * &" # !" %+ -$ $%+ #*.&% - $-$

,

- $

,

% #/*&0 , %+ .& * #&*! 1 )$&% " %+ ,%+ * &" & # #-*&%" -* % !"!&#+ %+ % -*&* . - %,12 * " %+&*!.&"0 % ,%+ * . %,- &% %, *&%0 #.&. % .+!&%+& $!"1 (% !&*.& ,%+ 3&% #&" %+ &. - .&".& %0 # !" *$# &" % *&%0 # % %+% , %+ #- #! #&- -%1 ( &%+$! * - % 4 %+ !" " # $% *&" !-% %+- ,%+ " # - - % )5 ) " '$ (&#% +" ! " " # $%,%+ #-& $ *&% "-*% !&#+%+# %!&* .& 1

6 0 % !&%& % % - *&%+ % 4-$"

-faktor internal dan eksternal

yang mempengaruhi optimalisasi operasional Pasar Pusat Pasar Kota Medan, serta

menyusun rekomendasi strategi optimalisasi operasional di Pasar Pusat Pasar

Kota Medan. Data yang diperoleh berasal dari 7 (tujuh) pihak yang berkompeten

dengan perkembangan operasional pasar tradisional, data yang diperoleh

dianalisis dengan menggunakan 4 (empat) alat analisis yakni IFE, EFE, IE dan

SWOT.

Strategi Penetrasi Pasar merupakan strategi yang tepat dalam

meningkatkan optimalisasi operasional pasar tradisional. Strategi ini mendorong

PD Pasar Kota Medan meningkatkan promosi secara agresif terhadap daya tarik

berjualan kepada pedagang.

(4)

PERNY

8T88N

9: ;<= ;7;7>= ?=@:;?=A=B=;C= DE=

<: F= G7B= H?=?=;<C:HIJG JFK

“STR

8TEGI OPTIM8LIS8SI OPER8SION8L L 8S8R TR8DISION8L

(STUDI K

8SUS L8D8 L8S8R PUS8T L8S8R KOT8 MED8N)

_”

=G=F=D C: ;=H D=>7F B= H?= >:;G7H7 ?=;< C:FJ@ M: H ;=D G7M J CF7B=>7B=;N O:@J= > J@ C:HG=A=G=;7;P QH@ =>7?=;<G7<J ;=B = ;A:F=DG7;?=A= B=;G:;<= ;I: F= >N

R:G= ;S T U VB A QC: HT W X

3

Y= ;<R: @ C J=AZ: H ;?= A==;

(5)

] ^

WAYAT HIDUP

n

y

ri

n

to

i

def bgh

l

bdi

r

ji k`jb

n, t

n

hhb

l

lmn

u

li

mopo

,

bgb

k

q``

m

r b

t

j b

ri

s

p

u

l

s d

o

r

n

h t`

rs

bsj b

r

b jb

ri

o

r

n

t

p

s

n

_br b

k

nuvu c

i

defbgh j b

n

wts ku _u

r

im

bgh

u

n

so

n

h uk`q bd

i

n

m

`xb

u

m

c b

ri

u

t

bhbh

n

lu

t

bds gm ooyj b

n

j iqb

ru n

i

b y

(ti

)

o

r

n

h bgb

k

r

m

b z

r

n

s

rtin

i

defbgh

,

c bbd

r

{hg`q b

sti

i

def bgh jb

n

{

n

it

db|d}

istin

i

defbgh u

Riwayat Pendidikan

cx ~~eul plym y v b

m

t

v bds gm o

8

2 SMP St.Thomas 3 Medan

Tamat Tahun 1985

SMA St.Thomas 3 Medan

Tamat Tahun 1988

Jurusan Ekonomi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Amir Hamzah

Tamat Tahun 2000

Riwayat Pekerjaan

1988 – 1989

:

Staff PT. Rodetas Jaya Medan

1989 – 1999

:

Staff Bank Export Import Indonesia

1999 – 2003

:

Staff PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

2003 – 2007

:

Credit Operation Manager

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

2007 – 2009

:

Kepala Cabang Medan Jalan Cirebon

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

2009 – 2010

:

Micro Mandiri Manager

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.

(6)

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis atas berkat dan rahmat Tuhan Yang Maha Esa,

sehingga penulis dapat menyelesaikan Geladikarya ini dengan judul : ”Strategi

Optimalisasi Operasional Pasar Tradisional (Studi Kasus Pada Pasar Pusat Pasar

Kota Medan)”.

Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan

program studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera

Utara Medan.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng selaku Ketua Program Studi

Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT , selaku Sekretaris Program Studi Magister

Manajemen Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc , selaku Ketua Komisi Pembimbing.

5. Ibu Dr. Ir. Iskandarini, MM , selaku Anggota Komisi Pembimbing.

6. Bapak dan Ibu Dosen di Program Studi Magister Manajemen Universitas

Sumatera Utara.

7. Staf Akademik di Program Studi Magister Manajemen Universitas

Sumatera Utara.

8. Bapak Walikota dan Wakil Walikota Medan yang telah bersedia

memberikan informasi mengenai potensi dari PD Pasar Kota Medan.

(7)

9. Bapak Sekda Kota Medan.

10. Pimpinan dan Staf di PD Pasar Kota Medan

11. Keluarga yang selalu mendoakan dan memberikan semangat tiada henti.

12. Rekan-rekan seperjuangan di Magister Manajemen Universitas Sumatera

Utara Angkatan Eksekutif 15.

Penulis menyadari bahwa Geladikarya ini masih banyak memiliki

kekurangan dan untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat

konstruktif dari semua pihak untuk kesempurnaan Geladikarya ini.

Medan, 24 Oktober 2013

(8)

D

FTAR ISI

a

LEMBAR PERSETUJUAN ...

i

RINGKASAN EKSEKUTIF ...

ii

LEMBAR PERNYATAAN ...

iii

RIWAYAT HIDUP...

iv

KATA PENGANTAR...

v

DAFTAR ISI ... vii

BAB

I

PENDAHULUAN ...

1 a

B

a

1

2 a

Ma

a

3

1

3 a

1 Ma

aa

a

1 Ba

a

BAB

II

LANDASAN TEORI ...

5

2

1 a

,

a

2 a

2

3 a

10

2

3

1 a

11

2

3

2 a

13

2

3 a

1

2 A

a

1

2 A

a

1

2 a

2 BAB

III KERANGKA KONSEPTUAL...

28 BAB

IV METODE PENELITIAN...

30

1

¦ §

a

30

2 a

30

3 a

31 b

a

31 a

32 A

a

33 1 Ma

a

¦¢

33 2 Ma

a

¦¤

a

3 3 Ma

a

3

¨ ¥

A

§©

3 BAB

V

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 41

(9)

1

®¯°

a

²³

a

´µ¯±¶¯ ·

ba

´ ¸

a

´µ¹µ

a

±»¼ ½

a M

¯³ ¾´ ¿À ¬

2

Á«º«

, M

«º«³¾´Â Ã¸

a

ºµ¼¶¼¶³

a

´ÄÃ´¸º«

µ¹µ

a

±»¼ ½

a

M

¯ ³ ¾´ ¿Å ¬

3

® ½± Ã¶ ½ Ã±Æ ±¸

a

´«º

a

º«µ¹ µ

a

±»¼ ½

a M

¯ ³ ¾´ ¿Å

BAB

VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ...

47

1 a

¶½¼±ÈÄ

a

¶ ½¼±É¶º ½¯±´ ¾Ê ¿Ë Ç

1 a

¶ ½¼ ±µ¼Ê «½«¶ ¿Ë Ç

1

2 a

¶ ½¼ ±É¶¼´¼ ·« ¬Ì Ç

1

3 a

¶ ½¼ ±®¼ º«

a

Ê ¬ À Ç

1

¿ Ä

a

¶ ½¼ ±Â ¯¶´ ¼Ê¼ ¸« ¬¿ Ç

1

¬ Ä

a

¶ ½¼ ±µ¼ ½¯´ º«

Ma

º Ã¶´ Í

a

µ¯´³¾½

a

´¸

Ba

±Ã ¬Ç Ç

1

Ç Ä

a

¶ ½¼ ±µ¯ ±º

a

«´¸

a

A

´ ½

a

±µ¯³

a

´¸µ

a

±Â ±

a

³«º«¼´ ¾Ê ¬Ç Ç

1

Ë Ä

a

¶ ½¼ ±Â ¯¶

a

´³

a

±«µ

a

M

¼³¯±´

(

½¯ ¶ ¾´

a

Î ±¼³Ã¶Î¯´ ¸¸

a

´ ½«

)

