BAB 1 PENDAHULUAN
I.1.Latar Belakang
Sumber daya manusia SDM memegang peranan yang sangat dominan dalam kegiatan perusahaan. Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai
tujuan sangat tergantung pada kemampuan SDM atau karyawannya dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan sehingga karyawan dituntut untuk selalu
mampu mengembangkan diri secara proaktif dalam suatu perusahaan. SDM yang diperlukan saat ini adalah SDM yang memiliki kinerja. Kinerja karyawan yang
baik dapat dilihat dari berbagai sisi. Oleh karena itu, penilaian kinerja sangat perlu dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana karyawan mampu
berperan dalam perkembangan dan pertumbuhan perusahaan.
Hasibuan 2003:10 manajemen sumber daya manusia adalah suatu bidang manajemen dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang
merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus yang dipelajari MSDM adalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia
saja. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan
organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya. Alat-alat cangggih yang
dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan, jika peran aktif karyawan tidak diikutsertakan.
Universitas Sumatera Utara
Budaya kerja sudah lama terkenal oleh umat manusia, namun belum disadari bahwa suatu keberhasilan kerja itu berakar pada nilai-nilai yang dimiliki
dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinan dan kebiasaan
dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutukualitas
kerja, maka kita namakan budaya kerja. Dengan menerapkan manajemen kualitas budaya kerja khususnya di
Indonesia peningkatan perekonomian yang pernah terjadi karena pemerintah menjalankan kebijaksanaan deregalasi dan debirokratisasi serta sebagian kecil di
sektor swasta telah menjalankan program pengendalian mutu terpadu sejak pertengahan 1985, terutama yang mempunyai induk perusahaan di Jepang.
Program Pengendalian Mutu Terpadu PMT telah berkembang di sektor swasta, namun kurang mengakar, sehingga kurang mantap keberadaannya. Hal ini
disebabkan oleh manajemen yang kurang menggali nilai-nilai budaya untuk diolah, agar menjadi perilaku manajemen yang pada saatnya nanti menjadi
kebiasaan dan keyakinannya untuk bekerja yang lebih baik dan mendapatkan mutu yang diharapkan dan sekaligus membangun sumber daya manusia yang
berkualitas. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-
nilai dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal
dan integrasi internal Mangkunegara, 2005:113
Universitas Sumatera Utara
Budaya organisasi sering juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja performance SDM; makin kuat budaya organisasi,
makin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena dapat menciptakan motivasi yang luar biasa bagi
karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi. Semakin disadari bahwa karyawan
menjadi sumber daya terpenting dalam suatu organisasi, sehingga kinerja karyawan sangat menentukan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah perbaikan proses secara terus-menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas out-put. Kaizen
Pertama kali diperkenalkan oleh Taichi Ohno, mantan Vice President Toyota Motors Corporation. Disamping memperkenalkan Kaizen, Ohno juga
memperkenalkan Just-in-Time pada perusahaan tersebut Hardjosoedarmo, 2004 : 147.
Imai dalam Cane, 1998:18 penulis Kaizen pertama kali menyatakan keyakinannya bahwa, sebenarnya kaizen tidak hanya berlaku di Jepang, karena
pada dasarnya setiap individu maupun organisasi di negara manapun pasti menginginkan selalu menjadi yang terbaik, untuk itu perbaikan dan
penyempurnaan setiap saat selalu diperlukan, hal ini berdasarkan arti dari kaizen itu sendiri yaitu perbaikan dan penyempurnaan terus-menerus dan
berkesinambungan. Program atau budaya kaizen dapat dilakukan dengan cara menciptakan
budaya organisasi yang kooperatif untuk mendapatkan pemelihara dari karyawan
Universitas Sumatera Utara
menurut Imai 1998:200. Hal ini dapat dilakukan melalui usaha penekanan terhadap pendidikan dan pengembangan karyawan, menciptakan hubungan kerja
yang harmonis, menciptakan tempat kerja yang nyaman, melatih supervisor, dan meningkatkan disiplin kerja. Budaya kaizen adalah perbaikan proses secara terus-
menerus dengan tujuan untuk meningkatkan mutu dan produktifitas out-put dengan cara memperbaiki pelatihan dan pengembangan, memperbaiki tempat
kerja, menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan, menumbuhkan kedekatan personal yang lebih baik antara supervisor dengan karyawan dan menciptakan
hubungan kerja yang harmonis diantara seluruh organisasi.
