Metode Period Order Quantity POQ

14 tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period EPP. Pemilihan ukuran lot ditentukan dengan jalan membandingkan ongkos part period yang ditimbulkan oleh setiap ukuran lot yang akan dilaksanakan. Part period adalah suatu unit yang disimpan dalam persediaan selama satu periode. EPP dapat didefinisikan sebagai kuantitas suatu item persediaan yang bila disimpan dalam persediaan selama satu periode akan menghasilkan ongkos pengadaan yang sama dengan ongkos simpan. EPP dihitung secara sederhana dengan membagi ongkos pengadaan dengan ongkos simpan per unit per periode. Prinsip kerja metode ini ialah pemberian prioritas pengalokasian yang mempunyai ongkos satuan terkecil biaya per unit terkecil. Pengalokasian awal yaitu pada kotak dalam tabel yang mempunyai biaya terendah. Langkah – langkah dari metode least cost ialah sebagai berikut : 1. Mengalokasikan sebanyak mungkin ke kotak feasible dengan biaya transportasi yang minimum, kemudian harus disesuaikan dengan kebutuhan yang ada. 2. Langkah tersebut diulangi ke biaya minimum terendah selanjutnya.

2.3.2 Metode Period Order Quantity POQ

Metode POQ digunakan karena merupakan salah satu metode dalam pengendalian persediaan bahan baku yang bertujuan menghemat total biaya persediaan Total Inventory Cost dengan menekankan pada efektifitas frekuensi pemesanan bahan baku agar lebih terpola. Metode POQ merupakan salah satu Universitas Sumatera Utara 15 pengembangan dari metode EOQ, yaitu dengan mentransformasi kuantitas pemesanan menjadi frekuensi pemesanan yang optimal Divianto, 2011. Perumusan metode POQ secara umum adalah sebagai berikut : POQ = ̿ √ . .̅ Keterangan : POQ : frekuensi pemesanan bahan baku P : biaya pemesanan bahan baku untuk setiap kali pesan �̅ : permintaan rata – rata perhorizon waktu perencanaan �̿ : permintaanpemakaian rata-rata bahan baku perputaran produksi S : biaya simpan bahan baku untuk metode POQ dengan adanya stock out dirumuskan sebagai berikut : POQ s = √ . . √ + s s Keterangan : POQ s : jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya stock out D : tingkat permintaan demand perhorizon waktu perencanaan P : biaya setiap kali memesan S : biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan C s : biaya tambahan untuk satu putaran produksi Sedangkan metode POQ dengan adanya kapasitas lebih safety stock dirumuskan sebagai berikut : POQ 1 = √ .Ps Ps . − . Universitas Sumatera Utara 16 Keterangan : POQ 1 : jumlah pemesanan berdasarkan periode dengan adanya persediaan lebih D : tingkat permintaan demand perhorizon waktu perencanaan P : biaya setiap kali memesan S : biaya penyimpanan perhorizon waktu perencanaan P s : jumlah persediaan Perumusan di atas merupakan frekuensi dari pemesanan bahan baku, sedangkan Untuk kuantitas pemesanan bahan baku dengan menggunakan metode POQ yaitu merupakan rata-rata permintaanpemakaian bahan baku perhorizon waktu dibagi dengan frekuensi pemesanan POQ. Untuk perumusannya sebagai berikut : Q POQ = . ∑ i � �= � Q POQ : kuantitas pemesanan dengan metode POQ D i : permintaan produk pada bulan ke-i n : periode waktu perharipermingguperbulan

2.4 Biaya

Biaya adalah semua pengorbanan yang perlu dilakukan untuk suatu proses produksi, yang dinyatakan dengan satuan uang menurut harga pasar yang berlaku, baik yang sudah terjadi maupun yang akan terjadi. Biaya terbagi menjadi dua, yaitu biaya eksplisit dan biaya implisit. Biaya eksplisit adalah biaya yang terlihat secara fisik, misalnya berupa uang. Sementara itu, yang dimaksud dengan biaya implisit adalah biaya yang tidak terlihat secara langsung, misalnya biaya kesempatan dan penyusutan barang modal http:id.wikipedia.orgwikiBiaya. Universitas Sumatera Utara 17 Biaya adalah kewajiban pelaksana proyek, yang harus dibayarkan kepada pihak-pihak terkait dalam rangka proses pelaksanaan pekerjaan. Dalam hal ini juga belum berarti bahwa kewajiban tersebut sudah dibayarkan seluruhnya, tetapi bisa saja baru dibayarkan sebagian atau bahkan seluruhnya, namun telah menjadi suatu kewajiban dimana suatu saat sesuai perjanjian harus dibayar. Untuk istilah umum sering digunakan Cost atau pembelian Ir. Asiyanto, MBA, IPM : 2010. Menurut Supriyono 2000;16, Biaya adalah harga perolehan yang dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan atau revenue yang akan dipakai sebagai pengurang penghasilan. Menurut Henry Simamora 2002;36, Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat pada saat ini atau di masa mendatang bagi organisasi. Menurut Mulyadi 2001;8, Biaya adalah pengorbanan sumber ekonomis yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi, sedang terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Menurut Masiyah Kholmi, Biaya adalah pengorbanan sumber daya atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat di saat sekarang atau di masa yang akan datang bagi perusahaan. Menurut Mulyadi 2005:13, Biaya digolongkan sebagai berikut; 1. Menurut Objek Pengeluaran. Penggolongan ini merupakan penggolongan yang paling sederhana, yaitu berdasarkan penjelasan singkat mengenai suatu objek pengeluaran, misalnya pengeluaran yang berhubungan dengan telepon disebut “biaya telepon”. Universitas Sumatera Utara 18 2. Menurut Fungsi Pokok dalam Perusahaan, biaya dapat digolongkan menjadi 3 kelompok, yaitu: 1. Biaya Produksi, yaitu semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi atau kegiatan pengolahan bahan baku menjadi produk selesai. Biaya produksi dapat digolongkan ke dalam biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. 2. Biaya Pemasaran, adalah biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk, contohnya biaya iklan, biaya promosi, biaya sampel, dll. 3. Biaya Administrasi dan Umum, yaitu biaya-biaya untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan produksi dan pemasaran produk, contohnya gaji bagian akuntansi, gaji personalia, dll. 3. Menurut Hubungan Biaya dengan Sesuatu Yang Dibiayai. Ada 2 golongan, yaitu: 1. Biaya Langsung direct cost, merupakan biaya yang terjadi dimana penyebab satu-satunya adalah karena ada sesuatu yang harus dibiayai. Dalam kaitannya dengan produk, biaya langsung terdiri dari biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. 2. Biaya Tidak Langsung indirect cost, biaya yang terjadi tidak hanya disebabkan oleh sesuatu yang dibiayai, dalam hubungannya dengan produk, biaya tidak langsung dikenal dengan biaya overhead pabrik. 4. Menurut Perilaku dalam Kaitannya dengan Perubahan Volume Kegiatan, biaya dibagi menjadi 4, yaitu 1. Biaya Tetap fixed cost, biaya yang jumlahnya tetap konstan tidak dipengaruhi perubahan volume kegiatan atau aktivitas sampai tingkat kegiatan tertentu, contohnya; gaji direktur produksi. 2. Biaya Variabel variable cost, biaya yang jumlah totalnya berubah secara sebanding dengan perubahan volume kegiatan atau aktivitas, contoh; biaya bahan Universitas Sumatera Utara 19 baku, biaya tenaga kerja langsung. 3. Biaya Semi Variabel, biaya yang jumlah totalnya berubah tidak sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Biaya semi variabel mengandung unsur biaya tetap dan biaya variabel, contoh; biaya listrik yang digunakan. 4. Biaya Semi Fixed, biaya yang tetap untuk tingkat volume kegiatan tertentu dan berubah dengan jumlah yang konstan pada volume produksi tertentu. 5. Menurut Jangka Waktu Manfaatnya, biaya dibagi 2 bagian, yaitu; 1. Pengeluaran Modal Capital Expenditure, yaitu pengeluaran yang akan memberikan manfaatbenefit pada periode akuntansi atau pengeluaran yang akan dapat memberikan manfaat pada periode akuntansi yang akan datang. 2. Pengeluaran Pendapatan Revenue Expenditure, pengeluaran yang akan memberikan manfaat hanya pada periode akuntansi dimana pengeluaran itu terjadi. https:tryusnita.wordpress.com20090506biaya-berbagai-macam- pengertian-biaya

2.5 Pasokan

Manajemen Rantai Pasokan SCM muncul pada 1980-an sebagai sesuatu yang baru, filsafat integratif untuk mengelola total aliran barang dari pemasok ke pengguna akhir dan berkembang mempertimbangkan integrasi proses bisnis yang luas sepanjang rantai suplai. Keith Oliver menciptakan istilah manajemen rantai pasokan pada 1982, mengembangkan proses inventarisasi manajemen terpadu untuk neraca perdagangan antara persediaan kliennya yang diinginkan dan tujuan layanan pelanggan. Fokus as li adalah “ manajemen dari rantai pasokan seolah-olah itu adalah entitas tunggal, bukan kelompok fungsi Universitas Sumatera Utara 20 yang berbeda, dengan tujuan utama memperbaiki penyebaran suboptimal dari persediaan dan kapasitas yang disebabkan oleh konflik antara kelompok - kelompok fungsional dalam perusahaan Feller, Shunk and Callarman Tom, 2006:3. Manajemen rantai pasokan supply-chain management adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Tujuannya adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Kunci bagi manajemen rantai pasokan yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenui pasar yang selalu berubah Heizer and Render, 2005:4. Indrajit dan Djokopranoto dalam Qolbi Isnanto 2009:3 mengungkapkan Supply chain management SCM adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau barang tersebut, istilah supply chain meliputi juga proses perubahan barang tersebut, misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi. SCOR merupakan suatu cara untuk memahami suatu rantai pasokan dengan menggunakan model proses. Dewan supply chain menciptakan model SCOR sebagai cara bagi perusahaan untuk berkomunikasi. Ini adalah kerangka kerja untuk memeriksa rantai pasokan secara detail, mendifinisikan dan Universitas Sumatera Utara 21 mengkategorikan proses membentuk rantai pasokan, menempatkan metrik dengan proses, dan mengkaji tolak ukur yang sebanding Klapper et al 1999:3-3. SCOR adalah suatu model acuan dari operasi rantai pasokan. Model ini didesain untuk membantu dari dalam maupun luar perusahaan mereka, selain itu model ini memiliki kerangka yang kokoh dan juga fleksibel sehingga memungkinkan untuk digunakan dalam segala macam industri yang memiliki rantai pasokan Anggraeni:2009. Ruang lingkup dalam penerapan model SCOR adalah seluruh interaksi pemasok atau konsumen dari masuknya pesanan sampai adanya faktur pembayaran, seluruh transaksi produk dari pemasoknya pemasok sampai konsumennya konsumen, seluruh interaksi pasar dari permintaan agregat sampai pemenuhan kebutuhan satu sama lain, yang terakhir adalah pengembalian Anggraeni:2009. Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut: Universitas Sumatera Utara 22 Sumber: I Nyoman Pujawan 2005 Tabel 2.1 Bagan Proses Supply Chain Management Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.  Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuangan  Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesanan  Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan Indrajit Supplier Tier 2 Supplier Tier 1 Manufac turer Distribut or Retail Outlets Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi : kapasitas, status pengiriman Keuangan : term pembayaran Material : bahan baku, komponen, produk jadi Informasi : kapasitas, status pengiriman Universitas Sumatera Utara 23 dan Djokopranoto, 2003. Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan Djokopranoto 2003 dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah: 1. Supplier 2. Manufacturer 3. Distributor wholesaler 4. Retail outlets 5. Customers

