Analisis Strategi Peningkatan Produksi dan Pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu dalam Mendukung PT Pertamina EP Menjadi World Class National Oil Company

ANALISIS STRATEGI

PENINGKATAN PRODUKSI DAN PELAYANAN

PT PERTAMINA EP

FIELD

PANGKALAN SUSU

DALAM MENDUKUNG PT PERTAMINA EP

MENJADI

WORLD CLASS NATIONAL OIL COMPANY

GELADIKARYA

Oleh :

MAS RAKHMATSYAH

NIM : 107007049

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

PERSETUJUAN GELADIKARYA

Judul Geladikarya : Analisis Strategi Peningkatan Produksi dan Pelayanan PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu dalam Mendukung PT Pertamina EP MenjadiWorld Class National Oil Company

Nama : Mas Rakhmatsyah

NIM : 107007049

Program Studi : Magister Manajemen

Menyetujui : Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng Ketua

Dr. Ir. Nazaruddin, MT Anggota

Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana

Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc NIP. 19501106 197802 1 001 19661101 1991033 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul :

“ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN PRODUKSI DAN PELAYANAN

PT PERTAMINA EPFIELD_{PANGKALAN SUSU DALAM}

MENDUKUNG PT PERTAMINA EP MENJADIWORLD CLASS

NATIONAL OIL COMPANY_”

adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.

Medan, 11 Desember 2013 Yang Membuat Pernyataan

Mas Rakhmatsyah NIM. 107007049

RINGKASAN EKSEKUTIF

PT Pertamina EP menduduki urutan kedua sebagai perusahaan produksi minyak bumi dan urutan keempat produksi gas bumi di Indonesia. Produksi minyak dan gas bumi PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu mengalami penurunan, ini mengindikasikan strategi peningkatan produksi dan pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu belum memenuhi syarat untuk mendukung PT Pertamina EP menjadi World Class National Oil Company, sehingga diperlukan langkah-langkah strategis untuk mencapainya.

Tujuan dari penelitian ini yakni mengindentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan realisasi produksi minyak dan gas tidak memenuhi target serta merumuskan strategi dan pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu dalam mendukung PT Pertamina EP menjadiWorld Class National Oil Company.

Jenis penelitian adalah penelitian tindakan, dengan populasi 7 (tujuh) pihak yang berwenang mengenai proses operasional migas di PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu. Data yang diperoleh dianalisis dengan IFE dan EFE Matriks, kemudian dilakukan Analisis SWOT dan IE Matriks yang menghasilkan strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk.

Strategi pengembangan produk merupakan strategi yang dirumuskan agar PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu dapat meningkatkan realisasi pengelolaan sumur migas yang dikelola saat ini. Strategi pengembangan produk melalui serangkaian aktivitas yang dimulai dari pengembangan riset dalam memaksimalkan sumur migas disertai mendorong peranan pemerintah dalam kebijakan pengelolaan migas dalam negeri.

RIWAYAT HIDUP

Mas Rakhmatsyah dilahirkan di Medan Propinsi Sumatera Utara, tanggal 2 Juli 1974, anak pertama dari tiga bersaudara dari orang tua pasangan Bapak Alm Edhie Soenjoto dan Ibu Asnah. Menikah dengan Rina Novita tahun 2002 dan dikarunia 3 (tiga) anak bernama Danish Dzaki, Aliyah Mina Balqis, dan Tiara Quranique.

Riwayat Pendidikan

1. SDN Sei Petani Medan Tamat Tahun 1987

2. SMP Negeri 1 Medan Tamat Tahun 1990

3. SMA Negeri 1 Medan Tamat Tahun 1993

4. Jurusan Teknik Mesin Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara

Tamat Tahun 1999

5. Sekolah Pascasarjana Program Studi Magister Manajemen, Universitas Sumatera Utara

Tahun 2011

Riwayat Pekerjaan

1. 24 Januari 2000 – 13 Oktober 2006 sebagai Inspector, PT Surveyor Indonesia (Medan), Sumatera Utara.

2. 1 Nopember 2006 – 31 Januari 2011 sebagai Inspector PT Pertamina EP FieldRantau, Aceh

3. 1 Pebruari 2011 – 28 Pebruari 2013 sebagai Kepala Health Safety and Environment (HSE) PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu, Sumatera Utara.

4. 1 Maret 2013 – 31 Oktober 2013 sebagai Health Safety Security and Environment (HSSE) Assistant ManagerPT Pertamina EP FieldPangkalan Susu, Sumatera Utara.

5. 1 Nopember 2013 – saat ini sebagaiHealth Safety Security and Environment (HSSE)Assistant ManagerPT Pertamina EPFieldSubang, Jawa Barat

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis atas berkat dan rahmat Allah SWT serta junjungan suri teladan tertinggi Nabi Muhammad SAW, sehingga penulis dapat menyelesaikan Geladikarya ini dengan judul : ”Analisis Strategi Peningkatan Produksi dan Pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu dalam Mendukung PT Pertamina EP menjadiWorld Class National Oil Company”.

Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan program studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara sekaligus Ketua Komisi Pembimbing yang selau memberikan perhatian khusus kepada penulis, agar menghasilkan Geladikarya yang lebih baik.

3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT , selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara sekaligus Anggota Komisi Pembimbing yang berkenan menjadi teman diskusi terbaik selama proses penyelesaian Geladikarya.

4. Bapak dan Ibu Dosen di Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.

5. Staf akademik di Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.

6. Pimpinan dan Staf di PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu.

7. Istri tercinta (Rina Novita) dan Anak-anak (Danish Dzaki, Aliyah Mina Balqis, Tiara Quranique) tersayang serta Kedua Ibunda (Asnah, Yuniar Tanjung) yang selalu mendoakan dan memberikan semangat tiada henti. 8. Rekan-rekan seperjuangan Angkatan Eksekutif XVI di Magister

Manajemen Universitas Sumatera Utara (Pak Bilson Silaen, Pak Sanusi Hasyim, Pak Brono, Pak Irsanto, Pak Tengku Badrun Hanif)

Penulis menyadari bahwa Geladikarya ini masih banyak memiliki kekurangan. Semoga tulisan ini dapat memberikan manfaat bagi yang membacanya.

Medan, 11 Desember 2013

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN ... i

LEMBAR PERNYATAAN ... ii

RINGKASAN EKSEKUTIF ... iii

RIWAYAT HIDUP... iv

KATA PENGANTAR... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian... 7

1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian ... 7

BAB II LANDASAN TEORI ... 9

2.1 Teori TentangWorld Class Company ... 9

2.2 Manajemen Strategis ... 11

2.3 Lingkungan Internal ... 13

2.4 Lingkungan Eksternal ... 15

2.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal ... 17

2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 19

2.7 Matriks Internal Eksternal... 22

2.8 Analisis SWOT... 23

2.9 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ... 27

2.10 Penelitian Terdahulu ... 28

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL... 30

3.1 Model Penelitian... 30

BAB IV METODE PENELITIAN... 34

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

4.2 Jenis Penelitian ... 34

4.3 Populasi... 34

4.4 Teknik Pengumpulan Data ... 35

4.5 Analisis Data ... 35

BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 37

5.1 Sejarah dan Perkembangan PT Pertamina EP... 37

5.2 Perkembangan PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu ... 39

5.3 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan ... 41

BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 43

6.1 Identifikasi Faktor-Faktor Internal ... 43

6.2 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal... 66

6.3 Analisis IFE dam EFE Matriks ... 80

6.4 Analisis Internal Eksternal (IE) Matriks... 83

6.5 Analisis Matriks SWOT... 87

6.6 Tahap Pengambilan Keputusan ... 90

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 92

7.1 Kesimpulan ... 92

7.2 Saran ... 93

DAFTAR PUSTAKA... 94 LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1.1 PrognosaLiftingMinyak Bumi di Indonesia Hingga Mei 2013 . 1

Tabel 1.2 PrognosaLifting Gasdi Indonesia Hingga Mei 2013 ... 2

Tabel 1.3 Target dan Realisasi Produksi MigasFieldPangkalan Susu... 4

Tabel 2.1 Matriks SWOT ... 25

Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Geladikarya... 34

Tabel 6.1 Tingkat Pendidikan Karyawan PT Pertamina EP FieldPangkalan Susu... 44

Tabel 6.2 Data Pekerja per Fungsi PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu Hingga Agustus 2013 ... 45

Tabel 6.3 Tingkat Keterampilan Karyawan PT Pertamina EP FieldPangkalan Susu Hingga Agustus 2013 ... 45

Tabel 6.4 Kekurangan Jabatan di PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu 46 Tabel 6.5 Rekapitulasi Sertifikat Kelayakan Penggunaan Peralatan dan Instalasi PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu ... 55

Tabel 6.6 Tingkat Efisiensi Mesin dan Peralatan PT Pertamina EP FieldPangkalan Susu Tahun 2012 ... 57

Tabel 6.7 Penghargaan untuk PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu Tahun 2008 - 2013 ... 58

Tabel 6.8 Penjualan PT Pertamina EP Tahun 2011 dan 2012... 61

Tabel 6.9 Laba PT Pertamina EP Tahun 2011 dan 2012 ... 62

Tabel 6.10 Kondisi Keuangan PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu Hingga 31 Agustus 2013 ... 63

Tabel 6.11 Kebutuhan Gas untuk Industri di Indonesia 2011 – 2017 ... 72

Tabel 6.12 Indeks Harga Biaya Energi ... 73

Tabel 6.13 Perbandingan Pertumbuhan Ekonomi Propinsi Sumatera Utara dengan Nasional Tahun 2005 - 2012 ... 77

Tabel 6.14 Perbandingan Laju Inflasi Propinsi Sumatera Utara dengan Nasional Tahun 2005 - 2012... 78

Tabel 6.16 MatriksExternal Factor Evaluation(EFE) ... 82 Tabel 6.17 MatriksSWOT... 89 Tabel 6.18 MatriksQSPM... 90

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif... 12

Gambar 2.2 Matriks Internal Eksternal... 22

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual... 30

Gambar 5.1 Peta Lokasi PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu ... 40

Gambar 6.1 Diagram Alir Penetapan Program Pengembangan Pekerja di PT Pertamina EP... 47

Gambar 6.2 Struktur OrganisasiFieldPangkalan Susu... 51

Gambar 6.3 Produksi Minyak PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu... 53

Gambar 6.4 Produksi Gas PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu... 53

Gambar 6.5 Hasil Tes dan Analisis Petrofisika Sumur Benggala ... 55

Gambar 6.6 Wilayah Kandungan Migas Indonesia ... 67

Gambar 6.7 Cadangan Migas Indonesia per 2009... 68

Gambar 6.8 Realisasi Produksi Minyak Bumi Indonsia ... 70

Gambar 6.9 Perbandingan Produksi dan Konsumsi Minyak di Indonesia 71 Gambar 6.10 Matriks IE PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu... 83

RINGKASAN EKSEKUTIF

PT Pertamina EP menduduki urutan kedua sebagai perusahaan produksi minyak bumi dan urutan keempat produksi gas bumi di Indonesia. Produksi minyak dan gas bumi PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu mengalami penurunan, ini mengindikasikan strategi peningkatan produksi dan pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu belum memenuhi syarat untuk mendukung PT Pertamina EP menjadi World Class National Oil Company, sehingga diperlukan langkah-langkah strategis untuk mencapainya.