¬Ç Ç

1

Ï Ä

a

¶ ½¼ ±»¼´³«º«»¼ ´ º Ã· ¯´µ

a

±Â ±

a

³«º«¼´

a

(

Â¾Ð

a

±È

M

¯ ´ ¾Ð

a

±µ¯·

b

¯Ê «

)

¬Ë Ç

1

Ñ Ò ÃÓ Ã´ ¸

a

´µ

a

±Â ±

a

³«º«¼´ ¾Ê¹¯´ ¸

a

´µ¯ ·

a

º¼¶

(

Â ¾Ð

a

±È

M

¯ ´ ¾Ð

a

±µ¯·

a

º¼ ¶ Ô ¬Ï Ç

1 10 A

¶ º¯ º»±¯ ³«½

a

Ãµ«´ °

a

Ba

¸«µ¯ ³

a

´¸ ¬Ï Ç

2 a

¶½¼ ±ÈÄ

a

¶ ½¼±Õ´½¯±´

a

Ê ¬ Ñ Ç

2

1 a

¶ ½¼ ±Ö¼¶¾º« ¬ Ñ Ç

2 a

¶ ½¼ ±»Ã¾Ê«½

a

ºµ¯Ê

a

´ ¾´µ¯ ³

a

´¸Â±

a

³«º«¼ ´ ¾Ê ÇÀ Ç

2

3 a

¶ ½¼ ±Ò

a

±¸

a

ÇÀ Ç

2

¿ Ä

a

¶ ½¼ ±É¶ º«º ½«´ ¸µ

a

± Ç× Ç

2

¬ Ä

a

¶ ½¼ ±µ±¼· ¼ º« Ç Å Ç

2

Ç Ä

a

¶ ½¼ ±Æ ±¸

a

´«º

a

º« Ç

3

2

Ë Ä

a

¶ ½¼ ±»¯ Ã ¾´ ¸

a

´ Ç¿ Ç

2

Ï Ä

a

¶ ½¼ ±® Ã·

b

¯±¹

a

a Ma

´ Ãº«

a

Ç¬ Ç

3

µ¯´ÍÃº Ã´¾´® ½±

a

½¯ ¸«Â ¾ ²¾Î

1 (Input Stage)

Ç¬ Ç¿ µ¯´ÍÃº Ã´

a

´®½±

a

½¯ ¸«Â¾²

a

2 (Matching Stage)

Ç Ï

Ç¿

1 Ma

½ ±«¶ ºÕÉ

(

Õ´½¯±´

a

ÊÈÉ¶ º ½¯±´ ¾Ê

)

Ç Ï Ç¿

2 Ma

½±«¶º®ØÆ Â Ë Ì Ç ¬ µ¯´ ÍÃºÃ´

a

´®½±

a

½¯¸«Â

a

3 (Decision Stage)

Ë×

BAB

VII

KESIMPULAN DAN SARAN ...

76

1

Ö¼ ¶ ¾ º«³ ¾´Ø

a

¶ ½Ãµ¯ ´¯Ê «½«

a

´ Ë Ç ¿

2

Ù¯´«ºµ¯ ´¯Ê «½«

a

´ Ë Ë

DAFTAR PUSTAKA...

79

(10)

ÚÛ ÜÝ Þ

ASA

E

SE

U

ßÛ à

Salah satu pasar tradisional tertua di Kota Medan Pasar Pusat Pasar

mengalami permasalahan yakni masih terdapat ruang kosong dalam bentuk toko,

kios, stand

áâãäå æå çè éã ê ëâ ì íîã â ïåîíð ñò îã ç ó í ô ëåçè æåç è âåó íõ îã ô óã ìíå î íìåö âã çåôíöâíçåîïåôåïãìåèå çèëç î ëöâãâé ëöå çæåð÷ëâêå õô ëåç èîã â ïå îéãôä ëå êåç æåç èâå ó íõ éå çæåöîã ç î ëçæå âãç äåìíéã éå çéå èíïãç èã êòê å ïåóåôð øíçå îïãâéãê í æåç è ùã çìã ô ëçè ê ãé íõ ó ëöå éã ôéã êå çä å ìí ïåóåô âòì ãô ç âãçä åì í îåç îåç èåç æå çè î íì å ö ìåïå î ìíãêå ö öåçð øãçèò ïî íâåêö å ç ú ëçèó í ïåóåô îô åìí ó íòçåê âãô ë ïåöåç ê åç èöå õ æåçè õå ô ëóì íêåöë öå ç ñû ñå óå ô üò îåøãì åç åèåô ïå óå ô îôåìíó íò çå ê æåçè ìíöã êò êåâãçå ô í öâíçåîïãì åèåçèìå çïã âéã ê íð

ý ëäëå ç ïã çãêíî íå ç ëç îë öâã çèå çå ê íó í ó úåöîòôþúåöîò ô íç îãôç åê ìåç ã ö ó îã ôçåê æåç èâã â ïã çèå ô ëõíòïîíâå ê íóåó íòïã ôå óíòçå êñåóåôñ ëóåîñåóåôüò îåøãìå ç

,

óãôîå âã çæë óëç ôã öò âãçì å ó í ó îô å îãèí òïîí âå êí óå ó í òïãôåó íò çåê ìí ñå óå ô ñ ë óå î ñåóåô üòîå øãì åçð ûå îåæåçèì íïãô òêã õ éã ôåóåê ìåôíÿ

(

îëäëõ ïíõå öæåç è éã ô öò â ïãîãç ì ãç èåç ïã ô öã âéåç èåç ò ïãôåó íò çåê ïåóåô îô åì í óíòç åê

,

ìåîå æå çè ì í ïãô òêãõ ìíå çåêíó í ó ìã çèå ç âã çèè ëçåöå ç

(

ã â ïåî

)

åêå î åçå ê íó í ó æåöçí

ì åç ýð

îôåîã èí ñãç ã îôå ó í ñå óåô âãô ë ïå öåç ó îôåîãèí æå çè îãïåî ìåêåâ âã ç íç èöåîöå ç ò ïîíâå ê íóå ó í ò ïã ôåó íòçåê ïå óå ô îôå ìíó íòçå êð îô å îã èí íç í âã çìòô òçè ñû ñåóåô üò îå øãì åç âãçíçè öåîöå ç ïôò âò ó í óã ùå ôå åèôãóí ú îãô õå ìå ï ìå æå îåôíö é ãôäëå êå çöãïå ìå ïã ìå èåç èð

(11)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sejak didirikan pada tanggal 7 Juni 1993 PD Pasar Kota Medan berperan

aktif dalam pengelolaan pasar-pasar tradisional di Kota Medan. Pendirian PD

Pasar Kota Medan ini adalah didasarkan pada pemikiran untuk optimalisasi fungsi

pasar tradisional, yang tentunya akan berdampak pada peningkatan Pendapatan

Asli Daerah (PAD). Pasar tradisional merupakan pusat aktivitas sebagian besar

masyarakat dalam memenuhi kebutuhan hidupnya mulai dari kebutuhan pangan,

sandang, papan maupun kebutuhan sosial. Keberadaan pasar tradisional ini sudah

ada sejak jaman penjajahan Belanda. Keberadaannya terus berkembang dan

semakin banyak masyarakat yang menggantungkan hidupnya dari keberadaan

pasar tradisional, namun saat ini perkembangan pasar tradisional sangat tidak

signifikan bahkan menurun karena harus bersaing dengan pasar modern. Minat

pedagang untuk berjualan di pasar tradisional juga masih rendah, seperti terlihat

pada salah satu pasar tradisional terbesar di Kota Medan.

Tabel 1.1 Jumlah Toko, Kios,

Stand/Meja yang Ditawarkan

dan Ditempati pada Pasar yang dikelola PD. Pasar Kota Medan

Hingga tahun 2012

No

Keterangan

Ditawarkan

(Unit)

Ditempati

(Unit)

Tingkat Hunian

(%)

1 Jumlah Toko

63

50 79,36

2 Jumlah Kios

9.603

7.681 79,98

3 Jumlah

Stand/Meja

7.527

5.375 71,41

Sumber : PD Pasar Kota Medan, 2012 (Data Diolah)

(12)

menarik minat para pedagang untuk membukanya. Jumlah ruang tempat berjualan

yang masih banyak tentunya menjadi beban bagi pengelola pasar.

Mengoptimalkan fungsi pasar tradisional merupakan langkah yang harus

dilakukan PD Pasar Kota Medan agar pasar tradisional yang dikelola menarik

minat pedagang dan pembeli.

