36
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus, yaitu penelitian dengan pendekatan spesifik untuk meneliti masalah-masalah secara lebih mendalam
dengan tujuan mengungkapkan fakta dalam hubungan sebab akibat, mencari keterangan-keterangan sebab terjadinya masalah dan bagaimana memecahkannya.
B. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penulisan skripsi ini terdiri dari: 1.
Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumber pertama yaitu
individu atau perseorangan yang membutuhkan pengelolaan lebih lanjut seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner. Data primer yang
digunakan penulis merupakan hasil wawancara berupa tanya jawab langsung dengan pihak-pihak terkait terutama bagian penjualan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan dengan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain. Data sekunder
yang penulis kumpulkan dari pihak internal perusahaan antara lain:
Laporan Target dan Aktual Penjualan Perusahaan
37
Sejarah Perusahaan
Struktur Organisasi
dll
C. Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data dalam penelitian ini, terdiri dari: 6.
Teknik Wawancara yaitu pengumpulan data melalui tanya jawab langsung dengan responden, dalam hal ini bagian penjualan.
7. Teknik Dokumentasi, dilakukan melalui pencatatan dan pengcopyan atas data-
data sekunder untuk mendapatkan data yang mendukung penelitian ini.
D. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah: Metode deskriptif yaitu suatu metode penganalisaaan data dimana data
dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan, dan dianalisa sehingga memberikan keterangan yang lengkap bagi pemecahan masalah yang dihadapi.
E. Jadwal dan Lokasi Penelitian
Penelitian ini berlangsung dari bulan September 2008 sampai dengan selesai, dan lokasi penelitian dilakukan di PT Astra Internasional, Tbk-TSO
Cabang Sisingamangaraja- Medan yang beralamat Jl. Sisingamangaraja No. 8, Medan.
38
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN
A. Data Penelitian 1. Gambaran Umum Perusahaan
a. Sejarah Singkat Perusahaan
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation adalah perusahaan swasta Nasional yang berfungsi sebagai dealer kendaraan merek toyota, yang
berdiri pada tanggal 20 Februari 1957 di Bandung dan dikelola serta dipimpin oleh William Soeryadjaja, Tjian Kian Tie dan Liem Peng Hong. Pada tahun 1965,
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation memusatkan kantor pusatnya di Jakarta, dan kantor Bandung dijadikan sebagai cabang pertama. Perusahaan ini
awalnya bergerak di bidang usaha eksport hasil bumi, selanjutnya berkembang di bidang usaha permobilan, yaitu Toyota, Daihatsu, Isuzu, Nissan Truck, dan pada
bidang lain seperti: a.
PT Federal bergerak di bidang pemasaran sepeda motor Honda dan sepeda Federal.
b. United traktor, bergerak di bidang usaha mesin berat pertanian, seperti:
Traktor, Messey Ferguson, Sumitomo, Link Belt dan lain-lain. c.
Bidang usaha perkantoran dan perdagangan mesin foto copy Xerox, minyak pelumas dan spesialis Caltex.
d. Astra Argo bergerak di bidang usaha pertanian, perkebunan, dan
perkayuan.
39 Untuk memperlancar jalannya distribusi, maka dibentuk beberapa cabang,
perwakilan, dan pengangkatan dealer di kota-kota yang dianggap penting. Sejalan dengan semakin berkembangnya perekonomian dan pembangunan di Indonesia,
yang tadinya memasarkan beraneka ragam produk, satu demi satu melepaskan diri dan berkembang menjadi perusahaan baru yang mempunyai cabang di berbagai
kota. Pada tanggal 1 Juli 1969, PT Astra International, Tbk Toyota Sales
Operation mendapat pengakuan resmi dari Pemerintah Indonesia sebagai agen tunggal kendaraan bermotor merek Toyota untuk seluruh Indonesia. Pada tahun
1970, PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation membentuk Toyota Division yang khusus menangani distribusi dan pemasaran kendaraan merek
Toyota. Untuk meningkatkan mutu pemasaran kendaraan merek Toyota di Indonesia
maka Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang berusaha meningkatkan pelayanan kepada para peminat kendaraan merek Toyota dengan jalan pembinaan industri
Toyota, oleh karena itu akhir tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT Toyota Astra Motor. Perusahaan ini merupakan patungan antara Toyota
Motor Sales Co. Ltd Jepang dengan PT Astra International Incorporated dengan PT Gaya Motor dari pihak Indonesia. Setelah perusahaan ini berdiri, maka status
agen tunggal kendaraan merek Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan dari PT Astra International Incorporated kepada PT Toyota Astra Motor.
Kegiatan usaha PT Toyota Astra Motor mencakup lingkungan yang sangat luas, mulai dari mengimpor kendaraan Toyota bersifat Completely Knocked
40 Down dari Jepang, kemudian merakitnya pada PT Multi Astra yang didirikan
pada tanggal 13 Agustus 1973 sebagai satu usaha perakitan kendaraan merek Toyota yang menggantikan komponen di dalam negeri. Untuk itu PT Toyota
Astra Motor telah menjalin hubungan dengan beberapa local part supplier, seperti Toyota Mobilindo.
Pada tahun 1973 PT Astra International Incorporated ditunjuk pula sebagai agen tunggal. Nama Toyota Division tidak sesuai lagi untuk dipakai karena
perusahaan tidak hanya memasarkan kendaraan merek Toyota, tetapi juga kendaraan merek Daihatsu. Oleh sebab itu, pada tanggal 1 September 1973 nama
Toyota Division diubah menjadi Motor Vehicle Division. Sesuai dengan perkembangan pemasaran kendaraan merek Toyota yang
semakin baik maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT Astra Motor Sales yang bertindak sebagai salah satu penyalur utama kendaraan merek Toyota.
