PENGARUH MANAJEMEN PENGETAHUAN ASPEK LIN
PENGARUH MANAJEMEN PENGETAHUAN, ASPEK LINGKUNGAN DAN KOMPETENSI TERHADAP PERENCANAAN STRATEGIK SERTA KEUNGGULAN BERSAING PERGURUAN TINGGI YANG DIKELOLA MASYARAKAT (PTS) DI SULAWESI TENGGARA
Bakhtiar Abbas
DAN KOMPETENSI TERHADAP PERENCANAAN STRATEGIK SERTA KEUNGGULAN BERSAING PERGURUAN TINGGI YANG DIKELOLA MASYARAKAT (PTS) DI SULAWESI TENGGARA Bakhtiar Abbas
Hak Cipta 2017, Pada Penulis
Desain Cover : Maryadi Tata Letak Isi : Riyanti
Cetakan Pertama: Februari 2017
Isi diluar tanggung jawab percetakan Hak Cipta dilindungi Undang-Undang No 19 Tahun 2002. Dilarang memfotokopi, atau memperbanyak isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit.
Copyright © 2017 Penerbit Gawe Buku All Right Reserved
Penerbit Gawe Buku (group Penerbit CV. Adi Karya Mandiri)
Modinan Pedukuhan VIII, RT 034/RW 016 Brosot, Galur, KulonProgo, Yogyakarta 55661 Telp: 08562866766, e-mail: [email protected]
Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)
ABBAS, Bakhtiar
Pengaruh Manajemen Pengetahuan, Aspek Lingkungan dan Kompetensi Terhadap Perencanaan Strategik Serta Keunggulan Bersaing Perguruan Tinggi yang Dikelola Masyarakat (PTS) di Sulawesi Tenggara/oleh Bakhtiar Abbas.-- Ed.1, Cet. 1--Yogyakarta: Penerbit Gawe Buku, Februari 2017.
x, 254 hlm.; Uk:14x20 cm
ISBN 978-602-50228-5-2
1. Pendidikan I. Judul 370
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kepada Allah SWT atas tersusunnya Buku “Pengaruh Manajemen Pengetahuan, Aspek Lingkungan dan Kopetensi Terhadap Perencanaan Strategik Serta Keunggulan Bersaing Perguruan Tinggi yang Dikelola Masyarakat (PTS) di Sulawesi Tenggara ”.
Tujuan dari penelitian ini adalah Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen pengetahuan terhadap perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara, metode penelitian akan dibahas secara luas dan rinci beserta dengan hasil penelitiannya.
Semoga penelitian ini dapat bermanfaat dan memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun diktat ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.
Penulis
iii
2.1.7.4. Aspek Sosial ............................. 69
2.1.8 Konsep Kompetensi ................................. 70
2.1.8.1. Karasteristik Kompetensi .......... 70
2.1.8.2. Komponen Kompetensi ............. 72
2.1.9 Teori Perencanaan Stratejik...................... 80
Strategik Perguruan Tinggi yang di Kelola Masyarakat (PTS) .......... 90
2.1.8.3. Perencanaan
Perencanaan strategik .................................... 91
2.1.8.4. Manfaat
2.1.10 Teori Keunggulan Bersaing...................... 93
2.1.10.1. Keunggulan Bersaing PTS ...... 103
2.1.10.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keunggulan Bersaing .................................. 105
2.2 Penelitian Terdahulu .......................................... 107 BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN ................................ 113
3.1 Kerangka Konseptual dan Hipotesis ................... 113
3.1.1 Konseptual Penelitian ............................ 113
3.1.2 Hipotesis Penelitian ............................... 114
3.2 Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Perencanaan Strategik dan Keunggulan Bersaing ............................................................. 115
3.3 Pengaruh Aspek Lingkungan Terhadap Perencanaan Strategik dan Keunggulan Bersaing ............................................................. 117
5.3.2 Uji Reliabilitas ....................................... 153
5.4 Deskripsi Variabel Penelitian ............................. 155
5.4.1 Variabel Manajemen Pengetahuan ......... 156
5.4.2 Variabel Aspek Lingkungan ................... 161
5.4.3 Variabel Kompetensi ............................. 166
5.4.4 Variabel Perencanaan Strategik .............. 170
5.4.5 Keunggulan Bersaing ............................. 174
5.5 Hasil Uji Partial Least Square (PLS) ................... 177
5.5.1 Uji Asumsi linearitas Instrumen ............. 178
5.5.2 Evaluasi Model Pengukuran ( Outer model ) ................................................... 179
5.4.1.1 Evaluasi Pengukuran Variabel
Manajemen Pengetahuan ............................ 183
5.4.1.2 Evaluasi Pengukuran Variabel Aspek Lingkungan (X2) ........................................ 185
5.4.1.3 Evaluasi Pengukuran Variabel Kompetensi (X3) ...... 186
5.4.1.4 Evaluasi Pengukuran Variabel
Perencanaan Strategik (Y1) ......................... 187
5.4.1.5 Evaluasi Pengukuran Variabel
Keunggulan Bersaing (Y2) ......................... 188
5.5.3 Evaluasi Goodness Of Fit Model ............ 190
5.5.4 Hasil Pengujian Model Struktural dan Hipotesis penelitian................................ 192
vii
5.6.1 Pengujian Hipotesis 1 ............................ 196
5.6.2 Pengujian Hipotesis 2 ............................ 196
5.6.3 Pengujian Hipotesis 3 ............................ 197
5.6.4 Pengujian Hipotesis 4 ............................ 197
5.6.5 Pengujian Hipotesis 5 ............................ 198
5.6.6 Pengujian Hipotesis 6 ............................ 198
5.6.7 Pengujian Hipotesis 7 ............................ 199
5.7 Pengaruh Tidak Langsung ( Indirect Effect ) Hubungan Antar Variabel................................... 199
5.7.1 Pengaruh Manajemen pengetahuan Terhadap
Keunggulan Bersaing Melalui Perencanaan Strategik ............... 200
Lingkungan Terhadap
5.7.2 Pengaruh
Aspek
Keunggulan Bersaing Melalui Perencanaan Strategik ............... 201
5.7.3 Pengaruh Kompetensi Terhadap Keunggulan
Bersaing Melalui Perencanaan Strategik ............................ 201