Pasar tradisional dan pasar modern memiliki konsep yang berbeda. Pasar

tradisional lebih bersifat pelayanan kepada masyarakat yang dikelola oleh

pemerintah daerah setempat sedangkan pasar modern lebih bersifat komersil dan

dikelola oleh para pengusaha yang mempunyai modal. Saat ini sangat banyak

didirikan pasar-pasar modern yang mulai mengambil pangsa dan segmen pasar

tradisional. Hal inilah yang menimbulkan menurunnya minat pembeli di pasar

tradisional.

Pasar tradisional identik dengan kondisi yang bau dan terkesan kumuh,

tidak aman dan tidak nyaman, sedangkan pasar modern telah di desain sedemikian

rupa sehingga tempatnya menjadi nyaman dan pembeli merasa betah berada di

dalamnya. Barang-barang yang seharusnya tidak dijual di pasar modern sekarang

banyak diperjualbelikan disana dengan harga yang relatif bersaing dengan pasar

tradisional. Perijinan yang telah diberikan untuk pendirian pusat-pusat grosir telah

disalahgunakan dengan dijualnya barang-barang tersebut secara eceran dengan

harga grosir, sehingga para pedagang eceran di pasar tradisional menjadi sepi

pengunjung. Hal ini merupakan suatu penyimpangan yang harus diluruskan

karena menyangkut kehidupan perekonomian masyarakat yang mayoritas berada

di kelas ekonomi menengah ke bawah dan menggantungkan hidupnya menjadi

pedagang atau pekerja di pasar tradisional.

(13)

Pasar Pusat Pasar Kota Medan merupakan pasar tradisional yang pertama

kali operasional di Kota Medan. Lokasi toko atau ruang yang tersedia masih

belum sepenuhnya ditempati oleh pedagang resmi, banyak pedagang informal

yang berjualan tidak pada tempatnya membuat pusat pasar tidak teratur dan tidak

nyaman bagi pembeli. Untuk itu perlu dirumuskan strategi mengoptimalkan

operasional Pasar Pusat Pasar.

1.2 Rumusan Masalah

Permasalahan yang dikaji dalam penelitian ini adalah tingkat hunian toko,

kios dan meja di PD Pasar Kota Medan masih

belum optimal. Sehubungan

dengan masalah diatas, maka beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dijawab

dalam penelitian ini adalah :

a. Faktor-faktor apa yang menyebabkan rendahnya tingkat hunian

pedagang di Pasar Pusat Pasar Kota Medan ?

b. Strategi apa yang dapat dilaksanakan pengelola PD Pasar Kota Medan

untuk meningkatkan optimalisasi operasional Pasar Pusat Pasar Kota

Medan ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, tujuan dari penelitian ini adalah :

a. Menganalisis faktor-faktor internal yang mempengaruhi optimalisasi

operasional Pasar Pusat Pasar Kota Medan.

(14)

c. Menyusun rekomendasi strategi optimalisasi operasional di Pasar Pusat

Pasar Kota Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

a. Bagi PD Pasar Kota Medan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan

dalam mengoptimalkan pasar yang dikelolanya.

b. Bagi penulis sebagai sarana untuk menerapkan teori-teori yang diperoleh

dari perkuliahan.

c. Bagi peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai

bahan perbandingan dan referensi untuk penelitian selanjutnya.

1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian

Fokus penelitian ini dibatasi pada ruang lingkup :

a. Pasar Pusat Pasar sebagai salah satu pasar tradisional yang dikelola PD

Pasar Kota Medan.

b. Faktor eksternal yang mempengaruhi optimalisasi operasional Pasar Pusat

Pasar dibatasi pada faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, potensi

masuknya pendatang baru, persaingan antar pedagang pasar tradisional,

kondisi konsumen atau pembeli, hubungan pasar tradisional dengan

pemasok, akses kredit atau pinjaman bagi pedagang.

c. Faktor internal yang mempengaruhi optimalisasi operasional Pasar Pusat

Pasar dibatasi pada faktor lokasi, kualitas pelayanan, harga,

eksisting

pasar, promosi, organisasi, keuangan, dan sumber daya manusia.

(15)

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian, Jenis dan Fungsi Pasar

Pasar mempunyai kaitan yang sangat erat dengan kegiatan ekonomi

masyarakat, baik produksi, distribusi maupun konsumsi. Dalam hal ini pasar

dapat diartikan

sebagai arena distribusi atau pertukaran barang,

di mana

kepentingan produsen dan konsumen bertemu dan pada gilirannya menentukan

kelangsungan kegiatan ekonomi masyarakatnya. Ginanjar dalam Kiik (2006)

berpendapat bahwa pasar adalah tempat untuk

menjual dan memasarkan

barang

atau

sebagai

bentuk penampungan aktivitas perdagangan. Pada

mulanya pasar merupakan perputaran dan pertemuan antar persediaan dan

penawaran barang dan jasa.

Pasar dapat didefinisikan sebagai institusi atau mekanisme di mana

pembeli (yang membutuhkan) dan penjual (yang memproduksi) bertemu

dan secara bersama-sama mengadakan pertukaran barang dan jasa (Campbell

et.al., 1990). Sedangkan

menurut

Stanton

(1996)

pasar

adalah

sebagai

orang-orang

yang mempunyai kebutuhan untuk dipuaskan, mempunyai uang

untuk dibelanjakan dan kemauan untuk membelanjakan uang. Pasar merupakan

tempat pembeli bertemu dengan

penjual,

barang-barang

atau

jasa-jasa

ditawarkan untuk dijual dan kemudian terjadi pemindahan hak milik.

Berdasarkan pola manajemen yang dipakai, pasar dapat dibedakan

menjadi dua kelompok besar yaitu :

(16)

yang sangat sederhana dengan ciri-cirinya setiap pedagang mempunyai

satu jenis usaha, adanya interaksi antara penjual dan pembeli (tawar

menawar harga), penempatan barang

dijajar kurang tertata rapi,

kenyamanan dan keamanan kurang diperhatikan.

b. Pasar

Modern,

adalah

pasar

yang

sudah

memakai

pola-pola

manajemen modern,

dengan ciri-ciri jenis barang dagangan yang

dilakukan

oleh

satu pedagang, harga

fixed

(tetap), tata letak barang

dagangan teratur dengan baik dan rapi, kenyamanan dan keamanan sudah

menjadi prioritas utama.

Dalam Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor

3/MPP/KEP/1/1998 tentang Lembaga-Lembaga Usaha Perdagangan, pasar

didefinisikan

sebagai

tempat

bertemunya

pihak

penjual

dan

pembeli

untuk melaksanakan transaksi di mana proses jual beli terbentuk. Pasar

menurut kelas pelayanannya dapat digolongkan menjadi pasar tradisional dan

pasar

modern, sedangkan

menurut

sifat

pendistribusiannya

dapat

digolongkan menjadi pasar eceran dan pasar kulakan/grosir. Pasar tradisional

diartikan sebagai pasar yang dibangun oleh pemerintah, swasta, koperasi atau

swadaya masyarakat dengan tempat

usaha

berupa

toko,

kios,

los

dan

tenda yang dimiliki/dikelola oleh pedagang kecil dan menengah atau koperasi

dengan usaha skala kecil dan modal kecil dengan proses jual beli melalui tawar

menawar.

Sedangkan pasar modern menurut Hutabarat (2009) adalah pasar yang

penjual dan pembelinya tidak bertransaksi secara langsung melainkan pembeli

melihat label harga pada kemasan produk, berada dalam bangunan dan

(17)

pelayanannya dilakukan secara mandiri (swalayan) atau dilayani oleh

pramuniaga. Minimarket, supermarket, hipermarket termasuk dalam kategori

pasar modern.

Pasar merupakan akibat dari pola kegiatan manusia yang terjadi karena

adanya saling membutuhkan, sehingga terjadi pola pertukaran antara barang

dan jasa. Kompleksitas kebutuhan akan mengakibatkan kompleksitas baik orang,

jenis barang, cara pertukaran dan tempat yang semakin luas (Kottler &

Amstrong, 2001). Berdasarkan

Keputusan

Menteri

Pekerjaan

Umum

No.378/KPTS/1987 tentang Pengesahan 33 Standar Konstruksi Bangunan

Indonesia, fungsi pasar yang ada saat ini dapat diuraikan sebagai berikut :

1) Tempat pengumpulan hasil pertanian

Hasil-hasil

pertanian seperti ketela,

kol,

kentang,

beras, bawang

dan sebagainya, penjualannya banyak terjadi di pasar. Proses jual beli di

lokasi penghasil pertanian lebih banyak dilakukan oleh Pengumpul,

kemudian dilakukan proses jual beli di pasar.

2) Tempat distribusi barang industri

Di samping hasil pertanian, barang-barang industri tertentu (kelontong dan

alat rumah tangga) yaitu peralatan yang diperlukan sebagai pelengkap

dapur dan kebutuhan sehari-hari, juga disediakan di pasar. Kualitas hasil

industri yang dipasarkan juga tergantung pada tingkat pelayanan pasar.