Dengan demikian pada Motor Vehicle Division PT Astra International Incorporated terjadi perubahan, yaitu sejak saat itu yang bertindak sebagai agen
tunggal kendaraan merek Toyota adalah PT Astra Motor Sales. Pada tanggal 1 September 1989, PTAstra Motor Sales kembali berganti
nama menjadi Auto 2000 PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation. Kemudian mulai tanggal 1 Januari 2000, nama Auto 2000 tidak digunakan lagi,
sehingga nama perusahaan menjadi PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation. Kantor pusat perusahaan berkedudukan di jakarta dan saat ini
mempunyai cabang dan dealer yang tersebar di kota-kota besar di Indonesia. Salah satu cabang perusahaan adalah PT Astra International, Tbk Toyota Sales
41 Operation Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja Medan, yang berlokasi di Jalan
Sisingamangaraja No. 8 Medan.
b. Struktur Organisasi Perusahaan
Pihak-pihak yang mengelola perusahaan diatur sedemikian rupa dalam suatu struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan hasil dari proses
pengorganisasian. Struktur organisasi merupakan suatu kerangka dasar tertentu yang menunjukkan hubungan satuan organisasi dan individu-individu yang berada
di dalam suatu organisasi. Melalui struktur organisasi maka tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab setiap pejabat dapat diketahui dengan jelas dan
tegas, sehingga diharapkan setiap satuan-satuan organisasi dapat bekerja bersama- sama secara harmonis.
Struktur organisasi perusahaan yang merupakan salah satu unsur yang menentukan sukses tidaknya perusahaan mencapai tujuan yang diharapkan.
Struktur organisasi yang baik harus mampu berfungsi sebagai alat pengukur maupun pengawas usaha pelaksanaan pencapaian tujuan perusahaan, sehingga
usaha-usaha yang dilakukan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Struktur organisasi perusahaan yang disusun dengan baik dan jelas akan
mencerminkan sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan yang digerakkan untuk mencapai tujuan dari suatu perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dari bagan organisasi juga dengan mudah dapat dilihat banyak organisasi, jenjang dari masing-masing bagian, garis komando, dan informasi yang dihubungkan
bagian organisasi tersebut.
42 Struktur organisasi penting mengingat pembentukan struktur organisasi yang
akan membantu melaksanakan pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas dan tegas antara suatu bagian dengan bagian lainnya, baik pada tingkat
manajemen atas, menengah maupun tingkat bawah. Suatu perusahaan harus mempunyai struktur organisasi yang sesuai dengan sifat dan jenis kegiatan usaha.
Struktur organisasi harus sederhana dari sudut pandang ekonomis dan harus flexibel sehingga bila ada perluasan tidak mengganggu secara serius susunan-
susunan bagian yang telah ada. Struktur tersebut juga harus memungkinkan pekerjaan semua bagian terintegrasi dan terkoordinasi dengan baik.
PT Astra International, Tbk Toyota Sales Operation Cabang S.M Raja Medan dipimpin oleh seorang kepala cabang Branch Manager yang
bertanggung jawab kepada pimpinan di kantor pusat Jakarta. Dalam melaksanakan tugasnya, kepala cabang dibantu oleh tiga kepala departemen, yaitu
Kepala Penjualan, Kepala Bengkel, dan Kepala Administrasi. Struktur Organisasi perusahaan dapat dilihat pada lampiran I.
Berikut ini pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing departemen dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Departemen Penjualan
Departemen penjualan dipimpin oleh seorang Kepala Penjualan yang dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab kepada Kepala
Cabang. Tugas Kepala Penjualan adalah:
•
Meningkatkan jumlah unit kendaraan yang dijual
43
•
Membina hubungan baik dengan perusahaan pengangkutan ekspedisi
•
Menganalisa pasar
•
Membuat ramalan penjualan
•
Merencanakan kegiatan promosi produk perusahaan melalui media massa dan media cetak.
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Penjualan dibantu oleh Supervisor Penjualan dan para Wiraniaga Salesman dan Counter
Sales. Tugas dari Supervisor Penjualan adalah:
•
Meningkatkan jumlah unit kendaraan yang dijual
•
Membina hubungan baik dengan perusahaan pengangkutan ekspedisi
•
Menganalisa pasar
•
Memberikan arahan dan motivasi para wiraniaga Tugas dari Wiraniaga Salesman adalah:
•
Membina hubungan baik dengan pelanggan
•
Menjual kendaraan kepada pelanggan diluar lingkungan kantor PT AI TSO Cabang SM. Raja Medan sesuai dengan target yang
telah ditetapkan oleh Kepala Cabang
44 Tugas dari Wiraniaga Customer Sales adalah:
•
Menjual kendaraan kepada pelanggan diluar lingkungan kantor PT AI-TSO Cabang SM. Raja Medan sesuai dengan target
yang telah ditetapkan oleh Kepala Cabang
•
Membina hubungan baik dengan pelanggan 2.
Departemen Administrasi Departemen administrasi dipimpin oleh seorang Kepala
Administrasi, yang dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab kepada Kepala Cabang.
Tugas dari Kepala Administrasi adalah:
•
Mengatur dan mengawasi pelaksanaan kegiatan administrasi
•
Mengatur administrasi stok barang dan gudang PDC
•
Mengatur masalah keuangan dan pembayaran gaji para karyawan
•
Merencanakan dana promosi
•
Mengadakan peralatan kantor
•
Mengadakan pemeliharaan gedung dan aktiva lainnya
•
Menilai prestasi kerja karyawan Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Administrasi dibantu oleh
Supervisor Administrasi, Administrasi UnitPenjualan, Adm. STNKBPKB, Adm. Gudang Unit, Adm. Indirect, Billing Service,
Service, Adm. Part dan Kasir.