Tujuan dari penelitian ini yakni mengindentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan realisasi produksi minyak dan gas tidak memenuhi target serta merumuskan strategi dan pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu dalam mendukung PT Pertamina EP menjadiWorld Class National Oil Company.

Jenis penelitian adalah penelitian tindakan, dengan populasi 7 (tujuh) pihak yang berwenang mengenai proses operasional migas di PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu. Data yang diperoleh dianalisis dengan IFE dan EFE Matriks, kemudian dilakukan Analisis SWOT dan IE Matriks yang menghasilkan strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk.

Strategi pengembangan produk merupakan strategi yang dirumuskan agar PT Pertamina EPFieldPangkalan Susu dapat meningkatkan realisasi pengelolaan sumur migas yang dikelola saat ini. Strategi pengembangan produk melalui serangkaian aktivitas yang dimulai dari pengembangan riset dalam memaksimalkan sumur migas disertai mendorong peranan pemerintah dalam kebijakan pengelolaan migas dalam negeri.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Minyak bumi menjadi sumber energi yang paling besar. Hampir setengah dari konsumsi energi nasional ditopang oleh suplai minyak bumi di Indonesia . PT Pertamina EP adalah perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan usaha di sektor hulu bidang minyak dan gas bumi, meliputi eksplorasi dan eksploitasi. Saat ini PT Pertamina EP berada di posisi kedua dalam eksplorasi dan eksploitasi minyak bumi di Indonesia seperti terlihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Prognosa t Minyak Bumi di Indonesia Hingga Mei 2013

No Kontraktor WP&B Realisasi YTD utook

1 PT Chevron Pacific Ind. 326.004 324.108 320.266

2 _{PT Pertamina EP 132.300 122.550 123.144}

3 _{Total E&P Indonesia 67.990 69.490 71.266}

4 _{PHE – ONWJ 36.406 38.566 38.020}

5 _{ConocoPhillips Ind. Ltd. 30.100 35.660 32.830}

6 _{CNOOC SES Ltd. 33.488 36.291 36.966}

7 _{Chevron Ind. Co. 27.865 26.002 26.217}

8 _{Mobil Cepu Ltd. 24.452 24.264 25.093}

9 _{PetroChina (Jabung) Ltd. 17.502 15.835 15.966}

10 _{BOB – BSP 15.800 14.892 15.013}

11 _{VICO 13.800 14.264 12.991}

12 _{Medco E&P Ind. (Riau) 14,017 14.230 14.040}

13 _{PHE – WMO 20.443 10.701 15.901}

Jumlah 13 KKKS 760.167 746.853 747.714

14 _{39 KKKS Lainnya 97.619 86.344 92.286}

Jumlah. MBOPD 857,8 833,2 840

Sumber : PT Pertamina EP, 2013

Dalam pengelolaan gas, PT Pertamina EP berada di urutan keempat seperti terlihat pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2 Prognosa t Gas Bumi di Indonesia Hingga Mei 2013

No Kontraktor WP&B Realisasi YTD utook

1 _{Total E&P Indonesia} 326.004 1.480 1.706

2 _{BP Berau 132.300} 925 949

3 _{Conoco Phillips (Gressik) Ltd. 67.990} 920 935

4 _{Pertamina 36.406} 845 800

5 _{Vico Ind. 30.100} 365 358

6 _{ConocoPhillips Ind. Ltd. 33.488} 396 339

7 _{Kangean Energy Ind. Ltd. 27.865} 254 256

8 _{Premier Oil Natuna Sea B.V 24.452} 184 224

9 _{PetroChina Int. (Jabung) Ltd. 17.502} 243 176

10 _{PHE – ONWJ 15.800} 173 175

11 _{ExxonMobil Oil Ind. Inc 13.800} 152 161

12 _{Medco E&P Ind. (S&C Sumatra) 14,017} 92 115

13 _{Jumlah 12 KKKS 20.443} 6.301 6.409

41 KKKS Lainnya 760.167 763 638

14 _{Jumlah (MMSCFD) 97.619} 6.927 6,939

Total E&P Indonesie 857,8 1.480 1.706

Sumber : PT Pertamina EP, 2013

PT Pertamina EP mendapatkan kepercayaan dari pemerintah dan

pemegang saham untuk mengelola wilayah kerja seluas ± 138.611 km2

berdasarkan kontrak minyak dan gas bumi Pertamina dengan BPMIGAS pada tanggal 17 September 2005. Saat ini perusahaan tumbuh dan berkembang sebagai entitas bisnis yang memiliki peran kepanjangan tangan strategis dari induk

perusahaannya. Pertumbuhan ini memperkuat posisi Perusahaan sebagai value

creatorpenyumbang sekitar 80% laba PT Pertamina (Persero).

Perusahaan senantiasa berupaya mempertahankan posisi utamanya serta meningkatkan kemampuan dan keandalan dalam bidang eksplorasi dan produksi secara optimal dan efisien, pada tahun 2012 hingga 2014 visi PT Pertamina EP

menjadi World Class National Oil Company, dengan syarat yang harus dicapai

a. Memaksimalkan potensi migas yang dikelola, sehingga menjadi perusahaan migas yang mampu bersaing dengan perusahaan migas asing. b. Memiliki sistem keselamatan kerja yang tinggi sehingga mencapai

predikatzero accident.

c. Good Corporate Governance (GCG) yang ditunjukkan dengan sistem organisasi, efisiensi pemangku jabatan, dan proses bisnis yang handal. d. Operasional perusahaan yang berwawasan lingkungan, dengan peringkat

Hijau di Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan (PROPER). e. International Sustainability Rating System (ISRS7) minimal level 7 (oil

dangas).

Sebagai anak perusahaan PT Pertamina (Persero) yang bergerak di sektor hulu, perusahaan menyadari peran penting yang dijalani serta tantangan besar yang dihadapinya. Tantangan utama bagi perusahaan adalah keberlanjutan perusahaan itu sendiri. Di sektor hulu migas, tantangan itu terletak pada keberhasilan perusahaan menemukan cadangan minyak dan gas bumi. Penemuan cadangan baru menjadi suatu hal yang penting karena perusahaan harus dapat mengimbangi porsi minyak dan gas bumi yang diproduksikan dalam fase eksploitasi dan dijual untuk memasok kebutuhan energi Indonesia.

Aktivitas bisnis PT Pertamina EP terdiri dari Eksplorasi, Eksploitasi dan

Penjualan Minyak dan Gas. Komersialitas Minyak dan Gas adalah kegiatanlifting

minyak mentah dan gas bumi dari hasil kerja sendiri (own operation), UBEP,

Mitra TAC (Technical Assistant Contract) ataupun KSO. Produksi minyak

mentah akan disalurkan untuk diolah ke kilang domestik PT Pertamina (Persero). Sedangkan untuk gas bumi, hasil produksi akan disalurkan kepada konsumen.

Target (BBLS/BOPD) Realisasi (BBLS/BOPD) Pencapaian (%) Target (MMSCF/MMSCFD) Realisasi (MMSCF/MMSCFD) Pencapaian (%)

547,933.00 413,340.03 33,756.90 25,372.20

1501.19 1132.44 92.48 69.51

366,965.60 331,671.31 34,741.39 23,973.40

1005.39 908.69 95.18 65.68

281,101.39 451,498.55 24,913.13 10,100.55

770.14 1236.98 68.26 27.67

410,717.05 486,524.42 27,461.12 20,440.28

1125.25 1332.94 75.24 56.00

451,950.04 378,260.71 23,399.81 15,531.33

1238.22 1036.33 64.11 42.55

372,068.78 311,202.82 19,916.85 13,561.15

1019.37 852.61 54.57 37.15

245,883.33 212,288.63 14,159.27 11,700.36

673.65 581.61 38.79 32.06

228,125.14 185,187.00 13,379.98 8,915.95

625.00 507.36 36.66 24.43

139,065.11 197,695.92 6,929.94 5,916.53

381.00 541.63 18.99 16.21

161,690.82 128,309.57 6,492.15 4,131.70

442.99 351.53 17.79 11.32

115,684.79 111,057.40 4,368.76 3,686.56

315 304.27 11.97 10.10

2008 86.34 82.63

2009 81.18 66.64

74.43

2006 83.70 66.37

2007 83.64 68.09

Tahun

Minyak Gas

2010

2002 75.44 75.16

2003 90.38 69.01

2004 160.62 40.54

2005 118.46

2012 96.59 84.38

142.16

79.35

85.38

63.64

2011

Hingga 1 Januari 2013 jumlah cadangan minyak di Pangkalan Susu

adalah 23,864.26 MSTB, sedangkan cadangan gas sebesar 416,490.63 MMSCF.

Cadangan migas Pangkalan Susu ini tentunya harus dioptimalkan serta

untuk mencapai visi sebagaior s PT Pertamina EP

harus berupaya meningkatkan produksi minyak dan gas. Untuk mewujudkan visi

tersebut, PT Pertamina EP Pangkalan Susu harus mendukung

pencapaiannya, akan tetapi pada tahun 2011 dan 2012 produksi minyak Pangkalan Susu tidak mencapai target, sedangkan produksi gas sejak tahun 2002 tidak pernah tercapai target produksi seperti terlihat pada Tabel 1.3.

Tabel 1.3 Target dan Realisasi Produksi Minyak dan GasPangkalan Susu

Sumber : Pertamina EP ! "#Pangkalan Susu, 2013

Kenyataan tersebut menunjukkan bahwa visi menjadi or s

Pangkalan Susu tidak membuat rencana strategis di bidang produksi dan pelayanan sehingga produksi minyak dan gas memenuhi target. Target produksi minyak dan gas disusun berdasarkan potensi minyak dan gas yang dikelola. Pada tahun 2013 potensi dari Sumur Benggala menghasilkan produksi minyak sebesar 244 BOPD dan gas sebesar 10,65 MMSCFD.

Sebuah perusahaan yang layak masuk dalam $or%& ' %()s ' * +, (- ., setidaknya mempunyai lima karakteristik utama, yaitu kompetensi, kemampuan berdaptasi ((&(,/ (0 1%1ty), budaya kualitas, inovatif serta sifat 22ntrpr2 -2ur (Susanto, 2012). Berbagai tindakan strategis dilakukan PT Pertaminan EP 3 12%& Pangkalan Susu untuk mendukung PT Pertamina EP menjadi $or%& ' %()s

4 (/ 1* - (%5 1%'*+,(-yseperti :

1. Setiap karyawan dan pimpinan di 3 12 %& Pangkalan Susu memperoleh pelatihan secara berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi per karyawan sehingga mendukung fungsi pekerjaan dengan maksimal.

2. Manajemen PT Pertamina312 %&Pangkalan Susu dalam proses operasional kerja selalu menekankan dua aspek terpenting yang tidak bisa ditawar oleh seluruh karyawan di PT Pertamina EP 312%& Pangkalan Susu yakni aspek

62 (%t78(92ty 82:ur1ty (-&;-v1r*- +2nt <688 ; =dan GCG.

