14 tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah
suatu faktor yang disebut Economic Part Period EPP. Pemilihan ukuran lot ditentukan dengan jalan membandingkan ongkos
part period yang ditimbulkan oleh setiap ukuran lot yang akan dilaksanakan. Part
period adalah suatu unit yang disimpan dalam persediaan selama satu periode.
EPP dapat didefinisikan sebagai kuantitas suatu item persediaan yang bila disimpan dalam persediaan selama satu periode akan menghasilkan ongkos
pengadaan yang sama dengan ongkos simpan. EPP dihitung secara sederhana dengan membagi ongkos pengadaan dengan ongkos simpan per unit per periode.
Prinsip kerja metode ini ialah pemberian prioritas pengalokasian yang mempunyai ongkos satuan terkecil biaya per unit terkecil. Pengalokasian awal
yaitu pada kotak dalam tabel yang mempunyai biaya terendah. Langkah – langkah
dari metode least cost ialah sebagai berikut : 1.
Mengalokasikan sebanyak mungkin ke kotak feasible dengan biaya transportasi yang minimum, kemudian harus disesuaikan dengan kebutuhan yang
ada. 2. Langkah tersebut diulangi ke biaya minimum terendah selanjutnya.
2.3.2 Metode Period Order Quantity POQ
Metode POQ digunakan karena merupakan salah satu metode dalam pengendalian persediaan bahan baku yang bertujuan menghemat total biaya
persediaan Total Inventory Cost dengan menekankan pada efektifitas frekuensi pemesanan bahan baku agar lebih terpola. Metode POQ merupakan salah satu
Universitas Sumatera Utara
15 pengembangan dari metode EOQ, yaitu dengan mentransformasi kuantitas
pemesanan menjadi frekuensi pemesanan yang optimal Divianto, 2011. Perumusan metode POQ secara umum adalah sebagai berikut :
POQ =
̿
√
. .̅
Keterangan : POQ : frekuensi pemesanan bahan baku
P : biaya pemesanan bahan baku untuk setiap kali pesan
�̅ : permintaan rata
– rata perhorizon waktu perencanaan �̿
: permintaanpemakaian rata-rata bahan baku perputaran produksi S
: biaya simpan bahan baku
untuk metode POQ dengan adanya stock out dirumuskan sebagai berikut :
POQ
s
= √
. .
√
+ s s
Keterangan : POQ
s
: jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya stock out D
: tingkat permintaan demand perhorizon waktu perencanaan P
: biaya setiap kali memesan S
: biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan C
s
: biaya tambahan untuk satu putaran produksi
Sedangkan metode POQ dengan adanya kapasitas lebih safety stock dirumuskan sebagai berikut :
POQ
1
= √
.Ps Ps . −
.
Universitas Sumatera Utara
16 Keterangan :
POQ
1
: jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya persediaan lebih D
: tingkat permintaan demand perhorizon waktu perencanaan P
: biaya setiap kali memesan S
: biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan P
s
: jumlah persediaan
Perumusan di atas merupakan frekuensi dari pemesanan bahan baku, sedangkan Untuk kuantitas pemesanan bahan baku dengan menggunakan metode
POQ yaitu merupakan rata-rata permintaanpemakaian bahan baku perhorizon waktu dibagi dengan frekuensi pemesanan POQ. Untuk perumusannya sebagai
berikut :
Q
POQ
= .
∑ i
� �=
�
Q
POQ
: kuantitas pemesanan dengan metode POQ D
i
: permintaan produk pada bulan ke-i n
: periode waktu perharipermingguperbulan
2.4 Biaya
Biaya adalah semua pengorbanan yang perlu dilakukan untuk suatu proses produksi, yang dinyatakan dengan satuan uang menurut harga pasar yang
berlaku, baik yang sudah terjadi maupun yang akan terjadi. Biaya terbagi menjadi dua, yaitu biaya eksplisit dan biaya implisit. Biaya eksplisit adalah biaya yang
terlihat secara fisik, misalnya berupa uang. Sementara itu, yang dimaksud dengan biaya implisit adalah biaya yang tidak terlihat secara langsung, misalnya biaya
kesempatan dan penyusutan barang modal http:id.wikipedia.orgwikiBiaya.
Universitas Sumatera Utara
17 Biaya adalah kewajiban pelaksana proyek, yang harus dibayarkan kepada
pihak-pihak terkait dalam rangka proses pelaksanaan pekerjaan. Dalam hal ini juga belum berarti bahwa kewajiban tersebut sudah dibayarkan seluruhnya, tetapi
bisa saja baru dibayarkan sebagian atau bahkan seluruhnya, namun telah menjadi suatu kewajiban dimana suatu saat sesuai perjanjian harus dibayar. Untuk istilah
umum sering digunakan Cost atau pembelian Ir. Asiyanto, MBA, IPM : 2010. Menurut Supriyono 2000;16, Biaya adalah harga perolehan yang
dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan atau revenue yang akan dipakai sebagai pengurang penghasilan. Menurut Henry Simamora
2002;36, Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat pada saat ini atau di masa mendatang
bagi organisasi. Menurut Mulyadi 2001;8, Biaya adalah pengorbanan sumber ekonomis
yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi, sedang terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Menurut Masiyah Kholmi, Biaya
adalah pengorbanan sumber daya atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat di saat sekarang
atau di masa yang akan datang bagi perusahaan. Menurut Mulyadi 2005:13, Biaya digolongkan sebagai berikut;
1. Menurut Objek Pengeluaran. Penggolongan ini merupakan penggolongan
yang paling
sederhana, yaitu berdasarkan penjelasan
singkat mengenai suatu objek pengeluaran, misalnya pengeluaran yang berhubungan dengan telepon disebut “biaya telepon”.
Universitas Sumatera Utara
18 2. Menurut Fungsi Pokok dalam Perusahaan, biaya dapat digolongkan
menjadi 3 kelompok, yaitu: 1. Biaya Produksi, yaitu semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi atau kegiatan pengolahan bahan baku
menjadi produk selesai. Biaya produksi dapat digolongkan ke dalam biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. 2. Biaya Pemasaran, adalah
biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk, contohnya biaya iklan, biaya promosi, biaya sampel, dll. 3. Biaya Administrasi
dan Umum, yaitu biaya-biaya untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan produksi dan pemasaran produk, contohnya gaji bagian akuntansi, gaji personalia,
dll. 3. Menurut Hubungan Biaya dengan Sesuatu Yang Dibiayai. Ada 2
golongan, yaitu: 1. Biaya Langsung direct cost, merupakan biaya yang terjadi dimana penyebab satu-satunya adalah karena ada sesuatu yang harus dibiayai.
Dalam kaitannya dengan produk, biaya langsung terdiri dari biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. 2. Biaya Tidak Langsung indirect cost, biaya
yang terjadi tidak hanya disebabkan oleh sesuatu yang dibiayai, dalam hubungannya dengan produk, biaya tidak langsung dikenal dengan biaya overhead
pabrik. 4. Menurut Perilaku dalam Kaitannya dengan Perubahan Volume
Kegiatan, biaya dibagi menjadi 4, yaitu 1. Biaya Tetap fixed cost, biaya yang jumlahnya tetap konstan tidak dipengaruhi perubahan volume kegiatan atau
aktivitas sampai tingkat kegiatan tertentu, contohnya; gaji direktur produksi. 2. Biaya Variabel variable cost, biaya yang jumlah totalnya berubah secara
sebanding dengan perubahan volume kegiatan atau aktivitas, contoh; biaya bahan
Universitas Sumatera Utara
19 baku, biaya tenaga kerja langsung. 3. Biaya Semi Variabel, biaya yang jumlah
totalnya berubah tidak sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Biaya semi variabel mengandung unsur biaya tetap dan biaya variabel, contoh; biaya listrik
yang digunakan. 4. Biaya Semi Fixed, biaya yang tetap untuk tingkat volume kegiatan tertentu dan berubah dengan jumlah yang konstan pada volume produksi
tertentu. 5. Menurut Jangka Waktu Manfaatnya, biaya dibagi 2 bagian, yaitu; 1.
Pengeluaran Modal Capital Expenditure, yaitu pengeluaran yang akan memberikan manfaatbenefit pada periode akuntansi atau pengeluaran yang akan
dapat memberikan manfaat pada periode akuntansi yang akan datang. 2. Pengeluaran Pendapatan Revenue Expenditure, pengeluaran yang akan
memberikan manfaat hanya pada periode akuntansi dimana pengeluaran itu terjadi.
https:tryusnita.wordpress.com20090506biaya-berbagai-macam- pengertian-biaya
2.5 Pasokan
Manajemen Rantai Pasokan SCM muncul pada 1980-an sebagai sesuatu yang baru, filsafat integratif untuk mengelola total aliran barang dari
pemasok ke pengguna akhir dan berkembang mempertimbangkan integrasi proses bisnis yang luas sepanjang rantai suplai. Keith Oliver menciptakan istilah
manajemen rantai pasokan pada 1982, mengembangkan proses inventarisasi manajemen terpadu untuk neraca perdagangan antara persediaan kliennya yang
diinginkan dan tujuan layanan pelanggan. Fokus as li adalah “ manajemen dari
rantai pasokan seolah-olah itu adalah entitas tunggal, bukan kelompok fungsi
Universitas Sumatera Utara
20 yang berbeda, dengan tujuan utama memperbaiki penyebaran suboptimal dari
persediaan dan kapasitas yang disebabkan oleh konflik antara kelompok - kelompok fungsional dalam perusahaan Feller, Shunk and Callarman Tom,
2006:3. Manajemen rantai pasokan supply-chain management adalah
pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Tujuannya
adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Kunci bagi manajemen rantai
pasokan yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenui pasar yang selalu berubah Heizer and
Render, 2005:4. Indrajit dan Djokopranoto dalam Qolbi Isnanto 2009:3 mengungkapkan Supply chain management SCM adalah suatu sistem tempat
organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling
berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau barang tersebut, istilah supply chain meliputi
juga proses perubahan barang tersebut, misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi.
