ANALISIS LEAN PRODUCTION DENGAN PENDEKATAN COST TIME PROFILE DAN SIMULASI DI PT SAKA AGUNG KARYA ABADI SIDOARJO.

ANALISIS LEAN PRODUCTION

DENGAN PENDEKATAN COST TIME PROFILE DAN SIMULASI

DI PT SAKA AGUNG KARYA ABADI SIDOARJO

SKRIPSI

Oleh :

0732210178

RAMZY ARDY WARDANA

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan berkat, rahmat, serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir dengan judul ”Analisis Lean Production Dengan Pendekatan Cost Time Profile Dan Simulasi Di PT Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo”. Laporan Tugas Akhir ini disusun sebagai syarat untuk lulus atau menerima gelar sarjana teknik pada Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Selama melakukan Tugas Akhir ini, penulis banyak sekali menerima bantuan yang berarti dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ir. Sutiyono, MT selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

3. Bapak Ir. H. M. Tutuk Safirin, MT selaku Ketua Jurusan Teknik Industri UPN “Veteran” Jawa Timur, serta selaku Dosen Wali dan Dosen Pembimbing I atas perhatian, motivasi dan kesabarannya dalam membimbing penulis.

4. Bapak Drs. Sartin, M.Pd sebagai Dosen Pembimbing II atas kebaikannya dalam membimbing penulis.

5. Ibu Enny Ariyani, ST., MT dan Bapak Ir. Irwan Soejanto, MT selaku Kepala Laboratorium Statistik Dan Optimasi Industri.

6. Ibu Ir. Sumiati, MT sebagai Penguji Seminar I dan II.

7. Bapak Ir. Tri Susilo, MM sebagai Penguji Seminar II dan Ujian Lesan. 8. Ibu Ir. Endang Pudji Widjajati, MMT selaku Penguji Ujian Lesan. 9. Bapak Dwi Sukma Donoriyanto, ST selaku Dosen Pembimbing PKL. 10.Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Jurusan Teknik Industri UPN “Veteran”

Jawa Timur.

11.Bapak Andreas Novianto, Bapak Ivan Christian dan Bapak Nurcholis selaku Direktur, General Manager dan Kepala Produksi PT Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo atas atas waktu, pemikiran, dan kerjasama yang telah diberikan selama penyusunan Tugas Akhir.

12.Bapak, Mama, Ajeng atas dukungan, semangat dan masukannya.

13.Bu Dewi, Puyo, Nashirul, Emon, Ricky, Ibad, Wahyu, Bima atas bantuannya dalam pengerjaan Tugas Akhir ini.

14.Keluarga Besar Lab. OTISTA (Restu, Donny, Ilma, Reksi, Citra, Niar, Siti, Ruly, Mba Kadek) dan teman – teman angkatan 2005, 2006, 2007, dan 2008 UPN “Veteran” Jawa Timur.

Pada akhirnya semoga laporan yang penulis susun ini dapat berguna bagi rekan-rekan civitas akademika UPN “Veteran” Jawa Timur pada umumnya dan rekan-rekan Teknik Industri pada khususnya.

Surabaya, Juni 2010

i

DAFTAR ISI

Halaman Judul Kata Pengantar

Daftar Isi ... i

Daftar Gambar ... v

Daftar Tabel ... vi

Daftar Lampiran ... vii

Abstraksi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 3

1.3 Tujuan Penelitian ... 3

1.4 Batasan Masalah ... 3

1.5 Asumsi - Asumsi ... 4

1.6 Manfaat Penelitian ... 4

1.7 Batasan Masalah ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Lean Phylosofy ... 7

2.1.1 Macam-macam Aktivitas ... 10

2.1.2 Jenis-jenis Waste ... 11

2.1.3 Value Stream Mapping ... 14

2.1.3.1 Current State Value Stream Mapping ... 15

2.1.3.2 Future State Value Stream Mapping ... 15

ii

2.1.4 Value Stream Analysis Tools (VALSAT) ... 18

2.1.4.1 Penggunaan VALSAT ... 21

2.2 Stopwatch Time Study ... 23

2.2.1 Skill dan Effort Rating ... 24

2.2.2 Westing House System’s Rating ... 24

2.3 Cost Time Profile (CTP) ... 25

2.3.1 Membangun CTP ... 28

2.4 Dasar – Dasar Simulasi ... 32

2.4.1 Konsep Dasar Simulasi ... 32

2.4.2 Sistem ... 34

2.4.3 Langkah – Langkah Dalam Proses Simulasi ... 34

2.4.4 Model ... 35

2.4.5 Antrian ... 37

2.4.6 Matrik Performansi Sistem ... 38

2.4.7 Simulasi ARENA ... 39

2.4.6 Matrik Performansi Sistem ... 38

2.5 Verifikasi dan Validasi ... 40

2.6 Lean dan Simulasi ... 41

2.7 Penelitian Terdahulu ... 41

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... 43

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 43

3.2.1 Variabel Bebas ... 43

iii

3.3 Metode Pengumpulan Data ... 46

3.3.1 Data Primer ... 46

3.3.2 Data Sekunder ... 47

3.4 Metode Pengolahan Data ... 47

3.4.1 Perhitungan VALSAT ... 48

3.4.2 Perhitungan Cost Time Profile ... 49

3.5 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 50

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN 4.1 Proses Produksi ... 56

4.2 Kondisi Saat Ini (Sekarang) ... 56

4.2.1 Current State Value Stream Mapping ... 56

4.2.1.1 Alur Informasi dan Material Proses Produksi .... 57

4.2.2 Existing Cost Time Profile ... 59

4.2.2.1 Perhitungan Waktu Strandar Operasi ... 60

4.2.2.2 Profil Waktu dan Biaya Sekarang ... 69

4.3 Value Stream Analysis Tools (VALSAT) ... 74

4.3.1 Hasil Identifikasi WasteWorkshop ... 75

4.3.2 Pemilihan Tools Dengan VALSAT ... 76

4.3.3 Process Activity Mapping ... 80

4.4 Identifikasi Penyebab Waste Dengan Root Cause Analysis... 81

4.5 Model Simulasi ARENA Kondisi Existing dan Alternatif Perbaikan ... 82

4.6 Kondisi Setelah Perbaikan ... 86

iv

4.6.2 Profil Waktu dan Biaya Mendatang ... 86

4.7 Analisa Kondisi Existing (Perbaikan) ... 90

4.7.1 Analisa Current State Value Mapping ... 90

4.7.2 Analisa Cost TimeProfile Kondisi Existing (Sekarang) . 91 4.7.2.1 Analisa Waktu Standar Operasi ... 91

4.7.2.2 Analisa Cost TimeProfile Kondisi Existing ... 93

4.8 Analisa VALSAT ... 95

4.8.1 Analisa Identifikasi Waste Workshop ... 95

4.8.2 Analisa Pemilihan Tools Dengan VALSAT ... 98

4.8.3 Analisa Process Activity Mapping (PAM) ... 98

4.9 Analisa Penyebab Waste Dengan Root Cause Analysis ... 103

4.9.1 Transportation ... 103

4.9.2 Defect ... 104

4.9.3 Inventories ... 105

4.9.4 Not Utilizing Employee’s KSA dan EHS ... 105

4.9.5 Overproduction ... 107

4.10 Analisa dan Perbandingan Skenario Perbaikan ... 107

4.11 Analisa Kondisi Perbaikan ... 108

4.11.1 Analisa Future State Value Mapping ... 108

4.11.2 Analisa Cost TimeProfile Setelah Perbaikan ... 109

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 112

5.2 Saran ... 113 DAFTAR PUSTAKA

v

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Struktur Utama Lean Improvement ... 9

Gambar 2.2 Pengembangan Struktur Lean ... 9

Gambar 2.3 Simbol yang Digunakan Dalam VSM ... 14

Gambar 2.4 Simbol – Simbol Big Picture Mapping ... 18

Gambar 2.5 Matrik VALSAT ... 22

Gambar 2.6 Cost Time Profile ... 26

Gambar 2.7 Simple Project Network ... 29

Gambar 2.8 Gantt Chart ... 30

Gambar 2.9 Project’s Cost Time Profile ... 31

Gambar 2.10 Klasifikasi Model Simulasi ... 34

Gambar 3.1 Diagram Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 50

Gambar 4.1 Cost Time Profile Existing PC – 4 ... 72

Gambar 4.2 Cost Time Profile Existing PC – 6 ... 74

Gambar 4.3 Prosentase Jumlah Aktivitas ... 79

Gambar 4.4 Prosentase Kebutuhan Waktu ... 80

Gambar 4.5 Cost Time Profile Future PC – 4 ... 88

Gambar 4.6 Prosentase Jumlah Aktivitas ... 99

Gambar 4.7 Prosentase Kebutuhan Waktu ... 100

vi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Tabel Korelasi Waste Terhadap Tools ... 21

Tabel 2.2 Performance rating Dengan Sistem Westing House ... 25

Tabel 2.3 Project Network Information ... 30

Tabel 2.4 Akumulasi Biaya Dari Setiap Unit Waktu ... 32

Tabel 4.1 Elemen Kerja PC – 4 dan PC – 6 ... 58

Tabel 4.2 Rekap Uji Kecukupan Data PC – 4 ... 62

Tabel 4.3 Performance Rating Box Panel PC – 4 ... 65

Tabel 4.4 Waktu Normal dan Waktu Standar PC – 4 ... 67

Tabel 4.5 Rekap Aktivitas Waiting PC – 4 ... 68

Tabel 4.6 Akumulasi Biaya & Waktu PC – 4 (Sekarang) ... 71

Tabel 4.7 Rekap Hasil Waste Workshop ... 76

Tabel 4.8 Perhitungan Skor VALSAT ... 77

Tabel 4.9 Penentuan Tools VALSAT ... 78

Tabel 4.10 Prosentase Jumlah Aktivitas ... 79

Tabel 4.11 Prosentase Kebutuhan Waktu ... 80

Tabel 4.12 Identifikasi Penyebab Waste ... 81

Tabel 4.13 Prosentase Jumlah Aktivitas ... 84

Tabel 4.14 Akumulasi Biaya & Waktu PC – 4 (Perbaikan) ... 87

Tabel 4.15 Perangkingan Waste ... 96

Tabel 4.16 Penentuan Tools VALSAT ... 97

Tabel 4.17 Prosentase Jumlah Aktivitas ... 98

Tabel 4.18 Prosentase Kebutuhan Waktu ... 99

vii Tabel 4.20 Perbandingan Kondisi Sekarang dan Perbaikan ... 110

viii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A Lintasan Produksi

Lampiran B Current State Value Stream Mapping

Lampiran C Rekap Data Waktu

Lampiran D Grafik Uji Keseragaman Data Lampiran E Grafik Uji Normalitas

Lampiran F Rekap Uji Kecukupan Data PC – 6 Lampiran G Waktu Normal dan Standar PC – 6