45 3.
Departemen Bengkel Bengkel PT AI-TSO Cabang SM. Raja Medan didirikan untuk
mendukung penjualan kendaraan merek Toyota perusahaan, dengan memberikan pelayanan perbaikan kendaraan pelanggan dan juga
menyediakan suku cadang yang diperlukan oleh pelanggan. Departemen bengkel dipimpin oleh seorang Kepala Bengkel, yang
dalam menjalankan tugasnya bertanggung jawab kepada Kepala Cabang.
Tugas dan tanggung jawab Kepala Bengkel adalah:
•
Mengatur kebijaksanaan perusahaan di bidang service
•
Meningkatkan mutu service
•
Mengatur dan mengawasi seluruh kegiatan service secara umum
•
Merencanakan pengadaan suku cadang Dalam menjalankan tugasnya, kepala bengkel dibantu oleh
Supervisor Bengkel, Instruktur, Foreman, Mekanik, Service Advisor, Koordinator THS, Mekanik THS, PDC, lubing, washing, valet
service, service plus, dan part counter.
c. Aktivitas Usaha Perusahaan
Adapun kegiatan perusahaan adalah memberikan pelayanan di bidang penjualan produk yaitu sebagai dealer kendaraan merek Toyota dan juga
memberikan pelayanan purna jual. Dalam memberikan pelayanan purna jual,
46 dibagi menjadi dua bagian yaitu pelayanan purna jual perbaikan umum dan purna
jual perbaikan body. Selain pendapatan dari penjualan mobil Toyota dan after sales service AUTO 2000 juga menerima pendapatam dari penjualan suku cadang
atau sparepart merk Toyota.
2. Pusat Pendapatan Perusahaan
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Untuk menciptakan suatu sistem
pertanggungjawaban yang baik maka perlu adanya pemisahan secara tegas batas wewenang dan tanggung jawab dalam suatu organisasi. Besarnya tanggung jawab
setiap tingkat manajemen tidak sama dan untuk mengukur prestasi masing-masing, maka organisasi dirinci menjadi beberapa kelompok pusat pertanggungjawaban
antara lain pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Pada hakikatnya pusat pendapatan merupakan unit-unit penjualanpemasaran yang tidak memiliki wewenang dalam menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok dari produkbarang yang dipasarkan, sehingga manajemen PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang
Sisingamangaraja-Medan memperlakukan bagian penjualan sebagai pusat pendapatannya. Hal ini telah sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban
yaitu bahwa pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya diukur dalam rupiah sedangkan masukannya tidak dihubungkan
dengan keluarannya, sehingga tidak dapat dihitung labanya. Tugas dari manajer penjualan pada PT Astra International, Tbk TSO Cabang Sisingamangaraja-
Medan yaitu meningkatkan jumlah unit kendaraan yang dijual, membina
47 hubungan baik dengan perusahaan pengangkutan ekspedisi, menganalisa pasar,
membuat ramalan penjualan, dan merencanakan kegiatan promosi produk perusahaan melalui media massa dan media cetak.
3. Penyusunan Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan Perusahaan
Agar dapat memudahkan pengawasan terhadap tercapai atau tidaknya tujuan perusahaan, diperlukan suatu perencanaan yang dinyatakan dalam suatu anggaran.
Anggaran merupakan rencana kegiatan operasional perusahaan yang dinyatakan secara kuantitatif dalam satuan moneter dan disusun berdasarkan program kerja
yang telah ditetapkan untuk jangka waktu tertentu. Dengan menggunakan anggaran, perusahaan dapat melakukan suatu penilaian kinerja atau prestasi dari
tiap pimpinan pusat pertanggungjawaban dimana anggaran merupakan dasar bagi perusahaan untuk menilai kinerja para manajer.
PT Astra International, Tbk TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan menerapkan pendekatan bottom up dalam menyusun anggarannya dimana
anggaran disusun terlebih dahulu oleh masing-masing manajer pusat pertanggungjawaban untuk kemudian dibahas dalam rapat tim anggaran.
Rancangan anggaran penjualan yang telah disetujui oleh tim anggaran tersebut akan digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran lainnya. Sebelum dikirim ke
kantor pusat untuk meminta pengesahan oleh dewan direksi, anggaran tersebut terlebih dahulu harus mendapat persetujuan dari kepala cabang. Berdasarkan
rancangan anggaran penjualan yang telah disetujui tersebut, manajer penjualan akan menyusun berbagai strategi untuk dapat merealisasikannya.
48 Berikut diuraikan proses penyusunan anggaran penjualan pada PT Astra
International, Tbk TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan: 1.
Setiap manajer pusat pertanggungjawaban wajib menyusun anggaran tahunan untuk departemennya masing-masing.
2. Anggaran yang telah disusun tersebut kemudian dibawa ke dalam rapat
tim anggaran untuk dibahas. Bila anggaran penjualan dianggap telah tepat dan realistis, maka tidak akan dilakukan koreksi. Namun, bila
ternyata anggaran penjualan tersebut dianggap kurang realistis, maka tim anggaran akan melakukan koreksi.
3. Selanjutnya anggaran penjualan tersebut diajukan kepada kepala cabang
untuk mendapat persetujuan. 4.
Setelah disetujui, kemudian anggaran penjualan tersebut dikirim ke kantor pusat di Jakarta.
5. Di kantor pusat, anggaran penjualan dibahas dalam rapat direksi dan jika
diperlukan, kantor pusat dapat mengoreksi kembali anggaran tersebut. 6.