SCOR merupakan suatu cara untuk memahami suatu rantai pasokan dengan menggunakan model proses. Dewan supply chain menciptakan model
SCOR sebagai cara bagi perusahaan untuk berkomunikasi. Ini adalah kerangka kerja untuk memeriksa rantai pasokan secara detail, mendifinisikan dan
Universitas Sumatera Utara
21 mengkategorikan proses membentuk rantai pasokan, menempatkan metrik dengan
proses, dan mengkaji tolak ukur yang sebanding Klapper et al 1999:3-3. SCOR adalah suatu model acuan dari operasi rantai pasokan. Model ini
didesain untuk membantu dari dalam maupun luar perusahaan mereka, selain itu model ini memiliki kerangka yang kokoh dan juga fleksibel sehingga
memungkinkan untuk digunakan dalam segala macam industri yang memiliki rantai pasokan Anggraeni:2009.
Ruang lingkup dalam penerapan model SCOR adalah seluruh interaksi pemasok atau konsumen dari masuknya pesanan sampai adanya faktur
pembayaran, seluruh transaksi produk dari pemasoknya pemasok sampai konsumennya konsumen, seluruh interaksi pasar dari permintaan agregat sampai
pemenuhan kebutuhan satu sama lain, yang terakhir adalah pengembalian Anggraeni:2009.
Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan
dijual melalui berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai
berikut:
Universitas Sumatera Utara
22 Sumber: I Nyoman Pujawan 2005
Tabel 2.1 Bagan Proses Supply Chain Management Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah
koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.
Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai
konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan
Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan
laporan status pesanan
Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman
Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat
diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan Indrajit
Supplier Tier 2
Supplier Tier 1
Manufac turer
Distribut or
Retail Outlets
Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi
Informasi : kapasitas, status pengiriman
Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi
Informasi : kapasitas, status pengiriman
Universitas Sumatera Utara
23 dan Djokopranoto, 2003. Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply
perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak.
Menurut Indrajit dan Djokopranoto 2003 dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai
kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah: 1. Supplier
2. Manufacturer 3. Distributor wholesaler
4. Retail outlets 5. Customers
2.6 Manajemen Biaya Proyek
Manajemen Biaya Proyek merupakan unsur penting dalam pengelolaan biaya proyek secara keseluruhan. Pada taraf pertama, tahap konseptual
dipergunakan untuk mengetahui berapa besar biaya yang diperlukan untuk membangun proyek atau investasi. Selanjutnya, perkiraan biaya memiliki fungsi
dengan spektrum yang amat luas, yaitu merencanakan dan mengendalikan sumber daya, seperti material, tenaga kerja, pelayanan maupun waktu. Meskipun
kegunaannya sama, penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya
akan menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa
jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka
Universitas Sumatera Utara
24 tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk
berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu, kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang
diusulkan. Manajemen Biaya Proyek ini meliputi:
1. Resource Planning
2. Cost Estimating
3. Cost Budgeting
4. Cost Controlling
Ketika proses konstruksi dimulai sistem manajemen biaya proyek dapat menghemat biaya, jam tenaga kerja dan alat, dan meningkatkan kuantitas
produksi. Hal penting dari Manajemen Biaya Proyek adalah biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk membentuk aktifitas proyek.
2.6.1. Resource Planning
Resource Planning menyertakan penentuan dari sumber daya fisik apa orang, peralatan, material dan berapa jumlah dari masing-masing yang harus
digunakan dan kapan mereka akan dibutuhkan untuk menyelenggarakan aktifitas proyek.
Ada tujuh aspek kunci sumber daya yang memerlukan evaluasi lebih awal dan perencana lanjutan yang merupakan bagian dari manajer kosntruksi,
yaitu: 1.
Sumber daya manusia Human resource 2.
Peralatan teknis dan material Engineered equipment dan materials
Universitas Sumatera Utara
25 3.
Fasilitas di tempat On-site facilities 4.
Peralatan konstruksi Construction equipment 5.
Sistem dan pelayanan proyek Project services and systems 6.
Pengaturan transportasi Transportation arrangements 7.
Keuangan Proyek Project Financing Beberapa proyek yang lebih sederhana hanya memerlukan beberapa
aspek kunci sumber daya, tetapi untuk proyek yang lebih kompleks harus melibatkan semua aspek.
2.6.2. Cost Estimating
Cost estimating atau estimasi biaya adalah suatu bentuk pendekatan
estimasi dari biaya-biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melengkapi aktifitas proyek. Dalam pendekatan biaya, estimator menganggap penyebab
variasi dari estimasi final bertujuan untuk membuat lebih baik dalam pengelolaan proyek.
Dalam melakukan proses estimasi, terkadang dilakukan sampai berulang kali demi mendapatkan hasil yang diinginkan. Seperti telah dijelaskan diawal
bahwa penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya akan
menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa
jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk
berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu,
Universitas Sumatera Utara
26 kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang
diusulkan. Proses estimasi seperti sebuah siklus yang pada gambar 2.1 sebagai
berikut:
Proses pengulangan perhitungan ada tiga jalur A, B dan C, dimana satu jalur untuk versi owner dan dua jalur untuk versi kontraktor. Jalur A merupakan
cost estimate versi owner, dimana apabila terjadi perhitungan biaya final proyek
dianggap terlalu tinggi atau lebih tinggi dari dana yang dapat disediakan, maka dilakukan hal-hal sebagai berikut:
a Melakukan costruction economy
b Melakukan value engineering
c Mengubah spesifikasi dan atau mengubah ukuran proyek
Jalur B dan C merupakan siklus cost estimate versi kontraktor, dimana jalur B dilakukan dengan cara mengubah markup proyek. Proses ini tidak
Gambar 2.1 Siklus Cost Estimate
Universitas Sumatera Utara
27 memerlukan keterlibatan cost engineer, cukup dilakukan oleh Manajemen dengan
menggunakan instuisi mereka. Sedangkan jalur C dilakukan dengan mengubah harga satuan dan atau mengoreksi quantity pekerjaan. Hal ini tidak boleh
dilakukan dengan gegabah, tetapi harus berdasarkan suatu analisis yang akurat. Sebagai contoh untuk mengubah unit price harga satuan, harus dipertimbangkan
faktor-faktor yang mempengaruhi, yaitu:
Melakukan construction economy
Mengubah construction method
Mengubah durasi proyek bila memungkinkan
Mengganti pemasok sumber daya yang diinginkan
Mengubah kebijakan keuangan pembiayaan Estimasi yang akurat akan mengoptimalkan kontrak yang baik. Sebagai
akibat wajar, estimasi yang tidak akurat menyiapkan garis pedoman yang salah untuk manajemen proyek. Target yang tidak realistik menghasilkan harapan yang
tidak realistik pula.
2.6.3. Cost Budgetting
Cost budgeting menyertakan pengalokasian dari keseluruhan estimasi
biaya untuk aktifitas masing-masing atau paket pekerjaan untuk menetapkan sebuah cost base line untuk mengukur performance dari proyek.
Cost budget ini merupakan pedoman untuk biaya pelaksanaan, atau
memberikan batasan yang tersedia untuk keperluan bahan, upah, alat, subkontraktor dan lain-lain dalam total biaya proyek. Tolak ukuralat kendali
biaya dan dipakai dan sebagai dasar dalam pembuatan program pengendalian
Universitas Sumatera Utara
28 biaya merupakan fungsi lain daripada Cost Budget. Bila selama proses
pelaksanaan diketahui adanya penyimpangan biaya terhadap budgetnya, maka harus dikonfirmasikan, dimana dan seberapa besar penyimpangan yang terjadi.
Dengan demikian dapat diambil tindakan untuk mengendalikan sisa biaya yang masih ada.
Cost budgeting bertujuan untuk:
1. Menyediakan metode analitis dan prosedur dan untuk menetapkan
dasar dari monitoring dan controlling dari biaya proyek. 2.
Pedoman sebagai dasar owner untuk syarat dasar untuk pengeluaran dari kemajuan pembayaran.
3. Untuk menyediakan base line dari apa yang diperkirakan dan
kecenderungan yang dapat dibentuk.
2.6.4. Cost Controlling
Cost Controlling atau pengendalian biaya adalah melakukan pengawasan
terhadap biaya yang keluar, mencatat keterangan yang berkaitan dengan biaya proyek, melakukan pengawasan terhadap kinerja biaya selama pelaksanaan
proyek berlangsung dengan melakukan perbandingan antara biaya aktual dengan biaya yang direncanakan.