3) Tempat menukar barang kebutuhan

Sering kali terjadi proses jual beli tidak mempergunakan alat tukar (uang)

tetapi barang (barter). Proses ini sebagai akibat jual beli terjadi

(18)

kebiasaan dari penjual.

4) Tempat jual beli barang dan jasa

Pasar sebagai fungsi ekonomis merupakan tempat jual beli barang dan

jasa. Jasa di sini tidak selalu berupa barang, tetapi lebih merupakan

tenaga keahlian atau pelayanan, misalnya tukang cukur, tukang parut dan

pembawa barang dagangan.

5) Tempat informasi perdagangan

Pasar merupakan tempat informasi perdagangan, karena di dalam

pasar terjadi proses perputaran jenis barang, uang dan jasa. Melalui

informasi pasar dapat diketahui jumlah barang atau jenis barang

yang beredar atau diperlukan, harga yang berlaku hingga pola distribusi

barang.

2.2 Pengertian dan Tingkatan Strategi

Pada masa sekarang ini terminologi kata strategi sudah menjadi bagian

integral dari aktivitas organisasi bisnis untuk dapat mempertahankan

eksistensinya (tantangan perubahan lingkungan ekonomi, sosial budaya,

teknologi, konsumen, pemasok, dan terutama persaingan) sehingga strategi

tidak lagi terbatas bagi keperluan kalangan militer saja.

Menurut Robinson & Pearce (1997), strategi merupakan suatu seni

menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang. Strategi

merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan, sehingga strategi

terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

(19)

Umar (2004) mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan tindakan

atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik. Sedangkan

Thompson dan Strikcland (2001) mengatakan strategi terdiri dari

aktivitas-aktivitas yang penuh daya saing serta pendekatan-pendekatan bisnis untuk

mencapai kinerja yang memuaskan (sesuai target).

Menurut Umar (2004) strategi yang disusun dapat dibedakan menjadi

beberapa tingkatan yakni :

a. Strategi Korporat

Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis

secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua

bisnis (New busines, New Devisions, New Subdiareis, Merger, Acquisition ).

Korporat bertanggung jawab membangun “value” dalam bisnisnya. Korporat

bertanggung jawab pada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis akan

beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang dimilikinya

kompatibel satu sama lain.

Strategi korporat merupakan

game plan

keseluruhan dari perusahaan

diversifikasi. Strategi ini menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit

bisnis yang dimiliki perusahaan diversifikasi.

b. Strategi Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak perusahaan,

divisi, lini produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan

bisnisnya sendiri. Isu dalam strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan

fungsi-fungsi bisnis/manajemen untuk mencapai keunggulan kompetitif. Strategi

(20)

pada penelitian ini difokuskan pada strategi unit bisnis karena Pusat Pasar sebagai

salah satu pasar tradisional yang dikelola oleh PD Pasar Kota Medan.

Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi

bisnis terhadap pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan

teknologi, dan upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan-tindakan

strategis sepeti integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti lobi. Strategi

generik Mc. Porter adalah contoh strategi bisnis

c. Strategi Fungsional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi

manajemen dari tiap bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan

pemasaran. Level ini menjadi pusat informasi manajemen strategi di level lebih

atas yaitu bisnis dan korporat. Setiap unit fungsional diharuskan mengembangkan

strategi bisnis agar dapat memberikan kontribusi pada kesuksesan strategi bisnis

secara keseluruhan

d. Strategi Operasional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di unit-unit

operasional seperti penjualan, distribusi, penyimpanan, promosi, persediaan,

penggajian. Keberhasilan manager pada jajaran ini akan menentukan kelancaran

proses dan kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

2.3 Jenis-Jenis Strategi

Pada prinsipnya strategi generik dikelompokan menjadi 4 kelompok

strategi berdasarkan model strategi generik dari David (2006), yaitu :

(21)

a. Strategi Integrasi (Integration Strategy). Strategi ini menghendaki agar

perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor,

pemasok dan para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau

membuat perusahaan sendiri.

b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha

yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui

produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan

untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer,

paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam

mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.

d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini dilakukan untuk

menyelamatkan perusahaan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar

atau dengan kata lain untuk menghindari kebangkrutan perusahaan.

2.3.1 Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal

merupakan tiga macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi

integrasi. Kegiatannya secara kolektif sering dianggap secara strategi integrasi

vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan

melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau para

pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri (David,

2006). Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :

(22)

1)

Strategi Integrasi ke depan.

Strategi ini menghendaki agar perusahaan

mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor

atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan memilikinya. Berkaitan

dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini banyak

produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan. Satu cara efektif

dalam penerapannya adalah pewaralabaan (franchising). Sebagai contoh :

salah satu produsen makanan kebab memperbanyak jumlah dengan cara

menjual waralaba Kebab Turki kepada pembeli, sehingga sering kita

jumpai kios-kios Kebab di lingkungan masyarakat.

2) Strategi Integrasi ke Belakang.

Merupakan sebuah usaha strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok perusahaan

yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh : Hotel Hilton

membeli sebuah perusahaan manufaktur furnitur yang besar untuk

memenuhi kebutuhan Hotel Hilton itu sendiri.

3)

Strategi Integrasi Horizontal.

Strategi yang mengupayakan kepemilikan

atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaannya. Salah satu tren

paling signifikan dalam manajemen strategis

dewasa ini adalah

meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.

merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing

memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer

sumber daya dan kompetensi. Sebagai contoh di Indonesia, MNC

memiliki beberapa anak perusahaan, yaitu Koran Sindo, RCTI, TPI,dan

(23)

Global TV. Setiap di visi dari MNC tersebut memiliki peran, karakter dan

audiensnya masing-masing, tetapi memiliki satu tujuan yang sama

mendapatkan keuntungan finansial bagi perusahaan induknya yang tentu

saja hanya dimiliki oleh beberapa orang semata (Umar, 2004)

2.3.2 Strategi Intensif (

Intensive Strategy

)

Penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang

disebut sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya

upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada

saat ini ingin membaik. Ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut :

1)

Strategi Penetrasi Pasar (

Market Penetration

).

Strategi yang

mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada

di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi

ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk

kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar

meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran

untuk iklan,penawaran produk promosi penjualan secara ekstensif, atau

pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

2)

Strategi Pengembangan Pasar (

Market Development

).

Strategi ini

bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke

daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam

perspektif global, pengembangan pangsa pasar berskala internasional

sudah banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat

dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas

(24)

produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya

pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.

3)

Strategi Pengembangan Produk (

Product Development

).

Strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk

biasanya memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan

pengembangan (David, 2006)

2.3.3 Strategi Diversifikasi (

Diversification Strategy

)

Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait

dan diversifikasi tak terkait. Berikut pemaparan kedua jenis strategi diversivikasi :

1)

Strategi Diversifikasi Terkait.

Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai

bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif, dengan pengertian lain menambah produk ataupun jasa namun

masih berkaitan. Sebagai contoh : Perusahaan Suzuki memiliki produk

roda dua dan roda empat, namun masih terkait di bidang otomotif atau

transportasi.

2)

Strategi Diversifikasi Tak Terkait.

Bisnis dikatakan tak terkait ketika

rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif, dengan pengertian lain perusahaan

menambah produk atau jasa namun tidak berkaitan. Sebagai contoh :

Yamaha memiliki produksi di dua bidang yang berbeda dan tidak

berkaitan, otomotif dan hiburan (alat musik instrumental)

(25)

2.3.4 Strategi Bertahan (

Defensive Strategy

)

Disamping strategi integrasi, intensif dan diversifikasi, perusahaan dapat

melakukan strategi bertahan yang terdiri atas strategi-strategi penciutan, divestasi,

dan likuidasi. Ketiga strategi bertahan tersebut dipaparkan berikut ini.

1)

Strategi Penciutan.

Strategi ini dilaksanakan melalui reduksi biaya dan

aset perusahaan. Hal ini dilakukan karena, misalnya telah terjadi

penurunan penjualan dan laba perusahaan. Juga dapat dilakuakn dengan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk

membalik penjualan dan laba yang menurun.

2)

Strategi Divestasi.

Strategi ini merupakan pengurangan salah satu divisi

atau bagian dari organisasi. Jadi implementasinya dari strategi ini adalah

misalnya, dengan menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan jika

suatu unit bisnis sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya karena,

misalnya terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara

keseluruhan.

3)

Strategi Likuidasi.

Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu

kegagalan. Bagaimanapun juga, mungkin lebih baik menghentikan operasi

perusahaan daripada meneruskannya akan tetapi nanti rugi besar. Jadi

strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan

jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan

menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil

kerugiannya. (David, 2006)

(26)

2.4 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal lebih pada analisis intern perusahaan

dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap

divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia

serta operasional. Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha

untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari

pesaing. Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses

dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk

menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang

berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi

ancaman yang terdapat dalam lingkunban. Sedangkan menurut Robinson dan

Pearce (1997), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai

pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman

eksternal. Selanjutnya Robinson dan Pearce (1997) memberikan

langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan

menghasilkan profit perusahaan terdiri dari:

1) Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling

penting :

e. Identifikasi faktor internal kunci :

1. Pemasaran.

Pemasaran adalah

starting point

setiap kegiatan bisnis.

Kajian

mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan

kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis

yang bisa dikembangkan tanpa pemasaran. Unsur pemasaran sering

(27)

disebut dengan bauran pemasaran yang terdiri dari unsur produk,

harga, distribusi dan promosi. Keempat elemen

2. Keuangan.

Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan

perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan

yang tergambar dalam laporan keuangan perusahaan.

3. Eksisting Pasar.

Eksisting pasar diartikan sebagai penataan pasar secara benar meliputi

interior maupun eksterior sehingga memberikan kenyamanan bagi

penjual maupun pembeli dalam melakukan transaksi. Kondisi

eksisting pasar tradisional terdiri dari interior, eksterior, tata letak

kios, ancaman bahaya kebakaran dan sistem keamanan.

4. Sumber Daya Manusia (SDM)

Bagian

SDM

berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan

penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka

waktu tertentu. SDM yang berkualitas akan mendorong kinerja

perusahaan menjadi lebih maksimal.

5. Manajemen Mutu.

Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan

produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.

6. Teknologi Informasi

Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang

pengambilan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan

(28)

informasi berbasis komputer sangat menentukan proses pengambilan

keputusan perusahaan.

7. Organisasi dan Manajemen Umum.

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk

mensinergikan kemampuan dengan kesesuain bidang kerja staf,

sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.

f. Identifikasi kegiatan umum :

1. Logistik ke dalam

2. Operasi

3. Logistik ke luar

4. Pemasaran dan penjualan

5. Layanan

g. Identifikasi kegiatan penunjang :

1. Pembelian

2. Pengembangan teknologi

3. Manajemen sumber daya manusia

4. Infastruktur perusahaan

2) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan

informasi historis dan standar keunggulan internal.

3) Evaluasi faktor-faktor strategik intern dengan cara :

a.

Perbandingan dengan kinerja masa lalu

b.

Perbandingan dengan pesaing

c.

Perbandingan dengan fator-faktor sukses dalam industri

2.5 Analisis Lingkungan Eksternal

Istilah lingkungan bisnis memiliki yang luas karena menunjukkan

seluruh pengaruh eksternal terhadap organisasi (Kuncoro, 2006). Lingkungan

(29)

eksternal yang dihadapi oleh perusahaan sifatnya tidak dapat diprediksi dengan

tetap dan cepat sekali mengalami perubahan. Menurut Jauch dan Gluech (1999),

analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan perencanaan

dalam menentukan peluang ancaman terhadap perusahaan. Robinson dan Pearce

(1997) membagi lingkungan eksternal menjadi :

1) Lingkungan Jauh yang terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya

diluar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan

kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi

hambatan dan ancaman untuk maju. Lingkungan jauh ini terdiri dari

beberapa faktor yakni :

a.

Ekonomi.

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat

mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk

kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu,

pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama

mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya

menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam

usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis kondisi ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus

bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga

produk dan jasa, pertumbuhan ekonomi, pendapatan perkapita.

b.

Sosial dan Budaya

. Kondisi sosial masyarakat memang

berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang

mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi

(30)

sosial ini misalnya sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan

orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan.

c.

Teknologi.

Kemajuan teknologi yang pesat tidak hanya mencakup

penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan

atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya

bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, meliputi mendesain,

menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang

diiinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti

perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada

produk atau jasa yang dihasilkan atau cara operasinya.

d.

Pemerintah

. Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah

menjadi faktor penting bagi para pengusaha. Kebijakan yang

diputuskan diharapkan dapat memberi dampak positif bagi dunia

usaha terutama perlindungan terhadap pasar tradisional. Beberapa hal

utama yang perlu diperhatikan dari faktor pemerintah adalah

Undang-Undang dan peraturan yang diterbitkan oleh pemerintah.

2) Lingkungan Industri. Lingkungan ini lebih mengarah pada aspek

persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Intensitas persaingan dalam

suatu industri

pasar ritel

dikatakan sebagai kondisi yang tidak

menguntungkan, atau juga ketidakberuntungan. Tidak setiap industri

memiliki potensi yang sama. Tujuan akhir dari suatu bisnis unit dalam

industri adalah untuk menemukan posisi pada industri dimana perusahaan

bisa mempertahankan diri melawan tekanan kompetitif yang ada.

Pengetahuan mengenai sumber dari tekanan kompetitif akan menunjukkan

(31)

kekuatan dan kelemahan yang penting, serta menunjukkan posisi dalam

industri, menjelaskan area dimana peluang dan tantangan akan berarti.

Selain itu juga dalam rangka memutuskan area untuk difersifikasi. Porter

dalam Rangkuti (2004) merumuskan Model “Lima Kekuatan Persaingan”

Porter seperti terlihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Persaingan Porter

Kelima lingkungan persaingan ini meliputi beberapa faktor yakni :

a)

Ancaman Pendatang baru

.

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila

industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro

dengan masuknya pemain baru dalam industri ritel pasar akan membuat

persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan

turunnya laba yang diterima bagi semua ritel termasuk pasar tradisional.

kekuatan dan kelemahan yang penting, serta menunjukkan posisi dalam

industri, menjelaskan area dimana peluang dan tantangan akan berarti.

Selain itu juga dalam rangka memutuskan area untuk difersifikasi. Porter

dalam Rangkuti (2004) merumuskan Model “Lima Kekuatan Persaingan”

Porter seperti terlihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Persaingan Porter

Kelima lingkungan persaingan ini meliputi beberapa faktor yakni :

a)

Ancaman Pendatang baru

.

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila

industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro

dengan masuknya pemain baru dalam industri ritel pasar akan membuat

persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan

turunnya laba yang diterima bagi semua ritel termasuk pasar tradisional.

kekuatan dan kelemahan yang penting, serta menunjukkan posisi dalam

industri, menjelaskan area dimana peluang dan tantangan akan berarti.

Selain itu juga dalam rangka memutuskan area untuk difersifikasi. Porter

dalam Rangkuti (2004) merumuskan Model “Lima Kekuatan Persaingan”

Porter seperti terlihat pada Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Persaingan Porter

Kelima lingkungan persaingan ini meliputi beberapa faktor yakni :

a)

Ancaman Pendatang baru

.

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila

industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro

dengan masuknya pemain baru dalam industri ritel pasar akan membuat

persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan

turunnya laba yang diterima bagi semua ritel termasuk pasar tradisional.

(32)

keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber

daya yang besar. Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau

sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :

1. Skala ekonomi

2. Diferensiasi produk

3. Kebutuhan Modal

4. Biaya beralih pemasok (switching cost)

5. Akses ke saluran distribusi

6. Biaya tak menguntungkan bebas dari skala

7. Kebijakan pemerintah

8. Perkembangan Teknologi

Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing

yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika

rintangan atau hambatan ini dari kedelapan faktor diatas besar maka

ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.

b) Daya Tawar Pemasok

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar

terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau

menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi

yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi

yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat

atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:

1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada

industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli

(33)

yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga,

kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi

3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya.

Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari

pemasok

maka

kecenderungan

pemasok

dapat

memaksakan

kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan

pelanggan yang penting bagi pemasok.

4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli

5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri

dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang

kuat

7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah

juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui

regulasi, subsidi dan lain-lain.

c)

Persaingan yang semakin ketat dengan perusahaan sejenis.

Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat

kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang

menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam

memperebutkan

market share. Semakin tinggi tingkat persaingan antar

perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas

industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.

(34)

d) Ketersediaan Substitusi.

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat

menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan

membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin

menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin

ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu

mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai

kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik

daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba

tinggi.

e)

Kekuatan Daya Tawar Pembeli.

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk

turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun

layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain.

Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal

sebagai berikut :

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian

dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung

mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk

melakukan pembelian secara selektif.

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang

memberikan penawaran lebih baik.