3. Melakukan pencarian sumber minyak dan gas baru untuk mengatasi kendala menurunnya potensi minyak dan gas di312 %&Pangkalan Susu. 4. PT Pertamina EP 3 12 %& Pangkalan Susu memiliki sertifikat Sistem

Manajemen Lingkungan ISO14001: 2004 terintegrasi dengan sertifikat Sistem Manajemen Mutu ISO 9001: 2008 dan Sistem Manajemen K3 OHSAS 18001: 2007 yang diterbitkan oleh IAPMO R&T tanggal 29

September 2011. Audit surv>? @ @ABC > telah dilakukan dua kali dalam setahun oleh IAPMO R&T.

5. Operasional D?> @E Pangkalan Susu untuk saat ini telah memenuhi

Fnt>rBAG? HB A@ IJ KtA? BAL? @?ty Rating System (ISRS7) level 4 (awareness -good system - mostly implemented) yang telah dilakukan penilaian oleh DNV.

Berbagai kebijakan yang telah dilakukan tersebut, belum memberikan hasil yang optimal, sehingga perlu dilakukan strategi yang tepat. Manajemen strategik merupakan proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk

merumuskan dan menginplementasikan strategi dalam penyediaancustomer value

terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Langkah pertama proses manajemen strategik dalam menciptakan masa depan perusahaan adalah perumusan strategi (Purwanto, 2012).

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, penurunan produksi minyak dan gas mengindikasikan strategi peningkatan produksi dan pelayanan PT Pertamina EP Field Pangkalan Susu belum memenuhi syarat untuk mendukung PT

Pertamina EP menjadi World Class National Oil Company, sehingga diperlukan

langkah-langkah strategis untuk mencapainya.

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, maka disusun tujuan dari penelitian ini yakni :

a. Mencari faktor-faktor yang menyebabkan realisasi produksi minyak dan

gas di PT Pertamina EP M NO PQ Pangkalan Susu terus mengalami

penurunan.

b. Merumuskan strategi yang tepat agar PT Pertamina EP MNOP Q Pangkalan

Susu mampu mendukung visi PT Pertamina EP menjadi RorP Q SPT Us

VT WNXYTPZN P

SX[\T Yy.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi :

a. PT Pertamina EP, sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil

kebijakan pengelolaan minyak dan gas khususnya diM NOPQPangkalan Susu

dengan mempertimbangkan faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal sehingga visi PT Pertamina EP menjadi Ror

P Q SPT Us VT WNX YTP ZNPSX[\ T Y]tercapai.

b. Magister Manajemen USU, sebagai referensi penelitian dibidang pengelolaan Minyak dan Gas, serta aplikasi dari manajemen srategi. c. Peneliti, sebagai bentuk aplikasi teori yang diperoleh selama masa

perkuliahan.

d. Peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi untuk penelitian sejenis.

1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dibatasi pada :

a. Data yang digunakan pada penelitian ini dimulai dari tahun 2006 hingga Agustus 2013.

b. Ruang Lingkup penelitian terdiri dari :

1) Faktor internal yang mempengaruhi aktivitas bisnis PT Pertamina EP

^ _` ab Pangkalan Susu terdiri dari faktor sumber daya manusia, pemasaran, organisasi, operasional, keuangan dan sistem informasi.

2) Faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis PT Pertamina

EP^ _` abPangkalan Susu terdiri dari faktor potensi migas, kebijakan pemerintah, pesaing dan ekonomi.

3) Tingkatan strategi yang dirumuskan adalah Strategi Unit Bisnis pada

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Teori TentangWorld Class Company

Di tengah era globalisasi, tak ada pilihan lain bagi perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk berusaha meraih kesejajaran dengan perusahaan-perusahaan kelas dunia, cord efd ghs f i jk gl m. Menurut Susanto (2012), sebuah perusahaan yang layak masuk dalam cord e fd ghs f i jk gny , setidaknya mempunyai lima karakteristik utama, yaitu :

a. Kompetensi

b. Kemampuan berdaptasi (ge gkn go pd pty ) c. Mempunyai budaya kualitas

d. Inovatif e. Sifatqqntrprqqnur

Kelima karakteristik itu saling terkait dan harus terintegrasi dengan baik. Kompetensi dapat diartikan sebagai kemampuan untuk beroperasi dalam standar yang tinggi. Makna “standar yang tinggi” bersifat dinamis, karena standar ini bukan hanya memiliki dimensi internal, tetapi harus berorientasi eksternal, yaitu berorientasi kepada para stgrq sid eqrdan kepada dinamika persaingan. Dari sisi internal, dapat dicapai melaluitpontsuoun pjprovqjqnt agar lebih baik dari yang telah dicapai sebelumnnya.

Dari sisi eksternal, menurut Susanto (2012) perusahaan harus berlomba

ekspektasi konsumen yang meningkat. uontvs uounv wprovxwxnt saja tidaklah cukup, tetapi harus melakukanyx z {|r} ~ melalui langkah-langkah inovatif.

Untuk menjadikan perusahaan menjadi sebuah ory € u y zs u}w{z ‚y menurut Susanto (2012) terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan, yakni :

a. Kemampuan finansial, kehandalan SDM, kemampuan memanfaatkan teknologi, kepemilikan jejaring bisnis (business network) dan penguasaan informasi strategis.

b. Dibutuhkan pola kepemimpinan yang handal.

c. Penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG), sebagai

salah satu sarana untuk mengembangkan pola manajemen yang bermutu “World Class” dan dapat berdiri sejajar dengan korporasi manapun di dunia.

Pada dasarnya GCG mengarahkan perhatian pada peningkatan kinerja

korporasi(corporate performance)melalui supervisi ataumonitoring dari kinerja manajemen dan sekaligus memastikan akuntabilitas manajemen kepada pemegang

saham dan stakeholders lain. GCG merupakan upaya memotivasi manajemen

untuk meningkatkan keberhasilan (effectiveness) dan sekaligus juga

mengendalikan perilaku manajemen agar tetap mengindahkan kepentingan stakeholders, dalam kerangka yang sudah disepakati bersama.

Secara umum GCG meliputi empat hal pokok yaitufairness, transparency,

accountability dan responsibility. GCG merupakan proses dan struktur dari berbagai kegiatan untuk memastikan bahwa kinerja perusahaan sesuai dengan yang diinginkan stakeholders. Sehubungan dengan itu berbagai sarana yang pada

umumnya digunakan untuk memastikan keberhasilan korporat dan sekaligus menjaga kepentingan parastƒkeholders.

GCG dapat dimanfaatkan untuk mengelola perusahaan agar tingkat profesionalisme, akuntabilitas dan kinerjanya dapat disejajarkan dengan perusahaan-perusahaan terbaik di dunia, serta dapat meningkatkan daya tahan dan daya saing. Hambatan-hambatan yang bersumber pada kondisi budaya kerja internal, kualitas sumber daya manusia, maupun infrastruktur budaya masyarakat yang belum kondusif untuk mengembangkan prinsip-prinsip GCG dapat dihilangkan dengan upaya-upaya perbaikan secara terus-menerus.

Pentingnya implementasi GCG dilaksanakan dengan seksama,

memperhatikan berbagai kondisi yang dihadapi serta didasarkan berbagai kaidah perubahan organisasi yang realistis, sehingga implementasi didasarkan pada asumsi nyata kondisi yang dihadapi dan tahapan perubahan yang harus dilaksanakan. Implementasi GCG yang berhasil akan medukung tercapainya World Class Company(Susanto, 2012)

2.2 Manajemen Strategis

Strategi menurut Hamel dan Prahalad (1994) didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya

bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi juga merupakan tindakan

yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

Perumusan strategi menurut David (2009) mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal

organisasi, memilih strategi tertentu untuk digunakan. Teknik-teknik

perumusan strategi ini dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, yaitu „nput … †‡ˆ ‰ (tahap masukan), Š ‡ †‹ Œnˆ … † ‡ˆ ‰

(tahap pencocokan), danDecision Stage(tahap keputusan).

David (2009) menyatakan proses manajemen strategis dapat dengan

cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah

model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan

menilai strategi. David (2009) berpendapat bahwa Model Manajemen

Strategis Komprehensif terdiri dari tiga unsur utama yaitu unsur perumusan, implementasi dan evaluasi strategi.

Sumber : David, 2009

2.3 Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan. Menurut Kotler (2009), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan, yaitu faktor kekuatan dan kelemahan. Perusahaan menghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dan faktor eksternalnya.

Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan atau

akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta

sistem informasi manajemen.

1. Sumber Daya Manusia (SDM)

Pengelolaan SDM yang ada diperusahaan, mulai dari rekrutmen hingga pengembangan. Bagaimana potensi SDM diperusahaan dapat memberikan kontribusi maksimal untuk perusahaan.

2. Organisasi

Sistem pengelolaan perusahaan secara menyeluruh terutama pada pelaksanaan fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas pokok : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan

pengontrolan (David, 2009). Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima aktivitas pokok tersebut.

3. Pemasaran

Pemasaran tidak hanya terbatas pada aktivitas penjualan produk,

tetapi juga upaya-upaya untuk memahami kebutuhan konsumen

dan memenuhinya sesuai keinginan konsumen. Terdapat tujuh

fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang (David, 2009).

4. Keuangan

Keadaan keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk

keberlangsungan perusahaan. Menurut Van Horne (2005) fungsi keuangan atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen.

5. Produksi atau Operasional

Fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi atau operasi seringkali mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu organisasi (David 2009).

5. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk

mengembangkan produk-produk baru, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biaya (David 2009).

6. Sistem Informasi

bagian perusahaan untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan manajerial. Tujuan dari sistem manajemen informasi adalah meningkatkan kualitas keputusan manajerial.

2.4 Lingkungan Eksternal

Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan.

Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman

besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.

Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk memeriksa

kondisi lingkungan eksternal perusahaan, baik berupa kondisi yang memberikan peluang bagi perusahaan maupun kondisi yang mengancam perusahaan. Lingkungan eksternal menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor diluar kontrol perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah

dan tindakan, struktur organisasi, serta proses internal. Menurut David

(2009) lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu

kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya dan demografis, kekuatan

politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan

kompetitif.

1. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson 2009). Keadaan

ekonomi di suatu daerah atau Negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi kondisi perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar

kontrol perusahaan namun dapat memberikan ancaman maupun

peluang bagi perkembangan perusahaan.

2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula (David 2009).

3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,

deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama

organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar (David 2009).

4. Faktor Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga mencakup cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.

5. Faktor Kompetitif

Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah

mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan,

kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi

mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang

pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil (David 2009).

Pesaing bagi perusahaan merupakan pelaku usaha terkait.

Persaingan dengan pelaku-pelaku usaha terkait dapat mempengaruhi kualitas produk dan keuntungan perusahaan.

2.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Tahap ekstrasi dalam menjalankan audit manajemen strategi adalah membuat matriks evaluasi faktor internal (Žntr ‘’ “ ‘”tor • – ‘’— ‘˜ton -IFE Matrix). Alat formulasi strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Penilaian intuitif adalah penilaian yang cenderung subjektif, pada penelitian ini penilaian intuitif didasarkan fakta empiris dan pengalaman setiap responden.

Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya, berbagai faktor-faktor internal yang memiliki

™š›› œy, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan yang terdiri dari informasi sumber daya manusia, pemasaran, organisasi, operasional, keuangan dan sistem informasi (David, 2009). Langkah-langkah dalam penyusunsun Matriks Evaluasi Internal adalah :

1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal dengan menggunakan berbagai faktor internal, mencakup

kekuatan dan kelemahan. Faktor internal dilakukan dengan

mengidentifikasi kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan sespesifik mungkin, dengan gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga

1,0 (paling penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari

faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa

memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Di dalam pembobotan faktor-faktor internal dilakukan berdasarkan diskusi

dengan pihak-pihak PT Pertamina EP žŸ  ¡ ¢ Pangkalan Susu yang telah ditentukan sebelumnya, kemudian ditotal. Dari nilai masing-masing faktor tersebut dibagi dengan total, sehingga diperoleh bobot masing-masing faktor.

4. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri. Di dalam menentukan nilai ranting dari semua faktor internal dimintakan pendapat pihak-pihak yang yang telah ditentukan sebelumnya..

5. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

6. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk

menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

7. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat (David, 2009).

2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks evaluasi faktor eksternal (£ksternal Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor

¤ ¥¦tors §¨ ¥©ysªs «¬ ­­ ¥®y , yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan (David, 2009).

Matriks evaluasi faktor eksternal (¯ksternal Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi potensi migas, kebijakan pemerintah, dan pesaing. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan, yaitu :

1. Buat daftar yang terdiri dari berbagai faktor eksternal yang

diklasifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukan berbagai faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk sedetail mungkin.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga

1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. Di dalam pembobotan faktor-faktor eksternal juga dilakukan berdasarkan persentase dari hasil kuisioner dan data-data sekunder, kemudian di total. Dari nilai masing-masing faktor tersebut dibagi dengan total, sehingga diperoleh bobot masing-masing faktor.

3. Di dalam pembobotan faktor-faktor eksternal dilakukan berdasarkan diskusi dengan pihak-pihak di PT Pertamina EP ° ±² ³´ Pangkalan Susu yang telah ditentukan sebelumnya, kemudian ditotal. Dari nilai masing-masing faktor tersebut dibagi dengan total, sehingga diperoleh bobot masing-masing faktor.

4. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3= renspons perusahaan di atas rata-rata, 2= respon perusahaan rata-rata, dan 1= respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (µ¶· ¸¹º » based),

sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3 atau 4.

5. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan nilai tertimbang.

6. Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukan

dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman

eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal (David, 2009).

2.7 Matriks Internal Eksternal

Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari IFE matriks pada sumbu X dan total skor EFE matriks pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matriks terdiri dari 3 (tiga) skor yakni ; skor 1,0 – 1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0 – 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pada Gambar 2.2.

4 , 0 1 , 0

1 , 0

S k o r T o t a l I F E

S k o r T o t a l E F E

V I I V I I I I X

3 , 0 2 , 0

I I I

T in g g i S e d a n g R e n d a h

3 , 0

2 , 0 4 , 0

I I I

I V V V I

L e m a h K u a t S e d a n g

Sumber : David, 2009

Gambar 2.2 Matriks Internal Eksternal

Matriks IE memiliki 3 (tiga) implikasi strategi yang berbeda (David, 2009) yaitu :

a. SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai

¼row th and Build (Tumbuh dan Bina). Growth and Build Strategy merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau upaya diversifik. Unit bisnis yang masuk dalam sel I, II, atau IV disebut unit bisnis yang sedang tumbuh dan harus di bina. Strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Produk Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, danHorizontal Integration.

b. SBU yang berada pada sel III, V, VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara). Unit bisnis yang masuk dalam sel I I I, V, atau VII disebut unit bisnis yang harus pertahankan dan dipelihara. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategiMarket PenetrationdanProduct Development.

c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest and Divestiture (Panen dan Divestasi). Strategi yang dilakukan

pada unit bisnis ini melalui strategi divestasi (memperbesar skala

usaha perusahaan) atau likuidasi (memperkecil skala perusahaan).

2.8 Analisis SWOT

Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan (Strengths),

kelemahan (Weakness) dalam lingkungan internal perusahaan, dan peluang

(Opportunities) serta ancaman (Threats) lingkungan eksternal perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan internal terutama ditujukan terhadap faktor keberhasilan kunci (Key Success Factor). Jadi dengan

analisis ini diharapkan akan diperoleh cara untuk mengembangkan dan memanfaatkan kekuatan atau mengurangi kelemahan dengan maksud untuk memanfaatkan peluang dan mengurangi ancaman. (David, 2009)

Dari analisis ini ada empat kemungkinan identifikasi lingkungan yang dihadapi perusahaan :

 Terdapat peluang dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai

kekuatan untuk mendapatkannya sehingga harus disusun strategi yang bersifat agresif.

 Terdapat peluang dalam suatu industri akan tetapi perusahaan mempunyai

kelemahan yang pokok untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun strategi yang bersifat perubahan haluan (½ur¾¿ ÀÁ ¾à Ä.

 Terdapat ancaman dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai

kekuatan untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun strategi bisnis yang bersifat diversifikasi.

 Terdapat ancaman dalam suatu industri dan disamping itu perusahaan mempunyai kelemahan yang pokok di bidang yang bersangkutan, sehingga harus disusun strategi yang bersifat defensif.

SWOT adalah akronim untuk kekuatan(Strengths),kelemahan(Weakness)

internal perusahaan, dan peluang (Opportunities) serta ancaman (Threats) dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisis SWOT disusun berdasarkan asumsi bahwa suatu strategi yang efektif memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimkan kelemahan dan ancaman suatu perusahaan. Apabila diterapkan secara tepat, asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang berpengaruh untuk merancang suatu strategi yang berhasil. Analisis lingkungan industri memberikan

informasi yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan suatu perusahaan, yang merupakan fokus utama dalam analisis SWOT. Teknik data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Diagram Analisis SWOT dan Matriks Eksternal dan Matrik Internal. Berdasarkan matriks SWOT tersebut, dapat disusun empat strategi utama yakni ; SO ÅÆ ÇrÈ ÉÊ ÇËs, Opportunities),WO (Weakness, Opportunities), ST (Strengths, Threats), dan WT (Weakness, Threats).

Tabel 2.1 Matrik SWOT

IFAS EFAS STRENGTHS (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Tentukan faktor-faktor kelemahan internal OPORTUNITIES (O) Tentukan faktor-faktor peluang eksternal STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang mengunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang mengunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, (2009)

Tabel 2.1 menunjukkan berbagai alternatif strategi dari setiap elemen SWOT yang terdiri dari :

1) Strategi SO (Kekuatan Peluang). Ini merupakan situasi yang

menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Misalnya bila kekuatan

dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.

2) Strategi WO (Kelemahan Peluang). Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik (turnÌÍ ÎÏ ÐÑ ). Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.

3) Strategi ST (Kekuatan Ancaman). Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi ÑÒvÓrsÒÔÒkasi (produk/pasar). Dalam analisis ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Misalnya ancaman perang harga.

4) Strategi WT (Kelemahan-Ancaman).

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus

strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (ÕÖ ×ÖnsØvÖ ). Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern, strategi yang umumnya dilakukan adalah “keluar” dari situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah “mencairkan” sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat, dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap, dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat.

2.9 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David, 2009).

2.10 Penelitian Terdahulu

Putratama (2012) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Bersaing PT Pertamina Tongkang dalam Industri Pelayaran Migas” .Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi bersaing yang dilakukan oleh PT. Pertamina EP dalam menghadapi persaingan di Industri jasa pelayaran sektor migas.

Metode analisis secara kualitatif digunakan dalam penelitian dengan alat

analisis PEST, ÙÚvÛ ÙorÜÛs ÝortÛr, dan fungsional yang digunakan untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki PT Pertamina Tongkang, dan alat analisis matriks SWOT

yang digunakan untuk menentukan alternatif strategi bersaing bagi PT.

Pertamina Tongkang. Dari hasil analisis dapat diambil simpulan bahwa

alternatif strategi bersaing yang dapat digunakan PT. Pertamina Tongkang

adalah sebagai berikut ; (1) Strategi SO yaitu menjalin kerjasama saling

menguntungkan sesama Pertamina Group untuk meningkatkan pangsa pasar

jasa penyewaan kapal-kapal penunjang aktivitas offshore di lingkungan

Pertamina Group; (2) Strategi WO yaitu melakukan investasi peremajaan

kapal dan investasi pengadaan kapal pendukung kegiatan offshore jenis

lainnya untuk penambahan jumlah armada kapal milik; (3) Strategi ST yaitu mendapatkan alternatif sumber pendanaan selain yang berasal dari perbankan untuk membiayai investasi pengadaankapal baru maupun bekas; (4) Strategi

WT yaitu penerapan sistem administrasi yang terintegrasi. Berdasarkan

alternatif strategi tersebut, maka strategi bersaing generik Porter yang dapat digunakan PT. Pertamina Tongkang adalah strategi fokus kepemimpinan biaya.

Penelitian Putratama (2012) bertujuan untuk merumuskan strategi, hal ini sama dengan tujuan dari penelitian ini. Salah satu alat analisis yang digunakan adalah Analisis SWOT yang juga digunakan pada penelitian ini.

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

3.1 Model Penelitian

Model konseptual yang sering juga disebut kerangka teoritis ialah sebuah model yang ditunjukkan dalam bentuk diagram yang memperlihatkan struktur dan sifat hubungan logis antar variabel penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan temuan-temuan hasil rÞvßÞw artikel akan digunakan dalam menganalisis masalah penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi dalam mencapai visi perusahaan, seperti terlihat pada Gambar 3.1.

Gambar 3.1. Kerangka Konseptual

Pada Tahun 2012 hingga Tahun 2014 visi Pertamina EP

menjadiWorld Class National Oil Company

Realisasi produksi minyak dan gas diFieldPangkalan Susu tidak

mencapai target

Analisis Internal Eksternal Matriks

Analisis SWOT

Analisis Faktor-Faktor Eksternal Analisis Faktor-Faktor

Internal

Permasalahan pada penelitian ini adalah menurunnya produksi minyak

dan gas di PT Pertamina EP à áâ ãäPangkalan Susu, sehingga visi Pertamina EP

sebagai åorã ä æãçss èçtáéêçã ëáã æé ìíçê î sulit tercapai. Diperlukan langkah-langkah strategis untuk dapat mewujudkan visi perusahaan, dengan melakukan identifikasi faktor-faktor internal dan faktor eksternal. Setelah faktor-faktor tersebut diketahui maka dilakukan analisis Matriks IE dan Analisis SWOT yang menghasilkan berbagai alternatif strategi. Dari berbagai alternatif strategi, dipilih satu strategi utama melalui analisis Matriks QSPM.

3.2 Definisi Operasional

Berdasarkan kerangka konseptual yang telah dikemukakan pada Gambar 3.1 dan untuk fokusnya penelitian yang dilakukan, perlu dijelaskan definisi dari masing-masing variabel.

a. Faktor Internal

1) Sumber Daya Manusia atau SDM yaitu berkaitan dengan potensi

SDM yang dimiliki PT Pertamina EP àáâ ã ä Pangkalan Susu dalam mengelolan berbagai sumber daya yang ada.