Ada tiga variabel penting yang harus dikendalikan selama proses pelaksanaan suatu proyek, yaitu:
1. Kualitas proyek
2. Waktu penyelesaian proyek
3. Biaya pelaksanaan proyek
Universitas Sumatera Utara
29 Mekanisme dasar dari fungsi kontrol, dapat digambarkan sebagai berikut:
Dalam bagan tersebut di atas, cost budget adalah merupakan desired performance
hasil yang diinginkan, kemudian dalam proses pelaksanaan kegiatan, diperoleh realisasi dari pelaksanaan. Secara periodik hasil kegiatan
tersebut dievaluasi dan dibandingkan dengan rencananya. Ada dua kemungkinan, yaitu bila tidak terjadi penyimpangan yang berarti maka kegiatan dapat diteruskan
dengan rencana yang ada sampai selesai, tetapi bila terjadi penyimpangan biaya yang cukup berarti, maka perlu dilakukan penyelidikan terhadap penyimpangan
yang telah ditemukan, dibuat suatu rencana revisi yang ada, bila perlu sebagai program aksi untuk tujuan agar sasaran awal tetap dapat terjaga. Kemudian
dilaksanakan program aksi yang telah dibuat dan hasilnya dievaluasi kembali. Begitu seterusnya sampai kegiatan diselesaikan.
Fungsi dari cost controlling bukan hanya mengawasi arus biaya dan menyimpan sejumlah besar data, tetapi juga melakukan suatu analisa data untuk
mengambil tindakan koreksi sebelum terlambat. Semua personel yang terlibat Gambar 2.2 Mekanisme dari fungsi kontrol
Universitas Sumatera Utara
30 dengan biaya harus dapat melakukan cost controlling, bukan hanya oleh kantor
proyek. Di dalam pengendalian biaya diperlukan manajemen biaya yang baik meliputi:
1. Estimasi biaya
2. Akutansi biaya
3. Arus kas proyek
4. Arus kas perusahaan
5. Biaya pekerja
6. Biaya overhead
7. Biaya lainnya seperti insentif, denda dan pembagian keuntungan
Tujuan utama dari pengendalian ini adalah mendapatkan proses verifikasi terhadap perbandingan performa aktual dan rencana yang standar yang telah
dibuat pada fase perencanaan. Tujuan kedua dari pengendalian adalah pengambilan keputusan. Laporan yang didapat pada tahap pengendalian akan
dianalisa oleh pihak pelaksana dan manajemen, sehingga didapatkan suatu hasil berupa umpan balik untuk pihak manajemen, perencana dan pelaksana,
identifikasi terhadap adanya deviasi, serta kesempatan untuk menentukan tindakan koreksi yang tepat untuk masalah tertentu.
2.6.5 Estimasi Biaya
Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan
kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang
Universitas Sumatera Utara
31 menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila
estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang
dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.
2.6.6 Estimasi Biaya Proyek
Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga
menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam
tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang.
Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan
negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak
dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar
untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan
embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan
evaluasi yang efektif dan efisien.
Universitas Sumatera Utara
32 Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan
biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah y dari anggaran tahun lalu. Tidak
demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa
didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di
masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan yang kritikal.
2.6.7 Tahap Pengendalian Biaya
Langkah-langkah dari pengendalian biaya proyek adalah sebagai berikut :
1. Membuat rencana anggaran Budget Plan dengan melakukan
estimasi biaya untuk seluruh kegiatan proyek 2.
Pelaksanaan dari rencana anggaran pada tahap pelaksanaan konstruksi dengan mencatat semua kegiatan keuangan pada proyek
pemasukan dan pengeluaran. Semua pelaksanaan, ada banyak variabel yang dapat mempengaruhi proyek, seperti pendekatan
manajemen, change orders, produktivitas, koordinasi subkontraktor, penanganan material, cuaca buruk, interaksi personal dan interaksi
kelompok luar. 3.
Melakukan pengawasan terhadap enam variabel yang dikendalikan, yaitu pekerja, alat, material, general condition, subkontraktor dan
Universitas Sumatera Utara
33 overhead
. Pengawasan dilakukan dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya rencana
4. Biaya terdapat varians biaya pada keenam variabel tersebut, maka
dilakukan analisa varians untuk menentukan sumber penyebab terjadinya varians biaya.
5. Mengembangkan tindakan koreksi untuk mengeliminasi atau
mengurangi varians biaya yang negatif dan memaksimalkan biaya yang positif. Tindakan koreksi bertujuan agar terjadi peningkatan
kinerja biaya pada variabel-variabel yang dikendalikan yaitu tenaga kerja, material, peralatan, subkontraktor, overhead dan kondisi
umum 6.
Melaksanakan tindakan koreksi tersebut. Perbaikan berkelanjutan ini harus tidak boleh berhenti
7. Sistem pengendalian pada tahap-tahap pengendalian proyek diatas
merupakan sistem pengendalian dengan loop tertutup. Tindakan manajemen yang cocok diambil untuk menangani situasi negative
apapun yang perlu umpan balik, sehingga merupakan pengukuran yang realistis.
2.6.8. Sistem Laporan Pengendalian Biaya
Dalam melakukan sistem pengendalian baik dengan komputer atau tidak, ketrampilan pada penyusun suatu laporan sangatlah besar peranannya terhadap
hasil laporan itu sendiri. Selain itu laporan tersebut tidak akan mempunya suatu nilai jika tidak didukung oleh data yang akurat dan masukan yang diterima tepat
Universitas Sumatera Utara
34 pada waktunya. Sistem laporan yang dibuat hendaknya harus terintegrasi dan
terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisa yang akan dilakukan selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal.
Sistem laporan yang dibuat harus memberikan informasi yang cukup guna proses analisa selanjutnya. Informasi yang diberikan oleh sistem laporan
sangat penting. Informasi dapat membuat pengendalian lebih efektif. Dalam pengendalian biaya lapangan, hal ini terutama memerlukan data-data yang baik
untuk material, peralatan dan tenaga kerja. Peralatan dan tenaga kerja merupakan hal yang sangat penting karena merupakan sumber dimana produktivitas dan
biayanya dapat berubah dengan amat cepatnya sehingga dengan demikian kontraktor harus dapat mengendalikannya dengan baik. Sistem pelaporan
hendaknya harus terintegrasi dan terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisis varians selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal.
Proses pelaporan untuk analisis varians harus sesingkat mungkin. Hal ini disebabkan semakin singkat dan ringkas laporan maka semakin cepat feedback
yang akan dibuat dan respon dikembangkan. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya
dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu:
1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh
proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang
lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini
Universitas Sumatera Utara
35 dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi
biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh
manajer di atasnya.
2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci
pekerjaan proyek menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya
mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut
pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebih-lebihkan mark-up
perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing.
3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam
mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya
bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi .
Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang
Universitas Sumatera Utara
36 batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik
menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak
telah menjadi pertimbangan.
2.6.9 Pembengkakan Biaya
Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya
pembengkakan biaya:
1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya
pembengkakan biaya karena perkiraan biaya ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya. Demikian juga, adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat
biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya
biaya membengkak.
2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat
menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih
banyak lebih mahal.
Universitas Sumatera Utara
37 3. Faktor Sosial Ekonomi
Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga.
Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah
diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya.
4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati
dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang
hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya.
2.6.10 Penganggaran Proyek
Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang
terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi
pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan.
Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk
melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil
Universitas Sumatera Utara
38 akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan
biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran.
Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung
Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat
upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan.
2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga
kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn.
3. Biaya Overhead dan Administrasi Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan
pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain.
Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung
dihitung sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung. Besarnya prosentase bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar
Universitas Sumatera Utara
39 dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25. Sedangkan
pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250.
Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa
dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk
seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal,
pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya
tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu.
2.7 Pengendalian Proyek
Pengendalian dilakukan
seiring dengan
pelaksanaan proyek.
Pengendalian proyek dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana Ada beberapa perbedaan
antara perencanaan dan pengendalian, yaitu :Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumberdaya, pengantisipasian masalah,
pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan,
penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan koreksi, pemberian imbalan pencapaian tujuan.
Ada setidaknya tiga langkah dalam proses pengendalian proyek, antara lain:
Universitas Sumatera Utara
40 1.
Menentukan standard performansi misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya
2. Membandingkan performan aktual dengan performan standard
3. Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan
performansi aktual terhadap performansi standard
2.8 Monitoring Informasi
Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agatr dapat menyediakan
informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:
1. Sistem Akuntansi Biaya Proyek Project Cost Accounting System PCAS. PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau
komputerisasi, yang
memungkinkan dilakukannya
perencanaan, dan
pengendalian biaya proyek
2. Sistem Informasi Manajemen Proyek Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang
dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen. Secara umum sistem
informasi manajemen proyek bertujuan
Menyediakan informasi yang diperlukan untuk perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen.
Universitas Sumatera Utara
41
Memisahkan data dari sitem informasi kom puter yang lain ke database proyek
Mengintegrasikan pekerjaan, biaya tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan
ringkas ke manajer proyek dan stakeholder.
Membantu pelasanaan proyek secara keseluruhan dalam hal : pembuatan jadwal dan jaringan kerja, melakukan alokasi
sumberdaya dengan teknik leveling, pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran biaya variabel, biaya tetap dan overhead,
melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi,
menyajikan laporan dan grafik yang dapat dengan mudah dibaca. Ditinjau dari tempat asalnya, ada dua jenis pengendalian proyek yaitu:
1. Pengendalian internal. Pengendalian yang mengacu pada tindakan
pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.