Lampiran H Rekap Aktivitas Waiting PC – 6 (Sekarang) Lampiran I Performance Rating PC – 6

Lampiran J Struktur Organisasi

Lampiran K Rekap Data Akumulasi Waktu

Lampiran L Rekap Data Akumulasi Biaya (Sekarang) Lampiran M Kuesioner Pembobotan Waste

Lampiran N Process Activity Mapping

Lampiran O Akumulasi Biaya & Waktu PC – 6 (Sekarang) Lampiran P Flowchart Simulasi

Lampiran Q Perhitungan Manual

Lampiran R Rekap Data Akumulasi Waktu PC – 6 (Perbaikan) Lampiran S Perhitungan VALSAT

Lampiran T Future State Value Stream Mapping

Lampiran U Rekap Data Akumulasi Biaya PC – 4 & PC – 6 (Perbaikan) Lampiran V Rekap Aktivitas Waiting (Perbaikan)

ix Lampiran X Tabel Perbandingan Hasil Simulasi

ABSTRAKSI

Perpaduan antara penerapan lean yang berkelanjutan dengan evaluasi cost-time profile yang selalu dilakukan secara beriringan akan memperkuat keberhasilan proses continous improvement dalam sebuah perusahaan. Sebagai perusahaan yang sangat memperhatikan kualitas dan kepuasan konsumen, penerapan konsep lean di PT Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo akan mendukung kelangsungan perusahaan di tengah persaingan global. Penelitian ini diawali dengan penggambaran kondisi awal perusahaan melalui value stream mapping,

kemudian identifikasi waste menggunakan VALSAT, kemudian dilakukan analisis dengan cost-time profile.

Simulasi merupakan suatu tools yang digunakan sebagai alat evaluasi atas berhasil atau tidaknya penerapan lean dalam suatu perusahaan. Perpaduan antara penerapan lean yang berkelanjutan dengan simulasi yang selalu dilakukan akan memperkuat keberhasilan proses continous improvement tersebut.

Pada penelitian ini akan dibahas tentang analisis lean production di area produksi dengan identifikasi waste menggunakan VALSAT, kemudian dilakukan analisis dengan tools berupa simulasi dengan menggunakan software ARENA. Dari hasil identifikasi tersebut diketahui bahwa non-value added time banyak disebabkan oleh transportation, defects, dan inventories. Beberapa alternatif perbaikan direkomendasikan untuk mengatasi waste yang terjadi di area produksi. Dengan membuktikan analisis hasil simulasi dengan menggunakan value stream mapping dan cost-time profile kondisi perbaikan. Dari hasil perhitungan diketahui bahwa dengan penerapan metode kerja baru dan pengurangan jumlah operator terjadi penurunan direct cist sebesar 1,7% per hari.

Kata kunci : cost time profile, lean production, value stream analysis tools, value stream mapping, simulation.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di dalam persaingan yang demikian ketat, setiap unit usaha dituntut untuk dapat menerapkan prinsip-prinsip efisiensi dan efektivitas hampir di segala bidang untuk dapat menghasilkan produk dengan mutu yang baik disertai dengan biaya yang murah. Dengan kondisi dan tuntutan fungsi seperti yang telah digambarkan di atas, maka suatu perusahaan seharusnya tidak hanya melakukan sekali perbaikan atas kekurangan yang terjadi pada unit usahanya saja tetapi juga melakukan continous improvement agar dapat tetap survive dalam persaingan bebas yang terjadi.

Salah satu pendekatan yang dilakukan adalah dengan menerapkan konsep

lean production pada perusahaan, tidak hanya di area produksi saja tetapi juga terintegrasi dengan departemen atau bidang kerja yang lainnya. Lean yang berarti suatu usaha oleh seluruh elemen perusahaan untuk bersama-sama mengeliminasi

waste merupakan salah satu tools yang dapat digunakan untuk mencapai

competitive advantage perusahaan seoptimal mungkin.

Beberapa tahun terakhir ini, konsep lean sudah mulai mendapatkan respon yang positif dari berbagai jenis usaha, dimana tidak hanya usaha yang bergerak dibidang manufaktur saja tetapi jasa juga dan lain - lain. Hal ini membuktikan bahwa lean masih relevan untuk diterapkan saat ini. Dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa lean production dapat meningkatkan produktivitas dan kualitas serta responsiveness perusahaan menjadi tinggi. Akan tetapi, penerapan

konsep lean production pada perusahaan masih belum diimbangi dengan perhitungan pembiayaan (investasi usaha) yang sesuai.

PT. Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo merupakan perusahaan yang memproduksi box berbagai ukuran. Permasalahan perusahaan ini adalah banyak

waste yang terjadi di area pemotongan material produk. Dengan adanya waste,

kegiatan produksi belum dikatakan maksimal, maka diharapkan waste - waste

tersebut dapat dihilangkan dan mereduksi biaya produksi.

Dengan kata lain, horizon waktu yang selama ini memiliki pengaruh besar terhadap biaya (investasi) tidak dipertimbangkan dalam perhitungan continous improvement yang dilakukan. Sedangkan dengan menggunakan value stream mapping hanya akan menggambarkan konsumsi waktu dan proses operasi yang terjadi dalam proses manufaktur pembuatan sebuah produk, tanpa melibatkan biaya. Oleh karena itu, dilakukan penelitian dengan menggunakan cost-time profile (CTP) dengan harapan dapat mengurangi waste pada lintasan produksi sehingga menghasilkan direct cost yang minimum.

Dengan pendekatan lean, aliran informasi dan material dari perusahaan tersebut dapat digambarkan dengan value stream mapping. Sehingga dengan gambaran tersebut dapat diketahui waste yang ada. Dengan gambaran tersebut dapat diupayakan suatu rencana perbaikan. Rencana perbaikan ini digambarkan dalam future state mapping yang kemudian disimulasikan untuk mendapatkan alternatif rekomendasi yang optimal. Penggunaan pendekatan simulasi tersebut kemungkinan trial dan error untuk analisa rekomendasi perbaikan dapat diminimalkan selain itu juga dengan simulasi.

1.2. Perumusan Masalah

Permasalahan yang menjadi pokok bahasan dalam penelitian ini adalah

”Bagaimana melakukan identifikasi waste sehingga menghasilkan direct cost

yang minimum serta membuat model simulasi dalam usaha menunjang analisis rekomendasi perbaikan?”

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi dan mengeliminasi waste yang paling potensial terjadi pada lantai produksi.

2. Mengurangi kegiatan waiting sehingga menghasilkan direct cost yang minimum.

3. Menentukan skenario terbaik agar dapat menghasilkan waktu produksi yang minimal dengan menggunakan simulasi.

1.4. Batasan Masalah

Batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Waste yang diteliti adalah 9 tipe waste (Environmental, Health, and Safety,

Defect, Overproduction, Waiting, Not Utilizing Employees Knowledge Abilities and skills, Transportation, Inventories, Motion, Excess Processing) yang didefinisikan oleh Gazpers (2007).

2. Penelitian hanya dilakukan untuk produk Box Panel yang paling banyak diminta oleh konsumen dengan tipe PC – 04 dan PC – 06.

1.5. Asumsi – asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Biaya produksi yang digunakan diwakili oleh biaya tenaga kerja. 2. Indeks suku bunga yang digunakan sebesar 7,5 % / tahun.

1.6. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian tugas akhir ini baik bagi peneliti maupun bagi perusahaan antara lain meliputi :

1. Pihak perusahaan dapat mengetahui tentang waste dan penyebabnya yang terjadi di area produksi, sehingga diketahui pula kerugian yang ditimbulkan. 2. Bagi peneliti dapat memberikan rekomendasi perbaikan untuk pengurangan

waste tersebut dan memberikan informasi mengenai reduksi biaya

manufaktur akibat dilakukannya perbaikan tersebut melalui Cost Time Profile.

3. Bagi universitas dapat memberikan informasi mengenai metode lean

production, Cost Time Profile, dan menambah koleksi perpustakaan

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

1.7. Sistematika Penulisan BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi penjelasan mengenal latar belakang serta permasalahan yang akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian, serta batasan dan asumsi yang digunakan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori-teori dasar yang berkaitan dengan Lean Phylosophy, VALSAT( Value Stream Analysis Tools), dan Cost Time Profile yang dijadikan acuan dalam melakukan langkah-langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat dipecahkan serta pembuatan model simulasi dengan mengguanakan ARENA untuk menunjang analisa perbaikan.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini berisi urutan langkah-langkah pemecahan masalah secara sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai, studi pustaka, pengumpulan data, dan metode analisis data.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan beberapa hal yang berkaitan dengan tahapan identifikasi permasalahan yang ada di perusahaan dengan diawali penjelasan tentang proses produksi di PT Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo secara umum, pembuatan current state value stream mapping dan cost-time profile kondisi existing, identifikasi waste

dengan VALSAT, identifikasi penyebab permasalahan dengan Root Cause Analysis (RCA), dan perancangan solusi perbaikan. Selain itu, juga akan dilakukan identifikasi hasil perbaikan dengan pembuatan

future state value stream mapping, cost-time profile dan membuat simulasinya dengan menggunakan ARENA untuk menunjang kondisi perbaikan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan ditarik kesimpulan atas analisa dari hasil pengolahan data yang telah dilakukan. Kesimpulan ini akan menjawab tujuan penelitian. Selain itu juga berisi saran penelitian sehingga diharapkan dapat dilanjutkan untuk penelitian yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Lean Phylosophy

Pada dasarnya konsep lean adalah konsep perampingan atau efisiensi. Konsep ini dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur maupun jasa, karena pada dasarnya konsep efisiensi akan selalu menjadi suatu target yang ingin dicapai

oleh perusahaan. Lean pada awalnya merupakan terminologi yang digunakan

untuk mendeskripsikan pendekatan yang dilakukan di industri otomotif Jepang, yaitu Toyota, untuk membedakannya dengan pendekatan produksi massal yang ada di barat. Variasi dan ketergantungan merupakan hal yang kadang terabaikan

dalam upaya penerapan lean production.Konsep lean yang dikenalkan oleh

Womack et all adalah sebuah usaha pembentukan suatu sistem yang

menggunakan input sesedikit mungkin untuk menciptakan output yang sama,

sesuai dengan konsep ynag diusung oleh Traditional Mass Production System

tetapi memberikan pilihan yang paling banyak kepada pelanggan (Hines et all, 2005). Konsep tersebut juga sering disebut sebagai lean production.