2.6 Manajemen Biaya Proyek

Manajemen Biaya Proyek merupakan unsur penting dalam pengelolaan biaya proyek secara keseluruhan. Pada taraf pertama, tahap konseptual dipergunakan untuk mengetahui berapa besar biaya yang diperlukan untuk membangun proyek atau investasi. Selanjutnya, perkiraan biaya memiliki fungsi dengan spektrum yang amat luas, yaitu merencanakan dan mengendalikan sumber daya, seperti material, tenaga kerja, pelayanan maupun waktu. Meskipun kegunaannya sama, penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya akan menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka Universitas Sumatera Utara 24 tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu, kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang diusulkan. Manajemen Biaya Proyek ini meliputi: 1. Resource Planning 2. Cost Estimating 3. Cost Budgeting 4. Cost Controlling Ketika proses konstruksi dimulai sistem manajemen biaya proyek dapat menghemat biaya, jam tenaga kerja dan alat, dan meningkatkan kuantitas produksi. Hal penting dari Manajemen Biaya Proyek adalah biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk membentuk aktifitas proyek.

2.6.1. Resource Planning

Resource Planning menyertakan penentuan dari sumber daya fisik apa orang, peralatan, material dan berapa jumlah dari masing-masing yang harus digunakan dan kapan mereka akan dibutuhkan untuk menyelenggarakan aktifitas proyek. Ada tujuh aspek kunci sumber daya yang memerlukan evaluasi lebih awal dan perencana lanjutan yang merupakan bagian dari manajer kosntruksi, yaitu: 1. Sumber daya manusia Human resource 2. Peralatan teknis dan material Engineered equipment dan materials Universitas Sumatera Utara 25 3. Fasilitas di tempat On-site facilities 4. Peralatan konstruksi Construction equipment 5. Sistem dan pelayanan proyek Project services and systems 6. Pengaturan transportasi Transportation arrangements 7. Keuangan Proyek Project Financing Beberapa proyek yang lebih sederhana hanya memerlukan beberapa aspek kunci sumber daya, tetapi untuk proyek yang lebih kompleks harus melibatkan semua aspek.

2.6.2. Cost Estimating

Cost estimating atau estimasi biaya adalah suatu bentuk pendekatan estimasi dari biaya-biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melengkapi aktifitas proyek. Dalam pendekatan biaya, estimator menganggap penyebab variasi dari estimasi final bertujuan untuk membuat lebih baik dalam pengelolaan proyek. Dalam melakukan proses estimasi, terkadang dilakukan sampai berulang kali demi mendapatkan hasil yang diinginkan. Seperti telah dijelaskan diawal bahwa penekanannya berbeda-beda untuk masing-masing organisasi peserta proyek. Bagi pemilik, angka yang menunjukkan jumlah perkiraan biaya akan menjadi salah satu patokan untuk menentukan kelayakan investasi. Bagi kontraktor, keuntungan finansial yang akan diperoleh tergantung pada seberapa jauh kecakapannya membuat perkiraan biaya. Sedangkan untuk konsultan, angka tersebut diajukan kepada pemilik sebagai usulan jumlah biaya terbaik untuk berbagai kegunaan sesuai perkembangan proyek dan sampai derajat tertentu, Universitas Sumatera Utara 26 kredibilitasnya terkait dengan kebenaran dan ketepatan angka-angka yang diusulkan. Proses estimasi seperti sebuah siklus yang pada gambar 2.1 sebagai berikut: Proses pengulangan perhitungan ada tiga jalur A, B dan C, dimana satu jalur untuk versi owner dan dua jalur untuk versi kontraktor. Jalur A merupakan cost estimate versi owner, dimana apabila terjadi perhitungan biaya final proyek dianggap terlalu tinggi atau lebih tinggi dari dana yang dapat disediakan, maka dilakukan hal-hal sebagai berikut: a Melakukan costruction economy b Melakukan value engineering c Mengubah spesifikasi dan atau mengubah ukuran proyek Jalur B dan C merupakan siklus cost estimate versi kontraktor, dimana jalur B dilakukan dengan cara mengubah markup proyek. Proses ini tidak Gambar 2.1 Siklus Cost Estimate Universitas Sumatera Utara 27 memerlukan keterlibatan cost engineer, cukup dilakukan oleh Manajemen dengan menggunakan instuisi mereka. Sedangkan jalur C dilakukan dengan mengubah harga satuan dan atau mengoreksi quantity pekerjaan. Hal ini tidak boleh dilakukan dengan gegabah, tetapi harus berdasarkan suatu analisis yang akurat. Sebagai contoh untuk mengubah unit price harga satuan, harus dipertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi, yaitu:  Melakukan construction economy  Mengubah construction method  Mengubah durasi proyek bila memungkinkan  Mengganti pemasok sumber daya yang diinginkan  Mengubah kebijakan keuangan pembiayaan Estimasi yang akurat akan mengoptimalkan kontrak yang baik. Sebagai akibat wajar, estimasi yang tidak akurat menyiapkan garis pedoman yang salah untuk manajemen proyek. Target yang tidak realistik menghasilkan harapan yang tidak realistik pula.

2.6.3. Cost Budgetting

Cost budgeting menyertakan pengalokasian dari keseluruhan estimasi biaya untuk aktifitas masing-masing atau paket pekerjaan untuk menetapkan sebuah cost base line untuk mengukur performance dari proyek. Cost budget ini merupakan pedoman untuk biaya pelaksanaan, atau memberikan batasan yang tersedia untuk keperluan bahan, upah, alat, subkontraktor dan lain-lain dalam total biaya proyek. Tolak ukuralat kendali biaya dan dipakai dan sebagai dasar dalam pembuatan program pengendalian Universitas Sumatera Utara 28 biaya merupakan fungsi lain daripada Cost Budget. Bila selama proses pelaksanaan diketahui adanya penyimpangan biaya terhadap budgetnya, maka harus dikonfirmasikan, dimana dan seberapa besar penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian dapat diambil tindakan untuk mengendalikan sisa biaya yang masih ada. Cost budgeting bertujuan untuk: 1. Menyediakan metode analitis dan prosedur dan untuk menetapkan dasar dari monitoring dan controlling dari biaya proyek. 2. Pedoman sebagai dasar owner untuk syarat dasar untuk pengeluaran dari kemajuan pembayaran. 3. Untuk menyediakan base line dari apa yang diperkirakan dan kecenderungan yang dapat dibentuk.

2.6.4. Cost Controlling

Cost Controlling atau pengendalian biaya adalah melakukan pengawasan terhadap biaya yang keluar, mencatat keterangan yang berkaitan dengan biaya proyek, melakukan pengawasan terhadap kinerja biaya selama pelaksanaan proyek berlangsung dengan melakukan perbandingan antara biaya aktual dengan biaya yang direncanakan. Ada tiga variabel penting yang harus dikendalikan selama proses pelaksanaan suatu proyek, yaitu: 1. Kualitas proyek 2. Waktu penyelesaian proyek 3. Biaya pelaksanaan proyek Universitas Sumatera Utara 29 Mekanisme dasar dari fungsi kontrol, dapat digambarkan sebagai berikut: Dalam bagan tersebut di atas, cost budget adalah merupakan desired performance hasil yang diinginkan, kemudian dalam proses pelaksanaan kegiatan, diperoleh realisasi dari pelaksanaan. Secara periodik hasil kegiatan tersebut dievaluasi dan dibandingkan dengan rencananya. Ada dua kemungkinan, yaitu bila tidak terjadi penyimpangan yang berarti maka kegiatan dapat diteruskan dengan rencana yang ada sampai selesai, tetapi bila terjadi penyimpangan biaya yang cukup berarti, maka perlu dilakukan penyelidikan terhadap penyimpangan yang telah ditemukan, dibuat suatu rencana revisi yang ada, bila perlu sebagai program aksi untuk tujuan agar sasaran awal tetap dapat terjaga. Kemudian dilaksanakan program aksi yang telah dibuat dan hasilnya dievaluasi kembali. Begitu seterusnya sampai kegiatan diselesaikan. Fungsi dari cost controlling bukan hanya mengawasi arus biaya dan menyimpan sejumlah besar data, tetapi juga melakukan suatu analisa data untuk mengambil tindakan koreksi sebelum terlambat. Semua personel yang terlibat Gambar 2.2 Mekanisme dari fungsi kontrol Universitas Sumatera Utara 30 dengan biaya harus dapat melakukan cost controlling, bukan hanya oleh kantor proyek. Di dalam pengendalian biaya diperlukan manajemen biaya yang baik meliputi: 1. Estimasi biaya 2. Akutansi biaya 3. Arus kas proyek 4. Arus kas perusahaan 5. Biaya pekerja 6. Biaya overhead 7. Biaya lainnya seperti insentif, denda dan pembagian keuntungan Tujuan utama dari pengendalian ini adalah mendapatkan proses verifikasi terhadap perbandingan performa aktual dan rencana yang standar yang telah dibuat pada fase perencanaan. Tujuan kedua dari pengendalian adalah pengambilan keputusan. Laporan yang didapat pada tahap pengendalian akan dianalisa oleh pihak pelaksana dan manajemen, sehingga didapatkan suatu hasil berupa umpan balik untuk pihak manajemen, perencana dan pelaksana, identifikasi terhadap adanya deviasi, serta kesempatan untuk menentukan tindakan koreksi yang tepat untuk masalah tertentu.

