PERENCANAAN KAPASITAS PRODUKSI OUTER TRAFO DENGAN METODE CAPACITY REQUIREMENT PLANNING (CRP) DI PT. BAMBANG DJAJA SURABAYA.

PERENCANAAN KAPASITAS PRODUKSI OUTER TRAFO

DENGAN METODE CAPACITY REQUIREMENT PLANNING

(CRP) DI PT. BAMBANG DJAJA SURABAYA

PROPOSAL SKRIPSI

Diajukan Oleh : YOVIAL ACHBAR

0632010093

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ”VETERAN”

JAWA TIMUR

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum WR. WB.

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan kasih sayangNYA kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “PERENCANAAN KAPASITAS PRODUKSI OUTER TRAFO

DENGAN METODE CAPACITY REQUIREMENT PLANNING (CRP) DI PT. BAMBANG DJAJA SURABAYA”. Tak ada kata yang pantas untuk

diucapkan selain rasa syukur atas nikmat yang diberikan olehNYA.

Maksud penyusunan skripsi ini adalah untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh gelar sarjana Teknik Industri pada Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Dalam kesempatan ini pula dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan rasa terima kasih kepada pihak-pihak yang telah memberikan bantuan dalam penyelesaian skripsi ini baik secara langsung maupun tidak langsung kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP. Selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ir. Sutiyono, MT. Selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Ir. H. MT. Safirin, MT. Selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4. Bapak Ir. Rusindiyanto, MT selaku Dosen Pembimbing I. 5. Ibu Ir. Endang P.W, MMT selaku Dosen Pembimbing II.

6. Bapak Ir. H. MT. Safirin, MT, dan Ibu Ir. Erlina Purnamawaty. MT selaku dosen penguji seminar.

7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Teknologi Industri khususnya Jurusan Teknik Industri yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis.

8. Bapak Puryanto. selaku pembimbing pabrik yang telah membantu memberikan banyak informasi tentang skripsi saya.

9. Seluruh Pimpinan, Karyawan dan Staff di PT. Bambang Djaja yang telah membantu saya dalam penyelesaian skripsi saya.

10.Keluarga, Mama Faidjah, Bapak Dul Rasid, Kakak Luluk, Kakak Sholeh yang telah mendukung baik moral maupun materi serta memberikan doa tulus kepada saya dalam penyelesaian skripsi ini, thank you so much and trust me that I love u forever...

11.Kepada Seluruh Sahabat - Sahabat, jurusan Teknik Industri yang telah memberikan motivasi dan tenaga dalam proses penyusunan sehingga terselesaikan skripsi ini, Khususnya (Firman, Rizky, Dimas, Hamsyah,

Angga, Putra, Isna, Ani, Dany, Lazim, dll)

12.All my prends diluar FTI yang memberi support dalam suka maupun duka

(Sagita, Reza, Octa, Kiki, Desy, Prita, dll)

Semoga Allah SWT senantiasa memberikan balasan atas kebaikan yang telah diberikan. Penulis sadar bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan. Akhir kata, semoga hasil pemikiran yang tertuang dalam skripsi ini dapat bermanfaat bagi setiap pembaca pada umumnya dan PT. Bambang Djaja pada khususnya.

Wassalamualaikum WR. WB.