5.8 Pengaruh Total ( Total Effect) Antar Variabel ..... 202
5.8.1 Pengaruh Total Variabel Manajemen pengetahuan Terhadap Keunggulan Bersaing ................................................ 202
5.8.2 Pengaruh Total Variabel Aspek Lingkungan Terhadap Keunggulan Bersaing ................................................ 202
5.8.3 Pengaruh Total Variabel Kompetensi Terhadap Keunggulan Bersaing ............. 203
viii
5.9.1 Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Perencanaan Strategik PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 204
5.9.2 Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Keunggulan Bersaing PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 209
Terhadap Perencanaan Strategik PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 213
Terhadap Keunggulan Bersaing PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 217
5.9.5 Pengaruh Kompetensi Terhadap
Perencanaan Strategik PTS di Sulawesi Tenggara ................................. 221
5.9.6 Pengaruh Kompetensi Terhadap Keunggulan
Bersaing PTS di Sulawesi Tenggara ................................. 224
Terhadap Keunggulan Bersaing PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 228
5.9.8 Analisis Keunggulan Bersaing PTS di Sulawesi Tenggara ............................. 231
5.10 Temuan Empiris dan Teoritis Penelitian ............. 243
5.11 Implikasi Penelitian ............................................ 246
5.12 Keterbatasan Penelitian ...................................... 248
ix
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
penting dalam menghasilkan sumber daya manusia yang handal. Penyedia jasa (ser vice pr ovider ) pendidikan memiliki kewajiban untuk menciptakan manusia berkualitas melalui suatu proses pendidikan secara efektif. Secara umum, penyedia jasa pendidikan di Indonesia terdiri dari dua macam jasa yaitu pendidikan yang diselenggarakan oleh pemerintah dan masyarakat. Penyedia jasa pendidikan dikategorikan menurut tujuan penyedia jasa dan bersifat nirlaba. Peranan pendidikan dalam kehidupan sangat penting. Menurut UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Demikian pentingnya peranan pendidikan, maka dalam UUD 1945 diamanatkan bahwa tiap-tiap warga negara berhak untuk mendapatkan pendidikan, pengajaran dan pemerintah mengusahakan untuk menyelenggarakan suatu sistem pendidikan nasional yang pelaksanaannya diatur dalam undang-undang. Perguruan tinggi sebagai salah satu instrumen pendidikan nasional diharapkan dapat menjadi pusat penyelenggaraan dan pengembangan pendidikan tinggi
Pendidikan
memiliki
peran
serta pemeliharaan, pembinaan dan pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan/atau kesenian sebagai suatu masyarakat ilmiah yang dapat meningkatkan mutu kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara. Untuk mencapai tujuan pendidikan nasional seperti yang tercantum dalam Undang- Undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan
Nasional (SISDIKNAS), penyelenggara pendidikan tinggi nasional yang berlaku di Indonesia dilakukan oleh pemerintah. Jasa pendidikan tinggi terdiri dari pendidikan akademik dan pendidikan profesi, sedangkan satuan pendidikan yang menyelenggarakan pendidikan tinggi berbentuk universitas, sekolah tinggi, institut, akademi dan politeknik.
Kebutuhan jasa pendidikan tinggi yang semakin meningkat dari tahun ke tahun menyebabkan kapasitas jasa pendidikan tinggi yang diselenggarakan pemerintah (PTN) tidak lagi tersedia peminatan seluruh calon peserta didik dengan jumlah pendaftar 9.688 dan daya tampung yang disiapkan
oleh PTN 5.949 calon peserta didik (SBMPTN,2015), Hal ini mendapat respon kelompok masyarakat yang lain melalui penawaran jasa pendidikan dengan beragam atribut dan kepentingan. Peraturan mengenai pendirian perguruan tinggi ini diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 57 tahun 1998 sebagai pengganti Peraturan Pemerintah No. 30 tahun 1990.
Perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis global turut memicu meningkatnya intensitas persaingan antar penyedia jasa pendidikan tinggi, sehingga masing-masing penyedia jasa pendidikan tinggi akan berusaha menawarkan jasa pendidikan tinggi yang berkinerja tinggi. Menurut Kotler (2003), jasa merupakan berbagai tindakan atau kinerja
(per for ma nce) yang dapat ditawarkan oleh seseorang atau suatu organisasi kepada pihak lain dan bersifat tidak berwujud serta tidak berakibat pada kepemilikan terhadap sesuatu.
Data yang diperoleh dari Ditjen Dikti Depdiknas menyebutkan jumlah Perguruan Tinggi (PT) di Indonesia menunjukkan perkembangan yang cukup pesat khususnya pada Perguruan Tinggi yang dikelola masyarakat (PTS). Peningkatan jumlah perguruan tinggi di Indonesia menyebabkan Persaingan antar perguruan tinggi semakin ketat, baik antar perguruan Tinggi yang dikelola Pemerintah (PTN) maupun yang dikelola masyarakat (PTS) (Husein Umar, 2006). Namun Perguruan Tinggi yang dikelola masyarakat (PTS) menghadapi tantangan lebih berat, karena disamping harus meningkatkan kualitas juga harus memenuhi ketentuan akreditasi yang memerlukan dana besar serta masih seringnya terjadi perseteruan antara pengelola PTS dengan pihak yayasan. Isu mengenai kualitas merupakan isu sentral dalam masalah memenangi persaingan antar PTS. Tidak dapat dipungkiri keberlangsungan PTS di Indonesia masih tergantung pada jumlah mahasiswa yang diperolehnya. Dengan terpenuhinya student body PTS, maka dimungkinkan untuk semakin berkembang, dan sebaliknya bagi PTS yang tidak memenuhi student body akan mengalami kesulitan untuk berkembang.
Assosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (Aptisi) Sulawesi Tenggara menilai, PTS saat ini semakin sulit menjaring mahasiswa di tengah persaingan dengan perguruan tinggi yang dikelola pemerintah. Hal ini ditunjukkan oleh jumlah mahasiswa PTS yang semakin menurun setiap tahunnya, sedangkan kuota mahasiswa di perguruan tinggi yang dikelola pemerintah semakin diperbesar. Padahal, mahasiswa adalah sumber kehidupan PTS, termasuk minimnya bantuan pendanaan beasiswa Assosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (Aptisi) Sulawesi Tenggara menilai, PTS saat ini semakin sulit menjaring mahasiswa di tengah persaingan dengan perguruan tinggi yang dikelola pemerintah. Hal ini ditunjukkan oleh jumlah mahasiswa PTS yang semakin menurun setiap tahunnya, sedangkan kuota mahasiswa di perguruan tinggi yang dikelola pemerintah semakin diperbesar. Padahal, mahasiswa adalah sumber kehidupan PTS, termasuk minimnya bantuan pendanaan beasiswa
Perguruan tinggi yang dikelola oleh masyarakat (PTS) relatif memiliki jurang kualitas yang berbeda serta distribusi jenis dan jenjang penyelenggara antar tempat yang sangat timpang. Dua pertiga perguruan tinggi berada di Sulawesi Tenggara. Bukan tidak mungkin tersedia PTS yang baik, tetapi jumlahnya masih sangat sedikit. Jenjang pendidikan tinggi di Indonesia dihadapkan pada permintaan yang tinggi. Selain dari faktor pergeseran usia penduduk, kemajuan ekonomi telah menambah kemungkinan anak- anak dari keluarga menengah memasuki jenjang pendidikan tinggi serta kepercayaan masyarakat yang begitu rendah terhadap perguruan tinggi yang ada di Sulawesi Tenggara sehingga masyarakat banyak yang menyekolahkan anaknya di luar daerah. Tantangan terbesar adalah bagaimana menyediakan pendidikan tinggi yang berkualitas dalam menghadapi begitu pesatnya pertumbuhan permintaan masyarakat itu sendiri.
Dalam ketidakpastian dan perubahan lingkungan yang demikian cepat, kelangsungan hidup jangka panjang organisasi sangat tergantung pada respon manajemen terhadap tantangan internal dan eksternal (Athiyaman & Robertson (1995). Dalam hal ini pengelolaan perguruan tinggi memerlukan sistem manajemen yang mampu
mengantisipasi perubahan lingkungan yang demikian dinamis. Para pimpinan perguruan tinggi penting meningkatkan kapabilitasnya dalam memutuskan arah pengembangan perguruan tinggi yang lebih adaptif dan inovatif untuk bisa bertahan hidup dalam kondisi lingkungan yang terus bergejolak. Perencanaan strategik memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah (Taylor, 1997; Jauch & Glueck, 2004) dan menyediakan peta perjalanan dan arah yang dituju serta cara mencapainya (Shapiro, 2009). Perusahaan yang terlibat dalam perencanaan strategik cenderung lebih berkembang di tengah persaingan yang berat dibandingkan yang tidak (Athiyaman & Robertson,1995). Perencanaan strategik merupakan perangkat manajemen penting yang dapat membantu organisasi dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik. memfasilitasi pengembangan strategi dan implementasi, serta organisasi menjadi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan dan pasar (Bonn & Christodoulou, 1996; Obeng & Ugboro 2008). Perencanaan strategik ( strategic planning) vital bagi organisasi dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya (Robbins & Coulter, 2007; Jauch & Glueck, 2004; Wheleen & Hunger, 2004). Baldrige National Quality Program (200 8), menetapkan strategic planning sebagai salah satu komponen dari sistem untuk mencapai kinerja unggul. Perencanaan strategik terbukti berpengaruh nyata terhadap kinerja organisasi (Phillips, 1996; Brews & Purohit, 2007; Rudd et al .,2008).
Para pimpinan perguruan tinggi mengakui bahwa perencanaan strategik merupakan perangkat manajemen penting, namun, perencanaan strategik ini masih menjadi masalah karena berbagai kendala yang dihadapi untuk dapat menyusunnya dengan baik dan tepat. Kendala mendasar menyangkut sumber daya manusia (SDM) dan kendala data/informasi yang sangat menentukan kualitas dan ketepatan rencana strategik (renstra). Adanya berbagai kendala Para pimpinan perguruan tinggi mengakui bahwa perencanaan strategik merupakan perangkat manajemen penting, namun, perencanaan strategik ini masih menjadi masalah karena berbagai kendala yang dihadapi untuk dapat menyusunnya dengan baik dan tepat. Kendala mendasar menyangkut sumber daya manusia (SDM) dan kendala data/informasi yang sangat menentukan kualitas dan ketepatan rencana strategik (renstra). Adanya berbagai kendala
Faktor sukses kunci penerapan perencanaan strategik adalah proses formulasi strategi yang sistematis, pelaksanaan atau implementasi strategi yang efektif, dan pengendalian serta tindak lanjut dari implementasi (Brenes, et al. 2008). Aliran infor- masi dan komunikasi adalah kritikal untuk keseluruhan integrasi dan keefektifan perencanaan strategik (Ocasio & Joseph, 2008). Menurut pandangan berbasis sumber daya, the resource based view of the firm (RBV), sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat menjadi sumber yang memungkinkan untuk memperkirakan dan mengimplementasikan strategi yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan (Barney, 1991). Sumber daya dan kapabilitas perusahaan merupakan prinsip dasar strategi dan faktor penentu profitabilitas perusahaan (Grant, 1997; Collis & Montgomery,1998). Semakin besar laju perubahan lingkungan eksternal, pencarian dasar strategi jangka panjang dari sumber daya dan kapabilitas internal lebih diperlukan dari pada fokus pasar eksternal.
Berkaitan dengan peran sumber daya dalam menciptakan value, telah terjadi pergeseran paradigma, bahwa intangible asset lebih penting dari pada sumber daya tangible ( Allanson, 2009; Galbreath 2008) dalam pengambilan keputusan strategik
(Pehrsson, 2008). Dari aset intangible , knowledge diakui secara luas sebagai aset organisasi paling penting untuk menciptakan value dan keunggulan kompetitif berkelanjutan (Wiig, 1997; Koenig, 1998; Nonaka, 2006; Teece, 2000; Choi et al ., 2008; Yang, et al . 2009). Knowledge organisasi terbukti berperan sebagai input kunci bagi proses perumusan strategi manufaktur, mengarahkan pengembangan kapabilitas menciptakan nilai produk (Paiva e t al. , 2008).