2.6.5 Estimasi Biaya

Salah satu hal penting dalam pembuatan proposal proyek adalah estimasi dan penganggaran. Penting karena jika estimasi biaya dilakukan dengan dengan kurang hati-hati sehingga menghasilkan perkiraan biaya yang terlalu tinggi, maka akan berakibat perusahaan akan kalah bersaing dengan perusahaan lain yang Universitas Sumatera Utara 31 menawarkan harga lebih rendah dengan kualitas yang sepadan. Sebaliknya bila estimasi biaya yang dilakukan ternyata terlalu rendah, maka meski menang dalam tender namun dalam pelaksanaannya dapat mengalami kesulitan pendanaan yang dapat berujung pada tidak selesainya proyek dan kehilangan kepercayaan dari mereka yang memberi proyek.

2.6.6 Estimasi Biaya Proyek

Estimasi biaya harus sudah dilakukan sejak tahap konsepsi proyek. Dengan demikian perkiraan biaya proyek dapat dilakukan dengan baik sehingga menghasilkan estimasi biaya yang akurat. Artinya estimasi biaya tidak terlalu tinggi yang menyebabkan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam tahap tender, atau tidak terlalu rendah yang meski dapat memenangkan tender namun ujungnya mengalami kesulitan pendanaan karena diangarkan kurang. Terkadang perkiraan biaya yang rendah dilakukan dengan sengaja untuk maksud sekedar memenangkan tender. Setelah tender dimenangkan, kemudian dilakukan negosiasi dengan klien untuk memperbesar nilai proyek. Yang demikian ini disebut buy in. Praktek seperti ini beresiko dan tidak etis, namun banyak dilakukan yang berujung pada korupsi. Perkiraan biaya digunakan untuk menyusun angaran dan menjadi dasar untuk mengevaluasi performance proyek. Evaluasi dilakukan dengan embandingkan tingkat pengeluaran aktual dengan tingkat pengeluaran yang dianggarkan.. Dengan demikian tanpa estimasi yang baik, maka akan menyulitkan evaluasi yang efektif dan efisien. Universitas Sumatera Utara 32 Memperkirakan biaya proyek relatif sulit dibanding memperkirakan biaya untuk kegiatan yang sudah rutin dilakukan. Perkiraan biaya untuk kegiatan rutin dapat dibuat dengan sekedar menambah y dari anggaran tahun lalu. Tidak demikian dengan perkiraan biaya pekerjaan proyek. Estimasi biaya untuk pekerjaan yang sifatnya renovasi atau adaptasi bisa didasarkan pada pekerjaan serupa yang pernah dilakukan, akan tatapi untuk pekerjaan yang bersifat pengembangan dan belum pernah ada pekerjaan serupa di masa lalu, maka estimasi benar-benar menjadi suatu pekerjaan yang kritikal.

2.6.7 Tahap Pengendalian Biaya

Langkah-langkah dari pengendalian biaya proyek adalah sebagai berikut : 1. Membuat rencana anggaran Budget Plan dengan melakukan estimasi biaya untuk seluruh kegiatan proyek 2. Pelaksanaan dari rencana anggaran pada tahap pelaksanaan konstruksi dengan mencatat semua kegiatan keuangan pada proyek pemasukan dan pengeluaran. Semua pelaksanaan, ada banyak variabel yang dapat mempengaruhi proyek, seperti pendekatan manajemen, change orders, produktivitas, koordinasi subkontraktor, penanganan material, cuaca buruk, interaksi personal dan interaksi kelompok luar. 3. Melakukan pengawasan terhadap enam variabel yang dikendalikan, yaitu pekerja, alat, material, general condition, subkontraktor dan Universitas Sumatera Utara 33 overhead . Pengawasan dilakukan dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya rencana 4. Biaya terdapat varians biaya pada keenam variabel tersebut, maka dilakukan analisa varians untuk menentukan sumber penyebab terjadinya varians biaya. 5. Mengembangkan tindakan koreksi untuk mengeliminasi atau mengurangi varians biaya yang negatif dan memaksimalkan biaya yang positif. Tindakan koreksi bertujuan agar terjadi peningkatan kinerja biaya pada variabel-variabel yang dikendalikan yaitu tenaga kerja, material, peralatan, subkontraktor, overhead dan kondisi umum 6. Melaksanakan tindakan koreksi tersebut. Perbaikan berkelanjutan ini harus tidak boleh berhenti 7. Sistem pengendalian pada tahap-tahap pengendalian proyek diatas merupakan sistem pengendalian dengan loop tertutup. Tindakan manajemen yang cocok diambil untuk menangani situasi negative apapun yang perlu umpan balik, sehingga merupakan pengukuran yang realistis.

2.6.8. Sistem Laporan Pengendalian Biaya

Dalam melakukan sistem pengendalian baik dengan komputer atau tidak, ketrampilan pada penyusun suatu laporan sangatlah besar peranannya terhadap hasil laporan itu sendiri. Selain itu laporan tersebut tidak akan mempunya suatu nilai jika tidak didukung oleh data yang akurat dan masukan yang diterima tepat Universitas Sumatera Utara 34 pada waktunya. Sistem laporan yang dibuat hendaknya harus terintegrasi dan terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisa yang akan dilakukan selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal. Sistem laporan yang dibuat harus memberikan informasi yang cukup guna proses analisa selanjutnya. Informasi yang diberikan oleh sistem laporan sangat penting. Informasi dapat membuat pengendalian lebih efektif. Dalam pengendalian biaya lapangan, hal ini terutama memerlukan data-data yang baik untuk material, peralatan dan tenaga kerja. Peralatan dan tenaga kerja merupakan hal yang sangat penting karena merupakan sumber dimana produktivitas dan biayanya dapat berubah dengan amat cepatnya sehingga dengan demikian kontraktor harus dapat mengendalikannya dengan baik. Sistem pelaporan hendaknya harus terintegrasi dan terorganisasi dengan baik sehingga dalam proses analisis varians selanjutnya dapat dilakukan dengan optimal. Proses pelaporan untuk analisis varians harus sesingkat mungkin. Hal ini disebabkan semakin singkat dan ringkas laporan maka semakin cepat feedback yang akan dibuat dan respon dikembangkan. Setidaknya ada tiga pendekatan pokok dalam memperkirakan biaya dilihat dari cara pengumpulan informasi, yaitu: 1. Perkiraan Biaya secara top-down Dalam pendekatan ini, manajer puncak memperkirakan biaya seluruh proyek, Selanjutnya, gambaran umum estimasi proyek tersebut diberikan kepada manajer di bawahnya untuk melakukan estimasi biaya untuk paket kerja yang lebih kecil yang menjadi bagian dari keseluruhan pekerjaan proyek. Hal ini Universitas Sumatera Utara 35 dilakukan sampai pada level manajer tingkat paling bawah. Batasan estimasi biaya untuk manajer tingkat lebih bawah adalah bahwa mereka tidak bisa mengusulkan eatimasi biaya yang lebih besar dari yang sudah diperkirakan oleh manajer di atasnya. 2. Perkiraan Biaya secara Bottom Up Pada pendekatan ini, pertama-tama yang dilakukan adalah merinci pekerjaan proyek menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih detail. Selanjutnya, orang-orang yang terlibat dalam pengerjaan paket kerja diminta pendapatnya mengenai biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk penyelesaian suatu paket pekerjaan. Pendekatan Bottom Up ini jarang digunakan karena riskan dari sudut pandang manajer puncak. Ada kecenderungan kekurangpercayaan manajer puncak terhadap bawahannya yang mungkin akan melebih-lebihkan mark-up perkiraan biaya yang diperlukan untuk menjamin keberhasilan di departemennya masing-masing. 3. Kombinasi Top Down dan Bottom Up Pendekatan ini merupakan pendekatan yang banyak digunakan dalam mengestimasi biaya. Pada pendekatan ini, manajer tingkat atas mengundang bawahannya untuk mengajukan usulan perkiraan biaya pekerjaan.. Selanjutnya bawahwan tersebut menyampaikan permintaan manajer tingkat atas tersebut ke tingkat yang lebih bawah melalui departemen, devisi, seksi sampai subeksi . Usulan dari bawah tersebut selanjutnya dikumpulkan. Saat meminta usulan perkiraan biaya dari bawahannya, manajer puncak memberi catatan tntang Universitas Sumatera Utara 36 batasan-batasan yang diperbolehkan dalam memperkirakan biaya, baik menyangkut jumlah maupun prioritas pekerjaan. Dengan demikian ketika bahawan mengajukan usulan perkiraan biaya, maka catatan dari manajer puncak telah menjadi pertimbangan.

2.6.9 Pembengkakan Biaya

Dalam banyak hal, semakin besar ukuran proyek, maka semakin besar pula potensi terjadi pembengkakan biaya. Berikut beberapa penyebab terjadinya pembengkakan biaya: 1. Informasi kurang akurat Rendahnya akurasi perkiraan biaya dapat menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya karena perkiraan biaya ternyata jauh lebih rendah daripada kenyataannya. Demikian juga, adanya ketidakpastian kondisi dapat membuat biaya pekerjaan membengkak. Misalnya dalam memperkirakan harga ternyata harga yang diperkirakan lebih rendah dari harga yang sesungguhnya. Akibatnya biaya membengkak. 2. Perubahan desain Terjadinya perubahan desain yang diinginkan pelanggan dapat menyebabkan pembengkakan biaya bila perubahan desain tersebut ternyata menyebabkan pengerjaan ulang atau membutuhkan sumberdaya yang lebih banyak lebih mahal. Universitas Sumatera Utara 37 3. Faktor Sosial Ekonomi Pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo, penurunan nilai mata uang dan kelangkaan sumberdaya dapat menyebabkan pembengkaan harga. Misalnya, bila ternyata terjadi ketidakstabilan ekonomi yang menyebabkan terjadinya kenaikan harga yang tinggi sehingga jauh melampaui apa yang sudah diperkirakan, maka hal demikian menyebabkan terjadinya pembengkakan biaya. 4. Jenis Kontrak Proyek Kontrak dengan harga tetap mendorong kontraktor untuk berhati-hati dalam hal pengendalian biaya. Namun, kontrak jenis reimbursement memberikan kelongggaran biaya kepada kontraktoe. Hal ini dapat membuat kontraktor kurang hati-hati dalam mengendalikan harga sehingga dapat berujung pada pembengkakan biaya.