Lean production sangat efektif dan terbukti berhasil untuk menciptakan suatu proses produksi menjadi lebih lancar, efektif, dan efisien dengan model one piece flow, continuous improvement, dan pull production. Sedangkan kamus APICS edisi 10 mendefinisikan lean production sebagai sebuah filosofi dalam sistem produksi yang menitikberatkan pada usaha untuk meminimasi jumlah sumber daya (termasuk waktu) yang digunakan pada aktivitas produksi di sebuah perusahaan tertentu.

Menurut Womack dan Jones (2003) penerapan dari filsofi lean didasarkan pada 5 prinsip utama yaitu:

1. Define value from the prespective the customer, value didefinisikan oleh end customer, artinya identifikasi terhadap kebutuhan customer dan kemampuan menciptakan nilai dari sudut pandang customer. Hal tersebut merupakan salah satu competitive advantage yang harus dimiliki oleh perusahaan.

2. Identify value stream, setelah kebutuhan customer sudah didapatkan, maka proses identifikasi terhadap value stream menjadi hal yang sangat penting. Dengan valuestream seluruh aktivitas produksi dipahami dan diukur.

3. Continuous flow process, merupakan usaha untuk menghilangkan waste

dengan membuat proses berjalan atau continuous flow process. Konsep dari

Continuous flow process adalah membuat produk pada waktu dibutuhkan mengalir satu – satu dari sati stasiun kerja ke stasiun kerja yang lainnya tanpa adanya waktu tunggu.

4. Pull system, merupakan system yang berfokus pada kebutuhan customer

dimana hanya membuat produk sesuai yang dibutuhkan customer dan pada

waktu yang tepat.

5. Strive to perfection, selalu berusaha mencapai kesempurnaan dengan menghilangkan waste secara bertahap dan berkelanjutan.

Sebagian besar lean tools dan tekniknya merupakan suatu konsep teknik industri yang baik yang dapat diterapkan pada perusahaan dengan berbagai kondisi tanpa banyak kesulitan. Bagaimanapun dampak aplikasinya akan terasa,

framework yang ditunjukkan pada Gambar 2.1 akan menunjukkan sebuah aliran logis dari penerapan lean improvement.

Gambar 2.1 Struktur utama lean improvement

(http:

Dari struktur utama tersebut, bagian teknik tertentu akan dikembangkan,

sehingga tools tersebut akan memiliki dampak terhadap investasi. Dengan

pengembangan ini, akan mengurangi waktu tunggu, waktu proses, biaya, dana pengiriman material hanya pada waktu dan tempat yang dibutuhkan. Pengembangan tersebut ditunjukkan pada Gambar 2.2. Pendekatan yang digunakan akan dikelompokkan dalam sebuah “gelombang”, berdasarkan tipe penghematan yang dilakukan.

Gambar 2.2 Pengembangan struktur utama lean

2.1.1 Macam – Macam Aktivitas

Di dalam proses produksi terdapat tiga tipe operasi yang didefinisikan menurut Monden (Hines&Rich, 2005). Ketiga tipe operasi atau aktivitas yaitu: 1. Non-Value Adding (NVA)

2. Necessary but Non-Value Adding (NNVA) 3. Value Adding (VA)

o Non-Value Adding merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai dari

sudut pandang customer. Aktivitas ini merupakan waste dan harus

dikurangi atau dihilangkan. Contoh dari aktivitas ini adalah waiting time, menumpuk work in process, dan double handling.

o Necessary but Non-Value Adding adalah aktivitas yang tidak menambah

nilai akan tetapi penting bagi proses yang ada. Contohnya adalah aktivitas berjalan untuk mengambil parts, unpacking deliveries, dan memindahkan

tool dari satu tangan ke tangan yang lain. Untuk mengurangi atau

menghilangkan aktivitas ini adalah dengan membuat perubahan pada prosedur operasi menjadi lebih sederhana dan mudah, seperti membuat

layout baru, koordinasi dengan supplier dan membuat standar aktivitas.

o Value Adding merupakan aktivitas yang mampu memberikan nilai tambah

di mata customer pada suatu material atau produk yang diproses. Aktivitas untuk memproses raw material atau semi-finished product melalui

penggunaan manual labor. Contohnya adalah proses sub-assembly,

2.1.2 Jenis – Jenis Wastes

Untuk menciptakan proses produksi yang efektif dan efisien pemahaman terhadap ketiga operasi tersebut sangat penting. Hal utama yang menjadi perhatian adalah Non-Value Adding dan Necessary but Non-Value Adding, artinya sedapat mungkin aktivitas tersebut dikurangi atau dihilangkan. Dalam aktivitas tersebut seringkali menimbulkan waste. Menurut Gazpers (2007) terdapat Sembilan waste

dalam proses produksi yang didefinisikan dengan istilah E-DOWNTIME©

1. E → Environmental, Health, and Safety

, yang dijabarkan sebagai berikut:

2. D → Defect

3. O → Overproduction

4. W → Waiting

5. N → Not Utilizing Employees Knowledge, Skills, and Abilities

6. T → Transportation

7. I → Inventories

8. M→ Motion

9. E→ Excess Processing

o Environmental, Health, and Safety, pemborosan yang terjadi akibat

kelalaian pihak – pihak tertenti dalam perusahaan untuk memahami prosedur EHS yang ada. Dengan sikap seperti ini akan menimbulkan dampak seringnya terjadi kecelakaan kerja. Jika permasalahan kecelakaan tersebut terjadi, maka akan tidak sedikit biaya, waktu, dan tenaga yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mengatasinya. Oleh karena itu, pemborosan dari segi EHS ini sangat penting untuk dapat dilakukan

tindakan preventif sedini mungkin agar dapat mencegah terjadinya kecelakaan kerja.

o Defect, berarti adalah produk yang rusak atau tidak sesuai dengan

spesifikasi, hal ini akan menyebabkan proses rework yang kurang efektif. Tingginya complain dari konsumen, serta inspeksi level yang sangat tinggi.

o Overproduction, pemborosan yang disebabkan produksi yang berlebihan,

maksudnya adalah memproduksi produk yang melebihi yang dibutuhakan atau memproduksi lebih awal dari jadwal yang sudah dibuat. Bentuk dari

overproduction ini antara lain adalah aliran produksi yang tidak lancar, tumpukan WIP yang terlalu banyak, target dan pencapaian hasil produksi dari setiap bagian produksi kurang jelas.

o Waiting, pemborosan karena menunggu untuk proses berikutnya. Waiting

merupakan selang waktu ketika operator tidak menggunakan waktu untuk melakukan value adding activity dikarenakan menunggu aliran produk dari proses sebelumnya (upstream). Waiting ini juga mencakup operator dan mesin seperti kecepatan produksi mesin dalam stasiun kerja lebih cepat atau lambat daripada stasiun yang lainnya.

o Not Utilizing Employees Knowledge, Skills, and Abilities merupakan

suatu kondisi dimana sumber daya yang ada (operator) tidak digunakan secara maksimal, sehingga terjadi pemborosan. Kinerja operator yang tidak maksimal ditujukkan dengan tidak adanya aktivitas yang dilakukan operator (menganggur) atau produktivitas rendah. Selain itu juga bisa diakibatkan penggunaan operator yang tidak tepat untuk suatu pekerjaan

tertentu. Misalnya pada penempatan karyawan pada posisi tertentu dimana

skill atau riwayat pendidikan yang tidak sesuai dengan bidang kerjanya sehingga di lapangan operator sering melakukan kesalahan kerja.

o Transportation, merupakan kegiatan yang penting akan tetapi tidak

menambah nilai dari suatu produk. Transport merupakan proses

memindahkan material atau Work In Process dari satu stasiun kerja ke satsiun kerja yang lainnya. Baik menggunakan forklift maupun conveyor.

o Inventories, berarti persediaan yang kurang perlu. Maksudnya adalah

persediaan material yang terlalu banyak, Work In Process yang terlalu banyak antara proses satu dengan proses yang lainnya sehingga membutuhkan ruang yang banyak untuk menyimpannya, kemungkinan pemborosan ini adalah buffer yang sangat tinggi.

o Motion, berarti adalah aktivitas atau pergerakan yang kurang perlu yang

dilakukan operator yang tidak menambah nilai dan memperlambat proses sehingga lead time menjadi lama. Proses mencari komponen karena tidak terdeteksi tempat penyimpanannya, gerakan tambahan untuk mengoperasikan suatu mesin. Hal ini juga dapat terjadi dikarenakan layout

produksi yang tidak tepat sehingga sering terjadi pergerakan yang kurang perlu dilakukan oleh operator.

o Excees Process, terjadi ketika metode kerja atau urutan kerja (proses)

yang digunakan dirasa kurang baik dan fleksibel. Hal ini juga dapat terjadi ketika proses yang ada belum standar sehingga kemungkinan produk yang rusak akan tinggi. Selain itu juga ditunjukkan dengan adanya variasi metode yang dikerjakan operator.

2.1.3 Value Stream Mapping

Menurut Womack dan Jones, value stream adalah semua kegiatan (value added atau non-value added) yang dibutuhkan untuk membuat produk melalui aliran proses produksi utama. Value stream dapat mendeskripsikan kegiatan – kegiatan seperti product design, flow of product, dan flow of information yang mendukung kegiatan – kegiatan tersebut. Value Stream Mapping atau juga sering

dikenal sebagai Big Picture Mapping merupakan alat yang digunakan untuk

menggambarkan system secara keseluruhan dan value stream yang ada di

dalamnya. Alat ini menggambarkan aliran material dan informasi dalam suatu

value stream. Untuk membuat Value Stream Mapping harus diperhatikan simbol – simbol yang digunakan, seperti pada Gambar 2.3.

Gambar 2.3 Simbol yang digunakan dalam VSM

Untuk membuat Value Stream Mapping terdapat empat tahapan yaitu:

1. Mengidentifikasi famili produk dan menentukan famili produk yang akan

diamati.

2. Membuat current state map untuk famili produk yang diamati.

3. Mengembangkan future state map, yaitu kondisi yang diinginkan berdasar kondisi existing dalam usaha pengurangan waste.

4. Mengembangkan rencana langkah kerja untuk menciptakan “value” yang

direncanakan guna mencapai future state map.

2.1.3.1 Current State Value Stream Mapping

Pembuatan current state value stream mapping merupakan dasar yang

paling utama dalam lean production karena dengan map ini waste – waste yang terjadi dapat diketahui yang mana akan dijadikan dasar dalam analisa dan recana perbaikannya. Untuk menggambarkan current state value stream mapping perlu dipahami beberapa hal yaitu:

1. Identifikasi dan pemahaman kebutuhan customer.

2. Pemahaman terhadap aliran fisik produksi beserta detil – detilnya, meliputi detil proses, setil data – data yang berkaitan dengan proses, data box, dan

inventory.