Mangkunegara 2000: 67 “kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan yang diharapkan ”. Kinerja karyawan
adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat
perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi Malthis John, 2000:78.
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatanprogramkebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi
organisasi Mahsun, 2006:25. Kinerja seseorang atau kelompok dipengaruhi oleh faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal antara lain berupa peraturan
ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi kerja, dan kondisi pasar. Faktor internal yang
mempengaruhi kinerja karyawankelompok terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi, komitmen, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi
fisik seseorang dan karakteristik kelompok kerja dan budaya kerja Nursyahfitri, 2010:1.
Universitas Sumatera Utara
Bank Perkreditan Rakyat BPR Solider adalah suatu perusahaan swasta yang bergerak di bidang keuangan dibawah naungan Bank Indonesia yang terletak
di Jalan Jamin Ginting No.18 A, Kecamatan Pancur Batu Medan. Adapun tujuan adan tugas BPR Solider yaitu menghimpun dana pihak ketiga berbentuk tabungan
maupun deposito berjangka serta melayani kredit baik konsumtif maupun produktif kepada masyarakat. BPR Solider adalah bank non devisa yang
mempunyai visi, misi, dan nilai-nilai yang mencerminkan budaya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pada Bank Perkreditan Rakyat BPR Solider Medan memiliki sejumlah permasalahn yang cukup menghambat kinerja karyawan baik dari karyawan yang
bagian administrasi maupun karyawan bagian lapangan. Berikut ini adalah data persentase pencapaian kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Medan
yaitu:
Tabel 1.1 Persentase Pencapaian Kinerja BPR Solider Medan
Tahun 2009 sd 2011 Tahun
Jumlah Karyawan
Realisasi Target
Persentase 2009
35 Rp 9.643.192.769
Rp 13.000.000.000 75.00
2010 40
Rp 10.833.530.693 Rp 14.000.000.000 78.00
2011 55
Rp 10.909.354.602 Rp 15.000.000.000 73.00
Kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu dapat dilihat dari kemampuan pendidikan dan latihan, kedisiplinan kerja, hubungan
kerja dan tempat kerja. Kinerja adalah
hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh Bank Perkreditan Rakyat
Universitas Sumatera Utara
Solider. Berdasarkan data yang ada di Bank Perkreditan Rakyat Solider masih rendah tidak tercapai sesuai dengan target yang ditetapkan oleh perusahaan.
Usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan sangatlah sulit dilaksanakan, permasalahn tersebut biasanya menyangkut sumber daya manusia. Banyak factor
yang mempengaruhi kinerja karyawan diantaranya pelatihan dan pendidikan masi rendah, tempat kerja yang kurang nyaman, hubungan kerja yang kurang sehingga
tidak saling bekerja sama dengan karyawan, kedisiplinan kerja yang masih rendah.
Tabel 1.2 Persentase Karyawan Yang Mengikuti Pelatihan dan Pendidikan
Thn 20102011
Tahun Bulan
Jumlah Karyawan
Jumlah yang
Hadir Persentase
2010 Maret
40 30
75 Juni
40 34
85 September
40 38
95 Desember
40 25
62
2011 Maret
55 55
100 Juni
55 40
72 September
55 54
98 Desember
55 42
76
Pendidikan dan latihan pada karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu masih rendah mengakibatkan kinerja karyawan tidak meningkat,
pendidikan dan pelatihan biasanya dilakukan selama 3 bulan sekali, pelatihan dan pendidikan yang dilakukan dari JFI Jakarta Finansial Indonesia dan BPP NBP
Balai Pelatihan dan Pendidikan Nusantara Bona Pasogit yang dibuat melalui seminar-seminar, tetapi pendidikan dan latihan yang dilaksanakan tidak sesuai
dengan kebutuhan karyawan karena pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan
Universitas Sumatera Utara
secara keseluruhan tidak berdasarkan jabatan dan bagian masing-masing karyawan.