2.6.10 Penganggaran Proyek

Penganggaran adalah suatu renana pengalokasian sumberdaya. Penganggaran merupakan tindakan bagaimana mengalokasikan sumberdaya yang terbatas untuk berbagai kegiatan dalam suatu organisasi selama jangka waktu tertentu. Suatu anggaran tidak hanya merupakan suatu rencana yang menjadi pedoman tetapi juga sebagai alat kontrol untuk melihat sejauh mana penyimpangan yang terjadi pada biaya aktual terhadap yang direncanakan. Pada dasarnya anggaran dan estimasi biaya merupakan dua hal yang mirip.. Keduanya, sama-sama berisi hal-hal yang menyatakan biaya untuk melakkan suatu pekerjaan. Perbedaannya adalah bahwa anggaran merupakan hasil Universitas Sumatera Utara 38 akhir dari perkiraan biaya yang dibuat untuk jangka waktu tertentu. Perkiraan biaya dapat direvisi beberapa kali, tetapi begitu perkiraan biaya disetujui maka estimasi biaya menjadi sebuah anggaran. Elemen-lemen Anggaran Biaya Proyek 1. Biaya Tenaga kerja Langsung Biaya tenga kerja langsung adalah biaya tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan proyek. Biaya ini dihitung dengan mengalikan tingkat upah per tenaga kerja pada tingkat kompetensi tertentu dengan jumlah jam tenaga kerja yang dibnutuhkan. 2. Biaya Tenaga Kerja Tidak Langsung Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah biaya total dari biaya tenaga kerja yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan proyek. Termasuk dalam hal ini adalah biaya subkontraktor atau konsultasn. 3. Biaya Overhead dan Administrasi Umum Biaya Overhead adalah biaya biaya yang tidak terkait langsung dengan pengerjaan pekerjaan proyek seperti misalnya biaya penyediaan sarana perumahan dan prasarana bagi pekerja, sewa bangunan, peralatan, asuransi dan lain-lain. Sesuai namanya, biaya-biaya tersebut sulit untuk dikaitkan dengan suatu paket pekerjaan tertentu. Biasanya biaya overhead atau pengeluaran tak langsung dihitung sebagai prosentase dari biaya tenaga kerja langsung. Besarnya prosentase bergantung pada jenis pekerjaannya. Untuk pekerjaan yang sebagian besar Universitas Sumatera Utara 39 dikerjakan di lapangan, maka besarnya prosentase biasanya 25. Sedangkan pekerjaan yang dilakukan di laboratorium dan memerlukan perlengkapan yang mahal besarnya prosentase bisa mencapai 250. Overhead untuk proyek biasanya dipisahkan menjadi overhead langsung dan overhead tidak langsung. Overhead langsung adalah overhead yang bisa dilacak untuk proyek mana atau paket pekerjaan mana overhead tersersebut berasal. Sedangkan overhead tidak langsung adalah pengeluaran umum untuk seluruh perusahaan. Biaya ini sering disebut biaya administrasi dan umum yang meliputi pajak, pinalti dan biaya jaminan, dukungan akunting dan legal, pengeluaran pembuatan proposal yang kalah tender, biaya pemasaran dan promosi, gaji manajer puncak, dan paket tunjangan karyawan. Biaya-biaya tersebut tidak terkait langsung dengan proyek atau paket pekerjaan tertentu.

2.7 Pengendalian Proyek

Pengendalian dilakukan seiring dengan pelaksanaan proyek. Pengendalian proyek dilakukan agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana Ada beberapa perbedaan antara perencanaan dan pengendalian, yaitu :Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumberdaya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan koreksi, pemberian imbalan pencapaian tujuan. Ada setidaknya tiga langkah dalam proses pengendalian proyek, antara lain: Universitas Sumatera Utara 40 1. Menentukan standard performansi misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya 2. Membandingkan performan aktual dengan performan standard 3. Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard

2.8 Monitoring Informasi

Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agatr dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek: 1. Sistem Akuntansi Biaya Proyek Project Cost Accounting System PCAS. PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan pengendalian biaya proyek 2. Sistem Informasi Manajemen Proyek Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen. Secara umum sistem informasi manajemen proyek bertujuan  Menyediakan informasi yang diperlukan untuk perencanaan, pengendalian dan ringkasan-ringkasan dokumen. Universitas Sumatera Utara 41  Memisahkan data dari sitem informasi kom puter yang lain ke database proyek  Mengintegrasikan pekerjaan, biaya tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas ke manajer proyek dan stakeholder.  Membantu pelasanaan proyek secara keseluruhan dalam hal : pembuatan jadwal dan jaringan kerja, melakukan alokasi sumberdaya dengan teknik leveling, pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran biaya variabel, biaya tetap dan overhead, melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi, menyajikan laporan dan grafik yang dapat dengan mudah dibaca. Ditinjau dari tempat asalnya, ada dua jenis pengendalian proyek yaitu: 1. Pengendalian internal. Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri. 2. Pengendalian eksternal. Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.

2.9 Proses Pengendalian Proyek

Ada setidaknya dua hal penting yang perlu dilakukan sebagai bagian dari proses pengendalian proyek, yakni : Universitas Sumatera Utara 42 1. Otorisasi pekerjaan. Maksudnya adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen yang lebih rendah hingga ke tim pekerja untuk melakukan pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya seperti yang telah ditetapkan dalam rencana, jadwal dan anggaran. Untuk proyek-proyek besar otorisasi akan melalui tahap-tahap pengeluaran kontrak contract release dimana contract administrator dari perusahaan menyiapkan dokumen yang menguraikan secara detail kebutuhan yang diminta dalam kontrak, dan memberikan perintah kepada tim manajemen proyek untuk mulai bekerja, project release dengan mengeluarkan dokumen yang berisi pemberian wewenang untuk mempergunakan dana proyek, dan work order release yakni perintah kerja yang dilengkapi dengan kartu perintah kerja yang menjelaskan kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi, sumberdaya yang boleh dipakai dan periode waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.. Setiap perintah kerja dibuatkan rekening biaya. Dokumen otorisasi yang lain seperti perintah pembelian, permintaan untuk pengujian, dan pemesanan alat juga perlu dibuat sebelum dilaksanakan. 2. Pengumpulan Data Dalam rangka pengumpulan data, perkembangan setiap pekerjaan dan biaya untuk setiap paket pekerjaan secara periodik dilaporkan dan dimasukkan ke dalam PCAS. Dari PCAS diperoleh rangkuman informasi mengenai biaya untuk departemen tertentu untuk periode waktu tertentu dan untuk sekumpulan paket pekerjaan tertentu. Informasi ini penting untuk pengendalian biaya. Universitas Sumatera Utara 43

2.10 Pengertian Manajemen Resiko

Manajemen risiko pada proyek meliputi langkah memahami dan mengidentifikasi masalah potensial yang mungkin terjadi, mengevaluasi, memonitoring dan menangani risiko. Manajemen risiko yang proaktif artinya menjawab bagaimana orang secara aktif berusaha mengurangi risiko serta memperbaiki tingkat probabilitas keberhasilan pelaksanaan proyek. Risiko merupakan kombinasi dari kemungkinan suatu kejadian dan akiat dari kejadian tersebut dengan tidak menutup kemungkinan bahwa ada lebih dari satu akibat yang mungkin terjadi untuk satu kejadian tertentu. Pada umumnya risiko dipandang daru perspektif negatif, seperti kehilangan, bahaya, kerugian, kegagalan dan lain sebagainya. Hal-hal tersebut pada prinsipnya merupakan bentuk ketidak pastian yang mestinya dipahami dan dikelola secara efektif sehingga dapat menjadi nilai tambah bagi organisasi. Per definisi risiko merupakan suatu kesempatan atau peluang yang secara matematis dapat diformulasikan sebagai berikut: Risk exposure = risk likelihood x risk impact Risk likelihood adalah probabilitas terjadinya suatu peristiwa yang dikuantifisir menjadi angka probabilitas, risk impact adalah dampak dari peristiwa tersebut yang biasanya diukur dengan satuan moneter misalnya rupiah, sedang tingkat kepentingan risiko disebut risk exposure, yang dalam analisis biaya - manfaat akan mencerminkan besarnya biaya. Risk exposure inilah yang nantinya Universitas Sumatera Utara 44 akan diperbandiongkan dengan risk exposure suatu pekerjaan lainnya dan menjadi acuan bagi orang untuk memilih pekerjaan mana yang akan dilakukan.

2.10.1 Jenis-Jenis Risiko

Menurut IRM 2002, ada setidaknya 4 jenis risiko yang selama ini sudah dikenal orang, yakni: 1. Risiko Operasional, yakni risiko yang berhubungan dengan operasional organisasi, antra lain misalnya risiko yang mencakup sistem organisasi, proses kerja, teknologi dan sumber daya manusia. 2. Risiko Finansial, yakni risiko yang berdampak pada kinerja keuangan organisasi seperti kejadian risiko akibat dari fluktuasi mata uang, tingkt suku bunga termasuk risiko pemeberian kredit, likuiditas da kondisi pasar. 3. Hazard Risk, yaitu risiko yang terkait dengan kecelakaan fisik seperti kerusakan karena kebakaran, gempa bumi, ancaman fisik dll 4. Risiko stratejik, yaitu risiko yang ada hubungannya dengan strategi perusahaan, politik, ekonomi, hukum. Risiko ini juga terkait dengan reputasi kepemimpinan organisasi dan perubahan selera pelanggan.