3. Gambarkan aliran material dengan memulai dari end customer (backward). 4. Gambarkan aliran informasi dan tentukan pull dan push system-nya.

2.1.3.2 Future State Value Stream Mapping

Untuk menggambarkan future state value stream mapping yang harus

dilakukan adalah dengan melakukan analisa terhadap current state value stream mapping, berkaitan dengan itu Rother dan Shook memberikan langkah – langkahnya yaitu:

1. Perhitungan TAKT time berdasarkan demand dan waktu kerja yang tersedia.

2. Kembangkan continuous flow jika memungkinkan.

3. Menggunakan supermartket jika continuous flow tidak dapat diterapkan.

4. Mencoba menerapkan penjadwalan hanya untuk satu proses produksi.

5. Menciptakan “initial pull”.

6. Mencoba mengembangkan kemampuan untuk memproduksi “every part

every day” di dalam proses sebelum proses pacemaker.

2.1.3.3 Big Picture Mapping

Big Picture Mapping adalah suatu tool yang digunakan untuk

menggambarkan suatu sistem secara keseluruhan beserta aliran nilai (Value

Stream) yang terdapat dalam perusahaan. Sehingga nantinya diperoleh gambaran mengenai aliran informasi dan aliran fisik dari sistem yang ada, mengidentifikasi

dimana terjadinya waste, serta mnggambarkan lead time yang dibutuhkan

berdasar dari masing-masing karakteristik proses yang terjadi. Peta ini tentunya dibuat untuk suatu produk atau pelanggan tertentu yang sudah diidentifikasikan pada tahap sebelumnya.

Untuk melakukan pemetaan terhadap aliran informasi dan material atau produk secara fisik, kita dapat menerapkan big picture mapping dengan 5 fase:

1. Phase 1 : Customer requirements

Menggambarkan kebutuhan konsumen. Mengidentifikasi jenis dan jumlah produk yang diinginkan customer, timing, munculnya kebutuhan akan produk tersebut, kapasitas dan frekuensi pengirimannya, packaging serta jumlah persediaan yang disimpan untuk keperluan customer.

2. Phase 2 : Information flows

Menggambarkan aliran informasi dari konsumen ke supplier yang berisi

antara lain: peramalan dan informasi pembatalan supply oleh customer, orang atau departemen yang memberi informasi ke perusahaan, berapa lama informasi muncul sampai diproses, informasi apa yang disampaikan kepada

supplier serta pesanan yang disyaratkan. 3. Phase 3 : Physical flows

Menggambarkan aliran fisik yang dapat berupa : langkah-langkah utama aliran material dan aliran produk dalam perusahaan, waktu yang dibutuhkan, waktu penyelesaian tiap-tiap operasi, berapa banyak orang yang bekerja

disetiap workplace, berapa lama waktu berpindah yang dibutuhkan untuk

berpindah dari satu workplace ke workplace yang lain, berapa jam per hari tiap workplace beroperasi, titik bottleneck yang terjadi dan lain-lain.

4. Phase 4 : Linking physical and information flows

Menghubungkan aliran informasi dan aliran fisik dengan anak panah yang dapat memberi informasi jadwal yang digunakan, instruksi kerja yang

dihasilkan, dari dan untuk siapa informasi dan instruksi dikirim, kapan dan dimana biasanya terjadi masalah dalam aliran fisik.

5. Phase 5 : Complete map

Melengkapi peta atau gambar aliran informasi dan aliran fisik dilakukan dengan menambahkan lead time dan value adding time dari keseluruhan proses dibawah gambar aliran yang dibuat.

Simbol-simbol yang digunakan dalam Big Picture Mapping adalah sebagai berikut:

Gambar 2.4 Simbol-simbol Big Picture Mapping

(http:/lean.org)

2.1.4 Value Stream Analysis Tools (VALSAT)

VALSAT merupakan tool yang dikembangkan oleh Hines&Rich (2005)

untuk mempermudah pemahaman terhadap value stream mapping yang ada dan

untuk mempermudah membuat perbaikan berkenaan dengan waste yang terdapat

dalam value stream. VALSAT merupakan sebuah pendekatan yang digunakan

dengan melakukan pembobotan waste, kemudian dari pembobotan tersebut

dilakukan pemilihan terhadap tool dengan menggunakan matrik. Untuk lebih

Jadwal mingguan customer I

Q

Supplier / Customer _{Titik Persediaan} Kotak Informasi Aliran Informasi Aliran Fisik

Aliran fisik antar

Perusahaan Kotak Waktu Titik Inspeksi Stasiun Kerja Dengan_Waktu

Aliran Informasi Elektronik 2 jam mixing 2 jam 20 1.5 jam 0.5 0.75 jam

Total production Lead Time = 22.75 jam Value Adding Time (lower line) = 2.25 jam

3 shift CT = 45 sec

6 orang 2% scrap

Kotak Rework Kotak proses

jelasnya berikut detil dari ketujuh tool yang dikemukakan oleh Hines&Rich (2005) dalam VALSAT:

1. Proses Activity Mapping

Pada dasarnya tool ini digunakan untuk me-record seluruh aktivitas dari suatu proses dan berusaha untuk mengurangi aktivitas yang kurang penting,

menyederhanakannya, sehingga dapat mengurangi waste. Dalam tool ini

aktivitas dikategorikan dalam beberapa kategori seperti: operation, transport, inspection, dan storage. Selain aktivitas, tool ini juga me-record mesin dan area yang digunakan dalam operasi, serta jarak perpindahan, waktu yang dibutuhkan , dan jumlah operator. Dalam proses penggunaan tool tersebut peneliti harus memahami dan melakukan studi berkaitan dengan aliran proses, selalu berpikir untuk mengidentifikasi waste, berpikir untuk tentang aliran proses yang sederhana, efektif dan smooth dimana hal tersebut dapat dilakukan dengan mengubah urutan proses atau process rearrangement (Hines&Rich, 2005).

2. Supply Chain Response Matrix

Tool ini meruoaka sebuah diagram sederhana yang berusaha menggambarkan

the critical lead time constraint untuk setiap bagian proses dalam supply chain, yaitu cumulative lead time di dalam distribusi sebuah perusahaan baik

supplier-nya dan downstream retailer-nya. Diagram ini terdapat dua axis

dimana untuk vertical axis menggambarkan rata – rata jumlah inventory (hari)

dalam setiap bagian supply chain. Sedangkan untuk horizontal axis

3. Production Variety Funnel

Teknik pemetaan secara visual dengan cara melakukan plot pada sejumlah produk yang dihasilkan dalam setiap tahap proses manufaktur. Teknik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi titik mana sebuah produk generic diproses

menjadi beberapa produk yang spesifik, dapat menunjukkan area bottleneck

pada desain proses.

4. Quality Filter Mapping

Quality filter mapping merupakan tool untuk mengidentifikasidimana terdapat problem kualitas. Hasil dari pendekatan ini menunjukkan dimana tiga tipe

defect terjadi. Ketiga tipe defect tersebut adalah product defect (cacat fisik produk yang lolos ke customer), service defect (permasalahan yang dirasakan

customer berkaitan dengan cacat kualitas pelayanan), dan internal defect (cacat masih berada dalam internal perusahaan, sehinggaberhasil diseleksi dalam tahap inspeksi). Ketiga tipe defect tersebut digambarkan secara latotudinaly

sepanjang supply chain. 5. Demand Amplification Mapping

Merupakan diagram yang menggambarkan bagaimana demad berubah – ubah

sepanjang jalur supply chain dalam interval waktu tertentu. Informasi yang dihasilkan oleh diagram ini merupakan dasar untuk mengatur fluktuasi dan

menguranginya., membuat keputusan berkaitan dengan value stream

configuration. Dalam diagram ini vertival axis menggambarkan jumlah

demand dan horizontal axis menggambarkan interval waktu, grafik didapatkan untuk setiap chain dari supplychain configuration yang ada.

6. Decision Point Analysis

Merupakan tool yang digunakan untuk menentukan titik dimana actual demand

dilakukan dengan system pull sebagai dasar untuk membuat peramalan pada sistem push pada supply chain atau dengan kata lain titik batas dimana produk dibuat berdasarkan actual demand dan setelah titik ini selanjutnya produk harus dibuat dengan melakukan peramalan. Dengan tool ini dapat diukur kemampuan dari porses upstream dan downstream berdasarkan titik tersebut, sehingga dapat ditentukan filosofi pull atau push yang sesuai. Selain itu juga dapat digunakan sebagai scenario apabila titiktersebut digeser dalam sebuah value stream mapping.

7. Physical Structure Mapping

Tool ini digunakan untuk memahami kondisi dan fungsi – fungsi bagian – bagian dari supply chain untuk berbagai level industri. Dengan pemahaman tersebut dapat dimengerti kondisi industri tersebut, bagaimana beroperasi dan dapat memberikan perhatian pada level area yang kurang diperhatikan. Untuk level yang lebih kecil tool ini dapat menggambarkan inbound supply chain di lantai produksi. Pemahaman terdapat fungsi – fungsi di dalam inbound supply chain tersebut dan memberikan pemahaman berkaitan dengan inefisiensi bagian produksi.

2.1.4.1 Penggunaan VALSAT

Dari ketujuh tool tersebut akan digunakan dalam usaha untuk memahami kondisiyang terjadi di lantai produksi. Penggunaan tool tersebut dilakukan dengan melakukan pemilihan dengan menggunakan matrik. Untuk langkah pertama dan

penting dalam pemilihan tool yang sesuai denga kondisi yang bersangkutan adalah melakukan pembobotan waste. Pembobotan ini merupakan hal yang sangat

penting sekali menurut Hines&Rich (2005) karena dengan pembobotan waste

yang sempurna maka tool yang digunakan juga tepat sehingga mudah dalam

melakukan usulan perbaikan. Kemudian dilakukan pemilihan dengan menggunakan matrik. Matrik ini dikemukakan oleh Hines&Rich (2005) dalam program LEAP.

Gambar 2.5 Matriks VALSAT

(http:/lean.org)

Dimana:

Kolom A : Berisi 9 waste dalam perusahaan.

Kolom B : Berisi 7 tool pada value stream mapping (Process activity mapping,

Supply chain response matrix, Production variety funnel, Quality filter mapping, Demand amplification mapping, Decision point analysis dan Physical structure mapping).

Kolom D : Bobot dari 9 waste.