2. Pengendalian eksternal. Pengendalian yang didasarkan pada
prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.
2.9 Proses Pengendalian Proyek
Ada setidaknya dua hal penting yang perlu dilakukan sebagai bagian dari proses pengendalian proyek, yakni :
Universitas Sumatera Utara
42 1. Otorisasi pekerjaan.
Maksudnya adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen yang lebih rendah hingga ke tim pekerja untuk melakukan pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya seperti yang telah ditetapkan dalam rencana, jadwal dan anggaran. Untuk proyek-proyek besar otorisasi akan melalui tahap-tahap
pengeluaran kontrak contract release dimana contract administrator dari perusahaan menyiapkan dokumen yang menguraikan secara detail kebutuhan
yang diminta dalam kontrak, dan memberikan perintah kepada tim manajemen proyek untuk mulai bekerja, project release dengan mengeluarkan dokumen yang
berisi pemberian wewenang untuk mempergunakan dana proyek, dan work order release yakni perintah kerja yang dilengkapi dengan kartu perintah kerja yang
menjelaskan kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi, sumberdaya yang boleh dipakai dan periode waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan..
Setiap perintah kerja dibuatkan rekening biaya. Dokumen otorisasi yang lain seperti perintah pembelian, permintaan untuk pengujian, dan pemesanan alat juga
perlu dibuat sebelum dilaksanakan.
2. Pengumpulan Data Dalam rangka pengumpulan data, perkembangan setiap pekerjaan dan
biaya untuk setiap paket pekerjaan secara periodik dilaporkan dan dimasukkan ke dalam PCAS. Dari PCAS diperoleh rangkuman informasi mengenai biaya untuk
departemen tertentu untuk periode waktu tertentu dan untuk sekumpulan paket pekerjaan tertentu. Informasi ini penting untuk pengendalian biaya.
Universitas Sumatera Utara
43
2.10 Pengertian Manajemen Resiko
Manajemen risiko pada proyek meliputi langkah memahami dan mengidentifikasi masalah potensial yang mungkin terjadi, mengevaluasi,
memonitoring dan menangani risiko. Manajemen risiko yang proaktif artinya menjawab bagaimana orang secara aktif berusaha mengurangi risiko serta
memperbaiki tingkat probabilitas keberhasilan pelaksanaan proyek. Risiko merupakan kombinasi dari kemungkinan suatu kejadian dan akiat
dari kejadian tersebut dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu akibat yang mungkin terjadi untuk satu kejadian tertentu. Pada umumnya
risiko dipandang daru perspektif negatif, seperti kehilangan, bahaya, kerugian, kegagalan dan lain sebagainya. Hal-hal tersebut pada prinsipnya merupakan
bentuk ketidak pastian yang mestinya dipahami dan dikelola secara efektif sehingga dapat menjadi nilai tambah bagi organisasi.
Per definisi risiko merupakan suatu kesempatan atau peluang yang secara matematis dapat diformulasikan sebagai berikut:
Risk exposure = risk likelihood x risk impact
Risk likelihood adalah probabilitas terjadinya suatu peristiwa yang dikuantifisir menjadi angka probabilitas, risk impact adalah dampak dari peristiwa
tersebut yang biasanya diukur dengan satuan moneter misalnya rupiah, sedang tingkat kepentingan risiko disebut risk exposure, yang dalam analisis biaya -
manfaat akan mencerminkan besarnya biaya. Risk exposure inilah yang nantinya
Universitas Sumatera Utara
44 akan diperbandiongkan dengan risk exposure suatu pekerjaan lainnya dan
menjadi acuan bagi orang untuk memilih pekerjaan mana yang akan dilakukan.
2.10.1 Jenis-Jenis Risiko
Menurut IRM 2002, ada setidaknya 4 jenis risiko yang selama ini sudah
dikenal orang, yakni:
1. Risiko Operasional, yakni risiko yang berhubungan dengan
operasional organisasi, antra lain misalnya risiko yang mencakup sistem organisasi, proses kerja, teknologi dan sumber daya manusia.
2. Risiko Finansial, yakni risiko yang berdampak pada kinerja
keuangan organisasi seperti kejadian risiko akibat dari fluktuasi mata uang, tingkt suku bunga termasuk risiko pemeberian kredit,
likuiditas da kondisi pasar. 3.
Hazard Risk, yaitu risiko yang terkait dengan kecelakaan fisik seperti kerusakan karena kebakaran, gempa bumi, ancaman fisik dll
4. Risiko stratejik, yaitu risiko yang ada hubungannya dengan strategi
perusahaan, politik, ekonomi, hukum. Risiko ini juga terkait dengan reputasi kepemimpinan organisasi dan perubahan selera pelanggan.
2.10.2 Manajemen Risiko Proyek
Secara umum, tujuan manajemen risiko yang utama adalah mencegah atau meminimisasi pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga
melalui penghindaran risiko atau persiapan rencana kontingensi yang berkaitan dengan risiko tersebut. Dalam manajemen proyek risiko proyek adalah suatu
Universitas Sumatera Utara
45 peristiwa atau kondisi yang tidak pasti, dan jika terjadi mempunyai pengaruh
positif atau bisa juga negatif pada tujuan proyek. Suatu risiko mempunyai sebab dan bila terjadi akan membawa dampak, oleh karena itu risiko dapat dinyatakan
sebagai fungsi dari kemungkinan dan dampak. Lebih jauh, dalam konteks manajemen proyek, manajemen risiko proyek
dipahami sebagai seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis dan merespon risiko selama umur proyek dan tetap menjamin tercapainya tujuan
proyek.. Manajemen risiko proyek yang baik akan mampu memperbaiki tingkat keberhasilan proyek secara signifikan. Bagaimanapun, manajemen risiko proyek
akan memberikan suatu pengaruh positif dalam hal memilih proyek, menentukan lingkup proyek, membuat jadwal yang realistis dan estimasi biaya yang baik.
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko proyek yakni:
1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko di awal proyek secara
sistematis serta mengembangkan rencana untuk mengantisipasi risiko. 2.
Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko
3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko adalah cukup kecil
dibanding nilai proyek. Artinya bahwa biaya yang diperlukan untuk mengurangi dampak negatif dari suatu risiko realatif lebih rendah atau
sama dengan besaran manfaat dari terhindarnya berkurangnya risiko tersebut.
Universitas Sumatera Utara
46
2.10.3 Ketidak Pastian Resiko
Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori,
yaitu
1. Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti. Yang dimaksud di sini
adalah bahwa dalam kondisi pasti, artinya semua informasi tentang suatu peristiwa dapat ditentukan dengan pasti sehingga hasil setiap
keputusan dapat diketahui dengan pasti pula. Perbandingan dari berbagai alternatif keputusan dapat dilakukan secara langsung karena
semua informasi terkait alternatif keputusan dapat diketahui dengan pasti
2. Pengambilan keputusan di bawah risiko. Artinya bahwa bahwa
keputusan diambil dengan kondisi tersedianya informasi yang pasti tentang kemungkinan dan dampak sehingga nilai harapan dapat
diketahui. 3.
Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian. Artinya keputusan diambil dengan kondisi dimana informasi tentang kemungkinan dan
dampak tidak dapat diperoleh sehingga orang tidak dapat memperkirakan apapun tntang kemungkinan-keumngkinan.
2.10.4 Proses Manajemen Risiko
Proses manajemen risiko memberikan gambaran kepada kita bahwa
untuk mengelola risiko ada beberapa tahapan yakni:
1. Perencanaan Manajemen Risiko.
Universitas Sumatera Utara
47 Perencanaan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan
merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk sebuah proyek. Dengan mempertimbangkan lingkup proyek, rencana manajemen proyek, faktor
lingkungan perusahaan, maka tim proyek dapat mendiskusikan dan menganalisis aktivitas manajemen risiko untuk proyek-proyek tertentu.
Untuk membuat perencanan manajemen risiko, ada bebrapa hal yang diperlukan yakni 1 Project Charter, yakni dokumen yang dikeluarkan oleh
manajemen senior yang secara formal menyatakan adanya suatu proyek. Dokumen ini memberi otorisasi kepada manajer proyek untuk menggunakan
sumberdaya organisasi untuk melaksanakan aktivitas proyek. 2 Kebijakan manajemen risiko, 3 Susunan peran dan tanggung jawab 4 Toleransi stakeholder
terhadap risiko 5 Tamplate untuk rencana manajemen risiko organisasi 6 Work Breakdown Structure WBS
Output dari perencanaan manajemen risiko adalah Risk Management Plan yang berisi:
Metodologi yang menguraikan definisi alat, pendekatan, sumber data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek tertentu
Peran dan Tanggung Jawab yang menguraikan tanggung jawab dan peran utama serta pendukung berikut keanggotaan tim manajemen
risiko untuk setiap tindakan
Budget yang berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko proyek
Waktu yang berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen risiko di sepanjang siklus proyek
Universitas Sumatera Utara
48
Scoring dan Intepretasi yang menguraikan metode skoring dan intepretasi yang sesuai tipe dan waktu analisis risiko kualitatif
maupun kuantitatif.