2) Pemasaran yakni proses penyusunan komunikasi terpadu yang

bertujuan untuk memberikan informasi mengenai barang atau jasa dalam kaitannya dengan memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia.

3) Organisasi adalah proses manajerial yang terdiri dari proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber

daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

4) Operasional adalah sumber daya yang digunakan dalam sebuah proses

produksi barang dan jasa.

5) Keuangan, merupakan catatan informasi keuangan suatu perusahaan

pada suatu periode akuntansi yang dapat digunakan untuk menggambarkan kinerja.

6) Sistem Informasi adalah Sistem Informasi merupakan sistem yang

mempunyai kemampuan untuk mengumpulkan informasi dari semua sumber dan menggunakan berbagai media untuk menampilkan informasi.

b. Faktor Eksternal

1) Permintaan dan Penawaran. Faktor ini berkaitan dengan data-data

permintaan dan penawaran minyak dan gas yang dihasilkan PT Pertamina EP di Sumatera Utara melalui angka indeks energi.

2) Kebijakan Pemerintah. Pemerintah baik pusat maupun daerah

merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja,

dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,

pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar

3) Persaingan. Faktor ini berkaitan dengan perusahaan-perusahaan yang melaksanakan eksplorasi minyak dan gas bumi di Indonesia, selain PT Pertamina EP.

4) Ekonomi. Faktor ekonomi berkaitan dengan kondisi ekonomi khususnya di wilayah propinsi Sumatera Utara sebagai lokasi PT Pertamina EP ï ðñòó Pangkalan Susu. Faktor ekonomi dikukur dari pertumbuhan ekonomi, inflasi dan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) yang dihasilkan.

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di ôõ ö÷ øPangkalan Susu sebagai salah satu ôõ ö÷ø PT Pertamina EP yang terletak di Kabupaten Langkat Provinsi Sumatera Utara. Penelitian ini dimulai pada bulan Juni hingga November 2013, dengan jadwal kegiatan seperti terlihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Geladikarya

4.2 Jenis Penelitian

Jenis penelitian pada penelitian ini adalah penelitian tindakan ùúûtõon r

ösöú üû ýþ , yakni suatu penelitian yang dilakukan untuk mendapat temuan-temuan praktis atau untuk keperluan pengambilan keputusan operasional. Karena tujuannya untuk pengambilan keputusan operasional guna mengembangkan keterampilan baru atau pendekatan baru (Sinulingga, 2012).

4.3 Populasi

Populasi adalah keseluruhan subjek penelitian yang meliputi seluruh elemen yang ada dalam wilayah penelitian (Arikunto, 2006). Populasi dalam

No Jenis Kegiatan Juni-Juli Agustus-Sept Oktober-Nop

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Penyusunan Proposal 2 Kolokium

3 Pengumpulan dan Analisis 4 Penyusunan Geladikarya 5 Seminar Perusahaan 6 Perbaikan Pasca Seminar 7 Sidang Geladikarya

penelitian ini adalah terdiri dari pihak-pihak yang berkompeten memberikan

informasi mengenai potensi minyak dan gas diÿ Pangkalan Susu yakni :

1) Pangkalan Susuÿ r

2) Pangkalan Susu t ty urty ront sst r

3) Pangkalan Susurton sst r

4) Pangkalan Susutru n rsst r

5) Pangkalan Susutonrton sst t r

6) Pangkalan SusuReliability Availability Maintenance Assistant Manager

7) Pangkalan SusuLegal & Relation Assistant Manager

4.4 Teknik Pengumpulan Data

Terdapat 2 (dua) jenis data yang digunakan dalam penelitian ini :

b. Data Primer adalah data yang diperoleh langsung melalui pertanyaan terbuka kepada 7 (tujuh) pihak yang berhak dan berwenang memberi

informasi mengenai potensi minyak dan gas PT Pertamina EP Field

Pangkalan Susu.

c. Data Sekunder melalui studi dokumentasi, yaitu mengumpulkan dan mempelajari data-data yang telah tersedia melalui bagian data dan informasi PT Pertamina EP dan sumber dari eksternal perusahaan.

4.5 Analisis Data

Data yang diperoleh dari ketujuh responden dari penelitian ini, diolah dengan 4 (empat) alat analisis data dalam bentuk matriks yakni :

b. Matriks EFExtr tor v ! "#$ % c. Matriks IE (Internal Eksternal)

d. Matriks SWOT

()(*

+ ),()- )./, /,0 1-/ 2)3 )).

45 627 89: 9;< 9=0 7: >7?bangan PT Pertamina EP

S@ ABCBD E@D FBD EGD BH GI B GD EJK LM G HG FBK EG EBCBH D@F@ M GN O@ H@ M GD L BP H@ D@M Q GLIBD UD EBD FRUDEBDFS GD TBIE BDUBK VJH GWXYZ ZLBP JD Z[[ \Y S@ Q B FBG I XDK @IJ@ DK G ]@D@M B] BD UU L@ MK @QJL N O@M LBH GDB Q @M BCGP Q@ DLJI H@ DAB EG OT O@ MLBH GD B^O@MK @ M X_ EBD H@C@]BK IBD] @M BDFBD E BD TBY O@MBD M@ FJC BL XM EGK @M BP IBD I@C@ HQB FB]@H@M GDL BPK@EBD FI BDO@M L B HGDBP BDTBH@ H@ FBD FK BLJ] @M BDK @ Q B FBG X]@ M BLXMH JM D GY

O @M BD M@FJCBLXM EG K @IL XM PJC J K @ C BDAJLD TB EG ABC BD IBD XC @P VB EBD O@ C B IK BD B `@FG BL BD UK BPB aJCJ S GDTB I EBD UBK V J HG ^ VOS b UcS_ T BDF E GQ@ DLJI ] B EB L BP JD Z[[ ZY S@ E BD FIBD ]@MBD M @FJC BL XM EG K @IL XM P GCGM E G A BC BD I BD XC@ P VB EBD O@DFBL JM aGC GMS GD TBI EBD U BK VJHG ^V O aSbUcS_TBDF E GQ @DLJI E JB L BP JD K @ L@ CBPDT B] BEB Z[[ dY e GK @ IL XMP JCJN O@ ML B H GDB H@ HQ@ DL JIK@AJHCBP BD B I ]@M JK BPB BD K@ QBFBG @DL GL BK Q GK D GK TBD F H@ M J] BIBD I@ ]BD ABD FBD LBDFBD E BCBH ]@DF@CXC BBD I@ FGBL BD @IK ]CXM BK G EBD @ IK] C XGL BK G HGDTB IN FBK N EBD ]BD BK QJH GN ]@ D F@ C XC BBD LM BDK ] XML BK G ] G] B H GFBK N ABK B ] @ HQ XM BD N EBD ]@D F@ C XCBBD ]XMLXfXCGX

EG K @IL XM P JC JY bD GH@MJ] B IBD gJA J E

GH] C@H@ DLBK G BHBDBL UU WXYZZ LBPJD Z[[ \ TBDF H@gBAGQ IBD OT O@MLBH GD B ^O@MK @ M X_ JDLJI H@ D EGM GIBD BDBI ] @MJK BP BBD FJDB H@DF@C XC B JK BP BPJC JDTB K@ Q B FB GIXDK@ I J@D K G ]@HGK BPBD JK BPB PJC JE@ D FBDP GCGMY

c L BK EBK BM GLJCBP OT O@ ML B H GDB hO EGE GM G IBD ]BEB \& S@]L @ HQ@ M Z[[iY S@ABCBDE@ D FBD ]@ HQ@ DLJ IBDOT O@MLBH GD B hO H BI B]B EB LBD FFBC \ 'S@ ]L@ HQ@M

lmm no pT pqr st uv wt x pqr y qr z{ s q|t } uq|t ~ytwt~ t w q wtw€tstwtwtw ‚z wsrt ~ ‚qr ƒ t Stut x‚‚S{ € qwtw „t €tw pq|t~ y t wt ‚qvtstw Uy t }t … †| † ‡vwˆt ~ €tw ‰ty „ †uv x„p‡Š ‰‹S{ Œ ˆt w  qr |t~† y †r †s y qƒt ~ Ž Sq squ qr lm mj Œ tsty y q |†r †} Wv|t ˆt } ‚†t yt pqrstut wt w ‡ vty ˆtw €v|vut }~ t w u q |t | †v  qr†w€twtw ˆtw qr | t~ † Sqtv t w  qytr ‘v |t ˆt} pT pqr stuv wt xpqry qr z{ s qr y q† s € v v y t }~t w u qwƒt €v Wv|t ˆt} ‚qr ƒt xW‚{ pT pqr st uv wt ’p pt €t y tt s  qr ytuttwo pT pqr stuv wt ’p ƒ †t uq|t~ ytwt ~tw qwt w€t st wt wt w ‚‚S € q wtw „ t€t wpq |t ~yt wt‚qvtstwUy t }t … † |†‡vwˆt ~€t w‰ty „ †uvx„ p‡Š ‰ ‹S{ˆt w   qr|t~†y qƒt ~Ž Sq squ qrlmmn

pT pqrstuvwt ’p t€t|t}  qr †y t }t t w ˆt w u q wˆq |q wtrt ~tw ~qvtst w †y t }t €v y q~ s zr } †|† v€ t w uvwˆt ~ € t w ty † uv o u q|v † sv q~y | zrt y v €t w q~y | zvsty v “v ytuv w v s †o pT pqr st uvwt ’p ƒ †t u q |t ~yt wt~tw ~ qvtstw †y t}t  qw †wƒ t w |t v wˆtw y q”trt |t wy †w ut†† w sv€t ~|t wy †w u qw€ †~ †wv €tw ~qvt st w †yt}t † stut St t s vwv svw~ts rz€ †~y v p qr st uv wt ’p t€ t|t } y q~ v str Žl•jn –—˜ ˜™ š ›œ š ™ ˜ ž— Ÿ  ¡ ¢£ ¤ ¥ †ws †~ uvwˆt ~ €tw y q~v str Žm n¦ §œššœ ›¨ © ª— ¨ž —˜ ž«¬–œ«­™™ª™˜ž—Ÿ ®® ¯ °±¤ ¥†ws †~ty

Wv|t ˆt} ‚qr ƒ t xW‚{ pT pqrst uvwt ’p y q| †t y Žjk rv † ~v|z uq sqr  qry qv u qr †t ~tw|v u t}tw€trvy q t vtwqyt r Wv |tˆt}‚†t yt p qr st u twtw‡vty pT pqr st uv wtxpqry qr z{pz|tq wq |z|ttw†yt}t W‚y q |†t yv s †€ v|t~ †~t w€q wtw” trt € v z qrt y v~t w y q w€v rv  ›²¨ ›™˜ —ªœ › ¨¥ €tw ~ qrƒt y tut €t|tu q ws †~ ~quv sr ttwo ˆt~wv ¦ r zˆq~ q wqu t wt w uvt yo  trqt †wv svyt y v €tw n l t r qt ~ z wsr t~ ~qrƒ tytut ~ quv srttw s qr€ vrv €t rv l~ z wsr t~ ³™«´¨œ«—šµ © ©œ© ª—¨ª°›¨ª˜ —«ª xT‹¶{o l n~ z wsr t~ ‚qr ƒ t St ut · qrty vx‚S· { ¸ v~ t € v |v }ts€t rv r q wstw  qzrt ¹ vwˆto pT