Surabaya, 23 Februari 2011

DAFTAR ISI

LEMBAR JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN

DAFTAR ISI ………...iv

DATAR TABEL...viii

DAFTAR GAMBAR………...x

DAFTAR LAMPIRAN ………..…...……….….…………...xi

BAB I : PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang………...1

1.2. Perumusan Masalah………...2

1.3. Batasan Masalah………....2

1.4. Asumsi – Asumsi……….…………...3

1.5. Tujuan Penelitian………...3

1.6. Manfaat Penelitian………...3

1.7. Sistematika Penulisan………... 4

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Kapasitas...………...7

2.2. Konsep Kapasitas...………...8

2.3. Perencanaan Kapasitas (Capacity Planning)……...………....…...10

2.3.2. Struktur Kapasitas (BOC)……….13

2.3.3. Kapasitas perencanaan secara bertahap (TPBOC)…..…………..13

2.3.4. Perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP)...14

2.4. Beberapa Definisi Kapasitas Terkait Dengan Perencanaan- Kebutuhan Kapasitas……….………...20

2.5. Hubungan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas dengan Beban...22

2.6. Analisa Perencanaan Kebutuhan Kapasitas ……….25

2.7. Manufacturing Resources Planning ………...28

2.7.1. Tujuan Manufacturing Resources Planning ………31

2.7.2. Perencanaan Dalam Proses Masnufacturing Resources Planning ………...32

2.7.3. Hasil Implementasi Manufacturing Resources Planning .... ……34

2.8. Teknik Peramalan………. ………...38

2.8.1. Jenis Pola Data ………..39

2.8.2. Metode –Metode Dalam Peramalan...………...40

2.8.3. Pengukuran Ketepatan Metode Peramalan………. …….. ……...42

2.8.4. Verifikasi dan Pengendalian Peramalan ………...45

2.8.5. Moving Range Chart………...46

2.8.6. Uji Kondisi Diluar Kendali………...47

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian………...53

3.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel...53

3.3. Metode Pengumpulan Data………...55

3.4. Metode Analisis Data...56

3.5. Langkah-langkah Pemecahan Masalah...62

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Pengumpulan Data... .…...….………...67

4.1.1. Data Permintaan Produk...68

4.1.2. Data Produksi Outer Trafo 1 Ø 50...68

4.1.3. Struktur Produk...68

4.1.4. Routing Data mesin...69

4.1.5. Data Kapasitas dan Waktu Produksi...69

4.1.6. Utilitas Dan Efisiensi...70

4.2. Pengolahan Data... ………..……….……...71

4.2.1. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu dengan Metode Perusahaan...71

4.2.2. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu dengan Metode Capacity Requirement Planning (CRP)...74

4.2.3. Perbandingan Kekurangan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan dengan Metode Capacity Requirement Planning

(CRP)...80 4.2.4. Perhitungan Kapasitas Waktu Produksi Bulan Juli 2009-Juni

2011...81 4.2.4.1. Diagram Pencar (Plot Data) Data permintaan Januari 2009 –

Juni 2010...81 4.2.4.2. Menghitung Mean Square Error (MSE)………..82 4.2.4.3. Uji Verifikasi dengan Moving Range Chart (MRC)...83 4.2.4.4. Data Hasil Peramalan Permintaan Bulan Juli 2010 - Juni

2011...84 4.2.4.5. Perhitungan Kebutuhan Kapasitas Waktu Bulan Juli 2010 –

Juni 2011...84 4.2.5. Usulan Perbaikan...90 4.3. Hasil Dan Pembahasan …………..………...……….…...95

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ………...………...99 5.2. Saran ………..…………...………..………...100

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas...16

Gambar 2.2. Sistem Manufacturing Resources Planning ( MRP II )...30

Gambar 2.3. Struktur Produk ……….…………...36

Gambar 2.4. . Input Sistem Material Requirement Planning ………..…...37

Gambar 2.5. Jenis-jenis Waktu Pola Data... ………...39

Gambar 2.6. MRC (moving Range Chart) Unuk kondisi Diuar Kendali………...48

.Gambar 4.1. Struktur Produk Outer Trafo 1 Ø 50……….……...69

Gambar 4.2. Alur Produksi dari Tiap Mesin...………...69

Gambar 4.3. Load Profile Outer Trafo 1 Ø 50……….……...80

Gambar 4.4. Diagram Pencar Data permintaan Outer Trafo 1 Ø 50...82

Gambar 4.5. Moving Range Chart (MRC) Outer Trafo 1 Ø 50...83

Gambar 4.6. Load Profile Outer Trafo 1 Ø 50……….………90

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Planned Order release dari Part 1, 2,…, n ………..………..….26

Tabel 2.2. Standart Setup Time dan Standart Run Time ………...26

Tabel 2.3. Operation Time Per Unit dari Part 1, 2,…, n ……..………..………...27

Tabel 4.1. Data Permintaan Periode Januari 2009 - Juni 2010...67

Tabel 4.2. Data Produksi Outer Trafo 1 Ø 50 Periode Januari – Desember 2009 …...68

Tabel 4.3. Data Kapasitas dan Waktu Produksi... .……..…...70

Tabel 4.4 Kebutuhan Kapasitas Waktu...72

Tabel 4.5. Kapasitas Waktu Tersedia...73

Tabel 4.6. Kekurangan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan...74