2. Identifikasi Risiko Sebagai suatu rangkaian proses, identifikasi risiko dimulai dengan
memahami apa sebenarnya yang disebut sebagai risiko. Berikutnya adalah pendefinisian risiko yang mungkin mempengaruhi tingkat keberhasilan proyek
dan mendokumentasikan karakteristik dari tiap-tiap risiko dengan melakukan Hasil utama dari langkah ini adalah risk register.
Identifikasi risiko dapat dilakukan dengan analisis sumber risiko dan analisis masalah Analisis sumber risiko yaitu analisis risiko dengan melihat
darimana risiko berasal. Ada tiga sumber risiko yang sudah banyak dikenal yakni Risiko internal yakni risiko yang bersumber dari internal organisasi yang dapat
dikategorikan dalam non technical risk manusia, material, keuangan dan technical risk disain, konstruksi dan operasi. Analisis masalah adalah analisis
risiko yang terkait dengan kekawatiran rasa khawatir. Untuk dapat mengidentifikasi risiko setidaknya ada empat metode yang
digunakan, yakni 1 Identifikasi risiko berdasarkan tujuan Yaitu risiko diidentifikasi berdasarkan sejauh mana suatu peristiwa dapat membahayakan
pencapaian tujuan secara perbagian atau secara keseluruhan pekerjaan proyek. 2 Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario. Yakni risiko diidentifikasi berdasarkan
skenario yang dibuat berdasarkan perkiraan terjadinya sebuah peristiwa. 3 Identifikasi risiko berdasarkan Taksonomi. Yakni risiko dibreakdown berdasarkan
Universitas Sumatera Utara
49 sumber risiko dengan menggunakan pengetahuan praktik yang ada melalui daftar
pertanyaan yang telah disusun yang jawabannya akan menunjukkan risiko yang ada. 4 Common risk check. Yakni risiko yang sudah biasa terjadi didaftar dan
dilakukan pemilihan mana risiko yang sesuai dengan proyek yang sedang dikerjakan.
3. Analisis Risiko Kualitatif Analisis kualitatif salam manajemen risiko adalah proses menilai dampak
dan kemungkinan risko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan menyusun risiko berdasarkan dampaknya terhadap tujuan proyek. Analisis ini
merupakan cara prioritisasi risiko sehingga membentuk gambaran risiko yang harus mendapat perhatian khusus dan cara merespon risiko tersebut seandainya
terjadi.
4. Analisis Risiko Kuantitatif Analisis
risiko secara
kuantitatif merupakan
metode untuk
mengidentifikasi risiko kemungkinan kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian. Analisis ini dilakukan dengan mengaplikasikan formula matematis yang
dikaitkan dengan nilai finansial. Secara matematis penghitungan risiko dilajkukan dengan mengalikan tingkat kemungkinan kejadian dengan dampak yang
ditimbulkan. Hasil analisis ini dapat digunakan untuk mengambil langkah strategis dalam mengatasi risiko yang teridentifikasi.. Meskipun analisis
kuantitatif ini menggunakan pendekatan matematis, namun pada prinsipnya analsisi ini merupakan tindak lanjut yang mengikuti hasil analisis kualitatif.
Universitas Sumatera Utara
50 Kesulitan utama dalam analisis risiko kuantitatif adalah pada saat menentukan
tingkat kemungkinan karena data-data statistik belum tentu tersedia untuk semua peristiwa.
5. Penanganan Risiko Penangan risiko diartikan sebagai proses yang dilakukan untuk
meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima. Sacra kuantitatif, upaya meminimalisasi risiko dilakukan dengan
menerapkan langkah-langkah yang diarahkan pada turunnya angka hasil ukur yang diperoleh dari analisis risiko. Meskipun dalam penanganan risiko dapat
dilakukan dengan satu atau lebih cara yang diaplikasikan secara bersamaan atau simultan misalnya mengurangi risiko sekaligus mengalihkan risiko, namun secara
umum, teknik yang digunakan untuk menangani risiko dikelompokkan menjadi beberapa kategori, yaitu 1 Menghindari risiko yakni dengan tidak melakukan
aktivitas yang beresiko dan memilih melakukan kegiatan yang tidak memiliki risiko. 2 Mitigasi Reduksi Mengurangi risiko yakni dengan melakukan tindakan
untuk mengurangi peluang terjadinya peristiwa yang tidak diharap. Misalnya dengan memilih orang-orang yang kompeten untuk dipekerjakan di proyek. 3
Menerima risiko yakni tetap melakukan pekerjaan yang mengandung risiko dengan tidak melakukan perubahan apapun namun menyiapkan rencana
kontingensi jika risiko terjadi. 4 Tranfer Risiko yakni dengan mengalihkan risiko ke pihak lain misalnya dengan membeli asuransi.
Universitas Sumatera Utara
51
No. JUDUL PENELITIAN
NAMA TAHUN
KESIMPULAN
1. BIAYA PASOKAN BAJA
TULANGAN BERDASARKAN TEKNIK LOT SIZING
TAUFAN SATRIA
BIJAKSANA 2012
Enam metode lots sizing yang dipakai memiliki output yang
berbeda-beda sebab
cara perhitungannya berbeda, hanya
pada metode Least Total Cost LTC
dan pada
metode Economic Part Period
EPP memiliki output yang sama
karena memiliki
prinsip perhitungan yang sama. Untuk
Pasokan baja tulangan paling optimal dengan biaya terendah
disarankan
menggunankan Period Order Quantity
POQ. Teknik lots sizing dalam dunia
konstruksi belum
populer sehingga perlu
sosialisasi dan pemahaman kepada pelaku konstruksi.
2. PERENCANAAN PERSEDIAAN
MATERIAL PADA PROYEK PEMBANGUNAN
TRILLIUM OFFICE RESIDENCE SURABAYA
ELIS PANCAWATI
2014
Dari hasil
analisa yang
dilakukan menunjukkan bahwa teknik
lotsizing yang
membentuk biaya persediaan minimum hampir di setiap
jenis material adalah teknik Part Period Balancing, kecuali
untuk jenis material beton ready
mix yang
biaya persediaan minimumnya dari
teknik Lot for Lot. Sedangkan untuk beberapa jenis material
biaya persediaan minimumnya juga dapat dibentuk dari teknik
Period Order Quantity seperti pada material besi beton Ø10,
besi beton D16 dan besi beton D22.
3. ANALISA PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN BAHAN BAKU UNTUK MEMINIMALISASI
BIAYA PERSEDIAAN DENGAN MENGGUNAKAN TEKNIK LOT
SIZING STUDI KASUS PT. GUNA KEMAS INDAH
TANJUNG MORAWA PURBA,
CHRISTINA Y.R
2015
Perencanaan kebutuhan
material sangat memerlukan peramalan
permintaan konsumen yang dihitung dari
permintaan masa lalu, sehingga dapat
memperkirakan kebutuhan dimasa mendatang.
Dalam penelitian ini, yang akan dianalisa adalah biaya
Universitas Sumatera Utara
52 Tabel 2.3 Penelitian
– Penelitian Terdahulu total yang dihasilkan dari
beberapa penggunaan teknik lot
sizing. Teknik lot sizing yang digunakan adalah Lot For
Lot LFL, Least Total Cost
LTC, Silver Meal SM, Part Period
Balancing PPB,
Economic Order
Quantity EOQ, Period Order Quantity
POQ dan Wagner Within WW. Dari hasil perhitungan
ketujuh metode tersebut dipilih metode yang menghasilkan
biaya persediaan yang paling minimum. Teknik lot sizing
wagner within, lot for
lot dan silver
meal menghasilkan
biaya total persediaan yang terendah yaitu Rp 825.000,-.
Universitas Sumatera Utara
53
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pendahuluan
Metodologi penelitian adalah suatu kerangka pendekatan pola pikir dalam rangka menyusun dan melaksanakan suatu penelitian. Tujuan dari adanya suatu
metodologi penelitian adalah untuk mengarahkan proses berfikir dan proses kerja untuk menjawab permasalahan yang akan diteliti lebih lanjut.
Sebuah penelitian dilakukan untuk memperoleh jawaban atas sesuatu yang saat ini terjadi, sehingga dalam melakukan sebuah penelitian, perlu dibuat suatu
sistem penelitian yang sistematis dan mudah untuk dilakukan secara efektif agar penelitian tersebut dapat mencapai tujuan yang hendak dicapai dan menjawab
permasalahan yang diinginkan. Dalam bab ini, akan dijelaskan bagaimana penulis melakukan metode penelitian yang dapat mencapai tujuan dan sasaran penelitian.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini mengambil lokasi pada Proyek pembangunan Jembatan KA BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55
M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tamjung. Pada penelitian ini, dilakukan
pengamatan tentang pekerjaan struktur beton yang meliputi pekerjaan penulangan tiang pancang, pembesian abudment 1 dan abudment 2, dan
pembesian pilecap penelitian. Pelaksanaan penelitian ini dilakukan selama 3 bulan pengamatan pada pekerjaan bekisting badan abudment, backwall, dinding
sayap abudment,pelat injak.
Universitas Sumatera Utara
54
3.3 Tahap dan Prosedur Penelitian
Pengumpulan data pada penelitian ini dengan cara mengambil data laporan schedule material besi beton, dimana pengumpulan data tersebut terdiri
atas 3 tahap berikut : a.