Setelah dikoreksi, kemudian anggaran diajukan kepada dewan komisaris dan RUPS untuk disahkan.
7. Dan langkah terakhir yaitu pengiriman kembali rencana kerja dan
anggaran penjualan ke kantor cabang Sisingamangaraja-Medan untuk dilaksanakan.
Manajer pusat pendapatan perusahaan menyusun anggaran penjualan untuk departemennya berdasarkan pada realisasi penjualan yang telah terjadi pada tahun
sebelumnya dan juga dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal seperti
49 keadaan ekonomi, selera konsumen, kondisi lingkungan, pesaing, kemungkinan
kenaikan harga BBM, dan sebagainya. Anggaran penjualan tersebut disusun setahun sekali. Sebelum anggaran penjualan disusun, manajemen perusahaan
terlebih dahulu membuat ramalan penjualan. Setiap bulan biasanya perusahaan mengadakan pertemuan antara kepala
cabang pimpinan perusahaan dengan para manajer untuk mereview dan memperbaiki anggaran bulan berjalan ataupun untuk bulan yang akan datang jika
diperlukan. Dengan dilakukannya review terhadap anggaran setiap bulannya, maka akan dapat memperkecil resiko terjadinya penyimpangan yang merugikan
untuk bulan berikutnya, sehingga kemungkinan untuk mencapai target penjualan untuk periode berikutnya akan dapat terealisasi.
4. Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan
Secara teoritis, pengukuran prestasi pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi suatu pusat
pertanggungjawaban. Efisiensi biasanya dilakukan dengan cara membandingkan suatu ukuran tertentu, misalnya membandingkan suatu pusat pertanggungjawaban
dengan pusat pertanggungjawaban lainnya, membandingkan prestasi sesungguhnya dengan yang dianggarkan ataupun membandingkan kinerja pusat
pertanggungjawaban masa sekarang dengan kinerja di masa lalu. Sedangkan efektivitas biasanya berhubungan dengan output yang dihasilkan suatu pusat
pertanggungjawaban tidak dapat memberikan kontribusi yang memadai dalam
50 pencapaian tujuan perusahaan, maka pusat pertanggungjawaban tersebut dapat
dikatakan tidak efektif. Penilaian kinerja dalam perusahaan dilakukan untuk mengevaluasi rencana
kerja perusahaan yang telah ditetapkan selama satu tahun. Setiap enam bulan sekali, perusahaan melakukan evaluasi terhadap kinerja pusat pendapatan melalui
laporan pertanggungjawaban pusat pendapatan. Laporan pertanggungjawaban tersebut berisi anggaran, realisasi, dan selisih varian yang terjadi pada semester
tersebut. Tujuan dilakukan penilaian kinerja dalam perusahaan adalah untuk mendorong perilaku kerja yang baik, memuaskan pemegang saham, pelanggan,
dan para karyawan melalui suatu proses kerja yang terstruktur sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan ke depannya.
Penilaian kinerja manajer pusat pendapatan pada PT Astra International, Tbk TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan dilakukan dengan menggunakan indikator
anggaran sebagai alat untuk evaluasi yaitu dengan cara membandingkan realisasi penjualan dengan anggaran penjualan yang telah ditetapkan sebelumnya dan dari
hasil perbandingan tersebut akan diperoleh selisih varian. Selisih antara anggaran penjualan dan realisasinya tersebut dapat berupa selisih yang
menguntungkan maupun yang merugikan dan dari selisih tersebut kemudian akan dilakukan analisis lebih lanjut untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya selisih
tersebut. Jika realisasi penjualan lebih besar daripada anggaran, maka selisihnya merupakan selisih menguntungkan dan kinerja manajer tersebut dapat dinyatakan
baik. Sebaliknya, jika realisasi penjualan lebih kecil dari anggaran, maka selisihnya merupakan selisih merugikan dan kinerja manajer tersebut dapat
51 dikatakan kurang baik atau buruk. Perusahaan tidak menetapkan batasan yang
dianggap material atau signifikan dalam menilai selisih setiap unsur anggaran penjualan dan realisasi, namun tergantung pada kondisi perekonomian. Kinerja
manajer tidak dapat langsung dinyatakan buruk hanya karena realisasi penjualan lebih kecil dari anggaran tanpa mempertimbangkan kondisi perekonomian yang
terjadi di negara atau daerah dimana perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, perlu dilakukan analisa lebih lanjut dengan melihat kondisi perekonomian pada saat itu,
apakah penyimpangan yang terjadi wajar atau tidak. Berikut disajikan daftar target dan aktual penjualan Toyota pada PT Astra
International, Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan untuk tahun 2006 2007.