Knowledge begitu strategis bagi organisasi, sehingga knowledge management telah dilakukan dengan sangat sukses oleh banyak organisasi terkemuka (Wiig, 1997). Knowledge management merupakan serangkaian proses mengubah data dan informasi menjadi pengetahuan bermanfaat untuk berbagai kepentingan organisasi (Serrat, 2009; Barclay & Murray; 2009). Proses ini meliputi penciptaan, akuisisi, penyimpanan, berbagi, dan penggunaan pengetahuan (Koenig, 1998; Bose, 2003; Award & Ghaziri, 2004). Bentuk dan kemampuan organisasi dalam mengelola pengetahuan ( knowledge management) sangat mempengaruhi kualitas pengetahuan yang dihasilkan dan pada akhirnya kualitas tindakan ataupun keputusan dari penggunaan knowledge tersebut. Beberapa kajian empirik telah membuktikan bahwa knowledge management berpengaruh signifikan pada kinerja organisasi (Choi et al., 2008; Yang et al ., 2009), kinerja inovasi (Liao & Wu, 2010) dan keunggulan kompetitif (Johannessen & Olsen, 2003; Chuang, 2004; Masa & Testa, 2009).
telah menyoroti pentingnya knowledge management untuk inovasi, kinerja, keunggulan kompetitif, dan keputusan strategik, namun kajian knowledge management dihubungkan dengan perencanaan strategik kurang jelas terungkap. Disamping itu kajian knowledge management pada industri jasa pendidikan juga kurang mendapat perhatian peneliti- peneliti sebelumnya. Penelitian ini mencoba mengisi kekurangan tersebut dengan meneliti lebih lanjut pengaruh knowledge management pada perencanaan strategik. Knowledge management sebagai sumber daya penting dikaji pengaruhnya pada perencanaan strategik organisasi jasa pendidikan dan keunggulan bersaing.
Penelitian-penelitian
sebelumnya
Sumber daya knowledge management sangat erat hubungannya dengan sumber daya manusia (SDM), sehingga perencanaan strategik dapat efektif mencapai kinerja organisasi juga Sumber daya knowledge management sangat erat hubungannya dengan sumber daya manusia (SDM), sehingga perencanaan strategik dapat efektif mencapai kinerja organisasi juga
Walaupun terjadi perubahan pemahaman peran eksekutif SDM dari peran tradisional yang lebih banyak berperan administratif ( people issues) menjadi peran SDM strategik ( people related business ) dalam menciptakan va lue , kajian- kajian berkaitan dengan peran strategik SDM dalam keseluruhan proses perencanaan strategik masih terbatas diteliti dan dikaji secara empirik. Chen & Huang (2009), menguji pengaruh mediasi perencanaan strategic antara knowledge management dan kinerja inovasi. perencanaan strategik pada kajian tersebut lebih mengarah pada peran SDM sebagai administrative expert .
satu aspek yang mempengaruhi perencanaan strategik dan kinerja (Yurniwaty, 2005). Hal ini juga berlaku bagi PTS bahwa lingkungan yang ada merupakan faktor diluar organisasi yang mampu mempengaruhi suatu PTS dalam melakukan perencanaan strategik dan kinerja PTS tersebut dari aspek hukum, undang-
Lingkungan
menjadi salah menjadi salah
Aspek teknologi juga memegang peranan penting bagi peningkatan keunggulan PTS. Di Sulawesi Tenggara, hanya ada
10 (sepuluh) atau 27% PTS yang memanfaatkan penggunaan teknologi informasi terbaik, bahkan posisi PTS tersebut lebih tinggi dibandingkan perguruan tinggi lain di Sulawesi Tenggara (Tanduklangi, 2014). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kurangnya perhatian PTS akan perkembangan teknologi serta pemanfaatan teknologi tersebut dalam kegiatan PTS. Masalah lain yang dihadapi oleh PTS khususnya di Indonesia yaitu masalah yang berkaitan dengan dosen sebagai ujung tombak PTS. Dimana juga berdampak pada kualitas PTS, dosen di PTS di Indonesia pada umumnya jarang masuk ke kampus, sehingga dapat berdampak pada kualitas pendidikan. Fenomena "kampus kosong" disebabkan tiga eksodus dosen sebagaimana yang dituliskan Agus Suwignyo dalam (harian Kompas, tanggal 30 Oktober 2013): [1] Dosen berpindah profesi menjadi pengurus partai politik, [2] Dosen tidak berminat menjadi intelektual melainkan menjadi pejabat struktural PT, [3] Dosen, tidak menunjukkan gereget kerja akademik yang menginspirasi anak didiknya. Kondisi lain, banyak pengetahuan yang hilang begitu saja, karena tidak ada transfer pengetahuan, pemeliharaan data dan kurangnya kemampuan staf untuk mengelola data/kekayaan intelektual dengan menggunakan sarana teknologi informasi. Hal 10 (sepuluh) atau 27% PTS yang memanfaatkan penggunaan teknologi informasi terbaik, bahkan posisi PTS tersebut lebih tinggi dibandingkan perguruan tinggi lain di Sulawesi Tenggara (Tanduklangi, 2014). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kurangnya perhatian PTS akan perkembangan teknologi serta pemanfaatan teknologi tersebut dalam kegiatan PTS. Masalah lain yang dihadapi oleh PTS khususnya di Indonesia yaitu masalah yang berkaitan dengan dosen sebagai ujung tombak PTS. Dimana juga berdampak pada kualitas PTS, dosen di PTS di Indonesia pada umumnya jarang masuk ke kampus, sehingga dapat berdampak pada kualitas pendidikan. Fenomena "kampus kosong" disebabkan tiga eksodus dosen sebagaimana yang dituliskan Agus Suwignyo dalam (harian Kompas, tanggal 30 Oktober 2013): [1] Dosen berpindah profesi menjadi pengurus partai politik, [2] Dosen tidak berminat menjadi intelektual melainkan menjadi pejabat struktural PT, [3] Dosen, tidak menunjukkan gereget kerja akademik yang menginspirasi anak didiknya. Kondisi lain, banyak pengetahuan yang hilang begitu saja, karena tidak ada transfer pengetahuan, pemeliharaan data dan kurangnya kemampuan staf untuk mengelola data/kekayaan intelektual dengan menggunakan sarana teknologi informasi. Hal