Tabel 4.7. Kebutuhan Kapasitas Waktu...75

Tabel 4.8 Jumlah Jam Kerja setiap Bulan...76

Tabel 4.9. Kapasitas Waktu Tersedia...77

Tabel 4.10. Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi...78

Tabel 4.11. Laporan CRP Outer Trafo 1 Ø 50 bulan Januari-Desember 2009...79

Tabel 4.12. Perbandingan Kekurangan Kapasitas Waktu...81

Tabel 4.13. Perbandingan Tingkat Kesalahan MSE setiap Metode...82

Tabel 4.14. Data permalan Permintaan Bulan Juli 2010- Juni 2011...84

Tabel 4.15. Kebutuhan Kapasitas Waktu...85

Tabel 4.17. Kapasitas Waktu Tersedia...87

Tabel 4.18. Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi...88

Tabel 4.19. Laporan CRP Outer Trafo 1 Ø 50 bulan Juli 2010 – Juni 2011...89

Tabel 4.20. Jumlah Jam Kerja setiap Bulan...91

Tabel 4.21. Kapasitas Waktu Tersedia...92

Tabel 4.22. Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi...93

Tabel 4.23. Laporan CRP Outer Trafo 1 Ø 50 bulan Juli 2010 – Juni 2011 Setelah Penambahan Jam Kerja...94

Tabel 4.24. Perbandingan Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi...96

Tabel 4.25. Kekurangan Kapasitas Waktu Produksi...97

DAFTAR LAMPIRAN

1. Lampiran 1

Gambaran Umum Perusahaan 2. Lampiran 2

Kebutuhan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan 3. Lampiran 3

Kapasitas Waktu Tersedia Metode Perusahaan 4. Lampiran 4

Kekurangan Kapasitas Waktu Metode Perusahaan 5. Lampiran 5

Kebutuhan Kapasitas Waktu Metode CRP 6. Lampiran 6

Jam Kerja Setiap Bulan 7. Lampiran 7

Kapasitas Waktu Tersedia Metode CRP 8. Lampiran 8

Kekurangan Kapasitas Waktu Metode CRP 9. Lampiran 9

10. Lampiran 10

Perhitungan Moving Range Chart (MRC) Outer Trafo 1 Ø 50 11. Lampiran 11

Kebutuhan Kapasitas Waktu Metode CRP 12. Lampiran 12

Jam Kerja Setiap Bulan 13. Lampiran 13

Kapasitas Waktu Tersedia setiap Bulan 14. Lampiran 14

Kekurangan Kapasitas Waktu Pada Bula Juli 2010- Juni 2011 15. Lampiran 15

Jam Kerja Setiap Bulan setelah Penambahan Jam Kerja 16.Lampiran 16

Kapasitas Tersedia Setelah Penambahan Jam kerja 17.Lampiran 17

Kekurangan/kelebihan Kapasitas Waktu Pada Bula Juli 2010- Juni 2011 setelah penambahan jam kerja

18.Lampiran 18

Data permintaan ini diambil dari PT Bambang Djaja periode Januari 2009 – Juni 2010 untuk produk Outer Trafo 1 Ø 50

19.Lampiran 19

Data Produksi Outer Trafo 1 Ø 50 pada bulan Januari 2009 sampai Desember 2009

ABSTRAKSI

Dalam proses produksi perusahaan dituntut untuk dapat mensupply produk dengan tepat waktu kapanpun dan jumlah berapapun. Dalam hal ini perencanaan kebutuhan kapasitas produksi tidak optimal, maka akan mengganggu kelancaran jadwal produksi sehingga akan menimbulkan kerugian baik dari segi waktu maupun biaya. Untuk itu diperlukan metode pengendalian perencanaan kebutuhan kapasitas produksi yang sesuai untuk memaksimumkan output produksi guna memenuhi permintaan pasar.

PT. Bambang Djaja merupakan perusahaan yang memproduksi Outer Trafo 1 Ø 50 dan type perforated yang bahan bakunya terbuat dari plat asser. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah sering terjadinya keterlambatan proses produksi pada produk Outer Trafo 1 Ø 50, sehingga mengganggu kelancaran jadwal produksi dan menimbulkan kerugian baik dari segi waktu maupun biaya. Hal ini tentunya akan sangat mempengaruhi upaya PT. Bambang Djaja untuk meningkatkan hasil produksinya, sehingga pemenuhan permintaan konsumen menjadi terhambat.

Dengan adanya permasalahan tersebut maka dilakukan penelitian dengan metode Capacity Requirement Planning (CRP), dengan harapan PT. Bambang Djaja dapat melakukan perencanaan dan pelaksanan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan pesanan sesuai dengan kapasitas waktu yang tersedia dengan mengidentifikasi area pusat kerja yang melebihi kapasitas dan yang berada dibawah kapasitas yang tersedia sehingga waktu proses pembuatan produk lebih cepat.