Kolom E : Berisi pembobotan dari masing-masing waste yang didapat dari

kuesioner yang diisi oleh manajer dan supervisor terkait.

Sedangkan untuk bagian F diisi dengan melakukan perkalian antar bobot

waste dengan nilai korelasi antar waste dengan masing – masing tools. Dimana korelasi setiap waste terdapat korelasi high dengan nilai Sembilan (9), medium

dengan nilai tiga (3), dan low dengan nilai satu (1). Nilai korelasi yang dibuat oleh Hines&Rich (2005) dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Tabel korelasi waste terhadap tools

(http:/lean.org)

2.2 Stopwatch Time Study

Stopwatch time study merupakan metode pengukuran waktu kerja dengan menggunakan jarum henti dan dilakukan secara pengamatan langsung di lapangan. Metode ini sangat cocok sekali untuk kegiatan yang repetitif. Hasil dari pengukuran ini berupa waktu baku untuk menyelesaikan suatu siklus pekerjaan, yang mana waktu itu akan dipergunakan sebagai standar penyelesaian pekerjaan

bagi semua pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan yang sama dan output standar (Sritomo Wignjoesoebroto, 2000). Pelaksanaan pengukuran kerja secara sistematis adalah sebagai berikut:

1. Persiapan berkaitan dengan maksud dan tujuan pengukuran.

2. Pembagian siklus kerja menjadi elemen kerja, dengan memperhatikan

kemungkinan pengukurannya.

3. Pengamatan dan pengukuran di lapangan. 4. Uji kenormalan, keseragaman, dan kecukupan. 5. Perhitungan waktu normal, waktu standard.

o Waktu Normal

Waktu Normal (Wn) = waktu rata–rata performance rating

o Waktu Baku

2.2.1 Skill dan Effort Rating

Charles E. Bedaux memperkenalkan suatu sistem untuk pembayaran upah atau pengendalian tenaga kerja. Sistem ini berdasarkan pengukuran kerja dan waktu baku yang dinyatakan dengan angka ”Bs”. Prosedur pengukuran kerja yang dibuat meliputi kecakapan (skill) dan usaha yang ditunjukkan operator pada saat

bekerja, disamping juga mempertimbangkan kelonggaran (allowances) waktu

lainnya. Di sini angka 60 Bs ditetapkan sebagai performance standard yang harus dicapai oleh operator dengan kecepatan normal untuk per jamnya dan pemberian insentif dilakukan pada tempo kerja rata – rata sekitar 70 sampai 85 Bs per jam.

2.2.2 Westing House System’s Rating

Westing House Company (1927) juga ikut memperkenalkan sistem yang dianggap lebih lengkap dibandingkan dengan sistem yang ada sebelumnya. Di sini selain kecakapan (skill) dan usaha (effort) yang dinyatakan oleh Charles E.

Bedaux sebagai factor yang mempengaruhi performance manusia, maka Westing

House menambahkan lagi dengan kondisi kerja (working condition) dan

consistency dari operator di dalam melakukan kerja. Tabel dari performance rating tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Performance Rating dengan Sistem Westing House

Untuk ini Westing House telah berhasil membuat tabel performancerating

yang berisikan nilai – nilai angka yang berdasarkan tingkatan yang ada untuk masing – masing faktor. Untuk menormalkan waktu yang ada maka hal ini dilakukan dengan jalan mengalikan waktu yang diperoleh dari pengukuran kerja dengan jumlah ke empat rating faktor yang dipilih sesuai dengan performance

yang ditunjukkan oleh operator (Sritomo Wignjoesoebroto, 2000).

2.3 Cost Time Profile

CTP merupakan sebuah grafik yang menggambarkan akumulasi biaya yang telah dikeluarkan selama proses manufaktur sebuah produk pada setiap unit waktu selama proses tersebut. Cara penggambaran ini mengikutsertakan

penggunaan sumber daya (resources) sepanjang waktu, diawali dari proses

produksi dijalankan sampai dengan perusahaan memperoleh ganti dari sumber daya yang telah diinvestasikan tersebut melalui penjualan produk. Gambar cost-time profile seperti pada Gambar 2.6.

Gambar 2.6 Cost-time profile

Wilayah (area) di bawah CTP disebut dengan CTI (cost time investment) karena daerah tersebut menggambarkan berapa banyak uang yang telah dilibatkan dalam proses manufaktur dan untuk berapa lama uang tersebut akan kembali dari penjualan. Kemudian akan dikenal hubungan antara investasi tersebut karena CTI

melibatkan dua komponen utama dalam keuangan (financial) yaitu uang dan

waktu.

Menurut Rivera&Chen (2007) grafik CTP memiliki beberapa elemen berbeda sebagai berikut:

1. Aktivitas. Ada dua asumsi berkenaan dengan aktivitas, yang pertama adalah bahwa biaya yang diakibatkan oleh aktivitas (kecuali untuk material) dikeluarkan secara kontinu, mulai daari awal aktivitas sampai dengan berakhir. Asumsi kedua adalah berkaitan dengan penggunaan material (bahan baku), bahan baku harus siap untuk digunakan sebelum proses tersebut dimulai, selanjutnya diasumsikan juga bahwa bahan baku dikeluarkan sebelum aktivitas tersebut dimulai (lebih jelasnya pada poin selanjutnya). Aktivitas digambarkan digambarkan dengan garis miring.

2. Material (bahan baku). Bahan baku digambarkan pada CTP dengan garis vertikal. Alasannya adalah karena bahan baku diterima pada saat itu juga dan biayanya ditambahkan pada harga produk. Bahan baku harus sudah siap sebelum aktivitas dimulai, tapi bahan baku hanya bisa dikeluarkan pada proses (dan menambah biaya) hanya pada saat dibutuhkan (just in time) atau pada saat awal proses (semua bahan baku yang dibutuhkan untuk produk dikeluarkan bersamaan dengan sebelum dimulainya aktivitas pertama). Sekali bahan baku dikeluarkan pada proses dan menambah harga produk, maka akan menjadi

bagian dari akumulasi biaya karena biaya tersebut tidak dapat digantikan sampai dengan produk terjual.

3. Menunggu. Ini adalah suatu keadaan pada proses dimana tidak ada aktivitas yang terjadi. Asumsi dasar yang digunakan adalah ketika sebuah produk menunggu, maka tidak ada akumulasi biaya yang terjadi. Meskipun asumsi ini mungkin dapat dengan mudah diganti, harus diingat bahwa CTP hanya berfokus pada biaya langsung, bukan biaya overhead. Menunggu akan digambarkan pada grafik dengan garis horizontal (slope 0). Bagaimanapun menunggu sangat penting untuk digambarkan karena berpengaruh sebagai non-value-adding time pada proses manufaktur. Menunggu akan mempengaruhi elemen waktu, yaitu akan memperpanjang waktu dari investasi produk sebelum biaya digantikan dari hasil penjualan.

4. Total cost. Biaya total merupakan penambahan dari semua biaya langsung yang terlibat dalam proses manufaktur produk, tanpa mempertimbangkan efek CTI dan nilai mata uang. Total cost merupakan tinggi grafik pada saat siklus berakhir dan biaya akan digantikan melalui penjualan.

5. CTI. Merupakan daerah di bawah CTP profile yang menggambarkan berapa banyak dan berapa lama biaya akan terakumulasi selama proses manufaktur. Ini merupakan komposisi yang terdiri dari faktor waktu dan biaya. CTI memiliki implikasi pada biaya langsung dari produk dan anggaran modal kerja perusahaan yang akan dibahas selanjutnya.

6. Biaya langsung. Karena CTI merupakan investasi aktual, biaya ini dapat ditetapkan dengan mengalikan dengan bunga yang tepat (IRR). Biaya langsung merupakan biaya total ditambahkan dengan biaya investasi dengan rumusan sebagai berikut :

Direct cost = total cost + (cost-time investment * cost of money rate)

2.3.1 Membangun CTP

Untuk membentuk sebuah CTP, harus diketahui beberapa hal. Yang pertama adalah bahwa harus diketahui kapan setiap elemen dari CTP terjadi (aktivitas, menunggu, dan pengeluaran bahan baku). Juga dibutuhkan untuk mengetahui berapa banyak biaya yang dikeluarkan untuk setiap proses (elemen). Dengan dua poin tersebut kita dapat menentukan berapa banyak uang yang harus dikeluarkan sebagai biaya dalam setiap unit waktu pada proses. Akhirnya, akan didapatkan biaya dan membentuk CTP dengan akumulasi biaya untuk setiap satuan waktu, dan menyajikan informasi tersebut dalam bentuk grafik. Area di bawah kurva menggambarkan CTI.

1. Kapan elemen-elemen CTP terjadi?

Perusahaan harus memiliki sebuah peta yang berisi proses produksi, secara spesifik aktivitas apa saja, pelepasan bahan baku, dan menunggu terjadi. Jika tidak tersedia, maka menjadi sangat penting untuk mendokumentasikan proses tersebut, atau dilakukan dengan menyusun sebuah VSM. Pada poin ini, perusahaan tidak perlu menjamin CTI terbaik yang bisa tercapai. Setelah tahap ini selesai, kita harus memiliki jadwal terencana yang menunjukkan kapan elemen pada CTP terjadi.

Dalam aplikasinya, perusahaan bisa menyusun sebuah aliran proses produksi yang sebelumnya disusun dalam project network information seperti pada Tabel 2.3 dan digambarkan pada project network seperti pada Gambar 2.7 sebagai berikut.

Tabel 2.3 Project Network Information

Gambar 2.7 Simple Project Network

(Journal of ICIEOM;Duque, Cadavid, Chen; 2007)

2. Berapa banyak biaya yang dibutuhkan untuk setiap elemen CTP?

o Pelepasan bahan baku: biaya untuk pelepasan material merupakan

keseluruhan dari perusahaan.

o Aktivitas: biaya aktivitas termasuk biaya operator dan sumber daya yang

digunakan untuk menjalankan aktivitas tersebut. Biaya per unit waktu untuk operator dan sumber daya harus diketahui dari perusahaan dan ditentukan berdasarkan metode yang dipilih perusahaan. Sekali lagi, biaya overhead tidak termasuk dalam perhitungan ini.

o Menunggu: menunggu tidak menambah biaya dalam akumulasi biaya.

Akan tetapi, memiliki efek pada CTI karena memperluas area di bawah

kurva CTP, menunda pengembalian biaya melalui penjualan, kemudian

membuat CTI menjadi lebih besar. Selain itu,aktivitas ini akan meningkatkan biaya langsung dari produk.

o Biaya-biaya dari setiap aktivitas pada tiga poin sebelumnya akan

digambarkan dalam Gantt Chart beserta detail waktu prosesnya seperti pada Gambar 2.8.