52
Tabel 4.1 PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja
Daftar Target dan Aktual Penjualan Toyota Periode Tahun 2006
Dalam Unit
Bulan Target
Aktual Penyimpangan
Januari 282
343 21.6
Februari 255
308 20.8
Maret 273
251 -8.1
April 241
282 17
Mei 224
258 15.2
Juni 257
294 14.4
Juli 293
354 21
Agustus 262
286 9.2
September 309
378 22.3
Oktober 275
244 -11.3
November 291
333 14.4
Desember 284
327 15.1
Total 3.246
3.658 12.7
Tabel 4.2 PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja
Daftar Target dan Aktual Penjualan Toyota Periode Tahun 2007
Dalam Unit
Bulan Target
Aktual Penyimpangan
Januari 310
359 15.8
Februari 273
324 18.7
Maret 305
331 8.5
April 294
346 17.7
Mei 231
283 22.5
Juni 296
348 17.6
Juli 367
445 21.2
Agustus 345
321 -7
September 332
396 19.3
Oktober 353
420 19
November 314
378 20.4
Desember 292
336 15.1
Total 3.712
4.287 15.5
53
Tabel 4.3 PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja
Daftar Target dan Aktual Penjualan Toyota Periode Tahun 2006
Per Tipe Mobil
Tipe Mobil Target
Aktual Penyimpangan
Unit Jumlah Rp
Unit Jumlah Rp
NC 93 E MT 9
1.604.250.000 11
1.963.170.000 22.4
NC 93 G MT 72
13.332.240.000 89
16.480.130.000 23.6
NC 93 G AT 11
2.256.430.000 14
2.871.820.000 27.3
NC VIOS TOTAL 92
17.192.920.000 114
21.315.120.000 24
NC 91 E MT 75
11.760.000.000 66
10.348.800.000 -12
NC 91 E MT DU 1
161.250.000 -100
NC 91 E AT 28
4.716.600.000 36
6.064.200.000 28.6
NC 91 S AT 16
2.844.800.000 25
4.445.000.000 56.2
NC 91 S AT 01 6
1.116.300.000 9
1.674.450.000 50
NC 91 J MT 17
2.578.475.000 22
3.336.850.000 29.4
NC 91 J AT 25
4.080.000.000 32
5.222.400.000 28
YARIS TOTAL 168
27.257.425.000 190
31.091.700.000 14.1
ZE142 J MT 16
4.852.000.000 24
7.278.000.000 50
ZE142 G AT 8
2.550.000.000 10
3.187.500.000 25
ZE142 V AT 3
997.350.000 5
1.662.250.000 66.7
COROLLA TOTAL 27
8.399.350.000 39
12.127.750.000 44.3
AV 40 G AT 3
1.240.800.000 4
1.654.400.000 33.3
AV 40 V AT 7
3.028.200.000 11
4.758.600.000 57.1
CAMRY TOTAL 10
4.269.000.000 15
6.413.000.000 50.2
F 61 E MT 74
8.987.300.000 62
7.529.900.000 -16.2
F 61 G MTB 1
126.450.000 2
252.900.000 100
F 61 G MT 1.028
132.560.600.000 1.074
138.492.300.000 4.5
F 62 S MT 202
29.572.800.000 196
28.694.400.000 -3
F 62 S AT 28
4.390.400.000 31
4.860.800.000 10.7
AVANZA TOTAL 1.258
175.637.550.000 1.365
179.830.300.000 2.4
F 70 G MT 56
9.458.400.000 64
10.809.600.000 14.3
F 70 S MT 129
22.878.150.000 152
26.957.200.000 17.8
F 70 S AT 44
8.151.000.000 39
7.224.750.000 -11.4
RUSH TOTAL 229
40.487.550.000 255
44.991.550.000 11.2
KF 60 DU 01 21
3.493.350.000 34
5.655.900.000 62
KF 60 FD 01 4
702.400.000 2
351.200.000 -50
TG 10 PU 84
10.785.600.000 92
11.812.800.000 9.5
PICK UP TOTAL 109
14.981.350.000 128
17.819.900.000 19
TG 61 G AT 77
27.708.450.000 91
32.746.350.000 18.2
TG 51 V AT 16
6.596.000.000 20
8.245.000.000 25
KU 61 G M T 34
10.356.400.000 42
12.793.200.000 23.5
FORTUNER TOTAL 127
44.660.850.000 153
53.784.550.000 20.4
TG 40 E STD SINGLE BOWLER 42
7.413.000.000 33
5.824.500.000 -21.4
54
TG 40 E MT 86
15.776.700.000 94
17.244.300.000 9.3
TG 40 E MT DOUBLE BOWLER 48
8.920.800.000 53
9.850.050.000 10.4
TG 40 G MT 584
115.748.800.000 695
137.749.000.000 19
TG 40 G AT 20
4.307.000.000 26
5.599.100.000 30
TG 40 G MT G1 15
3.071.250.000 22
4.504.500.000 46.7
TG 40 G AT G1 7
1.348.200.000 5
963.000.000 -28.6
TG 40 E V MT 136
30.702.000.000 145
32.733.750.000 6.6
TG 40 V AT 24
5.805.600.000 35
8.466.500.000 45.5
TG 40 V MT 01 11
2.488.750.000 15
3.393.750.000 36.3
TG 40 V AT 01 3
742.350.000 5
1.237.250.000 66.7
KU 40 E STD 18
3.282.300.000 15
2.735.250.000 -16.7
KU 40 E MT 37
6.978.200.000 42
7.921.200.000 13.5
KU 40 G MT 108
23.743.800.000 136
29.899.600.000 26
KU 40 G AT 14
3.204.600.000 11
2.517.900.000 -21.4
KU 40 V MT 52
12.794.600.000 46
11.318.300.000 -11.5
KU 40 V AT 6
1.525.500.000 8
2.034.000.000 33.3
INNOVA TOTAL 1.211
247.853.450.000 1.386
283.991.950.000 14.6
HILLUX 1
187.450.000 1
187.450.000 HILLUX TOTAL