2.10.2 Manajemen Risiko Proyek

Secara umum, tujuan manajemen risiko yang utama adalah mencegah atau meminimisasi pengaruh yang tidak baik akibat kejadian yang tidak terduga melalui penghindaran risiko atau persiapan rencana kontingensi yang berkaitan dengan risiko tersebut. Dalam manajemen proyek risiko proyek adalah suatu Universitas Sumatera Utara 45 peristiwa atau kondisi yang tidak pasti, dan jika terjadi mempunyai pengaruh positif atau bisa juga negatif pada tujuan proyek. Suatu risiko mempunyai sebab dan bila terjadi akan membawa dampak, oleh karena itu risiko dapat dinyatakan sebagai fungsi dari kemungkinan dan dampak. Lebih jauh, dalam konteks manajemen proyek, manajemen risiko proyek dipahami sebagai seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis dan merespon risiko selama umur proyek dan tetap menjamin tercapainya tujuan proyek.. Manajemen risiko proyek yang baik akan mampu memperbaiki tingkat keberhasilan proyek secara signifikan. Bagaimanapun, manajemen risiko proyek akan memberikan suatu pengaruh positif dalam hal memilih proyek, menentukan lingkup proyek, membuat jadwal yang realistis dan estimasi biaya yang baik. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen risiko proyek yakni: 1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko di awal proyek secara sistematis serta mengembangkan rencana untuk mengantisipasi risiko. 2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk mengelola risiko 3. Memastikan bahwa biaya penanganan risiko adalah cukup kecil dibanding nilai proyek. Artinya bahwa biaya yang diperlukan untuk mengurangi dampak negatif dari suatu risiko realatif lebih rendah atau sama dengan besaran manfaat dari terhindarnya berkurangnya risiko tersebut. Universitas Sumatera Utara 46

2.10.3 Ketidak Pastian Resiko

Pengambilan keputusan secara umum bisa masuk ke dalam tiga kategori, yaitu 1. Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti. Yang dimaksud di sini adalah bahwa dalam kondisi pasti, artinya semua informasi tentang suatu peristiwa dapat ditentukan dengan pasti sehingga hasil setiap keputusan dapat diketahui dengan pasti pula. Perbandingan dari berbagai alternatif keputusan dapat dilakukan secara langsung karena semua informasi terkait alternatif keputusan dapat diketahui dengan pasti 2. Pengambilan keputusan di bawah risiko. Artinya bahwa bahwa keputusan diambil dengan kondisi tersedianya informasi yang pasti tentang kemungkinan dan dampak sehingga nilai harapan dapat diketahui. 3. Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian. Artinya keputusan diambil dengan kondisi dimana informasi tentang kemungkinan dan dampak tidak dapat diperoleh sehingga orang tidak dapat memperkirakan apapun tntang kemungkinan-keumngkinan.

2.10.4 Proses Manajemen Risiko

Proses manajemen risiko memberikan gambaran kepada kita bahwa untuk mengelola risiko ada beberapa tahapan yakni: 1. Perencanaan Manajemen Risiko. Universitas Sumatera Utara 47 Perencanaan meliputi langkah memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk sebuah proyek. Dengan mempertimbangkan lingkup proyek, rencana manajemen proyek, faktor lingkungan perusahaan, maka tim proyek dapat mendiskusikan dan menganalisis aktivitas manajemen risiko untuk proyek-proyek tertentu. Untuk membuat perencanan manajemen risiko, ada bebrapa hal yang diperlukan yakni 1 Project Charter, yakni dokumen yang dikeluarkan oleh manajemen senior yang secara formal menyatakan adanya suatu proyek. Dokumen ini memberi otorisasi kepada manajer proyek untuk menggunakan sumberdaya organisasi untuk melaksanakan aktivitas proyek. 2 Kebijakan manajemen risiko, 3 Susunan peran dan tanggung jawab 4 Toleransi stakeholder terhadap risiko 5 Tamplate untuk rencana manajemen risiko organisasi 6 Work Breakdown Structure WBS Output dari perencanaan manajemen risiko adalah Risk Management Plan yang berisi:  Metodologi yang menguraikan definisi alat, pendekatan, sumber data yang mungkin digunakan dalam manajemen risiko proyek tertentu  Peran dan Tanggung Jawab yang menguraikan tanggung jawab dan peran utama serta pendukung berikut keanggotaan tim manajemen risiko untuk setiap tindakan  Budget yang berisi rencana anggaran untuk manajemen risiko proyek  Waktu yang berisi rencana waktu pelaksanaan proses manajemen risiko di sepanjang siklus proyek Universitas Sumatera Utara 48  Scoring dan Intepretasi yang menguraikan metode skoring dan intepretasi yang sesuai tipe dan waktu analisis risiko kualitatif maupun kuantitatif. 2. Identifikasi Risiko Sebagai suatu rangkaian proses, identifikasi risiko dimulai dengan memahami apa sebenarnya yang disebut sebagai risiko. Berikutnya adalah pendefinisian risiko yang mungkin mempengaruhi tingkat keberhasilan proyek dan mendokumentasikan karakteristik dari tiap-tiap risiko dengan melakukan Hasil utama dari langkah ini adalah risk register. Identifikasi risiko dapat dilakukan dengan analisis sumber risiko dan analisis masalah Analisis sumber risiko yaitu analisis risiko dengan melihat darimana risiko berasal. Ada tiga sumber risiko yang sudah banyak dikenal yakni Risiko internal yakni risiko yang bersumber dari internal organisasi yang dapat dikategorikan dalam non technical risk manusia, material, keuangan dan technical risk disain, konstruksi dan operasi. Analisis masalah adalah analisis risiko yang terkait dengan kekawatiran rasa khawatir. Untuk dapat mengidentifikasi risiko setidaknya ada empat metode yang digunakan, yakni 1 Identifikasi risiko berdasarkan tujuan Yaitu risiko diidentifikasi berdasarkan sejauh mana suatu peristiwa dapat membahayakan pencapaian tujuan secara perbagian atau secara keseluruhan pekerjaan proyek. 2 Identifikasi Risiko berdasarkan Skenario. Yakni risiko diidentifikasi berdasarkan skenario yang dibuat berdasarkan perkiraan terjadinya sebuah peristiwa. 3 Identifikasi risiko berdasarkan Taksonomi. Yakni risiko dibreakdown berdasarkan Universitas Sumatera Utara 49 sumber risiko dengan menggunakan pengetahuan praktik yang ada melalui daftar pertanyaan yang telah disusun yang jawabannya akan menunjukkan risiko yang ada. 4 Common risk check. Yakni risiko yang sudah biasa terjadi didaftar dan dilakukan pemilihan mana risiko yang sesuai dengan proyek yang sedang dikerjakan. 3. Analisis Risiko Kualitatif Analisis kualitatif salam manajemen risiko adalah proses menilai dampak dan kemungkinan risko yang sudah diidentifikasi. Proses ini dilakukan dengan menyusun risiko berdasarkan dampaknya terhadap tujuan proyek. Analisis ini merupakan cara prioritisasi risiko sehingga membentuk gambaran risiko yang harus mendapat perhatian khusus dan cara merespon risiko tersebut seandainya terjadi. 4. Analisis Risiko Kuantitatif Analisis risiko secara kuantitatif merupakan metode untuk mengidentifikasi risiko kemungkinan kegagalan sistem dan memprediksi besarnya kerugian. Analisis ini dilakukan dengan mengaplikasikan formula matematis yang dikaitkan dengan nilai finansial. Secara matematis penghitungan risiko dilajkukan dengan mengalikan tingkat kemungkinan kejadian dengan dampak yang ditimbulkan. Hasil analisis ini dapat digunakan untuk mengambil langkah strategis dalam mengatasi risiko yang teridentifikasi.. Meskipun analisis kuantitatif ini menggunakan pendekatan matematis, namun pada prinsipnya analsisi ini merupakan tindak lanjut yang mengikuti hasil analisis kualitatif. Universitas Sumatera Utara 50 Kesulitan utama dalam analisis risiko kuantitatif adalah pada saat menentukan tingkat kemungkinan karena data-data statistik belum tentu tersedia untuk semua peristiwa. 5. Penanganan Risiko Penangan risiko diartikan sebagai proses yang dilakukan untuk meminimalisasi tingkat risiko yang dihadapi sampai pada batas yang dapat diterima. Sacra kuantitatif, upaya meminimalisasi risiko dilakukan dengan menerapkan langkah-langkah yang diarahkan pada turunnya angka hasil ukur yang diperoleh dari analisis risiko. Meskipun dalam penanganan risiko dapat dilakukan dengan satu atau lebih cara yang diaplikasikan secara bersamaan atau simultan misalnya mengurangi risiko sekaligus mengalihkan risiko, namun secara umum, teknik yang digunakan untuk menangani risiko dikelompokkan menjadi beberapa kategori, yaitu 1 Menghindari risiko yakni dengan tidak melakukan aktivitas yang beresiko dan memilih melakukan kegiatan yang tidak memiliki risiko. 2 Mitigasi Reduksi Mengurangi risiko yakni dengan melakukan tindakan untuk mengurangi peluang terjadinya peristiwa yang tidak diharap. Misalnya dengan memilih orang-orang yang kompeten untuk dipekerjakan di proyek. 3 Menerima risiko yakni tetap melakukan pekerjaan yang mengandung risiko dengan tidak melakukan perubahan apapun namun menyiapkan rencana kontingensi jika risiko terjadi. 4 Tranfer Risiko yakni dengan mengalihkan risiko ke pihak lain misalnya dengan membeli asuransi. Universitas Sumatera Utara 51 No. JUDUL PENELITIAN NAMA TAHUN KESIMPULAN 1. BIAYA PASOKAN BAJA TULANGAN BERDASARKAN TEKNIK LOT SIZING TAUFAN SATRIA BIJAKSANA 2012 Enam metode lots sizing yang dipakai memiliki output yang berbeda-beda sebab cara perhitungannya berbeda, hanya pada metode Least Total Cost LTC dan pada metode Economic Part Period EPP memiliki output yang sama karena memiliki prinsip perhitungan yang sama. Untuk Pasokan baja tulangan paling optimal dengan biaya terendah disarankan menggunankan Period Order Quantity POQ. Teknik lots sizing dalam dunia konstruksi belum populer sehingga perlu sosialisasi dan pemahaman kepada pelaku konstruksi. 2. PERENCANAAN PERSEDIAAN MATERIAL PADA PROYEK PEMBANGUNAN TRILLIUM OFFICE RESIDENCE SURABAYA ELIS PANCAWATI 2014 Dari hasil analisa yang dilakukan menunjukkan bahwa teknik lotsizing yang membentuk biaya persediaan minimum hampir di setiap jenis material adalah teknik Part Period Balancing, kecuali untuk jenis material beton ready mix yang biaya persediaan minimumnya dari teknik Lot for Lot. Sedangkan untuk beberapa jenis material biaya persediaan minimumnya juga dapat dibentuk dari teknik Period Order Quantity seperti pada material besi beton Ø10, besi beton D16 dan besi beton D22. 3. ANALISA PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN BAHAN BAKU UNTUK MEMINIMALISASI BIAYA PERSEDIAAN DENGAN MENGGUNAKAN TEKNIK LOT SIZING STUDI KASUS PT. GUNA KEMAS INDAH TANJUNG MORAWA PURBA, CHRISTINA Y.R 2015 Perencanaan kebutuhan material sangat memerlukan peramalan permintaan konsumen yang dihitung dari permintaan masa lalu, sehingga dapat memperkirakan kebutuhan dimasa mendatang. Dalam penelitian ini, yang akan dianalisa adalah biaya Universitas Sumatera Utara 52 Tabel 2.3 Penelitian – Penelitian Terdahulu total yang dihasilkan dari beberapa penggunaan teknik lot sizing. Teknik lot sizing yang digunakan adalah Lot For Lot LFL, Least Total Cost LTC, Silver Meal SM, Part Period Balancing PPB, Economic Order Quantity EOQ, Period Order Quantity POQ dan Wagner Within WW. Dari hasil perhitungan ketujuh metode tersebut dipilih metode yang menghasilkan biaya persediaan yang paling minimum. Teknik lot sizing wagner within, lot for lot dan silver meal menghasilkan biaya total persediaan yang terendah yaitu Rp 825.000,-. Universitas Sumatera Utara 53