Tahap Pertama Yaitu tahap persiapan. Langkah yang dilakukan yaitu merumuskan
masalah penelitian, tujuan penelitian, menentukan hipotesis dan menggali kepustakaan.
b. Tahap Kedua Disebut tahap mencari data lapangan dan pengumpulan data. Langkah
yang dilakukan dalam tahap ini adalah : Survei lapangan untuk melihat apakah proyek yang ada memenuhi
syarat untuk dijadikan lokasi penelitian serta melakukan proses perijinan kepada pelaksana atau pemilik proyek.
Menentukan zona yang akan diamati, pengumpulan data tentang material besi beton yang diperlukan untuk mendukung penelitian
dengan wawancara langsung dan menganalisis data. c.
Tahap Ketiga Analisis data pemesanan material dan pengiriman material besi beton
dengan menggunakan metode Least Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ.
Universitas Sumatera Utara
55 d.
Tahap Keempat Tahap pembahasan hasil analisis. Langkah yang dilakukan adalah
melakukan pembahasan dari hasil penelitian terhadap hubungan dan faktor-faktor yang mempengaruhi untuk mendapatkan kesimpulan.
3.4 Peralatan Penelitian
Dalam proses pengumpulan data adapun peralatan yang digunakan antara lain :
1. Alat tulis dan alat bantu lain. 2. Komputer sebagai alat proses pengolahan data.
3. Kamera digital sebagai keperluan dokumentasi di lapangan
3.5 Jenis Data dan Sumber Data
1. Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh di lapangan. Pencatatan akan
dilakukan oleh pengamat. Data primer juga diperoleh dari hasil wawancara pada kontraktor dan konsultan di lapangan.
2. Data Sekunder Data Sekunder diperoleh dari pihak pelaksana pekerjaan kontruksi
yang dalam hal ini adalah kontraktor. Data tersebut berupa gambar kerja,time schedule pekerjaan,bon pemesanan besi beton.
Universitas Sumatera Utara
56
3.6 Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data adalah cara-cara yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data. Data dalam penelitian ini adalah data primer yang
bersumber dari kontraktor dan konsultan secara langsung. Untuk memperoleh data penelitian jenis ini digunakan tiga jenis metode yaitu :
1. Survey ke lapangan untuk mengetahui lokasi penelitian yang akan
di teliti. 2.
Wawancara yaitu pengumpulan data dengan tanya jawab sepihak kepada kontraktor dan konsultan mengenai time schedule
dan alur manajemen pembelian dan pengiriman besi beton. 3.
Survey ke suplier besi beton untuk mengetahui kisaran harga pasaran.
4. Mengumpulkan data – data yang berkaitan dengan material besi
beton yang ada di lapangan, seperti bon faktur pembelian besi beton,jadwal pemesanan,perakitan dan pemasangan besi beton ke
lapangan dan rincian jenis besi beton yang akan di gunakan di lapangan.
5. Mengolah data yang di dapat dengan menggunakan Metode Least
Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ.
Universitas Sumatera Utara
57
3.7 Bagan Alir Peneletian
Tabel 3.2 Bagan Alir TINJAUAN PUSTAKA
PENGUMPULAN DATA
SUPLIER BESI BETON
PROYEK DI LAPANGAN
ANALISIS DATA
METODE LTC METODE POQ
HASIL ANALISIS DATA
KESIMPULAN DAN SARAN
Universitas Sumatera Utara
58
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengumpulan Data
Data kebutuhan dan jenis pekerjaan besi beton yang diperoleh dari time schedule atau master schedule yang diamati untuk mendapatkan jenis pekerjaan
dan jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan struktur beton yang sedang dikerjakan pada jembatan BH 21, dapat dijelaskan pada tabel 4.1.
Tabel 4.1 Jenis Pekerjaan dan Jumlah Kebutuhan Besi Beton di BH 21
NO URAIAN PEKERJAAN
VOLUME
1 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 1
864,4 kg 2
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 1 5.077,4 kg
3 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1
1.721,3 kg 4
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 1 438,7 kg
5 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 1
6.026,1 kg 6
Tulangan Tiang Pancang 1 309,9 kg
7 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 2
864,4 kg 8
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 2 5.077,4 kg
9 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 2
1.721,3 kg 10
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 2 438,7 kg
11 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 2
6.026,1 kg 12
Tulangan Tiang Pancang 2 309,9 kg
Sedangkan data kebutuhan dan jenis pekerjaan besi beton yang diperoleh dari time schedule atau master schedule yang diamati untuk mendapatkan jenis
pekerjaan dan jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan struktur beton yang sedang dikerjakan pada jembatan BH 22, dapat dijelaskan pada tabel 4.2.
Universitas Sumatera Utara
59 Tabel 4.2 Jenis Pekerjaan dan Jumlah Kebutuhan Besi Beton di BH 22
NO URAIAN PEKERJAAN
VOLUME
1 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 1
584,2 kg 2
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 1 5.659,6 kg
3 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1
1.759,5 kg 4
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 1 438,7 kg
5 Pembesian baja ulir BJTD-40 1
5.733,1 kg 6
Tulangan Tiang Pancang 1 413,2 kg
7 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 2
584,2 kg 8
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 2 5.659,6 kg
9 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 2
1.759,5 kg 10
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 2 438,7 kg
11 Pembesian baja ulir BJTD-40 2
5.733,1 kg 12
Tulangan Tiang Pancang 2 413,2 kg
Dari tabel 4.1 dapat dilihat total kebutuhan besi beton untuk menyelesaikan pekerjaan jembatan BH 21 diperlukan jumlah total besi beton
sebesar 28.875,6 kg. Sedangkan pada tabel 4.2 jumlah total kebutuhan besi beton yang diperlukan untuk menyelesaikan jembatan BH 22 adalah 29.176,4.
Sehingga total jumlah kebutuhan besi beton yang dibutuhkan untuk membangun jembatan BH 21 dan BH 22 yaitu 58.052 kg.
Sesuai dengan jadwal dari master schedule yang di dapat dari lampiran 1, maka perencanaan pekerjaan dari tanggal 8 September sampai dengan 23
November 2014. Dengan rata – rata lama pekerjaan dari setiap jenis pekerjaan
adalah 2 minggu.
Universitas Sumatera Utara
60
4.2 Data Hasil Penelitian 4.2.1 kebutuhan material besi beton perbulan
Data untuk kebutuhan material besi beton pada proyek pembangunan Jembatan Kereta Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22
KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung
berdasarkan time schedule yang direncanakan dapat dilihat pada keterangan lampiran 1 berikut ini.
1. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21dan
BH 22 di bulan September dapat dilihat pada tabel 4.1 dengan total volume kebutuhan 37.422 kg besi..
2. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21 dan
BH 22 di bulan september dapat dilihat pada tabel 4.3 dengan total volume kebutuhan 19.293,9 kg besi
3. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21 dan
BH 22 di bulan september dapat dilihat pada tabel 4.3 dengan total volume kebutuhan 1.316,1 kg besi
Jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan jembatan BH 21 dan BH 22 berbeda
– beda tiap pekerjaan dan waktunya. Untuk lebih jelasnya dapat di lihat detail nya di tabel 4.3 yang ada di bawah ini.
Universitas Sumatera Utara
61
LOKASI : BH 21 NO
URAIAN PEKERJAAN VOLUME
WAKTU SEPTEMBER
OKTOBER NOVEMBER
08 - 15 16 - 23 24 - 30 01 - 07 08 - 15 16 - 23
24 - 31 01 - 07 08 - 15 16 - 23
1
Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 864,4
kg 864,4
2
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.077,4
kg 2.538,7
2.538,7
3
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.721,3
kg 860,7
860,7
4
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7
kg 438,7
5
Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 6.026,1
kg 3.013,1
3.013,1
6
Tulangan Tiang Pancang 309,9
kg 309,9
7
Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 864,4
kg 864,4
8
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.077,4
kg 2.538,7
2.538,7
9
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.721,3
kg 860,7
860,7
10
Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7
kg 438,7
11
Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 2 6.026,1
kg 3.013,1
3.013,1
12
Tulangan Tiang Pancang 309,9
kg 309,9
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
61
LOKASI : BH 22
NO URAIAN PEKERJAAN
VOLUME WAKTU
SEPTEMBER OKTOBER
NOVEMBER 08 - 15 16 - 23
24 - 30 01 - 07 08 - 15 16 - 23 24 - 31
01 - 07 08 - 15 16 - 23 13 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall
584,2 kg
584,2
14 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment
5.659,6 kg
2.829,8 2.829,8
15 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap
1.759,5 kg
879,8 879,8
16 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak
438,7 kg
438,7
17 Pembesian baja ulir BJTD-40
5.733,1 kg 2.866,6
2.866,6
18 Tulangan Tiang Pancang
413,2 kg
413,2
19 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall
584,2 kg
584,2
20 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment
5.659,6 kg
2.829,8 2.829,8
21 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap
1.759,5 kg
879,8 879,8
22 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak
438,7 kg
438,7
23 Pembesian baja ulir BJTD-40
5.733,1 kg
2.866,6 2.866,6
24 Tulangan Tiang Pancang
413,2 kg
413,2 TOTAL VOLUME BESI BETON KG
58.052,0 5.879,6
17.850,8 13.711,6 7.108,9
8.557,4 2.324,6
1.303,1 877,4
- 438,7
Tabel 4.3 Jadwal Pembesian
Universitas Sumatera Utara
62 Dari data
– data yang ada di tabel 4.3 maka akan di dapat total kebutuhan material besi beton yang di perlukan di pekerjaan Proyek pembangunan Jembatan
KA BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi
– Kuala Tanjung. Dari tabel tersebut juga dijelaskan bahwa penyediaan kebutuhan material besi beton tersebut telah dibagi jadwalnya
menjadi perbulan, dari bulan September 2014 sampai dengan November 2014. Jadwal pembesian besi beton di Proyek Pembangunan Jembatan Kereta
Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi
– Kuala Tanjung dapat dirincikan menjadi harian seperti pada tabel 4.4 di halam berikut.