1 187.450.000
1 187.450.000
WU 30 ST 8
1.427.600.000 5
892.250.000 -37.5
WU 34 ET 4
774.000.000 6
1.161.000.000 50
WU 34 LT 1
212.150.000 -100
WU 34 HT 1
218.250.000 1
218.250.000 DYNA TOTAL
14 2.632.000.000
12 1.884.500.000
-13.7 GRAND TOTAL
3.246 583.558.895.000
3.658 653.824.770.000
12.1
55
Tabel 4.4 PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja
Daftar Target dan Aktual Penjualan Toyota Periode Tahun 2007
Per Tipe Mobil
Tipe Mobil Target
Aktual Penyimpangan
Unit Jumlah Rp
Unit Jumlah Rp
NC 93 E MT 10
1.856.700.000 4
742.680.000 -60
NC 93 G MT 64
12.772.480.000 73
14.568.610.000 14.1
NC 93 G AT 15
3.187.950.000 19
4.038.070.000 26.7
NC VIOS TOTAL 89
17.817.130.000 96
19.349.360.000 8.6
NC 91 E MT 72
11.728.800.000 78
12.706.200.000 8.3
NC 91 E MT DU 1
166.900.000 1
166.900.000 NC 91 E AT
41 7.097.100.000
55 9.520.500.000
34.1 NC 91 S AT
22 4.050.200.000
17 3.129.700.000
-22.7 NC 91 S AT 01
7 1.330.700.000
9 1.710.900.000
28.6 NC 91 J MT
28 4.418.400.000
33 5.207.400.000
17.8 NC 91 J AT
22 3.696.000.000
24 4.032.000.000
9.1 YARIS TOTAL
193 32.488.100.000
219 36.841.800.000
13.4 ZE142 J MT
14 4.263.700.000
11 3.350.050.000
-21.4 ZE142 G AT
15 4.905.750.000
18 5.886.900.000
20 ZE142 V AT
6 2.045.700.000
4 1.363.800.000
-33.3 COROLLA TOTAL
35 11.215.150.000
33 10.600.750.000
-5.5 AV 40 G AT
3 1.281.900.000
4 1.709.200.000
33.3 AV 40 V AT
8 3.612.000.000
9 4.063.500.000
12.5 CAMRY TOTAL
11 4.893.900.000
13 5.772.700.000
18 F 61 E MT
58 7.189.100.000
65 7.894.250.000
9.8 F 61 G MTB
1 133.400.000
-100 F 61 G MT
1.165 158.323.500.000
1.297 176.262.300.000
11.3 F 62 S MT
242 36.372.600.000
265 39.829.500.000
9.5 F 62 S AT
37 5931.100.000
31 4.969.300.000
-16.2 AVANZA TOTAL
1.503 208.097.700.000
1.660 229.379.950.000
10.2 F 70 G MT
66 11.487.300.000
80 13.924.000.000
21.2 F 70 S MT
163 29.886.050.000
217 39.786.950.000
33.1 F 70 S AT
28 5.525.800.000
19 3.749.650.000
-32.1 RUSH TOTAL
257 46.899.150.000
316 57.460.600.000
22.5 KF 60 DU 01
23 3.993.950.000
21 3.646.650.000
-8.7 KF 60 FD 01
1 182.750.000
-100 TG 10 PU
97 12.745.800.000
114 14.979.600.000
17.5 PICK UP TOTAL
121 16.922.500.000
131 17.931.650.000
6 TG 61 G AT
85 31.569.000.000
65 24.141.000.000
-23.5 TG 51 V AT
18 7.567.200.000
24 10.089.600.000
33.3 KU 61 G M T
114 3.591.000,000
196 61.740.000.000
72 FORTUNER TOTAL
217 75.046.200.000
285 95.970.600.000
28 TG 40 E STD SINGLE BOWLER
45 8.154.000.000
58 10.509.600.000
28.9
56
TG 40 E MT 70
13.314.000.000 66
12.553.200.000 -5.7
TG 40 E MT DOUBLE BOWLER 86
16.722.700.000 120
23.334.000.000 39.5
TG 40 G MT 567
118.191.150.000 594
123.819.300.000 4.7
TG 40 G AT 8
1.775.600.000 12
2.663.400.000 50
TG 40 G MT G1 16
3.372.000.000 11
2.318.250.000 -31.2
TG 40 G AT G1 5
1.121.250.000 7
1.569.750.000 40
TG 40 V MT 103
24.642.750.000 112
26.796.000.000 8.7
TG 40 V AT 21
5.307.750.000 19
4.802.250.000 -9.5
TG 40 V MT 01 12
2.902.800.000 6
1.451.400.000 -50
TG 40 V AT 01 3
766.200.000 4
1.021.600.000 33.3
KU 40 E STD 25
4.905.000.000 33
6.474.600.000 32
KU 40 E MT 79
16.210.800.000 108
22.161.600.000 36.7
KU 40 G MT 158
35.305.100.000 277
61.895.650.000 75.3
KU 40 G AT 11
2.606.450.000 13
3.080.350.000 18.2
KU 40 V MT 55
13.983.750.000 68
17.289.000.000 23.6
KU 40 V AT 8
2.142.000.000 14
3.748.500.000 75
INNOVA TOTAL 1272
271.423.300.000 1522
325.488.450.000 20
HILLUX 1
193.500.000 -100
HILLUX TOTAL 1
193.500.000 -100
WU 30 ST 7
1.279.250.000 4
731.000.000 -42.8
WU 34 ET 4
807.600.000 4
807.600.000 WU 34 LT
1 217.600.000
2 435.200.000
100 WU 34 HT
1 224.500.000
2 449.000.000
100 DYNA TOTAL
13 2.528.950.000
12 2.422.800.000
-4.2 GRAND TOTAL
3712 687.525.580.000
4287 801.218.660.000
16.5
Laporan pertanggungjawaban tersebut menunjukkan anggaran dan realisasi penjualan pada perusahaan. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa realisasi
penjualan ada yang lebih besar dan ada juga yang lebih kecil dari anggaran. Selisih ini perlu dianalisis lebih lanjut untuk mencari tahu penyebabnya.
