29 kekuatan-peluang, Strategi WO kelemahan-peluang, Strategi ST Kekuatan
ancaman, dan Strategi WT kelemahan-ancaman. Berikut merupakan matriks SWOT untuk perumusan strategi:
Tabel 2.1 Matriks SWOT
Sumber: Pardede 2011: 243
2.3.2 Matriks EFAS
Menurut Rangkuti 2014: 25 dikatakan bahwa matriks EFAS digunakan untuk merumuskan faktor-faktor strategi eksternal ke dalam
kerangka strength and weakness perusahaan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk
mengembangkan misi yang jelas. Merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih
tujuan organisasi. Sebelum strategi diterapkan, perencanaan strategi harus Unsur-
unsur dari dalam
perusahaan Internal
Unsur-unsur dari luar
perusahaan External
Kekuatan-kekuatan S
Kelemahan-Kelemahan W
Peluang-peluang O A
SIASAT SO B
SIASAT WO
Ancaman-Ancaman T C
SIASAT ST D
SIASAT WT
Universitas Sumatera Utara
30 menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan
peluang dan ancaman. Setelah itu dapat dibuat tabel EFAS ekternal strategi factors analisis summary. Adapun cara penentu faktor strategi ekternal
EFAS adalah: 1.
Pada kolom 1, identifikasi dan tulisan item-item EFAS yang paling penting dalam strategi ekternal, tunjukkan mana yang
merupakan peluang O dan ancaman T untuk analisis eksternal 2.
Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 sangat penting, sampai dengan 0,0 tidak penting. Faktor-faktor
tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategi perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00. 3.
Hitung rating untuk masing-masing faktor peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan dengan memberikan skala mulai dari 4
outstanding sampai dengan 1 poor. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang yang semakin besar diberikan rating +4,
tetapi jika peluang kecil diberikan +1. Pemberian nilai rating ancaman kebalikannya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya
adalah nilai ancamannya sedikit rating nya 4. Rating pada matriks EFAS :
1 = memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman yang sangat besar.
2 = memiliki peluang yang sedikit atau ancaman yang besar. 3 = memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil.
Universitas Sumatera Utara
31 4 = memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang sangat
kecil. Jadi, Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
mengacu pada industri dimana perusahaan tersebut berada. Tabel 2.2
TABEL EFAS FAKTOR-
FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL BOBOT
RATING BOBOT X
RATING KOMENTAR
PELUANG : Jumlah
X X
X X
ANCAMAN : Jumlah
X X
X X
TOTAL 1,00
Sumber : Rangkuti 2014: 26 2.3.3 Matriks IFAS
Matriks IFAS digunakan untuk merumuskan faktor-faktor strategi internal ke dalam kerangkan strength and weakness perusahaan. Setelah faktor-faktor
strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, tabel IFAS Internal strategi factors analysis summary disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategi
internal tersebut, adapun cara penentuan faktor strategi internal : a.
Pada kolom 1, identifikasi dan tulisan item-item IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategi, tunjukkan mana yang merupakan
kekuatan S dan kelemahan W untuk analisis internal. b.
Pada kolom 2, tentukan bobot untuk setiap faktor mulai 1,0 sangat penting, sampai dengan 0,0 tidak penting. Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap posisi strategi
Universitas Sumatera Utara
32 perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
skor total 1,00. c.
Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatannya kecil diberi nilai +1.
Pemberian nilai rating kelemahan kebalikannya, jika nilai kelemahan sangat besar rating nya adalah 1, sebalikknya jika nilai kelemahannya
kecil ratingnya 4. Rating pada Matriks IFAS :
1 = merupakan kelemahan utama. 2 = merupakan kelemahan yang kecil.
3 = merupakan kekuatan yang kecil. 4 = merupakan kekuatan utama.