Pada perhitungan kekurangan kapasitas waktu pada bulan Januari-Desember 2009 dapat diketahui bahwa dengan metode perusahaan mengalami total kekurangan kapasitas waktu sebesar -433,65 jam, sedangkan menggunakan metode CRP mengalami kekurangan kapasitas waktu sebesar -282,1 jam, sehingga metode CRP lebih baik, karena kekurangan kapasitas waktu yang dihasilkan lebih kecil dibandingkan dengan metode yang selama ini digunakan oleh perusahaan. Dalam memenuhi permintaan pada bulan Juli 2010 – Juni 2011 dengan menggunakan jam kerja 8 jam/hari, ternyata perusahaan masih mengalami kekurangan kapasitas waktu sebesar -265,62 jam, untuk mengatasi hal tersebut maka diberikan usulan penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari, sehingga kekurangan kapasias waktu dapat diatasi.

Kata kunci : Perencanaan Kebutuhan kapasitas, Capacity Requirement Planning (CRP)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap perusahaan memerlukan sumber daya dalam melaksanakan proses produksinya. Seringkali sumber daya ini menjadi kurang efektif dan efisien karena berbagai sebab, Sehingga dalam perencanaan produksi akan menimbulkan permasalahan dan keuntungan yang didapat oleh perusahaan akan menjadi kurang optimal. Oleh sebab itu, perusahaan hendaknya mampu mengelola sumber daya yang akan digunakan agar optimal dalam pencapaian tujuan serta dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan tepat dan cepat.

PT. Bambang Djaja merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri manufaktur dan memproduksi Outer Trafo type 1Ø50 yang bahan bakunya terbuat dari Councated Would, Plat Asser, Plat putih radiator, Pipa, Siku, Kanal “ U “, Aluminium sheet. Bahan bakunya khususnya outer trafo kurang lebih menggunakan plat asser. Dalam penelitian ini produk yang diamati adalah produk Outer Trafo type 1Ø50, karena sering terjadi permasalahan pada saat memproduksi.

Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah masih terjadinya keterlambatan proses produksi pada produk Outer Trafo 1Ø50, sehingga mengganggu kelancaran jadwal produksi dan menimbulkan kerugian baik dari segi waktu maupun biaya. Hal ini tentunya akan sangat mempengaruhi upaya PT. Bambang Djaja untuk meningkatkan hasil produksinya, sehingga pemenuhan permintaan konsumen menjadi terhambat.

Dengan adanya permasalahan tersebut maka dilakukan penelitian dengan metode Capacity Requirement Planning (CRP), Capacity Requirement Planning (CRP) adalah suatu metode yang bisa digunakan untuk merencanakan kebutuhan kapasitas waktu produksi, sehingga proses produksi pada suatu perusahaan dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan rencana produksi yang telah direncanakan oleh suatu perusahaan.

Dengan penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan pada PT. Bambang Djaja mengenai perencanaan kebutuhan kapasitas waktu produksi, sehingga perusahaan dapat melakukan perencanaan dan pelaksanan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan pesanan sesuai dengan kapasitas waktu yang tersedia dengan mengidentifikasi area pusat kerja yang melebihi kapasitas dan yang berada dibawah kapasitas yang tersedia sehingga waktu proses pembuatan produk lebih cepat.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

“ Bagaimana merencanakan kebutuhan kapasitas waktu yang optimal pada proses

pembuatan produk Outer Trafo? ”

1.3. Batasan Masalah

Agar permasalahan yang akan di pecahkan tidak terlalu meluas maka diperlukan batasan sebagai berikut:

2. Analisis produk dan perencanaan kebutuhan kapasitas produksi hanya terbatas pada produksi Outer Trafo 1Ø50.

3. Data permintaan yang di ambil adalah bulan Januari 2009 sampai Juni 2010 4. Data produksi yang di ambil adalah bulan Januari - Desember 2009

1.4. Asumsi-Asumsi

Dalam menyelesaikan penelitian dan untuk mencapai hasil yang diinginkan, maka digunakan asumsi – asumsi sebagai berikut :

1. Kualitas bahan baku sesuai dengan yang diharapkan. 2. Kondisi mesin yang digunakan dalam keadaan baik. 3. Supply bahan baku berjalan lancar.