¼½¾ ¿À Á ÃÀÄ ¼Å½¾ ÆÇ ½¾ À ÈÂÉÀÁ ǾÊÂÈ½Ë Ì¾ ÌÉÍÂË À ÎÀ ÉÏ ÃÊ Æà ½È ÀÐÊÀ¾  SÀÅÀÃÑÈÀÁÇÀÂ Ò ½¾ÀÌÓ½Ô

W ËÀÎÀÉ Õ½¾ Ö À ×WÕØ ¼T ¼½¾ ¿ÀÁ ÃÀ Ä ¼ ¿½¾ ÅÀÑ ӽ ÊÀ ËÀ Á Ë ÁÀ ÀÈ È½¿Ô ٠ǽ¾ À È ӽËÂÁÀ À È È ½¿ ¿ ½¾ ÅÀÑ ӽ Ê ÀËÀÁ Ú» ÛÜ ÝÞ ßÐ ÎÀ Ó Ã RÀÿÀ ÌÐ ¼ÀÃÑ ÓÀË Àà SÌ ÈÌ Ð à¾  ÓÐ áÀÁÅÂÐ ÊÀà RÀÁ ÅÀ Ê Â â ã ãÝä Úм¾ÀÅÌÁ ÌË ÉÐ ¼ ½ÃÊ ÆÇ ÆÐ àÂÁÀÌ ÊÀ à åʽ¾À Ê Â âã ãÝä

æ

Ð SÌÅÀÃÑÐ áÀ ¿Â ÅÀ¾ÀÃÑ ÊÀà TÀ Á ÅÌ Ã Ê â ã ãÝä ºÐ ç½ ÇÌ Ê â ã ãÝä è

È ½¾ ¿À SÀÃÑÀ ¿ ¿ÀÐéÌà ÎÌÐTÀÃÖÌÃÑÐ SÀÃÑÀÈÀ ÃÑÀÐTÀ ¾À ÓÀ ÃÊÀüÀÇÌÀÊÂâ ã ãÝäêÔ

ë ÈÀ Á ÇÂÃÑ Ç½ ÃÑ½Ë ÆËÀ Àà W ËÀ ÎÀ É Õ½¾ÖÀ ×WÕØ ¿ ½¾È ½ÅÌ ¿ Ê À¿ÀÈÐ ÇÆËÀ Ç ½ÃÑÌÈÀÉÀÀà ÌÈÀ ÉÀ ÎÀÃÑ Ë ÀÂà À ÊÀ ËÀÉ Ê½ÃÑÀ à Á ÆÊ½Ë Ç½ ÃÑ½Ë ÆËÀÀà Á½ËÀ Ë ÌÂǾ ÆνÓì Ǿ ÆνÓÐ À à ¿À ¾À ËÀ  à ¼ÆÃÊÆÓ ÒÀ ÓÁ ̾ íÝîÝÞïðñÝòä óô ïõÝöä Ê áÀÍ À éÀ¾À¿Ð ¼À Ó Ì ÷ÀÖÀ Éë½ø½Ë Æ ÇÁ ½Ã ¿¼¾ ÆÖ½ù¿Ê SÌÁÀ¿½¾À S½ËÀ ¿ÀÃÐ áÀ ÍÀ úû ã íÝîÝÞïðñÝòä óô ï õÝöä Ê ÂáÀ ÍÀ T½ ÃÑÀÉÐÊÀ ÃÒÀ¿ÂÃÊ ÆÓ

úû ã

íÝîÝÞï ðñÝòäóô ïõÝöäÊ SÌËÀ Í ½È T½ÃÑÀÉÔ

5.2 Perkembangan PT Pertamina EPField_{Pangkalan Susu}

S½ÖÀÓ ü ý þ½ ž ÌÀ¾Â æ üüÿÐ ¼T ¼½¾¿ÀÁÂÃÀ Ä ¼ R½Ñ Æà SÌ ÁÀ¿½¾À ¿½ËÀ É ¿ ½¾Å½Ã ¿ÌÓ ÊÀà ÊÂÇ Á ÇÂà ÆË½É È½ ƾÀÃÑ Vice PresidentÐ S½ ¿ÎÆ ÓÆ ÒÂÈ ÁÀà ÎÀÃÑ Á ½ ÁÅÀÍÀÉÂÿ× ½ ÃÀÁØÀ¾½ÀÆǽ¾ÀÈÂÐÎÀ¿Ìå¾ ½À RÀ ÿÀ ÌÐå¾ ½À¼À ÃÑ ÓÀ ËÀà ÌÈ ÌÐå¾½À áÀÁ ÅÂÐ å¾ ½À ྠ ÓÐ å¾ ½À ¼¾ À ÅÌ ÁÌËÂÉÐ ÊÀÃ å¾ ½À ¼½ ÃÊ Æ ÇÆ ÎÀ ÃÑ ÁÀ È ÃÑìÁÀÈ ÃÑ Ê Â ÇÂÁÇ à ÆË½É ÒÀ ÃÀÖ½¾ å¾ ½À ×Ó½Á ÌÊ ÂÀÃ È ½ÅÌ¿ÀÃÃÎÀ ÊÂÑÀ à ¿Â Á½ÃÖÀ Ê Field

Manager), È ½¾ ¿À æ × Ê ÌÀØ Uÿ éÂ È ÃÂÈÐ ÎÀ  ¿Ì ¼T ¼½¾ ¿À Á ÃÀ Ä ¼ ×áÀÁÅÂ Ø ÊÀ à ¼T

¼½¾ ¿À ÁÂÃÀÄ ¼×à ÁÀÌØÊ Ç Á Ç ÃÆ˽ÉGeneral ManagerÔë½ ÃÑÀ ÃÀÊ À ÃÎÀ SÕë ¾ Ì¿ ¼T ¼ ½¾ ¿À Á ÃÀ ļÊÂÀ¿ÀÈÐÁÀÓÀȽùÀ ¾ÀÀ ÊÁ ÃÂÈ ¿¾À ÈÂëÙåë SÌ ÁÅÀÑÌ ¿¿½ËÀÉ Ê Â ÅÀ Ñ Á ½ÃÖÀ Ê æ ×Ê ÌÀØ FieldÐ ÎÀ  ¿ ÌField RÀ ÿÀÌ Ìà ¿ÌÓ Í ËÀÎÀ É ÀÃÑѾƽ å ù½É ëÀ¾ Ì È ÈÀ ËÀÁ ÊÀà Field ¼ÀÃÑÓÀ ËÀà SÌ È Ì Ìÿ ÌÓ Í ÂËÀÎÀÉ SÌ ÁÀ¿½¾À U¿À ¾À Ô ÒÀÈ ÃÑì

R S

S S

S ! "#$T $ ! "%& '(&)$* +, -.$&( /0& 1&( S234 567

89: ;<T = < S

>;? @ < S < :: < A ; < B < C < A < < A

WFGHIHJKL MNHOT O LMP HQFR HSOTU VW XO HR YK HGHRSZ [Z \ FO M] ^FR [ F SZQHP L MH UP HMH PL M_HPHP [LGZ H[[L KFP HM ED` aEEb cD dQabP L MQ H[Z K \ F\HG HQ RIH eFGHIHJ dHfZg HP LR hHR YKHP [ LGZ H [ i`jc c` kil bjc Q a [ F[ HRI H fL MH\H \ F dHfZ g HPLR m LGF SLM\ HRYb dH eH [ HR d]P H nFRNHF \HR d]PH o L\ HR` SL fH YH F [ HG HJ [HP Z G Hg HR YHR L K[gG]MH [ F \HR g M]\Z K[ F \ F eFG HIHJ ]gLMH [ F]R HG OT O L MPHQFR H S O p q qVr E [ L NH K PHR YYHG E o HMLP as Ej IHRY fL MK L\ Z\Z K HR \ F tHK HMP H b OT O LMPHQFRH S O TU VW X O HR YKHGHR SZ[Z QLQ gZ RIH F HR\FG IHRY fL[ H M \HGHQ Q LQ g L MP HJHR KHR KLfLMH\H HR OT O L MPHQFR HS O\F SZ Q HP L MH UP H MHbKJZ [Z [R IH\ HG HQJHGg LR YH\ HHRQ FRIH K\HRYH [ fZQF u eHGHZg ZR \L eH [H FRF g M]\Z K[ F QF YH[ P LGHJ QLR Z MZR H KF fHP vHKP ]M HG HQF K HM LRH[ L fH YFHRf L[ H MG H\HR YQFYH [PLGHJ fL MZ [ FHGHR NZP (wx y z{|U VW X}bP L MF[PFQLeH QLR YLR H FgLQH[Z KHRO~mf HYFO LQKHfhHR YKHP\HRSZQHPLMH UPHM HI HR Y_ Z KZg f L[ H MfH FK\ H MFO~mQ FYH [Q HZ gZRgHN HKOO\HROO€`

5.3 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan

VF[ F

 RSOS‚ƒT~ ƒ „ as sl … as si† "Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi

yang efektif dan efisien ".

 REPETITA II (2009-2011): "Menjadi produsen migas nomor satu di

Indonesia".

 REPETITA III (2012-2014): "Menjadi Pertamina EP Kelas Dunia.".

Misi :

Melaksanakan pengusahaan sektor hulu minyak dan gas dengan berwawasan lingkungan, sehat dan mengutamakan keselamatan serta keunggulan yang memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.

T‰Š ‰‹ Œ ‰ŒŽT Ž Š ‰‘Œ’ ‰“ŽŠ ” Œ Œ” ‰Œ•– —‰˜’ Œ™

 š› œ ž Ÿ  ¡ Œ¢£¤ ¥ Œ˜¦ ‰ ¡ §‰ ‰ ¨ ¦© ¡ Œ¦’‰ ª ‘  ’«¢Œ’” ‰ Œ ¬ ’Š ­ ‰’

˜ ¨’Š Œ’ «‰’ ªŠŒ”‰ ˜ ‘ ’ ¦ ‰’¡ Œ ¡ ­‰ ¨ª ‘ ’®­’®­’« Š Œ’«« Œ ˜ ¨ §‰— ‰‰’ ” ‰’ Œ’Š « ŒŠ ‰¡¤  ¨”¦‘‰’¨‰”‰‰¡ ‰¡¯ ‰¡ ‰¡Š‰Š ‰˜¦‰˜ ¦¨ ¦‰¡ Œ—‰’«¬ ‰Œ ˜¤  š° ±² œ³´ ³´ µœ Ÿ¶¦‘¨ Š ŒŠ Œ©£¤ ·‰‘¨­ ¬   ˜¦‘¨ Š Œ¡ Œ ” ‰ ‰‘ ¡ ˜‰ ‰  «Œ¦’ ‰ 