4. Pembeli menghadapi

switching cost

yang kecil. Hal ini akan dialami

apabila

switching cost

ditanggung oleh penjual.

(35)

5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan

keinginan yang besar untuk menekan biaya.

6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal

ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian

menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa

pembeli.

Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri,

pada umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli

mempunyai informasi lengkap mengenai produk. Seperti informasi

tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok,

biasanya posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

2.6 Penelitian Terdahulu

Kiik (2006) melakukan penelitian dengan judul “Kajian Faktor-Faktor

yang Mempengaruhi Tidak Optimalnya Fungsi Pasar Tradisional Lolowa dan

Pasar Tradisional Fatubenao Kecamatan Atambua Kabupaten Belu”. Pertumbuhan

penduduk dan pertumbuhan ekonomi menyebabkan tingginya aktivitas di Pasar

Inpres Atambua, akibatnya pasar menjadi padat dan tidak teratur. Selain itu

juga

sudah merupakan suatu kebutuhan untuk mengembangkan wilayah

pinggiran Kecamatan Kota Atambua atau

memacu

aktivitas

ekonomi

di

wilayah

pinggiran

tersebut

dengan

mengarahkan pendistribusian fasilitas

ekonomi ke wilayah pinggiran. Berkaitan dengan hal tersebut, pada akhir tahun

2004 pemerintah daerah telah berupaya untuk memindahkan sebagian pedagang

(36)

merupakan wilayah pinggiran Kecamatan Kota Atambua. Namun kedua pasar

tersebut sampai saat ini masih belum dapat berfungsi dengan baik karena

hampir tidak ada pedagang yang berminat untuk menempati pasar tersebut.

Pedagang yang telah dipindahkan ke lokasi pasar yang baru kembali beraktivitas

di Pasar Inpres Atambua.

Untuk itu penelitian ini yang bertujuan untuk mencari jawaban,

faktor-faktor apa saja yang mengakibatkan tidak optimalnya fungsi pasar tradisional

di

lokasi baru dengan menyelidiki keterkaitannya dengan aspek kebijakan

pemerintah, aspek fisik keruangan dan aspek sosial ekonomi. Tujuan tersebut

dicapai

melalui

sasaran-sasaran:

identifikasi

dan

analisis kebijakan

pemerintah daerah, identifikasi dan analisis kondisi eksisting, identifikasi dan

analisis sistem penunjang, identifikasi dan analisis pola aktivitas, identifikasi dan

analisis sosial ekonomi masyarakat dan merumuskan faktor-faktor penyebab

tidak optimalnya fungsi pasar tradisional yang baru. Metode penelitian yang

akan digunakan dalam penelitian ini adalah gabungan antara metode penelitian

kualitatif dan metode penelitian kuantitatif. Metode penelitian kualitatif akan

menggunakan analisis deskriptif, sedangkan untuk metode penelitian kuantitatif

akan digunakan analisis faktor dan alat analisis kuantitatif lain seperti analisis

jarak dan kesempatan terdekat, analisis indeks sentralitas, dan analisis potensi

penduduk.

Dari analisis yang dilakukan terdapat beberapa temuan studi antara

lain terdapat indikasi

ketidaktahuan

dan

ketidaktaatan

masyarakat

dalam

pemanfaatan ruan,

tidak

ada peruntukan fasilitas perdagangan di Kelurahan

Lidak dan Fatubenao,

pembangunan pasar yang baru tidak melalui studi

(37)

kelayakan, pedagang bersedia dipindahkan asal tidak hanya sebagian, tetapi

seluruhnya, tidak adanya pelibatan masyarakat dalam pembangunan pasar yang

baru, produk tata ruang sudah tidak sesuai dengan perkembangan kota,

aksesibilitas

menuju dua pasar baru belum cukup baik, pasar baru dapat

menampung pindahan pedagang dari Pasar Inpres Atambua dan tidak terdapatnya

jalur angkutan kota ke Pasar Fatubenao. Temuan lainnya adalah pedagang di Pasar

Inpres Atambua banyak yang mempunyai langganan tetap atau hubungan yang

baik dengan konsumen, sebaran fasilitas, kepadatan penduduk dan potensi

penduduk masih belum cukup memadai di Kelurahan Lidak dan Kelurahan

Fatubenao, masih terdapat pengungsi yang tinggal di bangunan Pasar Fatubenao.

Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa terdapat keterkaitan

antara tidak optimalnya fungsi Pasar Lolowa dan Pasar Fatubenao dengan aspek

kebijakan pemerintah, aspek fisik keruangan dan aspek sosial ekonomi.

Aspek-aspek tersebut diuraikan dalam beberapa faktor yaitu: aksesibilitas (prasarana

jalan dan moda transportasi), aglomerasi, sebaran fasilitas sosial dan ekonomi,

internal

pasar

(fisik

bangunan

pasar,

sarana

pendukung

dan

utilitas),

kebijakan keruangan, kebijakan partisipasi masyarakat, hubungan sosial pedagang

dan konsumen serta faktor keberadaan pengungsi.

(38)

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

Uraian dalam tinjauan pustaka digunakan untuk menyusun kerangka atau

konsep yang akan digunakan dalam riset. Kerangka konseptual dijabarkan dari

tinjauan pustaka sebagai paradigma sekaligus tuntutan untuk memecahkan

masalah dan merumuskan hipotesis (Sumarsono, 2004). Penelitian ini diharapkan

dapat menghasilkan alternatif strategi yang dapat meningkatkan optimalisasi

operasional Pasar Pusat Pasar.

Gambar 3.1. Kerangka Konseptual

Potensi Pasar Pusat Pasar sebagai Pasar Tradisional

yang Dikelola PD Pasar Kota Medan

Minat Pedagang Untuk Berjualan

di Pusat Pasar Masih Belum

Memenuhi Harapan

Analisis Internal

Eksternal Matriks

Analisis

SWOT

Analisis Faktor-Faktor

Eksternal

Analisis Faktor-Faktor

Internal

(39)

Dari Gambar 3.1 terlihat bahwa minat pedagang untuk berdagang di Pasar

Pusat Pasar belum sesuai harapan. Pada penelitian ini faktor-faktor yang

mempengaruhi belum optimalnya tingkat hunian pedagang di Pusat Pasar terdiri

dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal berasal dari dalam

perusahaan yakni PD Pasar Kota Medan, sedangkan faktor eksternal berasal dari

luar perusahaan. Faktor-faktor tersebut diperoleh dari pengumpulan data yang

dilakukan baik melalui data primer maupun data sekunder.

Untuk menganalisis kontribusi pengaruh dari masing-masing faktor

internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi optimalisasi operasional Pasar

Pusat Pasar maka digunakan Analisis Internal Eksternal (IE) Matriks. Hasil dari

analisis tersebut selanjutnya disusun sebuah matriks SWOT yang terdiri dari

berbagai alternatif strategi kemudian direkomendasikan

strategi untuk

meningkatkan optimalisasi operasional Pasar Pusat Pasar Kota Medan.

(40)

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilaksanakan di salah satu pasar tradisional yang dikelola

oleh PD Pasar Kota Medan yakni di Pusat Pasar Kota Medan. Penelitian ini

dimulai dari Maret hingga Oktober 2013, dengan jadwal kegiatan seperti terlihat

pada Tabel 4.1

Tabel 4.1 Rencana Kegiatan Geladikarya

4.2 Jenis Penelitian

Jenis penelitian pada penelitian ini adalah penelitian tindakan

(action

research),

yakni suatu penelitian yang dilakukan untuk mendapat temuan-temuan

praktis atau untuk keperluan pengambilan keputusan operasional. Karena

tujuannya untuk pengambilan keputusan operasional guna mengembangkan

keterampilan baru atau pendekatan baru (Sinulingga, 2012).

4.3 Populasi

Populasi adalah keseluruhan subjek penelitian yang meliputi seluruh

elemen yang ada dalam wilayah penelitian (Arikunto, 2006). Populasi dalam

No

Jenis Kegiatan

Mar

April-Mei

Juni-September

Oktober

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1. Pengajuan Usulan Gladikarya

2. Kolokium

3. Pengumpulan dan Analisis Data

4. Penyusunan Geladikarya

5. Seminar Perusahaan

6. Penyusunan Akhir Geladikarya

7. Sidang Geladikarya

(1)

(( (

1 2- */34 54 +6* 784.1/89 ./* 5:*/6* 784.;7 289. /* 5

<= >?@ ?A BCD

E?>?FGGGG GGG GGGGGGG GGGGGGG G

@ (H

I =J >?B

K ?L? J? C?M(M N? O?P(M B=Q O ?R?S = J=R T KT O =@ ?RU M =@?R P J =V?FWF?R

> =R=V(B( ?R @=R P?RSW@WVXKIY ZI[\]^_I]OZ `]KZK]^ _[Y ZK] ^aZ` _ZKZY

bKBW@ ( <?MW M _?@ ? _WM ?B _?M ?Q <cB? O =@ ?Rd

”. Salah satu bagian penting dalam

penyelesaian penelitian tersebut adalah pengumpulan data, dalam hal ini melaui

penyebaran daftar pertanyaan kepada pihak-pihak yang terlibat langsung dengan

operasional PD Pasar Cabang Pusat Pasar Kota Medan. Kuesioner ini disusun

didasarkan berdasarkan faktor-faktor kunci yang berpengaruh secara internal dan

eksternal.