1.5. Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan diatas, maka tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut :

1. Menghitung kapasitas waktu produk aktual.

2. Memberikan usulan perbaikan untuk mengurangi terjadinya keterlambatan produksi pada Outer Trafo 1Ø50.

1.6. Manfaat Penelitian

Dengan melaksanakan penelitian skripsi didalam perusahaan, maka manfaat yang didapat adalah antara lain :

1. Bagi Penulis

Menambah wawasan dan kemampuan dalam mengaplikasikan ilmu – ilmu teknik industri untuk memecahkan masalah – masalah nyata ( riel ) dalam dunia industri terutama dalam industri manufaktur untuk memaksimalkan output produksi dalam perencanaan kapasitas produksi dengan menggunakan metode CRP.

2. Bagi Perusahaan

a. Penelitian ini juga bermanfaat bagi pihak perusahaan, antara lain : Memberikan usulan strategi yang menyeluruh mengenai perencanaan kapasitas produksi dengan mengaplikasikan metode CRP.

b. Memberikan usulan pada perusahaan untuk memperbaiki perencanaan kebutuhan kapasitas produksi, sehingga mampu memaksimalkan output produksi.

3. Bagi UPN “Veteran” Jawa Timur

Diharapkan dapat menambah wawasan dan ilmu pengetahuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan topik penelitian ini, serta sebagai literatur acuan yang nantinya dapat digunakan untuk penelitian yang mempunyai permasalahan sama di masa mendatang.

1.7. Sistematika Penulisan

Untuk pembahasan dan penyusunan laporan tugas akhir ini, maka penyusun akan menguraikan sistematika pembahasannya, sehingga dengan demikian pembahasan tersebut diharapkan akan dapat dipahami secara menyeluruh dan jelas. Adapun sistematikanya adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini diuraikan mengenai latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi masalah dan sistematika penulisan laporan tugas akhir. BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tentang studi kepustakaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, yaitu teori mengenai metode perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP).

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini Berisi tentang langkah – langkah rencana analisa perencanaan kapasitas produksi PT. Bambang Djaja dan langkah – langkah rencana analisa perencanaan kapasitas produksi PT. Bambang Djaja dengan metode CRP.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi data – data yang diperlukan dalam analisa perencanaan kapasitas produksi dan pengolahannya dengan menggunakan metode CRP untuk menghasilkan solusi yang optimal. Selain itu, disertai pula pembahasanya.

Bab ini penulis mencoba untuk menarik kesimpulan dari uraian yang telah dibahas pada bab sebelumnya. Sebagai pelengkap penulis mencoba pula mengajukan saran–saran yang mungkin berguna bagi perusahaan dalam perkembangan selanjutnya.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1.Definisi Kapasitas

Kapasitas adalah suatu tingkat keluaran, suatu tingkat kuantitas keluaran dalam periode tertentu, dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin dicapai selama periode waktu tersebut (Handoko, 1984).

Menurut Lockyer, Kapasitas ialah kemampuannya untuk menghasilkan apa yang diminta (diperlukan) konsumen. Dan tentunya, harus ada kesesuaian antara kebutuhan yang diberi ciri oleh ramalan pasar dan kemampuan kapasitas. Kapasitas dibedakan antara tiga level yang berbeda, antara lain :

 Kapasitas Potensial, (Potential Capacity) ialah kapasitas yang dapat diadakan dalam horizon keputusan eksekutif senior.

 Kapasitas Segera, (Immediete Capacity) ialah kapasitas yang dapat disediakan dalam periode anggaran sekarang.

 Kapasitas Efektif, (Effective Capacity) ialah kapasitas yang digunakan didalam periode anggaran sekarang. (Lockyer, et.all, 1987)

Kapasitas dapat juga didefinisikan sebagai jumlah output per unit dalam suatu satuan waktu yang mampu dihasilkan oleh suatu sistem produkitivitas yang terdiri atas : Pekerja, Mesin, Pusat Kerja, departement dan fasilitas lainnya..(McLeavy dan Marasimhan, 1972)

Kapasitas adalah suatu ukuran kemampuan produktif suatu fasilitas per unit waktu. Beberapa definisi kapasitas secara umum dapat diperinci antara lain :

a. Desaign capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu, untuk mana pabrik dirancang

b. Rated Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukkan bahwa fasilitas secara teoritis mempunyai kemampuan memproduksinya. c. Standart Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang ditetapkan

sebagai sasaran bagi manajemen, supervisi, dan para operator mesin; dapat digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran. Kapasitas standart adalah sama dengan rated capacity dikurangi cadangan keperluan pribadi standart, tingkat sisa(scrap) standart, berhenti untuk pemeliharaan standart, cadangan untuk pengawasan kualitas standart dan sebagainya.