Di Sulawesi Tenggara, data mengenai rendahnya kualitas yang berdampak pada kemampuan bersaing suatu PTS. Berdasarkan hal tersebut untuk mengukur seberapa akurat sebuah perguruan tinggi memotret berbagai aktivitas yang ada di lingkup perguruan tinggi tersebut. Maka diharapkan perguruan tinggi tersebut melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas publikasi dokumen secara online, termasuk di antaranya salah satu elemen penting adalah hasil karya tulis ilmiah maupun penelitian. Peringkat yang dirilis ini juga diharapkan dapat mendorong para akademisi untuk menelurkan karya tulis berkualitas yang dapat dimanfaatkan oleh berbagai pihak dari seluruh dunia
Berdasarkan akreditasi institusi yang dikeluarkan BAN PT pada tahun 2012 sampai dengan tahun 2015 belum ada PTS di Sulawesi Tenggara yang memperoleh akreditasi Institusi Baik dengan status (B). Hasil akreditasi yang dikeluarkan BAN-PT ini semakin mempertegas bagaimana kondisi kualitas dan kemampuan PTS yang ada di Sulawesi Tenggara bahwa belum semua PTS yang ada mampu untuk memenuhi standar yang ditetapkan oleh BAN-PT. Hal ini mengindikasikan bagaimana kinerja jangka panjang PTS di Sulawesi Tenggara yang merupakan cerminan dari kemampuan bersaing PTS tersebut.
Kemudian dari segi program studi juga dapat dilihat bahwa di Sulawesi Tenggara banyak program studi yang dimiliki PTS terancam bubar. Di antara 37 PTS dan 104 program studi (prodi) di Sulawesi Tenggara, baru 46 prodi yang sudah terakreditasi dan masih ada sebanyak 58 prodi yang belum terakreditasi. Dimana dalam memenuhi standar akreditasi Kemudian dari segi program studi juga dapat dilihat bahwa di Sulawesi Tenggara banyak program studi yang dimiliki PTS terancam bubar. Di antara 37 PTS dan 104 program studi (prodi) di Sulawesi Tenggara, baru 46 prodi yang sudah terakreditasi dan masih ada sebanyak 58 prodi yang belum terakreditasi. Dimana dalam memenuhi standar akreditasi
Crown (2007) mengemukakan bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing ( competitive advantage ) yaitu suatu posisi yang unggul dibandingkan pesaingnya yaitu memiliki nilai lebih yang dimiliki. Hal ini menunjukkan PTS yang memiliki keunggulan bersaing akan memiliki suatu nilai lebih dibandingkan pesaingnya, dan tentu saja untuk mencapai keunggulan ini tidaklah mudah dimana PTS harus mampu mengidentifikasi sumber keunggulan bersaing yang dimiliki, dan juga menganalisa lingkungan persaingan yang diharapkan mampu memiliki keunggulan dalam perencanaan strategi yang akan digunakan oleh PTS. Semakin kredibel PTS tersebut maka semakin kuat keunggulan bersaing yang dimiliki PTS tersebut (Frensidy,dalam Suryanto 2008).
Chong, 2003, Salleh et al ., 2011, mengembangkan model untuk mencapai keunggulan bersaing, terdapat keterkaitan antara Manajemen Pengetahuan sebagai salah satu sumber keunggulan bersaing perguruan tinggi. Apabila suatu perguruan tinggi memiliki pemberdayaan manajemen pengetahuan secara keseluruhan yang baik akan menunjang peningkatan posisi keunggulan bersaing perguruan tinggi.
Selain itu adanya perubahan aspek lingkungan juga mampu mempengaruhi keunggulan bersaing PTS. Lingkungan tersebut merupakan lingkungan yang berada di luar PTS, namun di pertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Beberapa hasil penelitian baik yang dilakukan di luar negeri maupun dalam negeri menyimpulkan bahwa lingkungan berpengaruh positif Selain itu adanya perubahan aspek lingkungan juga mampu mempengaruhi keunggulan bersaing PTS. Lingkungan tersebut merupakan lingkungan yang berada di luar PTS, namun di pertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Beberapa hasil penelitian baik yang dilakukan di luar negeri maupun dalam negeri menyimpulkan bahwa lingkungan berpengaruh positif
Bruce R, Barringer dan Bluedorn, Allen. C. (1999), dalam penelitiannya yang berjudul The Relationship Between Corporate
Strategic Management menemukan bahwa ada hubungan positif antara intensitas pengelolaan organisasi dengan intensitas scanning lingkungan. Perencanaan strategis yang baik, berisi sekurang-kurangnya gambaran lingkungan bisnis perusahaan saat ini dan yang akan datang. Selanjutnya juga dibahas bagaimana perusahaan beroperasi dalam lingkungan bisnis yang demikian perlu memperlihatkan sumberdaya yang diperlukan, pasar yang akan dimasuki, perubahan dalam biaya dan teknologi yang diperlukan
Enterpreneursip
and
Al-Awadh (1996) dalam penelitiannya mencoba menjelaskan keunggulan bersaing yang dipengaruhi oleh faktor pemilihan rencana strategis dan lingkungan. Hasil yang diperoleh dengan pengelolaan lingkungan dan perencanaan strategi yang tepat di industri yang berada di Arab, maka menjadi modal bagi perusahaan dalam memperoleh keunggulan bersaing.