Perusahaan memiliki suatu kebijakan untuk memberikan reward dan punishment
bagi para manajer pusat pertanggungjawaban terhadap kemampuannya dalam mencapai target anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Dalam menilai kinerja manajer pusat pendapatan, jika manajer tersebut tidak dapat mencapai anggaran penjualan yang telah ditetapkan, maka
perusahaan akan memberikan punishment berupa teguran dengan maksud agar
57 kinerja dapat diperbaiki. Sedangkan jika manajer pusat pendapatan tersebut dapat
mencapai atau bahkan melebihi target anggaran yang telah ditetapkan, maka manajer tersebut akan memperoleh reward berupa tour gratis, kenaikan gaji, dan
bahkan kenaikan jabatan.
B. Analisis Hasil Penelitian 1. Analisis Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur Organisasi menunjukkan kerangka atau bagan yang menggambarkan jaringan hubungan kerja dan susunan pola hubungan yang
menunjukkan kedudukan, tugas, dan tanggung jawab secara hirarki yang terdapat pada suatu perusahaan. Apabila struktur organisasi dapat menunjukkan dengan
jelas pemisahan garis wewenang dan tanggung jawab, maka masing-masing pusat pertanggungjawaban akan mudah untuk dinilai prestasi kerjanya.
Jika dilihat dari struktur organisasinya, maka dapat disimpulkan bahwa PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang Sisingamangaraja-Medan dalam
menetapkan pembagian wewenang dan tanggung jawab masih kurang baik. Hal ini dapat dilihat dengan masih terdapatnya seorang manajer yang mempunyai
tanggung jawab ganda yaitu kepala cabang yang sekaligus merangkap sebagai manajer penjualan. Salah satu tugas dari kepala cabang yaitu melakukan
penilaian terhadap kinerja dari seluruh manajer yang ada di perusahaan atas pelaksanaan tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan kepada para manajer
tersebut, sehingga dengan terdapatnya tanggung jawab ganda tersebut, maka akan menyebabkan adanya ketidakefisienan dalam melakukan penilaian kinerja
58 terhadap manajer penjualan. Manajer penjualan akan menilai kinerjanya sendiri
karena ia juga merupakan kepala cabang perusahaan. Tentu saja hal tersebut akan menjadi tidak efisien karena ia pasti akan menilai bahwa kinerjanya sudah baik.
Selain itu, struktur organisasi yang dipakai perusahaan merupakan struktur organisasi fungsional, dimana struktur hirarki yang ada dalam perusahaan dibagi
berdasarkan fungsinya masing-masing. Dengan adanya pembagian tugas berdasarkan fungsinya tersebut, maka akan membuat manajemen mengetahui
dengan jelas tugasnya masing-masing, sehingga mereka akan lebih fokus terhadap pelaksanaan tugas yang telah diberikan kepadanya dan juga mempermudah
manajemen untuk melakukan pengawasan terhadap setiap bidang dalam perusahaan. Selain itu, perusahaan juga telah membuat pembagian tugas secara
tertulis yang menjelaskan tanggung jawab, wewenang, tugas dan kewajiban setiap jabatan dalam struktur organisasi.
2. Analisis Penyusunan Anggaran Penjualan Pusat Pendapatan Perusahaan
Proses penyusunan anggaran penjualan merupakan langkah awal dan terpenting sebelum perusahaan menghitung estimasi perolehan laba melalui
penjualan produk dan jasa. Di dalam anggaran penjualan termuat informasi tentang taksiran kuantitas penjualan, harga jual, dan total harga dari keseluruhan
penjualan, sehingga memungkinkan perusahaan untuk menaksir jumlah laba yang mungkin direalisasi. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk mampu menyusun
anggaran penjualan yang mencerminkan perolehan laba yang realistis dengan mempertimbangkan semua faktor baik faktor internal maupun eksternal.
59 Begitu juga dengan PT Astra International, Tbk-TSO Auto 2000 Cabang
Sisingamangaraja-Medan, dalam menyusun anggaran penjualan, manajer penjualan juga mempertimbangkan berbagai faktor dengan maksud agar anggaran
penjualan yang disusun dapat lebih realistis sehingga dapat lebih mudah untuk mencapainya.
Penyusunan anggaran yang efektif melibatkan setiap unit organisasi dalam perusahaan, agar setiap unit tersebut akan merasa bertanggungjawab untuk
melaksanakan anggaran yang telah ditetapkan. Menurut penulis, penyusunan anggaran dengan menggunakan pendekatan bottom up telah sesuai dengan
penerapan akuntansi pertanggungjawaban karena selain melibatkan atasan, penyusunan anggaran dengan pendekatan ini juga melibatkan bawahan untuk
berpartisipasi dalam penyusunan rencana perusahaan secara keseluruhan. Kebijaksanaan penyusunan anggaran yang melibatkan seluruh unit organisasi
dalam perusahaan akan menghasilkan anggaran yang lebih rasional. Dalam hal ini, setiap unit organisasi lebih dapat memahami pekerjaannya masing-masing
sehingga usulan yang diberikan diharapkan akan lebih mendekati pada kenyataan realisasi yang mungkin terjadi.