Dari tabel di atas terdapat perbedaan jumlah kebutuhan pembesian di Proyek Pembangunan Jembatan Kereta Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M
dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung
setiap minggunya. Hal ini disebabkan karena jenis pekerjaan yang dilaksanakan setiap minggunya berbeda seperti yang telah disesuaikan dengan time schedule
seperti terlampir pada tabel 4.1 di atas.
Universitas Sumatera Utara
63
JADWAL PEMBESIAN BH 21 DAN BH 22
NO TANGGAL
KEBUTUHAN BESI BETON BH 21
KEBUTUHAN BESI BETON BH 22
KEBUTUHAN BESI BETON
1 08-Sep-14
376,63 358,32
734,95 2
09-Sep-14 376,63
358,32 734,95
3 10-Sep-14
376,63 358,32
734,95 4
11-Sep-14 376,63
358,32 734,95
5 12-Sep-14
376,63 358,32
734,95 6
13-Sep-14 376,63
358,32 734,95
7 14-Sep-14
376,63 358,32
734,95 8
15-Sep-14 376,63
358,32 734,95
9 16-Sep-14
1155,61 1169,48
2325,08 10
17-Sep-14 1155,61
1169,48 2325,08
11 18-Sep-14
1155,61 1169,48
2325,08 12
19-Sep-14 1155,61
1169,48 2325,08
13 20-Sep-14
1155,61 1169,48
2325,08 14
21-Sep-14 1155,61
1169,48 2325,08
15 22-Sep-14
1155,61 1169,48
2325,08 16
23-Sep-14 1155,61
1169,48 2325,08
17 24-Sep-14
907,46 944,22
1851,67 18
25-Sep-14 907,46
944,22 1851,67
19 26-Sep-14
907,46 944,22
1851,67 20
27-Sep-14 907,46
944,22 1851,67
21 28-Sep-14
907,46 944,22
1851,67 22
29-Sep-14 907,46
944,22 1851,67
23 30-Sep-14
907,46 944,22
1851,67 24
01-Okt-14 461,44
612,95 1074,39
25 02-Okt-14
461,44 612,95
1074,39 26
03-Okt-14 461,44
612,95 1074,39
27 04-Okt-14
461,44 612,95
1074,39 28
05-Okt-14 461,44
612,95 1074,39
29 06-Okt-14
461,44 612,95
1074,39 30
07-Okt-14 461,44
612,95 1074,39
31 08-Okt-14
554,12 450,32
1004,45 32
09-Okt-14 554,12
450,32 1004,45
33 10-Okt-14
554,12 450,32
1004,45 34
11-Okt-14 554,12
450,32 1004,45
35 12-Okt-14
554,12 450,32
1004,45 36
13-Okt-14 554,12
450,32 1004,45
37 14-Okt-14
554,12 450,32
1004,45 38
15-Okt-14 554,12
560,29 1114,41
Universitas Sumatera Utara
64 39
16-Okt-14 107,58
182,99 290,57
40 17-Okt-14
107,58 182,99
290,57 41
18-Okt-14 107,58
182,99 290,57
42 19-Okt-14
107,58 182,99
290,57 43
20-Okt-14 107,58
182,99 290,57
44 21-Okt-14
107,58 182,99
290,57 45
22-Okt-14 107,58
182,99 290,57
46 23-Okt-14
107,58 182,99
290,57 47
24-Okt-14 108,05
54,84 162,88
48 25-Okt-14
108,05 54,84
162,88 49
26-Okt-14 108,05
54,84 162,88
50 27-Okt-14
108,05 54,84
162,88 51
28-Okt-14 108,05
54,84 162,88
52 29-Okt-14
108,05 54,84
162,88 53
30-Okt-14 108,05
54,84 162,88
54 31-Okt-14
108,05 54,84
162,88 55
01-Nop-14 62,67
62,67 125,34
56 02-Nop-14
62,67 62,67
125,34 57
03-Nop-14 62,67
62,67 125,34
58 04-Nop-14
62,67 62,67
125,34 59
05-Nop-14 62,67
62,67 125,34
60 06-Nop-14
62,67 62,67
125,34 61
07-Nop-14 62,67
62,67 125,34
62 08-Nop-14
0,00 0,00
0,00 63
09-Nop-14 0,00
0,00 0,00
64 10-Nop-14
0,00 0,00
0,00 65
11-Nop-14 0,00
0,00 0,00
66 12-Nop-14
0,00 0,00
0,00 67
13-Nop-14 0,00
0,00 0,00
68 14-Nop-14
0,00 0,00
0,00 69
15-Nop-14 0,00
0,00 0,00
70 16-Nop-14
54,84 0,00
54,84 71
17-Nop-14 54,84
0,00 54,84
72 18-Nop-14
54,84 0,00
54,84 73
19-Nop-14 54,84
0,00 54,84
74 20-Nop-14
54,84 0,00
54,84 75
21-Nop-14 54,84
0,00 54,84
76 22-Nop-14
54,84 0,00
54,84 77
23-Nop-14 54,84
0,00 54,84
VOLUME BESI BETON KG 28875,62
29176,43 58052,04
Tabel 4.4 Jadwal Pembesian BH 21 dan BH 22
Universitas Sumatera Utara
65
4.2.2 kebutuhan material besi beton perbulan bersarkan PO
Dari uraian tabel 4.2 di halaman sebelumnya maka didapat sebuah rincian material besi beton yang sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan dan sesuai
dengan jenis pekerjaan mana saja yang dibutuhkan. Demikian kita dapat mengetahui berapa banyak kebutuhan besi per harinya dalam suatu pekerjaan.
Setelah mendapatkan rincian kebutuhan material besi beton berdasarkan dengan perencanaan awal, maka data kebutuhan material besi beton tersebut
kemudian akan di bandingkan dengan data PO Purchase Order yang telah dipesan oleh pihak kontraktor. Selama pengerjaan proyek tersebut, ataupun
selama kontrak pekerjaan tersebut. Adapun rincian PO Purchase Order dapat dilihat pada tabel 4.3 pada halaman berikut. Dari tabel PO Purchase Order dapat
dilihat rincian kebutuhan material besi beton mulai dari tanggal 08 September 2014 sampai dengan tanggal 18 November 2014 dengan total kebutuhan material
besi beton sebesar 58.052 kg. Sedangkan total material besi beton yang ada digudang sebesar 58.102,8 kg.
Dengan melihat tabel 4.3 dapat dilihat total kebutuhan material besi beton yang dibutuhkan dan total material besi beton yang ada digudang, dengan
demikian dapat disimpulkan selisih antara kebutuhan material besi beton dan material besi beton yang ada digudang dengan cara:
Sisa Material Besi Beton = Total Besi Beton Digudang – Kebutuhan
Besi Beton Sisa Material Besi Beton = 58.102,8 Kg
– 58.052 Kg Sisa Material Besi Beton = 50,7 K
Dengan cara diatas didapat sisa material besi beton sebesar 50,7 Kg.
Universitas Sumatera Utara
66
JADWAL PEMESANAN BESI BETON BERDASARKAN PO PURCHASE ORDER
Minggu Tanggal
kebutuhan besi beton
Kebutuhan Besi Beton
Tanggal besi beton masuk
ke Gudang Banyaknya besi
beton ke Gudang
Ukuran Besi Beton
Berat besi per batang
Total berat besi di GUDANG
kg batang
kg kg
01-Sep-14 75
D13 x 12 12,5
937,5 529
D16 x 13 18,96
10.029,8 267
D19 x 13 26,76
7.144,9 153
D25 x 13 46,2
7.068,6 128
D32 x 13 75,72
9.692,2 1
08-Sep-14 5.144,7
2 15-Sep-14
14.685,5 16-Sep-14
50 D13 x 12
12,5 625,0
353 D16 x 13
18,96 6.692,9
178 D19 x 13
26,76 4.763,3
102 D25 x 13
46,2 4.712,4
85 D32 x 13
75,72 6.436,2
3 22-Sep-14
13.908,5 4
29-Sep-14 9.075,3
5 06-Okt-14
7.171,0 6
13-Okt-14 4.285,6
7 20-Okt-14
1.650,9 8
27-Okt-14 1.065,1
9 03-Nop-14
626,7 10
10-Nop-14 54,8
11 17-Nop-14
383,9 TOTAL
58.052,0 58.102,8
SELISIH 50,7
Tabel 4.5 jadwal pemesan berdasarkan PO
Universitas Sumatera Utara
67
4.3 Analisis Data 4.3.1 Analisis Data Berdasarkan Metode Least Total Cost LTC
Teknik ini didasarkan pada pemikiran bahwa jumlah ongkos pengadaan dan ongkos simpan ongkos total setiap ukuran pemesanan lot
size yang ada pada suatu horizon perencanaan dapat diminimalkan jika besar
ongkos-ongkos tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period EPP.