Hubungan kerja pada karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu dapat dikatakan masih rendah, hubungan antar karyawan masih kurang baik.
Penyelia pada karyawan BPR Solider kurang harmonis, kurangnya komunikasi antara supervisor dengan karyawan sehingga membuat karyawan kurang peduli
dengan target-target yang diberikan oleh perusahaan. Untuk mempererat hubungan kerja antar karyawan maka Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur
Batu melakukan 3 bulan sekali ada acara rapat gabungan antara BPR Solider Pusat dengan dgn BPR Solider cabang Siantar di restaurant kenanga dan
membuat acara makan siang untuk semua karyawan, tetapi hubungan kerja karyawan masih belum meningkat.
Tempat kerja atau lingkungan kerja pada Bank Perkreditan Rakyat Solider semakin sempit karena jumlah karyawan semakin bertambah sehingga
pengarsipan berkas-berkas kurang memadai. Bank Perkreditan Rakyat Solider merenovasi tempat kerja agar semakin nyaman karyawan dalam bekerja tetapi
lokasi disekeliling Bank Perkereditan Rakyat Solider sudah penuh maka kantor tidak dapat diperbesar sehingga tempat kerja masihkurang memadai.
Universitas Sumatera Utara
Tabel 1.3 Persentase Absensi Karyawan BPR Solider
Tahun 2011
Bulan Jumlah
Karyawan Karyawan
yang Terlambat
Persentase
Januari 55
10 18
Februari 55
14 25
Maret 55
18 32
April 55
4 7
Mei 55
9 16
Juni 55
12 29
Juli 55
6 10
Agustus 55
8 14
September 55
13 23
Oktober 55
6 10
November 55
11 20
Desember 55
6 10
Kedisiplinan kerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu masih sangat rendah, banyak karyawan yang tidak menggunakan pakaian
seragam pada saat kerja, mengabaikan peraturan yang dibuat perusahaan, dan karyawan sering terlambat datang ke tempat kerja. Perusahaan membuat
perbaikan bahwa apabila ada karyawan yang tidak mengikuti peraturan dan terlambat masuk kerja maka perusahaan akan memotong gaji karyawan sesuai
dengan peraturan karyawan tetapi dengan kebijakan tersebut masih ada juga karyawan yang tidak mengikuti peraturan tersebut.
Dari masalah yang terjadi pada karyawan BPR Solider Pancur Batu sehingga mengakibatkan kinerja karyawan semakin menurun dan tidak
tercapainya sesuai dengan target yang ditetapkan oleh perusahaan. Budaya Kaizen adalah perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus agar dapat menjadi
Universitas Sumatera Utara
lebih baik untuk meningkatkan kinerja karyawan dan target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai sesuai dengan ketetapan perusahaan khususnya pada
BPR Solider Pancur Batu. Untuk mencapai target tersebut tentunya diperlukan kinerja yang tinggi dan disinilah budaya organisasi memiliki peranan yang sangat
penting dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Budaya organisasi dapat memberikan motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan
kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya dan
memperoleh prestasi yang gemilang. Sejalan dengan uraian tersebut diatas maka penulis mengangkat judul
“Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu”
1.2.Perumusan Masalah
Apakah budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah “Untuk mengetahui pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja karyawan
pada Bank Perkreditan Rakyat Solider Pancur Batu
”.
Universitas Sumatera Utara
1.4.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan kontribusi kepada perusahaan dalam mengelola masalah budaya kaizen terhadap kinerja
karyawan.
b. Bagi Peneliti Penelitian ini merupakan kesempatan yang baik bagi penulis untuk dapat
menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama menjalani perkuliahan serta memperluas wahana berfikir secara ilmiah dalam bidang sumber daya manusia.
c. Bagi Pihak Lain Penelitian ini sebagai referensi yang dapat memberikan tambahan ilmu
pengetahuan serta perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama yang akan datang.
Universitas Sumatera Utara
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Kategori