Tabel 2.3 Tabel IFAS
FAKTOR- FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT
X RATING
KOMENTAR
KEKUATAN: Jumlah
X X
X X
KELEMAHAN: Jumlah
X X
X X
TOTAL 1,00
Sumber: Rangkuti 2014: 27 2.4
Penelitian Terdahulu
1. Vivi Angeline Chatarine 2012, meneliti tentang “Strategi
Pengembangan Bisnis Buah Semangka Pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung”. Hasil analisis lingkungan internal dengan
matriks IFE menunjukkan bahwa bisnis buah semangka CV SA memiliki total
Universitas Sumatera Utara
33 skor yang berjumlah 3,1234. Nilai tersebut di atas nilai rata-rata sebesar 2,5 yang
menunjukkan bahwa pengembangan bisnis buah semangka CV SA berada di atas rata-rata, yaitu perusahaan mampu memanfaatkan kekuatannya dengan cukup
baik, antara lain: 1 mencakup pasar Jawa dan Sumatera, 2 memiliki petani mitra dan musiman, 3 memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan keputusan, 4
input produksi terjamin ketersediaannya, 5 memiliki SOP buah semangka sendiri, 6 pembagian kerja karyawan yang jelas, dan 7 fasilitas informasi manajemen
yang lengkap. Selain itu, perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dengan cukup baik, yaitu: 1 masih menggunakan sistem sewa lahan, 2 kontrak jual beli
belum kuat, 3 belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka, 4 visi dan misi perusahaan belum tertulis dan jelas, 5 SDM lapangan yang kurang
profesional, dan 6 kegiatan promosi belum gencar. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bisnis buah semangka CV SA berada pada kuadran IV, yaitu berada
pada posisi kemampuan internal kuat dan eksternal yang sedang.Perusahaan dapat dikelola dengan strategi tumbuh dan membangun grow and build yang dapat
dilakukan dengan melakukan strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, serta dapat dilakukan dengan
strategi integratif seperti integrasi kedepan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. Hasil strategi dengan matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif
strategi, yaitu: 1 mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas, 2 memberikan pelatihan dan pendidikan bagi
karyawan, 3 melakukan kerjasama dengan petani semangka lainnya, 4 membeli lahan sendiri, 5 memanfaatkan potensi daerah serta dukungan pemerintah dan
Universitas Sumatera Utara
34 teknologi yang ada, 6 menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan
pembeli dengan jelas, dan 7 menetapkan visi dan misi perusahaan. 2. Nia Yamesa 2010
meneliti tentang “Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Ayam Ras Petelur Pada Perusahaan AAPS Kecamatan Guguak,
Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat
”. Data yang dikumpulkan mencakup data
primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif.Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan dilapang, wawancara dan kuisioner
kepada pihak perusahaan.Data sekunder diperoleh dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literature yang relevan
dengan perkmasalahan yang dianalisis.Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik BPS
dan Dinas Pertanian RI.Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis
yang dilakukan terdiri dari analisis kualitatif faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dan analisis kuantitatif untuk perumusan strategi terdiri dari tiga
tahap, yaitu tahap pemasukan digunakan matriks IFE Internal Factor Evaluation dan matriks EFE Eksternal Factor Evaluation, tahap pemaduan dilakukan
dengan matriks IE Internal-Eksternal dan matriks SWOT Strength, Weakness, Opportunities, Threats, dan tahap pengambilan keputusan menggunakan QSPM
Quantitative Strategy Position Matrix 3.
Rara Tama Puteri 2014 meneliti tentang “Strategi Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat”.Penelitian
ini bertujuan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhi usaha Rumah Tempe Indonesia serta merumuskan dan
Universitas Sumatera Utara
35 memprioritaskan alternatif strategi berdasarkan hasil analisis lingkungan internal
dan eksternal Rumah Tempe Indonesia.Pengambilan data dilakukan terhadap enam responden pada bulan April 2014 hingga Mei 2014 di Rumah Tempe
Indonesia di Bogor, Jawa Barat. Metode analisis data yang digunakan adalah metode deskriptif dan metode perumusan strategi. Hasil analisis matriks IE
menunjukkan posisi RTI berada di kuadran dua yaitu tumbuh dan membangun.Strategi yang paling tepat digunakan adalah strategi intensif dan
integratif. Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI berdasarkan analisis matriks SWOT. Hasil analisis matriks QSP menunjukkan strategi yang
sebaiknya menjadi prioritas dalam pengembangan bisnis RTI yaitu melakukan pengembangan pasar baru secara intensif.