Sudut pandang PTS, adanya perubahan aspek lingkungan merupakan faktor yang berada diluar kendali PTS, namun dapat memberikan peluang dan ancaman bagi PTS untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan PTS. Faktor lingkungan diatas tidak dapat dikendalikan oleh PTS tanpa adanya strategi yang tepat dan sesuai dengan situasi perubahan lingkungan. Kemampuan PTS untuk menangkap setiap gejala dari perubahan lingkungan akan menjadi faktor penentu kesuksesan bagi PTS. Hal ini didukung oleh hasil penelitian Dill (1999) yang menyimpulkan bahwa institusi perguruan tinggi harus melakukan adaptasi tertentu pada Sudut pandang PTS, adanya perubahan aspek lingkungan merupakan faktor yang berada diluar kendali PTS, namun dapat memberikan peluang dan ancaman bagi PTS untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan PTS. Faktor lingkungan diatas tidak dapat dikendalikan oleh PTS tanpa adanya strategi yang tepat dan sesuai dengan situasi perubahan lingkungan. Kemampuan PTS untuk menangkap setiap gejala dari perubahan lingkungan akan menjadi faktor penentu kesuksesan bagi PTS. Hal ini didukung oleh hasil penelitian Dill (1999) yang menyimpulkan bahwa institusi perguruan tinggi harus melakukan adaptasi tertentu pada
Donald (2007) mengembangkan model membangun keunggulan bersaing universitas di Australia. Dalam modelnya, Donald mengembangkan bahwa keunggulan bersaing muncul dari hasil identifikasi dan evaluasi perencanaan strategis. Dimana untuk meningkatkan keunggulan bersaing menitik beratkan pada kompetensi yang dimiliki oleh Universitas di Australia dengan melihat asset dan kapabilitas yang dimiliki.
Dalam konsep keunggulan bersaing yang dikemukakan oleh Barney (1991) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh dengan memperhatikan asset yang dimiliki. Dengan mengoptimalkan kompetensi yang dimiliki oleh PTS, akan diperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan ( sustained competitive advantage ). Kompetensi yang dimiliki akan menjadi sumber keunggulan bersaing ketika perguruan tinggi memiliki kompetensi yang bernilai, langka, sulit ditiru dan sulit untuk digantikan. Koordinasi sumber daya strategis yang tinggi menyebabkan PTS dapat meningkatkan kinerja, yang merupakan kunci dalam memperoleh keunggulan bersaing. Slater dan Narver (1994) menjelaskan bahwa bisnis yang mengaplikasikan kompetensi secara signifikan untuk memahami pesaing dan konsumennya serta mengkoordinasikan aktivitasnya ke seluruh fungsi bisnis bagi usaha penciptaan nilai secara terintegrasi akan meraih keunggulan kompetitif. Pendekatan RBV juga menyatakan bahwa kinerja yang tinggi yang berdampak pada keunggulan bersaing akan lebih mudah diraih apabila perusahaan memiliki kompetensi yang handal (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Amit dan Schoemaker, 1993).
Marie (2009) mengembangkan model keunggulan bersaing di lingkungan universitas. Dalam penelitiannya, Marie Marie (2009) mengembangkan model keunggulan bersaing di lingkungan universitas. Dalam penelitiannya, Marie
1. Pengetahuan dapat disimpan. Data, informasi, maupun pengetahuan dapat disimpan dalam bentuk dokumentasi agar mudah ditelusuri bila dibutuhkan. Bagi pengetahuan yang sifatnya tacit, sebaiknya diartikulasikan menjadi codifiedlexplicit knowledge Pengetahuan yang dapat disimpan memudahkan organisasi untuk menelusurinya dan memanfaatkan di setiap kesempatan.
2. Pengetahuan mudah diakses. Setiap anggota organisasi mempunyai alasan yang sama terhadap knowledge base organisasi. Agar proses aksessibilitas dan transfer mudah dilakukan antar anggota, organisasi perlu memfasilitasi
memanfaatkan teknologi misalnya video conference, jaringan internet dan intranet, telepon, dan faksimili. Banyak organisasi mempunyai
dengan dengan
3. Peningkatan pengetahuan didukung oleh organisasi. Lingkungan eksternal berubah dengan cepat akibatnya organisasi harus senantiasa berdaptasi. Kemampuan organisasi untuk beradaptasi perlu dukungan peningkatan pengetahuan. Organisasi perlu menciptakan lingkungan yang mampu mempercepat peningkatan pengetahuan. Temuan Davenport et al . (1998) mengungkapkan perlunya sentralisasi struktur organisasi, dan perubahan budaya kerja yang mendukung kreatifitas anggota organisasi. Hal konkrit yang bisa dilakukan perusahaan yaitu dengan memberikan penghargaan bagi anggota organisasi yang menyumbangkan pengetahuan kepada knowledge base organsiasi. Penghargaan yang diterima dapat berupa peningkatan kompensasi maupun promosi pangkat/jabatan.
4. Mengelola pengetahuan sebagai asset. Dalam organisasi, aset dapat berbentuk barang berwujud maupun barang tak berwujud. Organisasi berfokus kepada dua aset tersebut. Pengetahuan, merupakan aset tidak berwujud, harus diperlakukan sebagai aset berwujud yaitu dapat diukur. Skyrme dan Amidon (1998) mengemukakan bahwa pengetahuan (knowledge)
dapat diukur dengan menggunakan balanced scorecard. Dimensi innovation dan learning dalam balanced scorecard merupakan dapat diukur dengan menggunakan balanced scorecard. Dimensi innovation dan learning dalam balanced scorecard merupakan
mengkoordinasi dan mengkombinasikan sumberdaya-sumberdaya tradisional dan kapabilitas dalam bentuk dan cara baru sehingga dapat memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Dengan memiliki sumberdaya intelektual yang superior, organisasi dapat mengetahui bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi sumberdaya tradisonal lebih baik daripada pesaing meskipun sumberdaya tersebut tidak unik dan mudah ditiru. Pengetahuan dapat dikategorikan sebagai sumberdaya stratejik terpenting sehingga dapat digunakan untuk keunggulan kompetitf yang tahan lama.