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pendahuluan

Metodologi penelitian adalah suatu kerangka pendekatan pola pikir dalam rangka menyusun dan melaksanakan suatu penelitian. Tujuan dari adanya suatu metodologi penelitian adalah untuk mengarahkan proses berfikir dan proses kerja untuk menjawab permasalahan yang akan diteliti lebih lanjut. Sebuah penelitian dilakukan untuk memperoleh jawaban atas sesuatu yang saat ini terjadi, sehingga dalam melakukan sebuah penelitian, perlu dibuat suatu sistem penelitian yang sistematis dan mudah untuk dilakukan secara efektif agar penelitian tersebut dapat mencapai tujuan yang hendak dicapai dan menjawab permasalahan yang diinginkan. Dalam bab ini, akan dijelaskan bagaimana penulis melakukan metode penelitian yang dapat mencapai tujuan dan sasaran penelitian.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini mengambil lokasi pada Proyek pembangunan Jembatan KA BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tamjung. Pada penelitian ini, dilakukan pengamatan tentang pekerjaan struktur beton yang meliputi pekerjaan penulangan tiang pancang, pembesian abudment 1 dan abudment 2, dan pembesian pilecap penelitian. Pelaksanaan penelitian ini dilakukan selama 3 bulan pengamatan pada pekerjaan bekisting badan abudment, backwall, dinding sayap abudment,pelat injak. Universitas Sumatera Utara 54

3.3 Tahap dan Prosedur Penelitian

Pengumpulan data pada penelitian ini dengan cara mengambil data laporan schedule material besi beton, dimana pengumpulan data tersebut terdiri atas 3 tahap berikut : a. Tahap Pertama Yaitu tahap persiapan. Langkah yang dilakukan yaitu merumuskan masalah penelitian, tujuan penelitian, menentukan hipotesis dan menggali kepustakaan. b. Tahap Kedua Disebut tahap mencari data lapangan dan pengumpulan data. Langkah yang dilakukan dalam tahap ini adalah :  Survei lapangan untuk melihat apakah proyek yang ada memenuhi syarat untuk dijadikan lokasi penelitian serta melakukan proses perijinan kepada pelaksana atau pemilik proyek.  Menentukan zona yang akan diamati, pengumpulan data tentang material besi beton yang diperlukan untuk mendukung penelitian dengan wawancara langsung dan menganalisis data. c. Tahap Ketiga Analisis data pemesanan material dan pengiriman material besi beton dengan menggunakan metode Least Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ. Universitas Sumatera Utara 55 d. Tahap Keempat Tahap pembahasan hasil analisis. Langkah yang dilakukan adalah melakukan pembahasan dari hasil penelitian terhadap hubungan dan faktor-faktor yang mempengaruhi untuk mendapatkan kesimpulan.

3.4 Peralatan Penelitian

Dalam proses pengumpulan data adapun peralatan yang digunakan antara lain : 1. Alat tulis dan alat bantu lain. 2. Komputer sebagai alat proses pengolahan data. 3. Kamera digital sebagai keperluan dokumentasi di lapangan

3.5 Jenis Data dan Sumber Data

1. Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh di lapangan. Pencatatan akan dilakukan oleh pengamat. Data primer juga diperoleh dari hasil wawancara pada kontraktor dan konsultan di lapangan. 2. Data Sekunder Data Sekunder diperoleh dari pihak pelaksana pekerjaan kontruksi yang dalam hal ini adalah kontraktor. Data tersebut berupa gambar kerja,time schedule pekerjaan,bon pemesanan besi beton. Universitas Sumatera Utara 56

3.6 Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah cara-cara yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data. Data dalam penelitian ini adalah data primer yang bersumber dari kontraktor dan konsultan secara langsung. Untuk memperoleh data penelitian jenis ini digunakan tiga jenis metode yaitu : 1. Survey ke lapangan untuk mengetahui lokasi penelitian yang akan di teliti. 2. Wawancara yaitu pengumpulan data dengan tanya jawab sepihak kepada kontraktor dan konsultan mengenai time schedule dan alur manajemen pembelian dan pengiriman besi beton. 3. Survey ke suplier besi beton untuk mengetahui kisaran harga pasaran. 4. Mengumpulkan data – data yang berkaitan dengan material besi beton yang ada di lapangan, seperti bon faktur pembelian besi beton,jadwal pemesanan,perakitan dan pemasangan besi beton ke lapangan dan rincian jenis besi beton yang akan di gunakan di lapangan. 5. Mengolah data yang di dapat dengan menggunakan Metode Least Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ. Universitas Sumatera Utara 57

3.7 Bagan Alir Peneletian

Tabel 3.2 Bagan Alir TINJAUAN PUSTAKA PENGUMPULAN DATA SUPLIER BESI BETON PROYEK DI LAPANGAN ANALISIS DATA METODE LTC METODE POQ HASIL ANALISIS DATA KESIMPULAN DAN SARAN Universitas Sumatera Utara 58