d. Actual / Operating Capacity, yaitu tingkat keluaran rata – arat per satuan waktu selama periode – periode waktu yang telah lewat. Ini adalah kapasitas standart ± cadangan – cadangan, penundaan, tingkat sisa nyata dan sebagainya.

e. Peak Capacity, yaitu jumlah keluaran per satuan waktu yang dapat dicapai melalui maksimasi keluaran, dan akan mungkin dilakukan dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja, menghapuskan penundaan – penundaan, mengurangi jam standart, dan sebagainya.(Handoko, 1984).

2.2.Konsep Kapasitas

Material Requirement Planning mengasumsikan bahwa apa yang dijadwalkan, dapat diterapkan, tanpa memperhatikan keterbatasan kapasitas. Kadang – kadang asumsi ini valid, tetapi kadang – kadang pula tidak dapat dipenuhi. Capacity Requirement Planning menguji asumsi ini dan mengidentifikasikan area yang

melebihi kapasitas (Overload) dan area yang mengalami kekurangan kapasitas (Underload). Sehingga perencana dapat mengambil tindakan yang tepat. Capacity Requirement Planning membandingkan load yang ditetapkan pada setiap Work Center melalui Open and Planned Order yang diciptakan oleh Material Requirement Planning. Dengan kapasitas yang tersedia pada tiap Work Center dalam setiap periode waktu dari horison perencanaan.(Edward. et al, 1998)

Kapasitas (Orlicky, 1975) mengukur kemampuan dari suatu fasilitas produksi (Work Center, Departement, atau fasilitas lainnya) untuk mencapai jumlah kerja tertentu dalam waktu tertentu dan merupakan fungsi dari banyaknya sumber daya yang tersedia, seperti : peralatan, mesin, personel atau karyawan, ruang dan fasilitas penunjang aktivitas produksi serta jam kerja. Perencanaan kapasitas menunjukkan berapa banyak orang, mesin dan sumber – sumber daya fisik yang dibutuhkan untuk melengkapi atau memenuhi tugas produksi. Banyak faktor yang berdampak pada kapasitas, diantaranya adalah beberapa faktor yang berhubungan dengan pengawasan atau kebijaksanaan manajemen, antara lain : tanah atau area, tenaga kerja (Man Power), fasilitas – fasilitas penunjang kegiatan produksi, mesin dan peralatan, jam kerja per hari, jam kerja per minggu, Overtime atau jam lembur, subkontrak, perawatan dan pencegahan, dan lain – lain. Manager Operasi harus menghadapi masalah yang komplex yaitu efisiensi operasi pabrik, minimasi investasi Inventory dan meningkatkan layanan pelanggan.

2.3.Perencanaan Kapasitas (Capacity Planning)

Perencanaan kapasitas adalah proses untuk menentukan jumlah kebutuhan orang (pekerja), mesin, dan sumber daya fisik untuk menentukan object produksi dari suatu organisasi perusahaan..(Mcleavy, et all, 1995).

Perencanaan kapasitas juga menentukan level fungsi dari kapasitas yang dibutuhkan dalam melaksanakan jadwal produksi, membandingkannya dengan kapasitas yang tersedia, perencanaan penting yang dibutuhkan untuk mengatur tingkat atau jadwal kapasitas. Elemen kritis kapasitas yang direncanakan antara lain : pekerja, jam mesin, fasilitas, kapasitas gudang, dan peralatannya. .(McLeavy dan Marasimhan, 1972)

Disini akan dijelaskan empat prosedur untuk perencanaan kapasitas. Teknik yang pertama adalah perencanaan kapasitas dengan menggunakan keseluruhan faktor (Capacity Planning Using Overall Factor / CPOF) adalah yang termudah dimana hanya berdasarkan perhitungan data. Yang kedua, struktur kapasitas (Bill Of Capacity / BOF), yang membutuhkan informasi produk yang lebih detail. Yang ketiga profil sumber daya (Resource Profiles) yang menambahkan dimensi waktu yang spesifik dari kebutuhan akan kapasitas . Dari tiga prosedur yang pertama adalah pendekatan kasar dan dapat diaplikasi pada jenis usaha dengan atau menggunakan sistem MRP. Yang ke empat adalah perencanaan kebutuhan kapasitas (Capacity Requirement Planning / CRP), yang digunakan dalam menghubungkan antara tahapan waktu data MRP dan data sistem operasi yang dihitung dengan kebutuhan kapasitas untuk menghasilkan antara permintaan operasi (jadwal penerimaan produk) dan perencanaan permintaan (Vollmann, et all, 1998)