Gambar 2.8 Gantt Chart

(Journal of ICIEOM;Duque, Cadavid, Chen; 2007)

3. Berapa banyak akumulasi biaya pada setiap unit waktu?

Pada tahap 1 kita akan menentukan kapan elemen CTP terjadi, dan pada tahap 2 akan ditemukan berapa besar biaya elemen tersebut. Mengkombinasikan dua macam data tersebut dapat dihitung berapa banyak biaya yang ditambahkan pada setiap unit waktu. Untuk tujuan ini, akan ditentukan unit waktu sebagai elemen langsung. Kemudian akumulasi biaya untuk setiap unit waktu digambarkan dalam bentuk grafik, kemudian terbentuklah CTP. CTI ditentukan dengan menambah akumulasi biaya pada setiap unit waktu dari semua durasi siklus manufaktur produk.

Dari Gantt Chart yang telah disusun dihitung akumulasi biaya yang terjadi dan dibentuk cost-time profile dari project tersebut seperti pada Tabel 2.4 dan Gambar 2.9.

Tabel 2.4 Akumulasi Biaya dari Setiap Unit Waktu

(Journal of ICIEOM;Duque, Cadavid, Chen; 2007)

Gambar 2.9 Project’s Cost Time Profile

(Journal of ICIEOM;Duque, Cadavid, Chen; 2007)

2.4. Dasar - Dasar Simulasi 2.4.1. Konsep Dasar Simulasi

Menurut Oxford American Dictionary , simulasi adalah sebuah cara yang digunakan untuk reproduce atau meniru dari kondisi sebuah situasi sistem sebagai sebuah model yang digunakan sebagai pembelanjaran, tes, maupun training. Atau menurut Harell et al (2003), simulasi sebagai suatu cara untuk menghasilkan kondisi dari situasi dengan model untuk studi untuk menguji atau training.

Pengertian umum tentang simulasi adalah suatu metodologi untuk melaksanakan suatu percobaan dengan menggunakan model dari suatu sistem nyata. Sedangkan ide dasarnya adalah menggunakan beberapa perangkat untuk meniru sistem nyata guna mempelajari serta memahami sifat-sifat, tingkah laku (perangai) dari sistem nyata untuk maksud perancangan sistem atau perubahan tingkah laku (perangai) sistem.

Telah lama metode simulasi digunakan dalam membantu memecahkan persoalan-persoalan dalam berbagai bidang kehidupan. Pada ilmu murni, simulasi sering digunakan dalam mengestimasikan luas area suatu kurva, studi perpindahan partikel, invers matriks dan lain sebagainya. Selain itu simulasi juga digunakan secara luas pada permasalahan-permasalahan dunia industri, pengembangan pedesaan, sistem informasi pelabuhan udara, strategi militer, strategi pasar dan masih banyak lagi yang lainnya

Simulasi adalah proses merancang model dari suatu sistem yang sebenarnya, mengadakan percobaan – percobaan terhadap model tersebut dan mengevaluasi hasil percobaan tersebut. Jadi simulasi merupakan metode penelitian yang eksperimental.

Tujuan dalam pembuatan simulasi antara lain:

 Memahami perilaku system

 Membuat teori-teori atau hipotesa tentang sistem amatan

 Menggunakan teori-teori atau hipotesa tersebut untuk memperkirakan perilaku sistem yang akan datang.

2.4.2 Sistem

Menurut Harell et al (2003), sistem didefinisikan sebagai kumpulan dari berbagai elemen yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dari definisi tersebut terdapat tiga point utama yaitu: sistem terdiri dari banyak elemen, elemen tersebut saling berhubungan dan bekerja sama, sistem mempunyai tujuan yang akan dicapai. Dalam sistem, simulasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

Gambar 2.10 Klasifikasi Model Simulasi

(“Sistem Simulasi Industri”, Sumiati, 2008.)

2.4.3 Langkah – Langkah Dalam Proses Simulasi

Semua simulasi yang baik memerlukan perencanaan dan organisasi yang baik. Pada umumnya terdapat 5 langkah pokok yang diperlukan dalam menggunakan simulasi (P. Siagian, 1987 ) yaitu :

1. Tentukan sistem atau persoalan yang hendak disimulasi .

SISTEM

Eksperimen Dengan Sistem Sebenarnya

Eksperimen dengan menggunakan model sistem

Model Fisik Model Matematik

Ini mencakup penentuan : - lingkungan - tujuan - karakteristik

2. Kembangkan model simulasi yang hendak digunakan.

3. Ujilah model dan bandingkan tingkah lakunya dengan tingkah laku dari sistem nyata, kemudian berlakukanlah model simulasi ini.

4. Rancang percobaan – percobaan simulasi. 5. Jalankan simulasi dan analisis data.

2.4.4 Model

Menurut Harell et al (2003), terdapat beberapa pengertian dan tujuan dari pembuatan model, yaitu:

o Model adalah representasi dari kenyataan yang disederhanakan. Model

simulasi merupakan hasil dari pengubahan dari konsep model kondisi real.

o Eksperimen yang dilakukan pada sistem secara langsung akan membutuhkan

biaya dan usaha yang cukup besar.

o Waktu yang digunakan untuk percobaan pada model jauh lebih singkat

dibandingkan dengan pecobaan pada sistem scara langsung.

o Dalam uji coba mengunakan model, resiko yang dihadapi akan lebih aman

daripada uji coba langsung pada sistem sebenarnya.

o Model dari sistem dapat digunakan untuk menjelaskan, memahami dan

memperbaiki sistem tersebut.

Model – model simulasi dapat dikelompokkan ke dalam beberapa penggolongan, antara lain :

1. Model Simulasi Stokhastik

Model ini kadang – kadang juga disebut sebagai model simulasi Monte Carlo. Istilah Monte Carlo dalam simulasi mulai diperkenalkan oleh Compte de Buffon pada tahun 1977 dan pemakaiannya pada sistem nyata dimulai selama perang dunia II, dipakai untuk merancang pelindung nuklir yang ditembus oleh neutron pada berbagai material. Masalah ini sulit dipecahkan dengan analitik dan rumus pula untuk eksperimen langsung, sehingga dipakailah bilangan random untuk memecahkannya. Teknik ini dinamakan Monte Carlo karena dasarnya sama seperti permainan judi. Sedangkan Monte carlo adalah kota judi terbesar di dunia. Di dalam proses stokhastik sifat – sifat keluaran ( output ) dari proses ditentukan berdasarkan dan merupakan hasil dari konsep random ( acak ).

2. Model Simulasi Deterministik

Pada model ini tidak diperhatikan unsur random, sehingga pemecahan masalahnya menjadi lebih sederhana. Contoh aplikasi dari model ini adalah dalam dispatching, line balancing, sequence dan plant layaout.

3. Model Simulasi Dinamik dan Statik

Model simulasi yang dinamik adalah model yang memperhatikan perubahan – perubahan nilai dari variabel – variabel yang ada kalau terjadi pada waktu yang berbeda. Tetapi model statik tidak memperhatikan perubahan. Perubahan ini, contoh dari model simulasi yang statik adalah line balancing dan plant layout.

4. Model Simulasi Heuristik

Model yang heuristik adalah model yang dilakukan dengan cara coba – coba, kalau dilandasi suatu teori masih bersifat ringan, langkah perubahannya dilakukan berulang – ulang dan pemilihan langkahnya bebas, sampai diperoleh hasil yang lebih baik, tetapi belum tentu optimal.Model stokhastik adalah kebalikan dari model deterministik, dan model statik kebalikan dari model dinamik.

2.4.5 Antrian

Antrian terjadi apabila terjadi suatu event dimana kedatangan entities

pada suatu sistem, dimana sistem tersebut sedang masihmemproses entity

sebelumnya. Dalam konsep antrian terdapat beberapa istilah yang harus dipahami, yaitu waktu tunggu dan waktu antar kedatangan.

Antrian adalah suatu kejadian yang biasa dalam kehidupan sehari–hari. Studi tentang antrian bukan merupakan hal yang baru. Antrian timbul disebabkan oleh kebutuhan akan layanan melebihi kemampuan (kapasitas) pelayanan atau fasilitas layanan, sehingga pengguna fasilitas yang tiba tidak bisa segera mendapat layanan disebabkan kesibukan layanan.

Pada banyak hal, tambahan fasilitas pelayanan dapat diberikan untuk mengurangi antrian atau untuk mencegah timbulnya antrian. Akan tetapi biaya karena memberikan pelayanan tambahan, akan menimbulkan pengurangan keuntungan mungkin sampai di bawah tingkat yang dapat diterima. Sebaliknya, sering timbulnya antrian yang panjang akan mengakibatkan hilangnya pelanggan / nasabah.

Salah satu model yang sangat berkembang sekarang ini ialah model matematika. Umumnya, solusi untuk model matematika dapat dijabarkan berdasarkan dua macam prosedur, yaitu : analitis dan simulasi. Pada model simulasi, solusi tidak dijabarkan secara deduktif.

Sebaliknya, model dicoba terhadap harga – harga khusus variabel jawab berdasarkan syarat– syarat tertentu (sudah diperhitungkan terlebih dahulu), kemudian diselidiki pengaruhnya terhadap variabel kriteria. Karena itu, model simulasi pada hakikatnya mempunyai sifat induktif. Misalnya dalam persoalan antrian, dapat dicoba pengaruh bermacam – macam bentuk sistem pembayaran sehingga diperoleh solusi untuk situasi atau syarat pertibaan yang mana pun.

2.4.6 Matrik Performansi Sistem

Matrik adalah ukuran yang digunakan untuk mengetahui performansi dari suatu sistem Harell et al (2003). Metrik ini akan dijadikan dasar evaluasi terhadap sistem yang dipelajari. Matrik yang digunakan dalam simulasi biasanya adalah

flow time, yaitu waktu rata-rata yang digunakan sistem untuk memproses satu item

atau customer. Utilisasi, merupakan nilai yang menunjukan nilai yang

menunjukan presentasi dari operator, peralatan dan resource lainnya dalam

keadaan produktif.

Value added time adalah waktu yang digunakan untuk sebuah item

mendapatkan nilai tambah, nilai yang harus dibayar customer. Waiting time

adalah waktu tunggu dari suatu item, dari item tersebut datang sampai saat akan diproses. Inventory level adalah jumlah item yang melalui sistem dalam setiap satuan waktu.

2.4.7 Simulasi ARENA

Merupakan proses mendesain dan membuat model terkomputerisasi untuk

real system atau pebaikan real system untuk memberikan pemahaman terhadap perilaku sistem. Adapun dasar – dasar dari software ARENA antara lain:

• Entity

Merupakan item yang diproses dalam suatu system.