Saya sangat mengharapkan bantuan Bapak untuk mengisi kuesioner ini,

sesuai dengan petunjuk yang tersedia.

Terima Kasih.

efg fh1

ih ; jk 1 l1f jj1 )f 1mnmn e h 9 8o/p o*7h 9/q-2-*/i

1. Pada tabel dibawah ini telah disediakan beberapa faktor yang telah

diidentifikasi oleh peneliti dari hasil pengamatan sebelum penelitian. Jika

ada faktor-faktor kunci yang tidak sesuai penempatan atau tidak termasuk

faktor yang mempengaruhi strategi pelaksanaan pengembangan areal,

maka responden dapat memberikan usulan kepada peneliti, dengan

menuliskan dibaris kosong yang telah disediakan.

2. Faktor-faktor kunci internal merupakan faktor-faktor kunci yang berasal

dari dalam perusahaan, sedangkan faktor-faktor kunci eksternal

merupakan faktor kunci yang berasal dari luar perusahaan.

3. Nilai bobot merupakan nilai yang menunjukkan seberapa penting faktor

tersebut dalam mempengaruhi pelaksanaan pengembangan areal.

4. Nilai bobot diberikan dalam nilai pecahan mulai dari angka 0,01 hingga

angka 0,9 dengan batasan bahwa total nilai keseluruhan bobot harus 1,00.

(2)

tu v wxyu z {vwx y u z|}~ ~y z~ w u u y

¢¢r

£ rr

r¢

¤ ¢r¥

r ¦ rr

§ ¨r¢rr©r

ª r¢¢rr¢¢¢r

« rrrrr¢¢r

¢r¢rr

¬ ¢¢¡ ¡ rsr

¨ ® ¬ ¬

tu v wxy u z {vwx yuz|}~¯x° y z~ w u u y

± r¢ r ² r ¡

¢r r

r ¢

¨r r ¢ ³ ¢r¢

£ r ´ ¢ r ©

¢ r r

µ²¢

¤ ´ ¢¢

¥®¶

¢r r¢

¦ ¨ rr¢ r¢¢ ¢ ¢

¢¢r r¢¢ r¢ rr

§ µ¢ r ¢r r

« · r r ¢ r r

¢¢

(3)

¸ ¹º» º¼½ ½ ¾¼ ¿ÀÁ ½ Â½º ÀÀ½ Ãº ½Äº¹½ ÀÁ

¼ÅÆÇÈÉ Ç Ê Ë¼ÅÈ ÌÍÎ ÍÊÈ¾

ÏÐ ÑÒ ÓÒ ÔÒ Õ Ö× ÓØÕÒ ÙÒ Ú ØÛ Ø ÔÖ×Ò Ú Ó ØÜ ÖÓ ØÒ ÝÒÛ ÕÖÕÖÞÒ ßÒ àÒÝ Ô áÞ âÒÛ ã Ô Ö×Ò Ú

Ó ØØ ÓÖÛ Ô ØàØÝÒ Ü Ø á× ÖÚ ßÖÛÖ× ØÔ Ø ÓÒÞØ ÚÒ Ü Ø× ßÖÛ ãÒ äÒÔÒÛ Ü ÖÕÖ× åä ßÖÛÖ×ØÔØÒÛÐ

æÒ ÝÔáÞçà Ò ÝÔ á ÞÝ åÛèØâÒÛ ãÔ Ö ÞÜ ÖÓØÒ ÚÒ Þ åÜÜÒ äÒ åÛÔåÝ ßÖÛãØÜ ØÒÛÛ Ø×Ò ØÞÒÔØÛãé

ÚÒ Þ åÜÜÒ äÒÓÖÛãÒ ÛàÒÝÔáÞçà ÒÝ Ô áÞÝ åÛèØâÒ ÛãÔ ÖÞÜ ÖÓØÒåÛÔåÝÛØ×ÒØÕ áÕáÔÐ

êÐ ë Ø×ÒØ ÞÒ Ô ØÛã äÖ ÞåßÒÝÒ Û ÛØ×ÒØ âÒÛã äÖÛ åÛìåÝÝÒ Û ÝØÛ Ö ÞìÒ à ÒÝÔ áÞ ÔÖ ÞÜ ÖÕåÔ

ÓÒ× Òää Öä ßÖÛãÒÞå ÚØßÖ×ÒÝ ÜÒ ÛÒÒÛßÖÛãÖ äÕÒÛ ãÒÛÒ Þ ÖÒ ×Ð

íÐ ë Ø×ÒØÞÒ Ô ØÛ ã Ó ØÕ Ö ÞØÝÒÛäå× Ò ØÓÒ Þ ØÒÛ ãÝÒ Ï ÚØÛããÒ ÒÛ ãÝÒîÐïÞÔØÛØ×Ò ØÞÒÔ ØÛ ã

àÒÝÔ áÞ ØÛ Ô Ö ÞÛÒ× ÕÖÞÕ ÖÓÒ Ó ÖÛ ãÒÛ ÒÞÔ Ø ÛØ×Ò Ø ÞÒÔØÛ ã àÒÝÔáÞ ÖÝ ÜÔÖÛÒ×Ð ðÖÛÔÒ Ûã

ÛØ× Ò ØÝ ØÛ ÖÞì ÒÔ Ö ÞÜ ÖÕåÔÓ ØÒÞÔ ØÝÒÛÜ ÖÕ ÒãÒ ØÕÖ ÞØÝåÔñ

ëØ× Ò Ø

òÖÔÖÞÒÛãÒÛïÞÔØ

ðÒ Ô ØÛ ãæÒ ÝÔáÞóÛÔÖ ÞÛÒ × ð ÒÔØÛãæÒÝÔ áÞôÝ Ü ÔÖ ÞÛÒ×

Ï òØÛÖÞìÒõÒÛ ãÒÔðÖÛ ÓÒÚ òØÛ Ö Þì ÒõÒÛãÒÔöåÞåÝ

ê òØÛÖÞìÒðÖÛ ÓÒÚ òØÛ Ö Þì ÒöåÞ åÝ

í òØÛÖÞìÒ÷ØÛãã Ø òØÛ Ö Þì ÒöÒØÝ

î òØÛÖÞìÒõÒÛ ãÒÔ÷ØÛããØ òØÛ Ö Þì ÒõÒ ÛãÒ ÔöÒ ØÝ

Àø ù ÊËÆø ú ûùÊË Æ ø úüÇÈ ý Í½ÈÆ ÅúÈ Êþ ÄÊÆ ÍÈ Ì

òÖÝåÒÔ ÒÛ

Ï ÿáÝÒÜØÑÒÜÒÞÑåÜÒÔÑÒÜÒÞâÒÛãÜÔÞÒÔÖãØÜ

ê ÑÖÛØÛãÝÒÔÒÛßÖÛÓÒ ßÒÔÒÛÓÒÛ×ÒÕÒßÖÞåÜÒ ÚÒÒÛ

í õÒÔåçÜÒÔåÛâÒö âÒÛãäÖäáÛáßá×ØßÖÛãÖ×á×ÒÒÛßÒÜÒÞÓØ

òáÔÒÖÓÒÛ

î ßÒâÒßÖÞÕÒØÝÒÛÕÖÞÕÒãÒØÜÒÞÒÛÒÓÒÛßÞÒÜÒÞÒÛÒÑÒÜÒÞÑåÜÒÔÑÒÜÒÞ

âÒÛãÕÖÞÝÖÜØÛÒäÕåÛãÒÛ

òÖ× Ö äÒÚÒ Û

ÑÖäÕÒãØÒÛáÛÒ

ßÞáÓåÝâÒÛãÔØÓÒÝÔÖßÒÔ

òÖÕÖÞÜØÚÒÛ

ÑÒÜÒÞÑåÜÒÔÑÒÜÒÞâÒÛãÝåÞÒÛãÕÖÞÜØÚ

÷ØÓÒÝÒÓÒÛâÒßÞáäáÜØÔÖÞÚÒÓÒßÝÖÕÖÞÒÓÒÒÛßÞáÓåÝâÒÛãÓØìåÒ×ÓØ

ÑÒÜÒÞÑåÜÒÔÑÒÜÒÞ

õØÜÔÖäÝÖÒäÒÛÒÛßÒÜÒÞÔÞÒÓØÜØáÛÒ×âÒÛãÕÖ×åääÖäÒÓÒØ

òáÛÓØÜØ

ÒÞÖÒ×ßÒÞÝØÞâÒÛãÔØÓÒÝ×åÒÜÓÒÛÔØÓÒÝäÖäÕÖÞØÝÒÛ

ÝÖÛâÒäÒÛÒÛÕÒãØßÖäØ×ØÝÝÖÛÓÒÞÒÒÛ

Ï òÖäÒäßåÒÛõÑÑÒÜÒÞòáÔÒÖÓÒÛâÒÛãÝåÞÒÛãØÛá¸ÒÔØà

(4)

!"# $%

& ' %"!#() * + $ ,#-.# $%/ $0 + "$%1 +) -#2)#0#3 4 56

, + ",# * #)#( #+

,+#0 ( 7$#!