‘‰ ­¨­’ Œ’ Š’ ‰¡ Œ¦’ ‰ª ‘ ’”¦¦’« ¨ Š­‘ ¬ ­¢ ‰’ ‘‰ ­Œ Œ’ ¸¡ Š‰¡ Œª ‘  ‘¬ ‰’ «­’¬ ­” ‰—‰¡ ‰” ‰¬ Œ‰—‰”‰’‘ ’«¢ ‰« ‰Œ˜Œ’ ® ‰¤

 š° ž¹´ º œž³ ŸŽ  §‰—‰ ¥ŒŒ£ ¤  ¨‰’ ”‰ ‰‘ ¨ ‘ ¬ ‰’ «­’‰’ ˜¦’¦‘Œ

’‰¡ Œ ¦’ ‰ª ‘  ’®‰” Œ ¨  ¦¨¦ ”‰ ‰‘  ©¦‘ ‰¡ Œ  U·‹ª ” ‰’ ‘ ‘ ¬‰’«­’ ˜¬‰’««‰ ‰’¬‰’ «¡ ‰¤

 š» ¼³° ±œ½ ¾°¿» ¼œ º ŸÀ¦˜ ­¡ ¨‰” ‰ Ž  ‰’ ««‰’ £¤  ¦ Œ ’Š ‰¡ Œ ¨ ‰”‰

˜ ¨’Š Œ’ «‰’ ¨ ‰’««‰’ ” ‰’ ¬˜¦‘ ŒŠ‘’ ­’ Š ­˜ ‘ ‘ ¬  Œ˜‰’ ¨  ‰— ‰’‰’ Š  ¬ ‰ Œ˜˜ ¨‰” ‰¨‰’«« ‰’¤

 š° ±± œ½ ¿´› Ÿ ¶¦‘¡ Œ ‰£¤ ·’ §Œ ¨Š‰˜‰’ ’Œ‰Œ Š ‰‘ ¬ ‰ ¢ ” ’«‰’ ¦ Œ ’Š ‰¡ Œ

˜ ¦‘  ¡ Œ ‰ª ‘ ’« ‰‘ ¬ Œ ˜¨­Š­¡ ‰’ ¬  ”‰¡ ‰ ˜‰’ ¨ Œ’¡ Œ ¨¯¨Œ’¡ Œ¨ ¬ Œ¡ ’ Œ¡ —‰’ « ¡ ¢‰Š¤

 š ²Á›œ Ÿ ˜‘‰‘¨­‰’ £¤ ¥ Œ˜ ¦ ‰ ¦¢ ¨‘Œ‘¨Œ’ ” ‰’ ¨˜®‰ —‰’«

¨ ¦© ¡ Œ¦’‰  ”‰’ ‘ ‘ ŒŒ ˜Œ Š ‰’Š ‰ ”‰’ ¨ ’«­ ‰¡ ‰ ‰’ Š˜’ Œ¡ Š Œ’ ««Œª ¬   ˜¦‘ŒŠ ‘ ’”‰ ‰‘‘ ‘ ¬ ‰’«­’˜‘‰‘¨­‰’Œ¡ Š”‰’¨ ’« ‘¬‰’« ‰’¤

ÚÛÛ

N

Ü Ý ÞßàÜ áâÝÞß àÜá

Ku

ãä åæßç à

e

áãÞè é Þàå ã

g

êë ìíî ïð

ñ òó ïôí õ ôÛõÛðîôöîïð÷ë øí ôõë ïÛïðùî ÷ôë ÷Ûî ú÷î ûí ïïöî

ü

êó ÷ëïôÛ ýþ ÿ ÿ Û ï ó ïëôÛî öîïð õî ôÛû ôîïðî÷ ëôî ø îï

ë ìí õÛùëìó ìî

òó ïÛôÛë ùó ïóõÛí õî÷ëøî ÷îøîöî ïðôëõîùÛïõë õîÛù

ïî õî ï

ó õÛïîôÛúë øí ôî ûîîïõÛðî ôîôÛïðÛ ï ó ïëôÛî

òíøîïðï öîíùí ïðî ïúë õëøÛï ÷îûîìîõë ï ÷í ùøë ðí ìî ôÛ

úë øí ï î ïðíïîïðîï

êó ÷ëïôÛôí õí øõÛðî ôöî ïðôëõî ùÛïõëïí øíïî úîÛìî÷Ûîù

Ûùë ìó ìîëïðîïë ïî ø

ó ÷î ì

+,-,. /0 . 123 +,-,. /0 . 123 +,-,. /0 . 123 +,-,. /0 .123 +,-,. / 0.123 +,-,. /0 . 123 +,-,. /0 . 123 +,-,. /0 . 123

450 6 1. 0 78 9:;0 23<= < 16 1>1

>, <?= .= 27 1. 12 33 1

@ ABCDE FG BHB GDBGI FJ FKLFM BE F G

N0 2?=O.5 <-5P0 2- 172 17P5 65

QEALKE LARCD S SFM FTFD SUC V

< 16 1>1?,. =27 17 0 230.-= 7 0O

Q B GE CUIC D SCM WMFFDXYZ

TFD SHFB K

QEFDJ FATFD SE BD SSBLDE LKICA

M BDJ LD SFDEC A[FJ FIKC GCM FU F

E FD \

KC GC[FE FD

GCEBFIIC KCA] F

GCAE FM BD SKLD SFD

^ WDJBG BKC LFD S FDIC AG LF[FFD

GC U FKBDUCU HF BK

_C D SCM WMFFDG BGECUBD`WAU F GB

HC AGE FDJ FABDEC AD F GB WD FM

abc d e -= 65 <7 =?= 25P2;0<= 2f

gFI FBFGIC KVFGIC KJ FM FUIC DC

O0?02hic j kl bmnkdop qc dd c nqcr

s1= 6N. 1N0 >N1-=O1>0 2?=O0 252f

. 5 ><= 2t0O175 <5O< 130 7-0O5

u= 25O520 2060< 10P?,. = 27 1

< 130 7N1s1=6Nu0 23 >0 60 2857 5

ZF GB[EC AJ FIFEFMFEFEFLUC V

7 12;0 23-=65 <=v17 1=2

wrxx wrxx wrx w wrxx wrxx wrxx wrxx wrxx

y x rww y x rxz yry {

y x rx| } x rx| y x rx~

} x rx w y x rxy } x rx

wr~w

x rx} w x rx w x rxy w x rx} y x rxy } x rx } x rxy y x rx} wr|z

x rx} y x rx} y x rww } x rxz y x rx

z

~ €

x rx{ y x rww



y x rx|

} x ryy y

x rxy w x rx w x rxy w

x rx~ } x rx| y x r ww w y x rxz y x rx~

x rxz y x r wy

x rx€

w

w x rx{

w x rx{

}

x r ww wr~w

x rx~ yrw

x rx~ } x rx{ } x rx| y x r w } x rww y x rx{ y x r wx

yr}

yr€~ } x r w}

wr~w

} x rw} y x ryz y x r w~

y x rxz w x rx w y x rx

x r wy y x rx| } x rwx y x ryw } x r}w

x rxy y x rx y x rx€ w x rx} y x rx€

wr€~

x ryy } x r}w  x ry€  x r wz x ryx }r|z

w

x rx} y x rx

 x rw|

x rx€ w

x rx}

w x rx€



 x r wy  x rw{

y



" ‚ w

y

}

x r}w } x rw} x rwy y x rw y x rxz x r w}

w

x rxz } x rx} y

ƒ„…†‡ˆ ‰Š

y yry {

x rx

w

x rx{ y x rx| y

}

‹… ˆ …†‡ˆ ‰Š

 ! Œ, s0 >. ,Ofs0>.,O2. =O206

Ž‹ …†‡ˆ ‰Š /0 . 0f/0 .0  ‘’“ ”ˆ‰ Š‰•’ – —˜ ˜™… †‡ˆ ‰Š „ ƒ…†‡ˆ ‰Š ƒ™… †‡ˆ ‰Š

³´µ´¶ ·¸ ¶¹º» ³´µ´ ¶ ·¸ ¶¹ º» ³´µ´ ¶ · ¸¶ ¹º» ³´µ´ ¶ ·¸¶ ¹º» ³´µ´ ¶ ·¸ ¶¹º» ³´µ´¶ ·¸ ¶¹ º» ³´µ´ ¶ ·¸ ¶¹ º» ³´µ´ ¶ · ¸¶ ¹º»

¼´º½¾¿ ½ ¹¿¹»¸ ½À ¸º»¶Á ¾ ½

¿ Á º¹º»Ã¸ ¶½Á¶¹¸Ä¶ ¸Å¾ ººÀ ¸Æ

Ç ÈÉÊËÌÍÎÏÐÑÒÓÐ Ô ÕÍÖËÕ ÈËÊ

ÌÍ ×Ø×ËÙÚ×ÌÍÛÌ× ËÙ×ÉÜÊÌ ×Ý

Þ¸ ºµÁß¾¿Þ¹ ÃÁߴ߸

¼´ºÞ¹½ ¹

Áô º´¿ ¹à¾¿ ¸ ¶Á¸

ᶸ ¸½Á¿¸Ã¹º¿Á ¿µ ¸¹ Ã

â´¿¹º¸½ ¹ÄÁ ¾ ½¸ Ÿ¸ º¿¹»¸½

¸ ½ ¹º»Þ¹ãºÞ´ ºÁ ½ ¹¸ Æ

¼¾Â ¸ º»º»À ¸

Þ¾ þ º»¸ º

ÄÁ ¿Á¹ º¶ ¸Å

Ç ÈÉÊËÌÍÌäÚäÝÚÍÙ×Ìå×Õ ×

¿¸½ ¸¿ÁºÞ¸ ¶¸ º»¸ øº½Á ¿ ¸ ù º

¿ Á º¾ ¾ º¸Ä ¸µ¹ß¸¶ ¹Þ¸ÃÞ¹ÃÁߴ߸

ÞÁº»¸ º

µÁº¸Â

æÆçç æÆçç æÆçç æÆçç æÆçç æÆçç æÆçç æÆçç

æ çÆçè è çÆçé æÆæê

æ çÆçë æ çÆçè æ çÆçè

çÆçë èÆêé

çÆçë è

é çÆçè æ çÆçè æ çÆçè

ìíîïðñ òó íôîïðñòó

çÆææ é çÆçõ

çÆçé é

é çÆéæ

é

è çÆæ ö è

÷´ ø¸ ö´ Âùø¸Ã¶´Âúý ¶Áº¸ß

û üý þÿñ òó ò ý ô îïðñòó

çÆçê è

è çÆ èõ èÆêé

íìîïðñ òó îñ îïðñ òó îïðñ òó ·¸¶ ¸ù·¸¶ ¸

¦ª© ¢°

æ çÆç

è çÆèé é çÆéé è çÆ èé è çÆ èê é çÆè è çÆæë

é çÆ èè è é çÆèê é çÆæ é çÆ èö èÆ æ

é çÆ èé

çÆéé ¢ž ¢

æ çÆéæ é çÆèê è çÆ èæ

è çÆèæ é çÆèè é çÆé è é çÆèç é çÆéæ è çÆéæ é çÆ èõ èÆëõ

è çÆæé èÆêé

çÆæê è çÆæ è çÆæé é çÆæê è çÆææ

é çÆæê é çÆçê é

¹

ISRS 7

DUPONT

Descriptions

World Class - Extreme

Openness, Trust, World Class performance

World class – Excellence

Team ownership, continuous improvement

Skills

Systems used effectively

Awareness

Good System – mostly implemented

Fundamental

Basic system

ISRS7 TARGET

!"# $ %&

'(' )* +, +- )./ +).. '