3. Analisis Daftar Target dan Aktual Penjualan Tahun 2006 Tahun 2007
Berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan realisasi anggaran penjualan Kijang Innova tahun 2006 dan 2007, maka penulis dapat menyimpulkan hal-hal
sebagai berikut:
60
♦
Seperti yang terlihat dalam daftar target dan aktual penjualan mobil Toyota tiap bulan pada tahun 2006, maka dapat disimpulkan bahwa manajer penjualan
PT Astra International,Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan tidak dapat mencapai target penjualan selama dua bulan yaitu pada bulan Maret, dimana
jumlah unit mobil Toyota yang terjual hanya sebanyak 251 unit atau 8.1 dibawah target yang ditetapkan 273 unit dan pada bulan Oktober, dimana
jumlah unit mobil yang terjual sebanyak 244 unit atau 11.3 dibawah target yang ditetapkan 275 unit. Tidak tercapainya target penjualan selama dua
bulan tersebut disebabkan karena manajer penjualan kurang dapat memprediksi kondisi pasar yang terjadi pada bulan tersebut secara tepat,
sehingga perusahaan menetapkan target yang terlalu tinggi, hal lain yang mungkin turut mempengaruhi yaitu kondisi perekonomian yang tidak stabil
yang berdampak pada kenaikan harga BBM sehingga mengakibatkan konsumsi terhadap kendaraan bermotor menurun. Meskipun selama dua bulan,
manajer penjualan tidak dapat mencapai target penjualannya, namun secara kumulatif, realisasi penjualan tahun 2006 telah melebihi target yang telah
ditetapkan yaitu sebanyak 3.658 unit atau 12.7 melebihi target penjualan sebanyak 3.246 unit. Peningkatan penjualan yang cukup drastis biasanya
terjadi pada bulan-bulan tertentu misalnya pada saat hari raya Idul Fitri, Natal, dan juga Tahun Baru.
Tahun 2006
Berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan aktual penjualan tahun 2006, maka dapat disimpulkan:
61
♦
Sedangkan berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan aktual penjualan per tipe mobil Toyota pada tahun 2006 dapat disimpulkan bahwa pendapatan
terbesar diperoleh dari penjualan Kijang Innova
yaitu sebesar
Rp 283.991.950.000,00 dengan jumlah unit yang terjual sebanyak 1.386 unit dan pendapatan terkecil diperoleh dari penjualan Toyota Dyna yaitu sebesar
Rp 1.884.500.000,00 dengan jumlah unit yang terjual hanya sebanyak 12 unit.
♦
Jika dilihat dari daftar target dan aktual penjualan mobil Toyota tiap bulan pada tahun 2007, maka dapat disimpulkan bahwa manajer penjualan PT Astra
International,Tbk-TSO Cabang Sisingamangaraja-Medan tidak dapat mencapai target penjualan hanya dalam satu bulan yaitu pada bulan Agustus,
dimana jumlah unit mobil yang terjual sebanyak 321 unit atau 7 dibawah target yang ditetapkan 345 unit. Kurangnya promosi merupakan hal yang
menyebabkan tidak tercapainya target penjualan pada bulan tersebut. Meskipun demikian, namun secara kumulatif realisasi penjualan tahun 2007
juga telah dapat melebihi target yang ditetapkan yaitu sebanyak 4.287 unit atau 15.5 melebihi target penjualan 3.712 unit. Selain itu
penjualan pada tahun 2007 secara keseluruhan telah mengalami peningkatan volume penjualan dari tahun sebelumnya, hal ini berarti manajer penjualan
telah mengalami peningkatan kinerja dari tahun sebelumnya. Peningkatan ini
Tahun 2007
Berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan aktual penjualan tahun 2007, maka dapat disimpulkan:
62 kemungkinan disebabkan manajer penjualan termotivasi untuk mendapatkan
reward yang ditawarkan oleh perusahaan jika kinerja mereka memuaskan.
♦
Sedangkan berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan aktual penjualan per tipe mobil Toyota pada tahun 2007 dapat disimpulkan bahwa pendapatan
terbesar tetap sama seperti tahun sebelumnya yaitu diperoleh dari penjualan Kijang Innova yaitu sebesar Rp 325.488.450.000,00 dengan jumlah unit yang
terjual sebanyak 1.522 unit dan pendapatan terkecil diperoleh dari penjualan Toyota Dyna yaitu sebesar Rp 2.422.800.000,00 dengan jumlah unit yang
terjual sebanyak 12 unit.
4. Analisis Penilaian Kinerja Manajer Pusat Pendapatan
Perusahaan menjadikan anggaran sebagai standar untuk menilai kinerja manajer pusat pendapatan. Penilaian kinerja pusat pendapatan dilakukan
berdasarkan perbandingan antara realisasi pendapatan dengan anggaran pendapatan yang terdapat pada laporan pertanggungjawaban pendapatan. Hasil
analisis varians yang dilakukan kemudian dijadikan sebagai pedoman untuk melakukan perbaikan-perbaikan pada periode anggaran yang akan datang. Sebagai
tindak lanjut dari penilaian kinerja ini, perusahaan menetapkan suatu kebijakan pemberian reward maupun punishment. Kebijakan ini dilakukan dengan tujuan
untuk memacu kinerja setiap personil dalam perusahaan. Adapun reward yang diberikan yaitu berupa tour gratis, kenaikan gaji, dan bahkan kenaikan jabatan,
sedangkan punishment yang diberikan berupa teguran.
63 Menurut penulis, jadwal pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan setiap
akhir semester sudah baik. Kinerja manajer harus selalu dievaluasi untuk mengetahui seberapa besar usahanya dalam mencapai target perusahaan. Selain
itu, penilaian kinerja ini juga akan memberikan motivasi dan menekan perilaku yang tidak seharusnya dalam perusahaan.
Pemberian reward pada manajer setelah dilakukannya penilaian kinerja sudah cukup baik, namun dalam pemberian punishment perusahaan masih kurang
tegas karena punishment yang diberikan hanya berupa teguran, sehingga kemungkinan manajer untuk tidak melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik
akan mungkin dapat terjadi karena mereka menganggap bahwa hukuman yang akan mereka terima hanya berupa teguran saja. Oleh karena itu, menurut penulis
sebaiknya punishment yang diberikan tidak hanya berupa teguran saja melainkan penurunan jabatan. Dengan adanya pemberian punishment yang tegas oleh
perusahaan, maka akan dapat meningkatkan kesadaran para manajer untuk melakukan tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.
64
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