Pengetahuan, terutama tacit knowledge, berpotensi menjadi sumberdaya yang unik dan sukar ditiru. Tidak seperti sumberdaya tradisional lainnya, tacit knowledge tidak dapat diperdagangkan dalam bentuk siap pakai. Untuk meniru tacit knowledge organisasi, pesaing setidaknya memiliki pengalaman yang serupa dan untuk mendapatkannya memerlukan waktu yang lama. Untuk mempertahankan
keberlangsungan keunggulan kompetitif, organisasi dapat melakukan dengan menambah pengetahuan baru. Gabungan pengetahuan lama dan baru menciptakan keunikan baru yang akhirnya menciptakan kesempatan untuk melakukan sinergi pengetahuan.
Pengetahuan dapat menjadi keunggulan kompetitif yang tahan lama bila organisasi mengetahui lebih banyak akan sesuatu dibandingkan pesaing. Tidak seperti sumberdaya tradisional lainnya yang dapat berkurang saat digunakan, pengetahuan justru akan meningkat pada saat digunakan. Pengetahuan yang semakin sering digunakan akan semakin bernilai bagi organisasi.
pengetahuan menjadi keunggulan kompetitif organisasi sebaiknya manajemen pengetahuan dimanfaatkan dan diterapkan secara nyata oleh perusahaan. Bentuk konkrit penerapan adalah mengembangkan strategi organisasi berbasis pengetahuan. Strategi yang berbasis pengetahuan diharapkan mampu lebih mengeksplorasi keunikan yang dimiliki organisasi. Konsep SWOT (streghts, wea kness, oppurtunities, dan threats) sudah lama dikenal oleh praktisi maupun akademisi. Rerangka SWOT menjelaskan dan menganalisis kapabilitas internal perusahaan, tercermin dalam kekuatan dan kelemahan, yang berhubungan dengan kesempatan dan ancaman lingkungan organisasi. Organisasi disarankan untuk melakukan tindakan-tindakan strategis untuk mendayagunakan kesempatan, mengurangi kelemahan, meminimalkan ancaman, dan mengkapitalisasi peluang. Strategi organisasi dapat dilihat sebagai tindakan untuk menyeimbangkan keadaan eksternal organisasi dengan kapabilitas internal organisasi .
Menjadikan
manajemen
Dominasi analisis SWOT ditandai dengan penggunaan model five forces milik Porter. Model yang dikembangkan Porter (1986) lebih terfokus pada kemampuan perusahaan menganalisis kekuatan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memunculkan kesempatan dan ancaman. Mangacu pada five forces Porter, industri sangat terstruktur sehingga memudahkan perusahaan melakukan penetrasi ke suplier dan pelanggan, dan mencegah masuknya pesaing baru dan produk substitusi. Strategi Dominasi analisis SWOT ditandai dengan penggunaan model five forces milik Porter. Model yang dikembangkan Porter (1986) lebih terfokus pada kemampuan perusahaan menganalisis kekuatan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memunculkan kesempatan dan ancaman. Mangacu pada five forces Porter, industri sangat terstruktur sehingga memudahkan perusahaan melakukan penetrasi ke suplier dan pelanggan, dan mencegah masuknya pesaing baru dan produk substitusi. Strategi
produk (product differentiation). Menurut Zack (2009), model five forces Porter lebih menekankan keunggulan industri daripada keunggulan perusahaan sehingga keunikan dan keunggulan perusahaan tidak tergali. Mengacu pada keadaan tersebut perusahaan sebaiknya kembali fokus kepada kapabilitas dan sumberdaya perusahaan.
Perspektif ini dikenal dengan resource-based view. Pendekatan resource based view berpendapat bahwa perusahaan sebaiknya memposisikan dirinya secara strategis berdasarkan keunikan, nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru. Strategi organisasi bukan didasarkan pada produk dan jasa yang dihasilkan dari keunikan, nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru. Strategi berdasarkan pendekatan resource- based view memungkinkan perusahaan bertahan dalam jangka waktu yang lama dibandingkan pendekatan tradisional misalnya analisis SWOT (Zack, 1999). Keunggulan kompetitif organisasi akan bertahan lama bila berdasarkan kekuatan yang berasal dari organisasi.
Kritikan terhadap analisis SWOT bukan berarti menunjukkan bahwa analisis tersebut kurang bermanfaat. Analisis SWOT dapat dipergunakan dalam perspektif lain. Analisis SWOT dapat digunakan untuk memetakan kapabilitas dan sumberdaya pengetahuan yang dimiliki organisasi. Dengan pemetaan yang baik, organisasi dapat mengetahui keunggulan serta mengurangi kelemahan manajemen pengetahuannya sehingga strategi berbasis pengetahuan dapat dibuat berdasarkan manajemen pengetahuan yang dipunyai .
Strategi berbasis pengetahuan, sebenarnya merupakan bentuk analisis SWOT, menjelaskan keseluruhan pendekatan yang dilakukan organisasi untuk mengkaitkan sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas yang dipunyai dengan strategi yang dilakukan. Hubungan manajemen pengetahuan dan strategi merupakan hubungan timbal balik artinya strategi mempengaruhi manajemen pengetahuan sebaliknya manajemen pengetahuan mempengaruhi strategi (Fattahiyan, Sima, Hoveida,Reza, Siadat,Seyed Ali, Tallebi,Huoshang (2012). Hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi perusahaan seringkali tidaklah sejalan sehingga terdapat perbedaan antara keduanya. Perbedaan dalam strategi terjadi antara apa yang harus dilakukan organisasi dan apa yang dapat dilakukan organisasi. Perbedaan dalam manajemen pengetahuan terjadi antara apa yang perusahaan harus ketahui dan apa yang perusahaan ketahui.
Untuk memperkecil perbedaan antara manajemen pengetahuan dan strategi, organisasi perlu mencari sumber pengetahuan. Sumber-sumber pengetahuan dapat dicari dalam organisasi maupun luar organisasi. Pengetahuan internal organisasi dapat ditemukan dari dokumen, prosedur dan aturan organisasi, perilaku, iklim dan budaya organisasi. Pengetahuan eksternal dapat ditemukan di publikasi-publikasi ilmiah, majalah- majalah populer, dan di sekolah-sekolah bisnis.