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Pengumpulan Data

Data kebutuhan dan jenis pekerjaan besi beton yang diperoleh dari time schedule atau master schedule yang diamati untuk mendapatkan jenis pekerjaan dan jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan struktur beton yang sedang dikerjakan pada jembatan BH 21, dapat dijelaskan pada tabel 4.1. Tabel 4.1 Jenis Pekerjaan dan Jumlah Kebutuhan Besi Beton di BH 21 NO URAIAN PEKERJAAN VOLUME 1 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 1 864,4 kg 2 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 1 5.077,4 kg 3 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1 1.721,3 kg 4 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 1 438,7 kg 5 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 1 6.026,1 kg 6 Tulangan Tiang Pancang 1 309,9 kg 7 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 2 864,4 kg 8 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 2 5.077,4 kg 9 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 2 1.721,3 kg 10 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 2 438,7 kg 11 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 2 6.026,1 kg 12 Tulangan Tiang Pancang 2 309,9 kg Sedangkan data kebutuhan dan jenis pekerjaan besi beton yang diperoleh dari time schedule atau master schedule yang diamati untuk mendapatkan jenis pekerjaan dan jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan struktur beton yang sedang dikerjakan pada jembatan BH 22, dapat dijelaskan pada tabel 4.2. Universitas Sumatera Utara 59 Tabel 4.2 Jenis Pekerjaan dan Jumlah Kebutuhan Besi Beton di BH 22 NO URAIAN PEKERJAAN VOLUME 1 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 1 584,2 kg 2 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 1 5.659,6 kg 3 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1 1.759,5 kg 4 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 1 438,7 kg 5 Pembesian baja ulir BJTD-40 1 5.733,1 kg 6 Tulangan Tiang Pancang 1 413,2 kg 7 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 2 584,2 kg 8 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 2 5.659,6 kg 9 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 2 1.759,5 kg 10 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 2 438,7 kg 11 Pembesian baja ulir BJTD-40 2 5.733,1 kg 12 Tulangan Tiang Pancang 2 413,2 kg Dari tabel 4.1 dapat dilihat total kebutuhan besi beton untuk menyelesaikan pekerjaan jembatan BH 21 diperlukan jumlah total besi beton sebesar 28.875,6 kg. Sedangkan pada tabel 4.2 jumlah total kebutuhan besi beton yang diperlukan untuk menyelesaikan jembatan BH 22 adalah 29.176,4. Sehingga total jumlah kebutuhan besi beton yang dibutuhkan untuk membangun jembatan BH 21 dan BH 22 yaitu 58.052 kg. Sesuai dengan jadwal dari master schedule yang di dapat dari lampiran 1, maka perencanaan pekerjaan dari tanggal 8 September sampai dengan 23 November 2014. Dengan rata – rata lama pekerjaan dari setiap jenis pekerjaan adalah 2 minggu. Universitas Sumatera Utara 60 4.2 Data Hasil Penelitian 4.2.1 kebutuhan material besi beton perbulan Data untuk kebutuhan material besi beton pada proyek pembangunan Jembatan Kereta Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung berdasarkan time schedule yang direncanakan dapat dilihat pada keterangan lampiran 1 berikut ini. 1. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21dan BH 22 di bulan September dapat dilihat pada tabel 4.1 dengan total volume kebutuhan 37.422 kg besi.. 2. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21 dan BH 22 di bulan september dapat dilihat pada tabel 4.3 dengan total volume kebutuhan 19.293,9 kg besi 3. Untuk kebutuhan material besi beton pada jembatan BH 21 dan BH 22 di bulan september dapat dilihat pada tabel 4.3 dengan total volume kebutuhan 1.316,1 kg besi Jumlah kebutuhan besi beton pada pekerjaan jembatan BH 21 dan BH 22 berbeda – beda tiap pekerjaan dan waktunya. Untuk lebih jelasnya dapat di lihat detail nya di tabel 4.3 yang ada di bawah ini. Universitas Sumatera Utara 61 LOKASI : BH 21 NO URAIAN PEKERJAAN VOLUME WAKTU SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER 08 - 15 16 - 23 24 - 30 01 - 07 08 - 15 16 - 23 24 - 31 01 - 07 08 - 15 16 - 23 1 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 864,4 kg 864,4 2 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.077,4 kg 2.538,7 2.538,7 3 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.721,3 kg 860,7 860,7 4 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7 kg 438,7 5 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 6.026,1 kg 3.013,1 3.013,1 6 Tulangan Tiang Pancang 309,9 kg 309,9 7 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 864,4 kg 864,4 8 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.077,4 kg 2.538,7 2.538,7 9 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.721,3 kg 860,7 860,7 10 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7 kg 438,7 11 Pembesian baja ulir BJTD-40 PILE CAP 2 6.026,1 kg 3.013,1 3.013,1 12 Tulangan Tiang Pancang 309,9 kg 309,9 Universitas Sumatera Utara Universitas Sumatera Utara 61 LOKASI : BH 22 NO URAIAN PEKERJAAN VOLUME WAKTU SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER 08 - 15 16 - 23 24 - 30 01 - 07 08 - 15 16 - 23 24 - 31 01 - 07 08 - 15 16 - 23 13 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 584,2 kg 584,2 14 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.659,6 kg 2.829,8 2.829,8 15 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.759,5 kg 879,8 879,8 16 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7 kg 438,7 17 Pembesian baja ulir BJTD-40 5.733,1 kg 2.866,6 2.866,6 18 Tulangan Tiang Pancang 413,2 kg 413,2 19 Pembesian baja ulir BJTD-40 backwall 584,2 kg 584,2 20 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada badan abutment 5.659,6 kg 2.829,8 2.829,8 21 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Dinding Sayap 1.759,5 kg 879,8 879,8 22 Pembesian baja ulir BJTD-40 pada Pelat Injak 438,7 kg 438,7 23 Pembesian baja ulir BJTD-40 5.733,1 kg 2.866,6 2.866,6 24 Tulangan Tiang Pancang 413,2 kg 413,2 TOTAL VOLUME BESI BETON KG 58.052,0 5.879,6 17.850,8 13.711,6 7.108,9 8.557,4 2.324,6 1.303,1 877,4 - 438,7 Tabel 4.3 Jadwal Pembesian Universitas Sumatera Utara 62 Dari data – data yang ada di tabel 4.3 maka akan di dapat total kebutuhan material besi beton yang di perlukan di pekerjaan Proyek pembangunan Jembatan KA BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung. Dari tabel tersebut juga dijelaskan bahwa penyediaan kebutuhan material besi beton tersebut telah dibagi jadwalnya menjadi perbulan, dari bulan September 2014 sampai dengan November 2014. Jadwal pembesian besi beton di Proyek Pembangunan Jembatan Kereta Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung dapat dirincikan menjadi harian seperti pada tabel 4.4 di halam berikut. Dari tabel di atas terdapat perbedaan jumlah kebutuhan pembesian di Proyek Pembangunan Jembatan Kereta Api BH-21 KM 16+348 bentang 46,54 M dan BH-22 KM. 17+452 bentang 26,55 M Lintas Bandar Tinggi – Kuala Tanjung setiap minggunya. Hal ini disebabkan karena jenis pekerjaan yang dilaksanakan setiap minggunya berbeda seperti yang telah disesuaikan dengan time schedule seperti terlampir pada tabel 4.1 di atas. Universitas Sumatera Utara 63 JADWAL PEMBESIAN BH 21 DAN BH 22 NO TANGGAL KEBUTUHAN BESI BETON BH 21 KEBUTUHAN BESI BETON BH 22 KEBUTUHAN BESI BETON 1 08-Sep-14 376,63 358,32 734,95 2 09-Sep-14 376,63 358,32 734,95 3 10-Sep-14 376,63 358,32 734,95 4 11-Sep-14 376,63 358,32 734,95 5 12-Sep-14 376,63 358,32 734,95 6 13-Sep-14 376,63 358,32 734,95 7 14-Sep-14 376,63 358,32 734,95 8 15-Sep-14 376,63 358,32 734,95 9 16-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 10 17-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 11 18-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 12 19-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 13 20-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 14 21-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 15 22-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 16 23-Sep-14 1155,61 1169,48 2325,08 17 24-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 18 25-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 19 26-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 20 27-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 21 28-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 22 29-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 23 30-Sep-14 907,46 944,22 1851,67 24 01-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 25 02-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 26 03-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 27 04-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 28 05-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 29 06-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 30 07-Okt-14 461,44 612,95 1074,39 31 08-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 32 09-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 33 10-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 34 11-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 35 12-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 36 13-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 37 14-Okt-14 554,12 450,32 1004,45 38 15-Okt-14 554,12 560,29 1114,41 Universitas Sumatera Utara 64 39 16-Okt-14 107,58 182,99 290,57 40 17-Okt-14 107,58 182,99 290,57 41 18-Okt-14 107,58 182,99 290,57 42 19-Okt-14 107,58 182,99 290,57 43 20-Okt-14 107,58 182,99 290,57 44 21-Okt-14 107,58 182,99 290,57 45 22-Okt-14 107,58 182,99 290,57 46 23-Okt-14 107,58 182,99 290,57 47 24-Okt-14 108,05 54,84 162,88 48 25-Okt-14 108,05 54,84 162,88 49 26-Okt-14 108,05 54,84 162,88 50 27-Okt-14 108,05 54,84 162,88 51 28-Okt-14 108,05 54,84 162,88 52 29-Okt-14 108,05 54,84 162,88 53 30-Okt-14 108,05 54,84 162,88 54 31-Okt-14 108,05 54,84 162,88 55 01-Nop-14 62,67 62,67 125,34 56 02-Nop-14 62,67 62,67 125,34 57 03-Nop-14 62,67 62,67 125,34 58 04-Nop-14 62,67 62,67 125,34 59 05-Nop-14 62,67 62,67 125,34 60 06-Nop-14 62,67 62,67 125,34 61 07-Nop-14 62,67 62,67 125,34 62 08-Nop-14 0,00 0,00 0,00 63 09-Nop-14 0,00 0,00 0,00 64 10-Nop-14 0,00 0,00 0,00 65 11-Nop-14 0,00 0,00 0,00 66 12-Nop-14 0,00 0,00 0,00 67 13-Nop-14 0,00 0,00 0,00 68 14-Nop-14 0,00 0,00 0,00 69 15-Nop-14 0,00 0,00 0,00 70 16-Nop-14 54,84 0,00 54,84 71 17-Nop-14 54,84 0,00 54,84 72 18-Nop-14 54,84 0,00 54,84 73 19-Nop-14 54,84 0,00 54,84 74 20-Nop-14 54,84 0,00 54,84 75 21-Nop-14 54,84 0,00 54,84 76 22-Nop-14 54,84 0,00 54,84 77 23-Nop-14 54,84 0,00 54,84 VOLUME BESI BETON KG 28875,62 29176,43 58052,04 Tabel 4.4 Jadwal Pembesian BH 21 dan BH 22 Universitas Sumatera Utara 65