Perhitungan Metode ini menggunakan prinsip bahwa biaya inventori total minimum akan dicapai pada saat biaya simpan dan biaya set up
berimbang. Perhitungan dihentikan saat biaya simpan ≤ biaya set up. Berikut ini adalah contoh perhitungan jumlah kebutuhan material besi
beton: Total kebutuhan material besi beton tanggal 15 September
– 22 September = 14.685,5 + 13.908,5 = 28.594 Kg.
Berdasarkan pemesanan Metode LTC = 20.000 Kg. Biaya Set Up = 14.685,5 x 8.200Harga Besi + 14.685,5 x
1.000Biaya Potong + Bengkok + 14.685,5 x 1.000 Biaya Install +
14.685,5 x 372 Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 198.835.075,-
Biaya Simpan = 20.000 x 857,1 Biaya Simpan = Rp. 17.142.037,-
Perhitungan biaya dengan menggunakan Metode Least Total Cost LTC tetap di gunakan terus sampai di temukan biaya simpan biaya set up.
Analisa perhitungan LTC dapat di lihat di tabel 4.4 untuk melihat rincian biaya dan pemesanan.
Universitas Sumatera Utara
68
JADWAL PEMESANAN PASOKAN BESI BETON DIHITUNG BERDASARKAN METODE LTC
Mingg u
Tanggal Kebutuha
n Besi Beton
Least Total
Cost Stock
besi di Gudang
Biaya Set Up Biaya Set Up
Biaya simpan Harga
Besi+pengiri man dari
pabrik Biaya
potong + bengkok
Biaya install Biaya
pengiriman Gudang ke
Lapangan LTC
kg 8.200
1.000 1.000
372 857,10
01-Sep-14 15.000,0
15.000,0 123.000.000
- -
- 123.000.000
12.856.528 1
08-Sep-14 5.144,7
9.855,3 -
5.144.672 5.144.672
1.914.229 12.203.573
- 2
15-Sep-14 14.685,5
20.000,0 15.169,9
164.000.000 14.685.456
14.685.456 5.464.163
198.835.075 17.142.037
3 22-Sep-14
13.908,5 1.261,3
- 13.908.527
13.908.527 5.175.084
32.992.138 -
4 29-Sep-14
9.075,3 18.000,0
10.186,0 147.600.000
9.075.317 9.075.317
3.376.743 169.127.378
15.427.833 5
06-Okt-14 7.171,0
3.015,0 -
7.171.020 7.171.020
2.668.192 17.010.232
- 6
13-Okt-14 4.285,6
4.100,0 2.829,4
33.620.000 4.285.594
4.285.594 1.594.584
43.785.772 3.514.118
7 20-Okt-14
1.650,9 1.178,5
- 1.650.939
1.650.939 614.281
3.916.159 -
8 27-Okt-14
1.065,1 960,0
1.073,4 7.872.000
1.065.104 1.065.104
396.304 10.398.513
822.818 9
03-Nop-14 626,7
446,7 -
626.714 626.714
233.188 1.486.616
- 10
10-Nop-14 54,8
391,8 -
54.838 54.838
20.404 130.079
- 11
17-Nop-14 383,9
8,0 -
383.863 383.863
142.828 910.553
- TOTAL
58.052,0 58.060,0
SELISIH 8,0
Tabel 4.6 Jadwal Pemesanan Berdasarkan Metode LTC
Universitas Sumatera Utara
69
4.2.2 Analisis Data Berdasarkan Metode Period Order Quantity
Pendekatan Period Order Quantity menggunakan Economic Order Quantity
EOQ sebagai dasar penentuan waktu antar pemesanan. Untuk menentukan kapan pengiriman dan pemesanan didapat waktu antar
pemesanan per dua minggu periode. Contoh perhitungan material besi beton berdasarkan POQ :
Total kebutuhan material besi beton tanggal 22 September – 29
September = 13.908,5 + 9.075,3 = 22.983,8 Kg. Berdasarkan pemesanan Metode POQ = 25.000 Kg.
Biaya Set Up = 13.908,5 x 8.200Harga Besi + 13.908,5 x 1.000Biaya Potong + Bengkok + 13.908,5 x 1.000 Biaya Install +
13.908,5 x 372 Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 32.992.138,-
Biaya Set Up = 9.075,3 x 8.200Harga Besi + 9.075,3 x 1.000Biaya Potong + Bengkok + 9.075,3 x 1.000 Biaya Install + 9.075,35 x 372
Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 111.727.378,- Total = Rp. 144.719.517,-
Biaya Simpan = 25.000 x 857,1 Biaya Simpan = Rp. 21.427.546,-
Berbeda dengan metode LTC, POQ tidak menekankan adanya biaya simpan biaya set up perhitungan akan di hentikan. Di metode POQ hanya
mendasarkan pemesanan material besi beton secara period dan sesuai kebutuhan perperiod tersebut.
Hasil analisa metode POQ dapat kita lihat di tabel 4.5 sebagai berikut :
Universitas Sumatera Utara
70
JADWAL PEMESANAN PASOKAN BESI BETON DIHITUNG BERDASARKAN METODE POQ
Minggu Tanggal
Kebutuhan Besi Beton
Period Order
Quantity POQ
Stock besi di Gudang
Biaya Set Up Biaya Set Up
Biaya simpan Harga
Besi+pengiriman dari pabrik
Biaya potong +
bengkok Biaya install
Biaya pengiriman
Gudang ke Lapangan
kg kg
8.200 1.000
1.000 372 857,10
01-Sep-14 19.000,0
19.000,0 155.800.000 -
- - 155.800.000 16.284.935
1 08-Sep-14
5.144,7 13.855,3
- 5.144.672
5.144.672 1.914.229 12.203.573 -
2 15-Sep-14
14.685,5 25.000,0
24.169,9 205.000.000 14.685.456
14.685.456 5.464.163 239.835.075 21.427.546
3 22-Sep-14
13.908,5 10.261,3
- 13.908.527
13.908.527 5.175.084 32.992.138 -
4 29-Sep-14
9.075,3 11.000,0
12.186,0 90.200.000 9.075.317
9.075.317 3.376.743 111.727.378 9.428.120
5 06-Okt-14
7.171,0 5.015,0
- 7.171.020
7.171.020 2.668.192 17.010.232 -
6 13-Okt-14
4.285,6 2.100,0
2.829,4 17.220.000 4.285.594
4.285.594 1.594.584 27.385.772 1.799.914
7 20-Okt-14
1.650,9 1.178,5
- 1.650.939
1.650.939 614.281 3.916.159 -
8 27-Okt-14
1.065,1 600,0
713,4 4.920.000 1.065.104
1.065.104 396.304 7.446.513 514.261
9 03-Nop-14
626,7 86,7
- 626.714
626.714 233.188 1.486.616 -
10 10-Nop-14
54,8 366,0
397,8 3.001.200 54.838
54.838 20.404 3.131.279 313.699
11 17-Nop-14
383,9 14,0
- 383.863
383.863 142.828 910.553 -
TOTAL 58.052,0
58.066,0 SELISIH
14,0
Tabel 4.7 Jadwal Pemesanan Berdasarkan Metode POQ
Universitas Sumatera Utara
71 1.
Perbandingan biaya suatu proyhihk yang di hitung dengan metode Least Total Cost LTC Period Order Quantity POQ didapat
sebesar : Koefisien =
�
=
. .
. .
=
1,00008016 2.
Perbandingan biaya proyek berdasarkan Purchase Order PO dengan Least Total Cost LTC didapat sebesar :
Koefisien = �
=
. .
, .
.
=
1,00076 3.
Perbandingan biaya proyek berdasarkan Purchase Order PO dengan Period Order Quantity POQ didapat sebesar:
Koefisien =
=
. .
, .
.
=
1,0006798 4.
Penurunan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ Least Total Cost LTC :
−� x 100 =
. .
− .
. .
. x 100
= 0,00801 Perhitungan biaya proyek dengan Metode Least Total Cost LTC
lebih kecil 0,00801 dari Metode Period Order Quantity POQ. 5.
Penurunan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ dengan Purchase Order PO :
− x 100 =
. .
, − .
. .
. ,
x 100
Universitas Sumatera Utara
72 = 0,06793
Perhitungan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ lebih kecil 0,06793 dari Purchase Order PO.
6. Penurunan biaya proyek dengan Metode Least Total Cost LTC
dengan Puchase Order PO : −�
x 100 = .
. , −
. .
. .
, x 100
= 0,07594 Perhitungan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity
POQ lebih kecil 0,06793 dari Purchase Order PO.
Universitas Sumatera Utara
73
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut : 1.
Hasil perhitungan biaya pemesanan material besi beton menggunakan Metode Least Total Cost LTC di dapat sebesar
Rp. 613.796.088,0 ,-. 2.
Hasil perhitungan biaya pemesanan material besi beton menggunakan Metode Period Order Quantity POQ di dapat
sebesar Rp. 613.845.288,-. 3.
Hasil perhitungan biaya material besi beton berdasarkan PO
Purchase Order di dapat sebesar Rp. 614.262.590,2 ,-. 4.
Dari kedua metode yang digunakan yaitu Metode Least Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ mempunyai hampir
kesamaan jumlah biaya harga pemesanan. 5.
Biaya dari PO Purchase Order jauh lebih boros dari pada
menggunakan kedua metode biaya di atas.
Universitas Sumatera Utara
74
5.2 Saran
1. Di saran kan bagi kontraktor untuk menggunakan Metode Least