• Variabel

Dalah karakteristik dari suatu system. Dalam ARENA terdapat dua variable yaitu build in dan user defined.Build in variable contohnya adalah waktu antri, jumlah resource yang sibuk dll. User defined merupakan variabel tambahan yang dibuat oleh user seperti waktu kerja.

• Atribut

Merupakan karakteristik yang melekat pada suatu entities yang membedakan dengan entities yang lainnya.

• Resource

Resource merupakan sesuatu dimana aktivitas untuk entity dilakukan. Resource

dapat berupa operator, mesin dan peralatan yang lainnya.

• Queue

Ketika entity tidak dapat dipindahkan, karena resource sedang memproses

entity yang lainnya sehingga membutuhkan tempat, ini merupakan tujuan dari antrian.

• Statistical accumulators

• Events

Sesuatu yang terjadi ketika simulasi dijalankan yang mengakibatkan terjadi perubahan atribut, variabel dan statistical accumulators. Events ada tiga yaitu:

Arrival, Departure and The End.

2.5 Verifikasi dan Validasi

Verifikasi merupakan proses untuk meyakinkan bahwa implementasi

komputer dari sebuah model adalah bebas error. Verifikasi model merupakan

proses untuk menentukan bahwa model konseptual telah menggambarkan real

system. Sedangkan validasi merupakan proses untuk meyakinkan bahwa model dan data benar-benar mampu mewakili aspek-aspek penting dari sistem secara tepat dan akurat. Jadi validasi merupakan proses membandingkan model dengan

real system, langkah ini sangat perlu dilakukan mengingat program komputer yang bebas error tidak selalu mampu memberikan model yang valid. Menurut Harell et al (2003), model dikatakan valid apabila model merepresentasikan kondisi real system. Salah satu metode yang digunakan dalam proses validasi adalah dengan menggunakan hipotesa guna membandingkan hasil simulasi dengan kondisi aktualnya.

Berikut hpotesa yang digunakan dalam proses validasi: :

µ

1 =

µ

2

:

µ

1 =

µ

2

Artinya dengan nilai α tertentu adalah kondisi dimana µ

1 dan µ2 berbeda secara

signifikan, sedangkan kondisi dimana

µ

1 dan

µ

2 tidak berbeda secara

2.6 Lean dan Simulasi

Lean dan simulasi merupakan hal yang sangat terkait. Untuk penerapan

lean, simulasi adalah tool tambahan yang sangat penting. Menurut Standrige et al

(2006), simulasi merupakan tool yang sangat penting untuk mengetahui

implementasi lean. Dari berbagai penelitian yang dilakukan menunjukan bahwa terdapat hubungan antara analisis lean, simulasi dan six sigma. Beberapa alasan

lean menggunakan simulasi antara lain adalah

o Adanya variasi dalam proses baik secara random maupun struktural. o Data harus dianalisa untuk mengetahui perilaku sistem.

o Hubungan antara komponen sistem

o Future state mapping harus divalidasi sebelum diimplementasikan untuk

mengurangi waktu trial dan error.

o Alternatif untuk future state mapping harus diidentifikasikan dan dipikirkan

secara sistematis.

o Secara umum simulasi dibutuhkan sebagai perluasan penerapan lean untuk

mengakomodasi adanya kelemahan lean.

Secara umum menurut Marvel dan Standrige simulasi dibutuhkan sebagai perluasan penerapan lean untuk mengakomodasi adanya kelemahan lean.

2.7 Penelitian Terdahulu

Untuk mengetahui perkembangan penelitian dengan tema lean production,

peneliti akan memberikan review dari beberapa penelitian terdahulu sehingga dapat diketahui posisi dan perbedaan penelitian yang dilakukan saat ini dengan penelitian lainnya, antara lain:

o Penelitian oleh Dina Amamiyah (2006) melakukan identifikasi terhadap

pemborosan dengan menggunakan VALSAT guna mengurangi lead time

pada proses produksi dan inventory. Beberapa hal yang direkomendasikan

oleh peneliti belum mempertimbangkan konstrain dari perusahaan dan biaya.

o Penelitian oleh Suhartono (2007) melakukan identifikasi waste dengan

VALSAT, menggunakan work 29 sampling untuk mengetahui performansi

operator, waktu standar, dan output standar. Implementasi dari alternatif perbaikan disimulasikan dengan software Arena 5. Dari hasil penelitian, didapatkan bahwa waste yang sering terjadi adalah unnecessary inventory

dan excessive transportation. Usulan perbaikan untuk mengurangi adanya

unnecessary inventory dengan melakukan perancangan layout, yaitu penggabungan departemen cutting dengan pengeleman menghasilkan penurunan tingkat work in process sebesar 1413 box per hari.

o Penelitian oleh Hawien Nishfi L. (2008) melakukan identifikasi waste pada

industri sepatu dengan VALSAT, melakukan perbaikan dengan standar kerja,

memberikan rekomendasi perbaikan yang disimulasikan dengan software

Arena 5. Dari hasil penelitian, didapatkan bahwa waste mulai dari yang sering terjadi sampai yang jarang terjadi adalah waiting, Defect & Inappropriate processing, Unnecessary Motion, Transportasi. Usulan perbaikan untuk mengurangi waste tersebut adalah penggunaan operator yang optimum,

Pengurangan standby stock, Penggunaan sistem kanban. Hasil running

simulasi menunjukkan bahwa usulan perbaikan terbaik adalah penggunaan

standby stock sebanyak 2 trolley dengan 3 operator pada proses stitching strouble dan lasting.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Saka Agung Karya Abadi Sidoarjo, yang berlokasi di Jl. Raya HRM Mangundiprojo No. 266 Sidoarjo. Pengambilan data dilaksanakan dibagian produksi pada proses pembuatan box panel pada bulan Maret 2010 sampai data itu tercukupi.

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Dalam identifikasi variable terdapat variabel – variabel yang didapatkan berdasarkan dari data perusahaan yang digunakan dalam metode Lean Production

dan Cost Time Profile. Variabel – variabel tersebut adalah sebagai berikut:

3.2.1 Variabel Bebas

Variabel bebas adalah suatu variabel yang mempunyai nilai berubah – ubah dan mempengaruhi variasi perubahan nilai variabel terikat, variabel tersebut meliputi:

• Jenis – jenis Waste (Pemborosan):

1. Environmental, Health, and Safety, pemborosan yang terjadi akibat kelalaian pihak – pihak tertenti dalam perusahaan untuk memahami prosedur EHS yang ada. Dengan sikap seperti ini akan menimbulkan dampak seringnya terjadi kecelakaan kerja. Jika permasalahan kecelakaan tersebut terjadi, maka akan

tidak sedikit biaya, waktu, dan tenaga yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mengatasinya.

2. Defect, tidak sesuai dengan spesifikasi, hal ini akan menyebabkan proses

rework yang kurang efektif. Tingginya complain dari konsumen, serta inspeksi level yang sangat tinggi.

3. Overproduction, pemborosan yang disebabkan produksi yang berlebihan, maksudnya adalah memproduksi produk yang melebihi yang dibutuhakan atau memproduksi lebih awal dari jadwal yang sudah dibuat. Bentuk dari

overproduction ini antara lain adalah aliran produksi yang tidak lancar, tumpukan WIP yang terlalu banyak, target dan pencapaian hasil produksi dari setiap bagian produksi kurang jelas.

4. Waiting, pemborosan karena menunggu untuk proses berikutnya. Waiting

merupakan selang waktu ketika operator tidak menggunakan waktu untuk melakukan value adding activity dikarenakan menunggu aliran produk dari proses sebelumnya (upstream). Waiting ini juga mencakup operator dan mesin seperti kecepatan produksi mesin dalam stasiun kerja lebih cepat atau lambat daripada stasiun yang lainnya.

5. Not Utilizing Employees Knowledge, Skills, and Abilities merupakansuatu kondisi dimana sumber daya yang ada (operator) tidak digunakan secara maksimal, sehingga terjadi pemborosan. Kinerja operator yang tidak maksimal ditujukkan dengan tidak adanya aktivitas yang dilakukan operator (menganggur) atau produktivitas rendah. Selain itu juga bisa diakibatkan penggunaan operator yang tidak tepat untuk suatu pekerjaan tertentu.

6. Transportation, merupakan kegiatan yang penting akan tetapi tidak menambah nilai dari suatu produk. Transport merupakan proses memindahkan material atau Work In Process dari satu stasiun kerja ke satsiun kerja yang lainnya. Baik menggunakan forklift maupun conveyor.

7. Inventories, berarti persediaan yang kurang perlu. Maksudnya adalah persediaan material yang terlalu banyak, Work In Process yang terlalu banyak antara proses satu dengan proses yang lainnya sehingga membutuhkan ruang yang banyak untuk menyimpannya, kemungkinan pemborosan ini adalah

buffer yang sangat tinggi.

8. Motion, berarti adalah aktivitas atau pergerakan yang kurang perlu yang dilakukan operator yang tidak menambah nilai dan memperlambat proses sehingga lead time menjadi lama. Proses mencari komponen karena tidak terdeteksi tempat penyimpanannya, gerakan tambahan untuk mengoperasikan suatu mesin. Hal ini juga dapat terjadi dikarenakan layout produksi yang tidak tepat sehingga sering terjadi pergerakan yang kurang perlu dilakukan oleh operator.

9. Excees Process, terjadi ketika metode kerja atau urutan kerja (proses) yang digunakan dirasa kurang baik dan fleksibel. Hal ini juga dapat terjadi ketika proses yang ada belum standar sehingga kemungkinan produk yang rusak akan tinggi. Selain itu juga ditunjukkan dengan adanya variasi metode yang dikerjakan operator.

• Pengukuran Waktu Kerja:

1. Waktu Normal (Wn)

2. Waktu Baku (Wb) / Waktu Standar (Ws)

Waktu normal kerja ditambah dengan waktu kelonggaran.

3.2.2 Variabel Terikat

Variabel terikat yaitu variabel yang nilainya tergantung dari variasi perubahan variabel bebas, adapun variabel bebas terikat dalam penelitian ini adalah biaya langsung yang merupakan biaya total ditambahkan dengan biaya investasi dengan rumusan sebagai berikut :

Direct cost = total cost + (cost-time investment * cost of money rate)

3.3 Metode Pengumpulan Data 3.3.1 Data Primer

Data primer didapatkan dengan melakukan pengamatan secara langsung di lantai produksi. Pengamatan tersebut dilakukan untuk mendapatkan waktu beserta output proses dari setiap operasi dan performansi operator dari setiap bagian produksi. Pengukuran tersebut dilakukan dengan metode work sampling. Selanjutnya peneliti melakukan penyebaran kuisioner tentang waste.