2.3.1 Perencanaan menggunakan factor keseluruhan (CPOF).

Capacity Planning Using Overall Factor (CPOF) / faktor perencanaan kapasitas adalah unit yang mengkonversi yang digunakan untuk mengkonversi output yang direncanakan kedalam jumlah unit dari beberapa sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi outputnya. CPOF dibedakan oleh fakta bahwa tidak seperti teknik perencanaan kapasitas yang lain, unit konversi ini tidak langsung diperoleh dari data historis aggregat yang langsung bertentangan, analisis rincinya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk dihasilkan pada tiap komponen dari suatu produk akhir. Beberapa batasan dari teknik ini mengikuti antara lain :

 Tidak memperhatikan pada lead time yang dibutuhkan dalam memproduksi sebuah produk dan komponennya, sehingga beban yang diasumsikan dalam melengkapi produk diberikan perbulan yang mungkin secara aktual akan jatah pada awal bulan.

 Tidak memperhatikan secara langsung pada persediaan yang tersedia dan bahan dalam proses pada tiap komponen, yang mungkin mengurangi kebutuhan jam kerja orang pada perencanaan produksi.

 Rata – rata waktu per unit yang digunakan bahwa pada Mix Product yang sama berdasarkan pengalaman yang lalu akan dilanjutkan diwaktu yang akan datang. Perubahan campuran atau prosesnya akan merubah waktu rata – rata dan pengaruh pada total waktu yang diperlukan.

 Total waktu standart yang diproduksi pada periode dasar mungkin termasuk dalam produksi dari servis bagian – bagian yang rusak dan pengerjaan ulang.

Jika demikian waktu per unit dari perhitungan produk secara aktual adalah jumlah waktu atau unit dari produk ditambah beberapa servis komponen dan pengerjaan ulang (Mc Leavy, et all, 1975)

Pendekatan CPOF menurut Vollmann, dkk. Relatif mudah mengarah ke perencanaan kapasitas kasar(RCCP) yang secara khusus didalam dasar perhitungan manualnya. Adapun data yang dimasukkan dari MPS yang lebih cukup dari perencanaan material yang lebih detail. Prosedur ini umumnya berdasarkan pada faktor perencanaan yang diambil dari standart atau data historis dari produk akhir . Ketika faktor perencanaan ini akan diaplikasikan pada MPS, secara keseluruhan pekerja atau kebutuhan kapasitas jam mesin dapat diperkirakan. Hal ini memperkirakan secara keseluruhan adalah setelah secara keseluruhan dialokasikan di tiap – tiap pusat kerja pada dasar data historis pada beban kerja. Perencanaan CPOF umumnya dinyatakan dalam jangka mingguan atau bulanan pada periode waktu dan direvisi seperti perubahan pada MPS. Prosedur CPOF atau variasinya digunakan pada beberapa perusahaan, adapun langkah aplikasinya antara lain :

 Langkah pertama dari prosedur CPOF meliputi perhitungan kapasitas yang dibutuhkan pada jadwal untuk semua lantai produksi.

 Langkah kedua meliputi penggunaan rasio yang telah lalu untuk mengalokasikan total kapasitas yang dibutuhkan setiap periode pada tiap pusat kerja. prosentase yang lalu dari jumlah tenaga kerja langsung sampai jam kerja ditiap pusat kerja yang utama digunakan pada tiap tahun, untuk menjelaskan rasio alokasinya.( Vollmann, et all, 1998)

2.3.2 Struktur kapasitas (BOC).

Bill Of Capacity (BOC) atau struktur kapasitas adalah metode Rough Cut atau perencanaan kasar yang memberikan langsung banyak jaringan antara tiap produk akhir ke dalam MPS dan kebutuhan kapastas untuk tiap pusat kerja. Hal ini dimasukkan kedalam beberapa shift dalam produk campuran (Product Mix). Konsekuensinya lebih banyak data daripada prosedur CPOF. Data yang dibutuhkan antara lain : Bill Of Material (BOM), Routing Data, Jam kerja langsung atau data jam mesin juga harus tersedia untuk tiap operasi.