89 :9 ; < = > ? @ A 89 :9 ; < = > ? @ B C

L

DEF DG HIJK

CLC MNG KOH DEPFQERND H STU SST STU

CL V W OERH SXU STU SXU

CL Y M ORJZ [ SU\ S] \ SU\

CL^ _`G E `Da[ ]b]

CLc _`E d DIORF DGePaE aD f DP`

]] U

CLg hNHJPD HHMGOZDH H DH ] UU ]] T ] UU

CL i hNHJPD HHjJ Hd H ]]b

CL k lZZ ONP`EmJRJ `J D H ] Xn ]b] ] Xn

CL o pEPE aD f DP`qOffJ `f DP` U]b TUb U]b

V

MREPPJPaEPFlF fJPJ H `G E `JOP

VLC hNHJPD HHM REPPJPa rTb TU\ rTb

VL V

Work

MREPPJPaEPFqOP`GOR ]bU Xn ]bU VL Y

lZ`JOPsGEZdJPa ] Tr

VL^ pEPE aD f DP`_[H`D ft OZ NfDP`E `JOP SUu S] T SUu

VLc jDZ OGF H ] ur nb ] ur

Y jJHdevERNE `JOP

YLC wDER`IwExEGFyF DP`JzJZE `JOPEPFevERNE `JOP ] \T STX ] \T

YL V

_EzD `[wExEG FyF DP`JzJZE `JOPEPFevERNE `JOP

] nu SrS

] nu

YL Y _DZNG J `[wExEGFyF DP`JzJZE `JOPEPFevERNE `JOP T] S S

YL^ ePvJGOPf DP`ERwExEG FyF DP`JzJZE `JOPEPFevERNE `JOP r\b ]b] rnT

YLc qOH`Nf DGe{K DZ`E `JOPHyFDP`JzJZE `JOPEPFevERNE `JOP Sbu S]b TTu

YLg MGOZDH HjJ H dJF DP`JzJZE`JOPEPFevERNE `JOP

^ wNfEPjDHONGZD H

^LC wNfEPjDHONGZD H_[H `D f rrr TT] rrr

^L V jDZGNJ `f DP` SbT Sub SbT

^L Y pEPE aJPayPFJvJFNERMDGz OG fEPZD

] ST Sr\

] ST

^L^ jDZ OaPJ `JOPEPFtJ HZJKRJPD STU bn STU

^Lc

L

DEvJPa`I D|GaEPJ HE `JOP

nX U] S

^Lg pEPE aD f DP`Oz|GaEPJ HE `JOPERqIEPaD

c qOfKRJEPZDlHHNGEPZD

cLC jDaN RE `JOPH

] n\ ] uu ] n\

cL V e{`DGPERlN`IOG J HE `JOPH`O|K DG E `D SXU S] U SXU

cL Y yPFNH `G[q OF D HEPF_`EPFEG F H Snr Xu Sbu

cL^ jDKOG`JPa`OlN`IOG J `J DH Suu br Suu

cLc yPz OGfE `JOP_DZ NGJ `[ ] ST S

cLg MGOFNZ`_`D}EG F HIJK

cL i qOfKRJEPZDlHH DH H fDP` ] Tn S

g MGO~ DZ`pEPE aD f DP`

gLC MGO~ DZ`qOOGFJPE `JOP

SUu SuU SUu

gL V MGO~ DZ`MREPPJPa rnr T]b rnr

gL Y MGO~ DZ`e{DZN`JOP

] UU S\U ] UU

gL^ MGO~ DZ`qOP`GOR ]]] Sr] ]]]

gLc MGO~ DZ`qROHD|N` S] T Sub S] T

i

sG EJPJPaEPFq OfK D `DPZD

iLC sG EJPJPa_[H `Df Sub r] Sub

iL V sG JEPJPa€ D DF HlPER[HJ H Srn

iL Y yPH `GNZ`OGNERJzJZE `JOP rU

iL^ tDRJvDG[Ozs GEJPJPa \uu ] \n \uu

iLc

L

DEF DG HIJK|G J DP`E `JOP ‚

y PFNZ`JOP

S] T S

iLg WDPDG ER|G J DP`E `JOP‚y PFNZ`JOP S\b SrS S\b

iL i ƒOm|G J DP`E `JOP‚y PFNZ`JOP S\U T S\U

iL k sG EJPJPa_[`D f HevERNE `JOP

k qOf fNPJZE `JOPEPFMGOfO`JOP

kLC qOf fNPJZE `JOP_[H `Df ] Su S]b ] Su

kL V pD D `JPaqOOG FJPE `JOP SU\ Xu SU\ S

kL Y pEPE aD f DP`pD D `JPaH STU XX STU

kL^ WGONKpD D `JPaH TU\ S]] TU\

kLc ƒOJP`qOf fJ ``DD‚qONPZJR Sbu rn Sbu

kLg qOEZIJPa

Snn

kL i jDZ OaPJ `JOP ] Xn

kL k

MGOfO`JOPqE fKEJ aPH

TS\

kL o l}E[zGOf„OGdyPz OGfE `JOP

o jJHdqOP`GOR

oLC wDER`IwExEGFq OP`GOR rUu

TuU rUu

oL V _EzD `[wExEG FqOP`GOR Tuu SXu Tuu

oL Y _DZNG J `[wExEGFq OP`GOR

oL^ ePvJGOPf DP`ERwExEG FqOP`GOR

] UU SUu ] UU

oLc

Q

NERJ `[qOP`GOROzpE `DG JERHEPFMGOFNZ`H oLg MGOZDH HqOP`GOREPF|K DG E `JPaMGOZDFNG D H

U]]

oL i jNRDH TXX

oL k

Work

MDG fJ `H ] U] SUU ] U] oL o

W

EGPJPa_J aPHEPF€O`JZD H

S] u ru

S] u

oLC… MDGHOPERMGO`DZ`JvDe†NJK f DP` r] u ]rr r] u

C… lH H D`pEPE aD fDP`

C…LC pEJP`DPEPZDMGOaGE f f D rUT

C…L V pEJP`DPEPZDMREPPJPaEPF_ZI DFN RRJPa ] \r ] SU ] \r

C…L Y e{DZ N`JOP

Oz

pEJP`DPEPZD

]] U Sbu

]] U

C…L^ pEJP`DPEPZDjDvJ D} SbT

C…Lc WDPDG ERqOPFJ `JOPHyPHK DZ`JOPH T] S Sru T] S

C…Lg MI[HJZERqOPFJ `JOPHsONG

XX \\ XX

C…L i _K DZJ ERe†NJK f DP`y PHK DZ`JOPH \U T\ \U

C…L k MG D‡HDe†NJK f DP`yPHK DZ`JOPH nb

S

C…L o ePaJPD DGJPaqIEPaDpEPE aDf DP` TTX SSr TTX

C…LC… yPHK DZ`JOPˆpDE HNGJPaEPFs D H `e†NJK f DP` nb \T nb

C…LCC lZ†NJ HJ `JOPEPF_ERD

CC qOP`GEZ`OGpEPE aD f DP`EPFMNGZIE HJPa

CCLC qOP`GEZ`OG‚_NKKRJ DG_DRDZ`JOP rT] TX\ rT]

CCL V qOP`GEZ`OG|K DG E `JOPH r\U TuT r\U

CCL Y qOP`GEZ`OG‚_NKKRJ DGlHHNGEPZD T\U

CCL^ _NKKR[qIEJPEPFMNGZIE HJPa r\n

TU] r\n

CCLc

Log

istics

CV ef DG aDPZ [MGDKEGDFPDH H

CVLC e fDGaDPZ[€ DDF HlH HD H Hf DP`

S] \

CVL V _J `De f DGaDPZ[M REP TXT Sn] TXT

CVL Y

|zz

_J `Def DG aDPZ [MREP ]]b

S

CVL^ qGJ HJ HMREP STb

CVLc hNHJPD HHqOP`JPNJ `[MREP

CVLg e fDGaDPZ[MREPjDvJD}H

\u ]r

\u S

CVL i e fDGaDPZ[qOffNPJZE `JOPH ST] X] ST]

CVL k e fDGaDPZ[MGO`DZ`JOP_[`D f H

CVL o ePDGa[q OP`GORH SUu Tb SUu

CVLC… e fDGaDPZ[s DE f H S] u \r S] u

CVLCC tG JRRHEPFe{DGZJ H DH STU T\ STU

CVLCV ‰JG H `lJF Xu rU Xu

CVLCY pDFJZER_NKKOG` nU

CVLC^ |GaEPJHDFEPF|N`HJF DwDRKEPFpN`NERlJF n\ S

CY

L

DEGPJPazGOfevDP` H

CYLC

L

DEGPJPazGOfevDP`H_[H `D f Uun TTn Uun

CYL V

L

DEGPJPazGOf_NZZD HH X\ \u

CYL Y MEG`JZJKE `JOPJPyPvDH `J aE `JOPH

S\U

CYL^

N

DEGpJ HHEPF_NmH`EPFEG FqOPFJ `JOPH S] u SuU S] u

CYLc qOfKREJP`HpEPE aDf DP` \T \T \T

CYLg evDP`lPP ONPZD f DP`H

CYL i l}E[zGOf„OGdlZ ZJF DP`H

CYL k lZ`JOP

‰ORRO}

‡K S\b

SSS S\b

CYL o

L

‰ejDKOG `JPaQDGJzJZE `JOP rb

CYLC… evDP`lPER[HJ H rrn ] nu rrn

CYLCC yfKGOvD f DP`s DE f H

C^ jJHdpOPJ `OG JPa

C^LC wDER`IwExEGFpOPJ `OGJPa ] Su Sun ] Su

C^L V _EzD `[wExEG Fp OPJ `OGJPa S\U bu S\U

C^L Y _DZNG J `[wExEGFpOPJ `OGJPa

C^L^ ePvJGOPf DP`ERwExEG FpOPJ `OG JPa Sbu

SSU Sbu

C^Lc qOH`Nf DG_E `J HzEZ`JOP S] u n] STU

C^Lg ezzDZ`JvDPD H HOzpOPJ `OG JPa

C^L i MDGZDK `JOP_NGvD[H

S\U S] S\U

C^L k h DIEvJONGER|mHDGvE `JOP TSb Sn\ TSb

C^L o sE H d|mHDGvE `JOPH

C^LC… lNFJ`H ] U] ] un ] U]

Cc jD HN R`HEPFjDvJ D}

CcLC hNHJPD HHjDHN R`H

TnU ] Xr

TnU

CcL V pEPE aD f DP`QJ D} TbS ]rS TbS

CcL Y jDKOG`JPa`O_`E dDIORF DG H XrU

ƒNfREIsO`ERMGOHD H[EPaFJE fmJR Š‹ Š‹

100

10

_Nm MGOZDH H

Œ Ž

_Nm MGOZDH H ‘ ’“” • –

_Nm MGOZDH H — •  ˜ ’]uSr

0™š™0›œœ7ž Ÿž ™ Ÿ  ¡ ›¢  ™ž

FIELD

ž   ¢£¤  0  ¢œ ¥œ ¥

Process and SubProcess

¦§¨ ©§ª