8 9 #0# #$(7( #!1" 0# .#*#( .#+ #2 #,9 7, #5 0#$.#$%

* *! 2* $ # ,/ " 2"),$ %% 1 + 1 ! #$ :# 0) # ( #+, + #0 (7$#!

; <$ %% $ .#) + , "*1 "- #$=27$7*>"* #, + #4 ,#+ #0 #$9 7,#

5 0 #$

? 5 $ $ %2# ,$.#@ "*! # - $0" 0" 20 #$ ,$% 2#,2"$: "$%#$

27$ ( "* $.#$ %,$% %#!0! " #+97,#5 0 #$

A$/# *# $

@ "*!#- *#! !# , #"

)!#C#D(E#!# . #$

0 #$* $ *#+ 2 ,.#$%, + " (

1 + ,#*

1#-F < 2$7!7% $G7+*# ( .#$% * * "0#- 2#$27$ ( " * $0# ! # *

* * ! -0#$* * 1 ! 1# + #$%* !#! " $ , +$ ,

H A2( () + *70#!#$

1# %) 0#%# $%.#$%*# ( -( " !,

I 3#- #.#2 1# 2# +#$

J K " 1"$% #$)#( #+,+#0(7$ #!0 $ %#$) *# (72,0#2( 1 #2

- " 1"$ %#$) *# (720 $ %#$)# ( #+*70 +$

(5)

c d edf ghf i jk c dedf gh fijk c d edf ghf i jk c dedf gh fi jk c d edf ghf i jk c dedf gh fi jk c d ed f ghf i jk c dedf ghf i jk

g lk m nhoip lq lrijf hsth jku lv

jwlrmjke lrpi shxphwh

c yz{f lrm fhqhphoh r

f rhwi oi d jh n

|lhwhh jod oi h nemwht hqh

o th rhxhf|df hzlwh jthjk

qlqi nixiqi jhfumxmpfijkki

e lrelnh j}hwiphoh rfrhwi oi d jhn

~i jk ki jthp lrfm q em sh j

xdjd qimqhflrhyf h rh

wh j|df hzlwh j

z lji jkxhfjth}m q nhspljwmv

wmxwh jf i jkxhfxmj}m jkh j

xd jomq ljt h jkf ijk kh nwi

nm h r|d fhz lwh j

mq nhsqh n nhf hmp nh h

oh nht h jwh jqi ji qh rxlf

t h jkf lrm oe lrfhqehs

~lxjd ndk iijdrqhoit h jk

olqhxi jq lqmwhsxh jxd jo m v

qljwh nhqq lqini swh jq lq v

e lnieh rh jkq lnh nmiijf lrj lf

xo loplrqdwh nh jehki

p lwhk h jkq hoisom nif

memjkhjphoh rfrhwi oi d jh n

wljk h jplq hodxf iwhxo lehix

s m em jk h jplqhodxwljk h j

phoh rqdwlrj

RM NM R

VZYMR`

®d ¯hxf d rv¯hxf d rxoflrjh n

(6)

Ñ ÒÓ ÒÔ Õ Ö Ô× ØÙ Ñ ÒÓÒ Ô ÕÖ Ô×ØÙ Ñ Ò ÓÒÔ Õ Ö Ô× ØÙ Ñ ÒÓÒ Ô ÕÖ Ô× ØÙ Ñ Ò ÓÒÔ Õ Ö Ô× ØÙ Ñ ÒÓÒ Ô ÕÖ Ô× ØÙ Ñ Ò ÓÒÔ Õ Ö Ô× ØÙ Ñ ÒÓ ÒÔ ÕÖÔ× ØÙ

Ú ÒÛÖ Ü×ÝÖ ÜÖ ÞÝ ß ÜÖ ÔÝÖ ÜÖÞ

àÖ ØÙÜÔÞÖ Ô áÙ × Ü

âã äå äæçèé è äêã äë èê èé è äë èä

ìÖ ÓÖí áÞß ÜÖîÖÖ Ø

ï èé ðñò èéðäó èôõö÷ó èä æ

ø áø ÒØ ÒíÒì ×í á ØÙ áìÒìÖÖ Ø

íÖ ÜÖÞÔÞÖù×Ü×ÒØÖìù×úáùÖ Ø

õê èóèêãûüèå çèäò èûèä èë è ä

íÞÖ ÜÖÞÖ ØÖÜ áýÖÞÖÓ áÞÛ áÜ×ØÖøþ

ÓßØÙÖ Ø

Ý áøÓÖÙ× Ö ØÿÒ ØÖíÞ ÒùßÛàÖþ

ØÙ Ô×ùÖÛ

Ô áíÖ Ô

áÓáÞ Ü× îÖ ØÝÖ ÜÖÞÝ ß ÜÖ ÔÝÖþ

ÜÖÞàÖ ØÙÛ ßÞÖ ØÙÓáÞ Ü× î

åë èçèë è äó èêû ò åéãûèñ

ùÖíÛáÓáÞÖùÖÖ ØíÞ ÒùßÛàÖ ØÙ

ù×ßÖìù×Ý Ö ÜÖÞÝßÜÖ ÔÝ Ö ÜÖÞ

× ÜÔ áøÛ áÖøÖ ØÖ ØíÖÜÖÞÔÞÖ

ù× Ü× ÒØÖìàÖ ØÙÓáì ßøø áø ÖùÖ×

äëåò åèûã èê èûçåûóèäæ

Ô×ùÖÛìß Ö ÜùÖ ØÔ×ùÖÛ

ø áø ÓáÞ× ÛÖØÛ áØàÖøÖ ØÖ Ø

ÓÖÙ ×í áø ×ì × Û

Û áØùÖÞÖÖÖ Ø

ãèêð è äï÷öâ÷â èò ñ

ÖÞ Ò ÔÖúáùÖ Øà Ö ØÙÛ ßÞÖ ØÙ

× Ø Ò Ö Ô×

ÄÅÇ» Æ»À Ò ÖÛ Ô ÒÞþ ÖÛ Ô ÒÞØÔ áÞ ØÖì

Õ Ö ÔÖþÕ Ö ÔÖ

! " # $ ! %

' (

) *

ÄÈ Ä¼ »+»À

(

,-*& ' ,-' ) ' ,-' . ' ,- ' . ' ,- ' . ' '

,-.( ( ,-. . ' ,-.) ( ,- .) ( ,- .) ( ,- .) ( ,- .) & ,- .)

,- ' . ' ,- '. ' ,- ' .

,-,.* ' ,-,/* ' ,- ,&* ' ,- ,&*

(

,-/ ' ,-,./ ' ,-,/ ' ,- ,/ ' ,- ,/ ' ,- ,/ ' ,- ,/ ' ,- ,/ '

' ,- ,* ' ,- /* ' ,- ,/* '

,-,)( ,-,) & & ,-,*. ,- ,)( & ,- ,)/ & ,- ,0 ( ,- ,' ( ,- ,)

,-,0* '

( ,- ,/ ,- ,*' ,- ,0).

,-,.& ' ,-,/& ' ,-,.& ' ,- ,'& ' ,- ,*& ' ,- ,0& ' ,- ,0& ' ,- ,0&

,-,00 ( ,-,/ & ,-,)/ & ,- , .. & ,- ,/

( ,- ,&0 & ,- ,&0 ,- ,&0 ,- ,(*' '

,-,' ( ,-,*& & ,-,(0 ( ,- , .( & ,- ,.) & ,- , ( ,- ,&( ,- ,*,)

& ,-,&0 & ,-,'0 & ,-,(0 ( ,- ,*)