Hasil dari kuisioner digunakan untuk menentukan ranking penggunaan the seven value stream analysis tools. Dari ranking tersebut nantinya akan digunakan oleh peneliti dalam proses identifikasi waste beserta akar permasalahannya. Kemudian peneliti membuat current state value stream mapping dari data data yang sudah dihubungkan untuk mengetahui waste-waste beserta hubungannya dan akar permasalahannya.

3.3.2 Data Sekunder

Data sekunder dikumpulkan dari arsip yang sudah ada di perusahaan, antara lain: variasi produk dan spesifikasinya, variasi bahan baku, variasi mesin dan karakteristiknya, lead time order bahan baku, layout lantai produksi, dan jumlah operator, biaya produksi untuk tahun 2009-2010, dan kebijakan yang sedang diterapkan di perusahaan. Data historis tersebut merupakan data untuk tahun 2009 dan beberapa bulan untuk tahun 2010

3.4 Metode Pengolahan Data

Data-data yang sudah dikumpulkan akan diolah dengan menggunakan metode yang sudah dikaji oleh peneliti dari studi literatur, seperti leanproduction, VALSAT, stopwatch time study dan cost-time profile. Metode-metode tersebut akan digunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang terdapat di bagian produksi perusahaan. Adapun pengolahan data tersebut meliputi:

1. Pembuatan current state value stream mapping dan cost time profile exisiting

berdasarkan data historis yang telah diperoleh.

2. Melakukan identifikasi waste yang terjadi di area produksi dengan VALSAT. 3. Melakukan identifikasi penyebab waste dengan root cause analysis.

4. Pembuatan beberapa alternatif perbaikan untuk mereduksi waste yang terjadi. 5. Pembuatan future value stream mapping dan cost-time profile kondisi perbaikan untuk mengetahui hasil penerapan rekomendasi perbaikan yang telah diusulkan sebelumnya.

6. Membuat simulasi dari lintasan produksi dengan menggunakan ARENA untuk menentukan skenario terbaik yang digunakan untuk dapat menghasilkan output yang pang maksimal.

3.4.1 Perhitungan VALSAT

Kuisioner yang disebarkan berisi beberapa pertanyaan berkaitan dengan

nine wastes yang akan diidentifikasi. Daftar pertanyaan-pertanyaan tersebut disusun dengan tujuan untuk mengetahui bobot waste yang dengan mempertimbangkan faktor intensitas terjadinya waste tersebut. Pilihan jawaban telah disertakan dalam kuisioner dengan tujuan untuk menstandarkan jawaban dan memudahkan responden untuk memberikan jawaban sesuai dengan keadaan di lantai produksi. Pilihan jawaban disusun dengan sistem ranking, dimana untuk bobot tertinggi yaitu:

o 5  (1 jam sekali), o 4  (1 shift sekali), o 3  (1 hari sekali), o 2  (1 minggu sekali), o 1  (6 bulan sekali),

o 0  (sama sekali tidak pernah terjadi).

Dari hasil kuisioner, dapat diketahui waste yang sering terjadi dari nilai rata – rata dari bobot per waste dibagi dengan jumlah responden. Nilai yang tertinggi merupakan waste yang sering terjadi di area produksi. Identifikasi dengan kuisioner akan menjadi dasar untuk pemilihan tools yang relevan dengan pendekatan VALSAT.

Dari hasil penjumlahan tersebut diperoleh nilai CTI sebesar Rp 41.821.380. Untuk Applied Interest Rate diasumsikan digunakan nilai 7,5% pada perhitungan ini. Kemudian dilakukan perhitungan sesuai dengan persamaan yang ada untuk diperoleh besarnya nilai biaya total yang terjadi pada proses produksi ini. Dari perhitungan yang ada diperoleh biaya total untuk proses produksi box panel adalah sebesar Rp 2.931.861

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, manfaat dari penggunaan cost-time profile ini adalah selain dapat mengidentifikasi value added dan non-value added time dari aliran proses produksi box panel tapi sekaligus dapat mengetahui besarnya biaya yang terlibat didalamnya. Perbaikan bisa dilakukan dengan beberapa cara baik dari segi waktu maupun biaya. Dari segi waktu, aktivitas non-value added seperti waiting bisa dihilangkan sehingga total cost bisa berkurang.

Tabel 4.20 Perbandingan Kondisi Sekarang dan Perbaikan

Aspek Kondisi

Sekarang Kondisi Perbaikan Akumulasi Biaya Rp 2.982.746 Rp 2.931.861 Biaya Total Rp 1.977.841 Rp 1.928.148

Reduksi Biaya 0% 1,7% / Hari

Waktu 37 Menit / Unit 21 Menit / Unit Akumulasi Waktu 38 Hari 22 Hari

Selain itu dengan mempersingkat waktu operasi dengan perbaikan metoda kerja juga dapat menurunkan direct cost yang ada. Dari segi biaya, sudah sangat jelas yaitu dengan menurunkan biaya tenaga kerja, dengan mengurangi jumlah operator, dan lain-lain akan membawa dampak turunnya biaya total produksi pada box panel ini. Perbandingan antara kondisi existing dengan kondisi perbaikan pada box panel PC - 4 dapat dilihat pada Tabel 4.20.

Dari hasil perhitungan kondisi sekarang dan perbaikan tampak bahwa terdapat penurunan baik dari segi waktu maupun biaya setelah dilakuan simulasi. Besarnya penurunan biaya yang terjadi adalah sebesar Rp 50.885 / hari dimana nilai ini setara dengan 1,7% per harinya. Hal ini membuktikan bahwa identifikasi waste dengan konsep lean, penerapan lintasan produksi yang seimbang, dan penempatan jumlah operator yang sesuai dengan beban kerja dari stasiun tersebut serta penggunaan tools cost-time profile sebagai evaluator akan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan pengolahan data dan analisa dalam penelitian ini, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Berdasarkan analisa yang dilakukan diketahui root cause dari waste yang terjadi adalah sebagai berikut:

o

Transportation, terjadi karena Jarak yang terlalu jauh dan sempit antara area

penumpukan plat dengan stasiun kerja berikutnya.

o

Defects, terjadi karena tingkat kepedulian operator terhadap kualitas masih

kurang dan proses pemotongan plat besi kurang presisi.

o Inventories, terjadi karena Penumpukan material di area produksi.

o EHS, terjadi karena tidak menggunakan pelindung diri pada proses pengecatan dan penggosokan atau penggunaan bahan-bahan kimia.

o Overproduction, terjadi karena perbedaan kecepatan produksi di setiap elemen kerja.

o Waiting, terjadi karena performance rating antar operator yang bervariasi. 2. Usulan perbaikan untuk mengurangi waste tersebut antara lain:

o Penyusunan area kerja yang ergonomis dan re-layout penting untuk dilakukan mengingat workload setiap operator cukup besar dengan kondisi lingkungan yang juga panas.

o Pemberian training berkala akan dapat mensosialisasikan pentingnya kualitas dan

3. Hasil perhitungan dengan cost time profile menunjukkan bahwa dengan mensimulasikan dengan penggunaan 3 operator pada proses assembly dan merubah metode kerja pada stasiun kerja pencelupan diperoleh penurunan direct cost sebesar 1,7% / hari.

5.2 Saran

Saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut: 1. Melakukan penggabungkan antara skenario A dan C yaitu dengan penggunaan

3 orang operator pada proses assembly sehingga dapat mengurangi cost dari pengurangan jumlah operator dan perubahan sistem kerja dapat mengurangi jumlah waktu standar di stasiun kerja pencelupan panel.

2. Adanya penelitian lebih lanjut tentang keterkaitan antara performansi operator dan shifting kerja dengan besar kecilnya defects yang terjadi.

3. Adanya penelitian lebih lanjut tentang kaitan antara implementasi lean production yang berkelanjutan dengan produktivitas dan kebijakan dari perusahaan yang dinamis.

DAFTAR PUSTAKA

Amamiyah, Dina (2006). Evaluasi dan Perbaikan Sistem Order Fullfillment Process dengan Pendekatan Lean Manufacturing. Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

Chaudhari, Gauray (2007). Cost-Time Profiling As A Tool In Value Engineering.Journal of Value World Spring Vol. 30. Virginia Polytechnic Institute and State University: Blacksburg, Virginia USA Gazpers, Vincent (2007). Lean Six Sigma For Manufacturing and Service

Industries. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Hardiningtyas, Dewi (2008). Evaluasi Hasil Implementasi Lean Production

Dengan Pendekatan Cost-Time Profile. Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

Harell C, Ghosh, Biman K, Bowden, Royce O. (2003). Simulation Using Promodel second edition. Mc Graw Hill.

Hines, Peter and Rich, Nick (2005). The Seven Value Stream Mapping Tools.

International Journal of Operation & Production Management, Vol. 17, No.1, pp. 46-04. Cardiff, UK: Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School.

http://www.bi.go.id http://www.lean.org

Laily, Hawien (2008). Penerapan Lean Production pada Sistem Produksi Industri Sepatu. Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

Neibel, Benjamin and Freivalds, Andris (1999). Methods Standards & Work Design, 10th Edition. Singapore, McGraw-Hill International Edition. Siagian, P., (1987), “Penelitian Operasional – Teori dan Praktek”, Edisi 1,

Penerbit : UI Press Salemba 4, Jakarta.

Rivera L. and Chen F. (2007). Measuring the Impact of Lean Tools on the Cost Time Investment of A Product using CostTime Profile. Journal of

Robotics and Computer Integrated Manufacturing.

Standrige, Charless R and Marvel, John H. 2006. Why Lean Need Simulation, Procedings of the 2006 winter simulation conference L. F. Perrone, F. P. Wieland, J. Liu, B. G. Lawson, D. M. Nicol, and R. M. Fujimoto, eds. pp 1908-1918. The Institute of Electrical and electronics engineering, Piscatway, New Jersey.

Suhartono (2007). Penerapan Lean Production pada Sistem Produksi Make to Order dengan Pendekatan Lean Motion Time Study-Discrete Event Simulation Guna Meningkatkan Efektifitas dan Efisiensi Aliran Produksi. Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya.

Sumiati (2008). “Sistem Simulasi Industri”, UPN “Veteran” Jawa Timur.

Wignjoesoebroto, Sritomo (2000). Ergonomi Studi Gerak dan Waktu. Surabaya: Guna Widya.

Womack, J. and Jones, D.T. (2003). Lean Thinking, banish wastes and create wealthin your corporation, revised and updated, Free Press.