4. Devi Umi Puspasafitri 2014 meneliti tentan g “Strategi Pengembangan
Bisnis Produk Gel Handsanitizer”. Tujuan dari kajian ini adalah mempersiapkan
strategi peluncuran produk ini ke pasar.Terdapat dua tahap dalam kajian ini yakni desain produk dan perencanaan strategi.Desain produk mencakup identifikasi
pasar, desain
prototipe penentua
harga pokok
dan penerimaan
pelanggan.Perancangan strategi dikembangkan dengan menggunakan evaluasi internal faktor dan eksternal faktor matriks IFE-EFE yang diikuti dengan
matriks perencanaan strategi kuantitatif QSP. Hasil yang diperoleh menunjukan bauran pasar produk sebesar 1.23 juta dan desain produk yang dipilih adalah
kemasan sekali pakai.Harga pokok produk adalah Rp 4 032. Hasil juga menunjukkan penerimaan pelanggan yang tinggi terhadap produk. Terdapat 20
faktor yang mempengaruhi peluncuran produk secara internal dan eksternal. Total skor bobot pada faktor internal adalah 2.568 dan 2.620 untuk faktor
Universitas Sumatera Utara
36 eksternal. Dengan analisis kartesius, dapat dilihat bahwa posisi bisnis terdapat
pada kuadran kelima. Berdasarkan posisi tersebut, strategi-strategi yang disarankan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
5. Ibrahim Chalid 2013 meneliti tentang “Kajian Strategi Pengembangan
Usaha Persemaian Jabon Pada CV. Karya Barokah Bogor Jawa Barat” Melalui analisis matriks SWOT dihasilkan delapan alternatif strategi yang akan diolah
menggunakan metode AHP untuk memudahkan dalam tahap pengambilan keputusan. Berdasarkan hasil analisis AHP alternatif strategi berdasarkan nilai
prioritas tertinggi adalah 1 Memperluas lahan usaha operasional produksi dan tenaga kerja; 2 Meningkatkan jalinan kerjasama dengan petani mitra; 3
Memperbaiki struktur dan kebijakan manajemen; 4 Mengembangkan kemitraan besar; 5 Mengembangkan pola pemasaran agresif dan pelayanan yang lebih baik;
6 Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen SIM, 7 Meningkatkan mutu bahan olahan, dan 8 Membuat produk kreatif dan inovatif.
Universitas Sumatera Utara
37
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Bentuk Penelitian
Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Data yang dikumpulkan adalah
berupa kata-kata, gambar, dan bukan angka-angka. Hal ini disebabkan oleh adanya penerapan metode kualitatif. Selain itu, semua yang dikumpulkan
berkemungkinan menjadi kunci terhadap apa yang sudah diteliti Moleong, 2005: 32 .
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di CUTE Butik di Pasar Petisah Lantai 1 No 106 Blok C Dekat Foodcoart Medan. Penelitian dilakukan dari bulan Maret sampai
dengan April 2015
3.3 Informan Penelitian
Penelitian kualitatif tidak dikenal adanya populasi dan sampel, sehingga peneliti menggunakan informan. Informan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut: a.
Informan kunci: pemilik CUTE Butik yaitu Bapak Zulkifli 1 orang b.
Informan utama: Konsumen CUTE Butik 6 orang c.
Informan tambahan: Karyawan CUTE Butik 1 orang. Dengan demikian jumlah responden pada penelitian ini berjumlah 8
orang.
Universitas Sumatera Utara