Pengetahuan yang berasal dari luar organisasi, biasanya lebih abstrak dan dapat diakses pesaing, memberikan pemikiran- pemikiran baru dan segar bagi organisasi serta dapat menjadi pembanding. Beberapa perusahaan telah melakukan penyegaran bagi karyawannya dengan bekerja sama dengan beberapa sekolah bisnis (Program Magister Manajemen) di Indonesia untuk membuka kelas khusus dengan nama perusahaan tersebut.
Kombinasi pengetahuan yang didapat dari luar organisasi dengan pengetahuan dari dalam akan memberikan perspektif baru dalam membuat strategi organisasi atau melakukan eksekusi strategi organisasi yang telah dibuat. Bentuk kongkrit yang dilakukan organisasi melalui program-program reward untuk pelanggan, customer care yang merupakan umpan balik pelanggan kepada organisasi sehingga organisasi memperbaiki kekurangan-kekurangan produk/jasa yang dihasilkan.
Strategi organisasi berbasis pengetahuan mensyaratkan keinginan kuat organisasi untuk menambah basis pengetahuan yang dipunyai. Implementasi dan eksekusi strategi organisasi memerlukan kemampuan pengetahuan yang cukup dalam mengoptimalkan pilihan-pilihan strategi yang ada sesuai dengan perkembangan industri, pesaing, dan kapabilitas organisasi .
Faktor lain yang juga diduga berpengaruh terhadap kinerja yang unggul pada PTS adalah perencanaan strategi. Strategi yang dirumuskan oleh PTS merupakan keahlian manajemen pengetahuan atau pengelola dalam mengelola PTS. Strategi merupakan aktivitas manajemen untuk memperkuat posisi organisasi. Tanpa strategi dalam mengelola PTS, seorang pimpinan seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian. Strategi merupakan faktor faktor internal yang penting untuk dipertimbangkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajemen perguruan tinggi dengan segala keahliannya dituntut untuk menyusun strategi yang cocok untuk PTS yang dipimpinnya.
proses manajemen yang sistematis yang dapat diartikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa
Perencanaan strategik merupakan suatu Perencanaan strategik merupakan suatu
posisi yang krusial, karena menentukan kekomprehesivan, kekoherenan, dan keseimbangan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001). Perencanaan strategik menghasilkan keluaran yaitu, (1) sasaran strategik ( strategic objective ), (2) inisiatif strategik ( strategic initiative ) dan (3) target.
Salah satu kunci keberhasilan dari perencanaan stratejik adalah pada pemilihan pasar dan penentuan bagaimana berkompetisi di tengah persaingan yang ada (Hooley,Moller & Broderick,1998; Sashi & Stern,1995). Beberapa penelitian mengenai perencanaan stratejik (Amstrong,1982) serta adanya teori yang dikemukakan (Hax and Majluf,1991; Higgins and Vienze,1993; Pearce and Robinson,1994) bahwa proses perencanaan stratejik terdiri dari 3 komponen yaitu (1) formulasi, dimana terdiri dari pengembangan misi, penentuan tujuan, penilaian lingkungan internal dan eksternal serta evaluasi dan penyeleksian alternatif strategi, (2) implementasi, (3) pengawasan/kontrol. Adapun fokus utama dari kegiatan perencanaan stratejik dalam perusahaan dapat dilihat dari komponen-komponen diatas.
Teori mengenai perencanaan stratejik menjelaskan bahwa perencanaan stratejik tersebut kompleks dan terdiri dari beberapa aspek (Boyd &
Reuning-Elliot,1998; Hitt,Ireland & Hoskisson,2001; Johnson and Scholes,2002; Kukalis,1991; Veliyath and Shortell,1993 dalam Mediaty, 2007; Wheelan and Hunger,2002) dimana mempunyai pengaruh pada tujuan perusahaan, pembelajaran, manajemen inovatif, posisioning kompetitif dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat dicapai apabila kemampuan manajemen pengetahuan dalam berkreasi dan Keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat dicapai apabila kemampuan manajemen pengetahuan dalam berkreasi dan
Secara keseluruhan, beberapa faktor seperti yang telah dikemukakan di atas mampu mempengaruhi keunggulan bersaing PTS. Penelitian ini mencoba untuk melakukan kajian terhadap Pengaruh Manajemen Pengetahuan, Aspek Lingkungan dan Kompetensi yang mampu mempengaruhi perencanaan strategik serta keunggulan bersaing PTS tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan pada pemaparan latar belakang diatas, terdapat perbedaan temuan dan kajian-kajian yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti terdahulu, fenomena dan realitas atau kondisi yang sebenarnya pada perguruan tinggi, maka peneliti tertarik untuk melanjutkan, mengembangkan model penelitian dengan judul “Pengaruh Manajemen Pengetahuan, Aspek Lingkungan, dan Kompetensi terhadap Perencanaan Strategik serta Keunggulan Bersaing ”.
Untuk menyelesaikan permasalahan penelitian tersebut, maka selanjutnya dapat disusun pertanyaan penelitian ( research question ) sebagai berikut:
1. Apakah manajemen pengetahuan berpengaruh terhadap
perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara
2. Apakah manajemen pengetahuan baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara
3. Apakah aspek lingkungan berpengaruh terhadap
perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara
4. Apakah aspek lingkungan baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara
5. Apakah kompetensi berpengaruh terhadap perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara
6. Apakah kompetensi baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara
7. Apakah perencanaan strategik berpengaruh terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara
1.3 Tujuan Penelitian
Dari masalah pokok yang dikembangkan dalam penelitian ini, maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen pengetahuan terhadap perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung dan tidak langsung manajemen pengetahuan terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh aspek lingkungan terhadap perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara.
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung dan tidak langsung aspek lingkungan terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara.
5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompetensi terhadap perencanaan strategik PTS di Sulawesi Tenggara .
6. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung dan tidak langsung kompetensi terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara.
7. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan strategik terhadap keunggulan bersaing PTS di Sulawesi Tenggara.
1.4 Kontribusi Penelitian
Keunggulan bersaing dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor dan bersifat multidimensi. Secara lebih detail, kontribusi penelitian ini dapat dijabarkan sebagai berikut:
1.4.1 Kontribusi Teoritis