4.2.2 kebutuhan material besi beton perbulan bersarkan PO

Dari uraian tabel 4.2 di halaman sebelumnya maka didapat sebuah rincian material besi beton yang sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan dan sesuai dengan jenis pekerjaan mana saja yang dibutuhkan. Demikian kita dapat mengetahui berapa banyak kebutuhan besi per harinya dalam suatu pekerjaan. Setelah mendapatkan rincian kebutuhan material besi beton berdasarkan dengan perencanaan awal, maka data kebutuhan material besi beton tersebut kemudian akan di bandingkan dengan data PO Purchase Order yang telah dipesan oleh pihak kontraktor. Selama pengerjaan proyek tersebut, ataupun selama kontrak pekerjaan tersebut. Adapun rincian PO Purchase Order dapat dilihat pada tabel 4.3 pada halaman berikut. Dari tabel PO Purchase Order dapat dilihat rincian kebutuhan material besi beton mulai dari tanggal 08 September 2014 sampai dengan tanggal 18 November 2014 dengan total kebutuhan material besi beton sebesar 58.052 kg. Sedangkan total material besi beton yang ada digudang sebesar 58.102,8 kg. Dengan melihat tabel 4.3 dapat dilihat total kebutuhan material besi beton yang dibutuhkan dan total material besi beton yang ada digudang, dengan demikian dapat disimpulkan selisih antara kebutuhan material besi beton dan material besi beton yang ada digudang dengan cara: Sisa Material Besi Beton = Total Besi Beton Digudang – Kebutuhan Besi Beton Sisa Material Besi Beton = 58.102,8 Kg – 58.052 Kg Sisa Material Besi Beton = 50,7 K Dengan cara diatas didapat sisa material besi beton sebesar 50,7 Kg. Universitas Sumatera Utara 66 JADWAL PEMESANAN BESI BETON BERDASARKAN PO PURCHASE ORDER Minggu Tanggal kebutuhan besi beton Kebutuhan Besi Beton Tanggal besi beton masuk ke Gudang Banyaknya besi beton ke Gudang Ukuran Besi Beton Berat besi per batang Total berat besi di GUDANG kg batang kg kg 01-Sep-14 75 D13 x 12 12,5 937,5 529 D16 x 13 18,96 10.029,8 267 D19 x 13 26,76 7.144,9 153 D25 x 13 46,2 7.068,6 128 D32 x 13 75,72 9.692,2 1 08-Sep-14 5.144,7 2 15-Sep-14 14.685,5 16-Sep-14 50 D13 x 12 12,5 625,0 353 D16 x 13 18,96 6.692,9 178 D19 x 13 26,76 4.763,3 102 D25 x 13 46,2 4.712,4 85 D32 x 13 75,72 6.436,2 3 22-Sep-14 13.908,5 4 29-Sep-14 9.075,3 5 06-Okt-14 7.171,0 6 13-Okt-14 4.285,6 7 20-Okt-14 1.650,9 8 27-Okt-14 1.065,1 9 03-Nop-14 626,7 10 10-Nop-14 54,8 11 17-Nop-14 383,9 TOTAL 58.052,0 58.102,8 SELISIH 50,7 Tabel 4.5 jadwal pemesan berdasarkan PO Universitas Sumatera Utara 67 4.3 Analisis Data 4.3.1 Analisis Data Berdasarkan Metode Least Total Cost LTC Teknik ini didasarkan pada pemikiran bahwa jumlah ongkos pengadaan dan ongkos simpan ongkos total setiap ukuran pemesanan lot size yang ada pada suatu horizon perencanaan dapat diminimalkan jika besar ongkos-ongkos tersebut sama atau hampir sama. Sarana untuk mencapai tujuan tersebut adalah suatu faktor yang disebut Economic Part Period EPP. Perhitungan Metode ini menggunakan prinsip bahwa biaya inventori total minimum akan dicapai pada saat biaya simpan dan biaya set up berimbang. Perhitungan dihentikan saat biaya simpan ≤ biaya set up. Berikut ini adalah contoh perhitungan jumlah kebutuhan material besi beton: Total kebutuhan material besi beton tanggal 15 September – 22 September = 14.685,5 + 13.908,5 = 28.594 Kg. Berdasarkan pemesanan Metode LTC = 20.000 Kg. Biaya Set Up = 14.685,5 x 8.200Harga Besi + 14.685,5 x 1.000Biaya Potong + Bengkok + 14.685,5 x 1.000 Biaya Install + 14.685,5 x 372 Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 198.835.075,- Biaya Simpan = 20.000 x 857,1 Biaya Simpan = Rp. 17.142.037,- Perhitungan biaya dengan menggunakan Metode Least Total Cost LTC tetap di gunakan terus sampai di temukan biaya simpan biaya set up. Analisa perhitungan LTC dapat di lihat di tabel 4.4 untuk melihat rincian biaya dan pemesanan. Universitas Sumatera Utara 68 JADWAL PEMESANAN PASOKAN BESI BETON DIHITUNG BERDASARKAN METODE LTC Mingg u Tanggal Kebutuha n Besi Beton Least Total Cost Stock besi di Gudang Biaya Set Up Biaya Set Up Biaya simpan Harga Besi+pengiri man dari pabrik Biaya potong + bengkok Biaya install Biaya pengiriman Gudang ke Lapangan LTC kg 8.200 1.000 1.000 372 857,10 01-Sep-14 15.000,0 15.000,0 123.000.000 - - - 123.000.000 12.856.528 1 08-Sep-14 5.144,7 9.855,3 - 5.144.672 5.144.672 1.914.229 12.203.573 - 2 15-Sep-14 14.685,5 20.000,0 15.169,9 164.000.000 14.685.456 14.685.456 5.464.163 198.835.075 17.142.037 3 22-Sep-14 13.908,5 1.261,3 - 13.908.527 13.908.527 5.175.084 32.992.138 - 4 29-Sep-14 9.075,3 18.000,0 10.186,0 147.600.000 9.075.317 9.075.317 3.376.743 169.127.378 15.427.833 5 06-Okt-14 7.171,0 3.015,0 - 7.171.020 7.171.020 2.668.192 17.010.232 - 6 13-Okt-14 4.285,6 4.100,0 2.829,4 33.620.000 4.285.594 4.285.594 1.594.584 43.785.772 3.514.118 7 20-Okt-14 1.650,9 1.178,5 - 1.650.939 1.650.939 614.281 3.916.159 - 8 27-Okt-14 1.065,1 960,0 1.073,4 7.872.000 1.065.104 1.065.104 396.304 10.398.513 822.818 9 03-Nop-14 626,7 446,7 - 626.714 626.714 233.188 1.486.616 - 10 10-Nop-14 54,8 391,8 - 54.838 54.838 20.404 130.079 - 11 17-Nop-14 383,9 8,0 - 383.863 383.863 142.828 910.553 - TOTAL 58.052,0 58.060,0 SELISIH 8,0 Tabel 4.6 Jadwal Pemesanan Berdasarkan Metode LTC Universitas Sumatera Utara 69

4.2.2 Analisis Data Berdasarkan Metode Period Order Quantity

Pendekatan Period Order Quantity menggunakan Economic Order Quantity EOQ sebagai dasar penentuan waktu antar pemesanan. Untuk menentukan kapan pengiriman dan pemesanan didapat waktu antar pemesanan per dua minggu periode. Contoh perhitungan material besi beton berdasarkan POQ : Total kebutuhan material besi beton tanggal 22 September – 29 September = 13.908,5 + 9.075,3 = 22.983,8 Kg. Berdasarkan pemesanan Metode POQ = 25.000 Kg. Biaya Set Up = 13.908,5 x 8.200Harga Besi + 13.908,5 x 1.000Biaya Potong + Bengkok + 13.908,5 x 1.000 Biaya Install + 13.908,5 x 372 Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 32.992.138,- Biaya Set Up = 9.075,3 x 8.200Harga Besi + 9.075,3 x 1.000Biaya Potong + Bengkok + 9.075,3 x 1.000 Biaya Install + 9.075,35 x 372 Biaya Antar dari Gudang ke Proyek = Rp. 111.727.378,- Total = Rp. 144.719.517,- Biaya Simpan = 25.000 x 857,1 Biaya Simpan = Rp. 21.427.546,- Berbeda dengan metode LTC, POQ tidak menekankan adanya biaya simpan biaya set up perhitungan akan di hentikan. Di metode POQ hanya mendasarkan pemesanan material besi beton secara period dan sesuai kebutuhan perperiod tersebut. Hasil analisa metode POQ dapat kita lihat di tabel 4.5 sebagai berikut : Universitas Sumatera Utara 70 JADWAL PEMESANAN PASOKAN BESI BETON DIHITUNG BERDASARKAN METODE POQ Minggu Tanggal Kebutuhan Besi Beton Period Order Quantity POQ Stock besi di Gudang Biaya Set Up Biaya Set Up Biaya simpan Harga Besi+pengiriman dari pabrik Biaya potong + bengkok Biaya install Biaya pengiriman Gudang ke Lapangan kg kg 8.200 1.000 1.000 372 857,10 01-Sep-14 19.000,0 19.000,0 155.800.000 - - - 155.800.000 16.284.935 1 08-Sep-14 5.144,7 13.855,3 - 5.144.672 5.144.672 1.914.229 12.203.573 - 2 15-Sep-14 14.685,5 25.000,0 24.169,9 205.000.000 14.685.456 14.685.456 5.464.163 239.835.075 21.427.546 3 22-Sep-14 13.908,5 10.261,3 - 13.908.527 13.908.527 5.175.084 32.992.138 - 4 29-Sep-14 9.075,3 11.000,0 12.186,0 90.200.000 9.075.317 9.075.317 3.376.743 111.727.378 9.428.120 5 06-Okt-14 7.171,0 5.015,0 - 7.171.020 7.171.020 2.668.192 17.010.232 - 6 13-Okt-14 4.285,6 2.100,0 2.829,4 17.220.000 4.285.594 4.285.594 1.594.584 27.385.772 1.799.914 7 20-Okt-14 1.650,9 1.178,5 - 1.650.939 1.650.939 614.281 3.916.159 - 8 27-Okt-14 1.065,1 600,0 713,4 4.920.000 1.065.104 1.065.104 396.304 7.446.513 514.261 9 03-Nop-14 626,7 86,7 - 626.714 626.714 233.188 1.486.616 - 10 10-Nop-14 54,8 366,0 397,8 3.001.200 54.838 54.838 20.404 3.131.279 313.699 11 17-Nop-14 383,9 14,0 - 383.863 383.863 142.828 910.553 - TOTAL 58.052,0 58.066,0 SELISIH 14,0 Tabel 4.7 Jadwal Pemesanan Berdasarkan Metode POQ Universitas Sumatera Utara 71 1. Perbandingan biaya suatu proyhihk yang di hitung dengan metode Least Total Cost LTC Period Order Quantity POQ didapat sebesar : Koefisien = � = . . . . = 1,00008016 2. Perbandingan biaya proyek berdasarkan Purchase Order PO dengan Least Total Cost LTC didapat sebesar : Koefisien = � = . . , . . = 1,00076 3. Perbandingan biaya proyek berdasarkan Purchase Order PO dengan Period Order Quantity POQ didapat sebesar: Koefisien = = . . , . . = 1,0006798 4. Penurunan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ Least Total Cost LTC : −� x 100 = . . − . . . . x 100 = 0,00801 Perhitungan biaya proyek dengan Metode Least Total Cost LTC lebih kecil 0,00801 dari Metode Period Order Quantity POQ. 5. Penurunan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ dengan Purchase Order PO : − x 100 = . . , − . . . . , x 100 Universitas Sumatera Utara 72 = 0,06793 Perhitungan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ lebih kecil 0,06793 dari Purchase Order PO. 6. Penurunan biaya proyek dengan Metode Least Total Cost LTC dengan Puchase Order PO : −� x 100 = . . , − . . . . , x 100 = 0,07594 Perhitungan biaya proyek dengan Metode Period Order Quantity POQ lebih kecil 0,06793 dari Purchase Order PO. Universitas Sumatera Utara 73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Hasil perhitungan biaya pemesanan material besi beton menggunakan Metode Least Total Cost LTC di dapat sebesar Rp. 613.796.088,0 ,-. 2. Hasil perhitungan biaya pemesanan material besi beton menggunakan Metode Period Order Quantity POQ di dapat sebesar Rp. 613.845.288,-. 3. Hasil perhitungan biaya material besi beton berdasarkan PO Purchase Order di dapat sebesar Rp. 614.262.590,2 ,-. 4. Dari kedua metode yang digunakan yaitu Metode Least Total Cost LTC dan Period Order Quantity POQ mempunyai hampir kesamaan jumlah biaya harga pemesanan. 5. Biaya dari PO Purchase Order jauh lebih boros dari pada menggunakan kedua metode biaya di atas. Universitas Sumatera Utara 74

5.2 Saran

1. Di saran kan bagi kontraktor untuk menggunakan Metode Least