Untuk membangun struktur kapasitas dapat menggunakan data struktur produk. Juga dibutuhkan Routing dan data waktu standart operasi. Struktur dari kapasitas mengindikasikan waktu standart total yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk akhir ditiap pusat kerja yang dibutuhkan dalam perusahaan tersebut meliputi banyak nilai total waktu per unit yang diindikasikan penggunaannya dalam perencanaan material. Struktur kapasitas dapat direncanakan dari data teknis, seperti yang telah diketahui, beberapa data yang sama terdapat dalam sistem biaya standart. (Vollmann, et all, 1998).

2.3.3 Kapasitas perencanaan secara bertahap (TPBOC).

Resource profile juga dikenal dengan Time Phased Bill Of Capacity (TPBOC) yang mirip dengan BOC, kecuali bahwa Time Bucket dimana beban yang terjadi dijelaskan oleh Backward Schedulling dari MPS menggunakan lead time standart.

TPBOC mengatasi satu dari kelemahan dari BOC, dimana TPBOC mengambil lead time kedalam perhitungan kapan beban akan terjadi. Bagaimananpun juga terdapat kelemahan yang lain, seperti halnya BOC perhitungan persediaan

langsung dan persediaan komponen dalam proses tidak diambil dalam perhitungan. Untuk lebih lanjut metode ini tidak menghadapi pengaruh spesifik bahwa pengukuran lot pada pesanan untuk komponenn tidak akan dijelaskan kapan beban akan terjadi dan jumlah dari setup. (Mc Leavy, et all, 1975)

Antara prosedur CPOF dan perancangan kapasitas memasukkan perhitungan waktu yang spesifik pada proyeksi beban kerja pada tiap pusat – pusat kerja. dalam membuat resource profiles, data lead time produksi diambil kedalam perhitungan untuk menyediakan proyeksi fase waktu pada kapasitas yang dibutuhkan untuk tiap fasilitas produksi. Resource profiles ini menyediakan pendekatan yang lebih mengarah pada perencanaan kapasitas produksi kasar (Rough Cut Capacity Planning). Sehingga dalam mengaplikasikan metode ini lita menggunakan BOM, Routing dan informasi waktu standart, serta menambahkan lead time untuk tiap produk akhir dan bagian komponennya dalam data base. (Vollmann, et all, 1998)

2.3.4 Perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) .

Pada dasarnya, Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP) membandingkan kapasitas yang dibutuhkan terhadap Projected Available Capacity untuk Open Manufacturing Orders dan Planned Manufacturing Orders yang dihasilkan oleh sistem MRP. CRP menggunakan Routing Files dan informasi pusat kerja untuk menghitung beban yang dijadwalkan pada pusat – pusat kerja, dengan mengasumsikan kapasitas tak terbatas. Apabila CRP mengindikasikan bahwa beban dari pesanan yang dikeluarkan ditambah jadwal MRP dari pesanan yang

direncanakan adalah layak dari sudut pandang kapasitas, pesanan – pesanan yang direncanakan itu dikeluarkan ke PAC untuk dilaksanakan (Gasperz.2002).

CRP berbeda dari prosedur perencanaan kapasitas kasar dalam empat hal, pertama utilitas CRP dalam fase waktu informasi perencanaan material dihasilkan dari suatu sistem MRP. Ini termasuk pertimbangan dari semua ukuran lot yang aktual, sebaik seperti lead time antara untuk pesanan shop order order (jadwal penerimaan) dan pesanan yang direncanakan untuk pesanan periode ke depan. Kedua, sistem MRP fitur untuk menentukan kebutuhan kasar sampai kebutuhan bersih kedalam jumlah kapasitas yang siap diberikan pada form persediaan dari jumlah komponen dan produk rakitan. Ketiga, sistem pengendalian proses operasi menjumlahkan status langsung dari semua pekerjaan kedalam proses dilantai produksi. Ke empat, diambil dalam perhitungan kebutuhan untuk servis bagian – bagian yang sudah ,mulai rusak, dan kebutuhan lain yang mungkin tidak dihitung dalam MPS dan beberapa tambahan kapasitas yang mungkin dibutuhkan oleh perencana MRP untuk mengurangi scrap, data item yang salah, dan lain – lain. (Vollmann, et all, 1998)

Sebagai suatu sistem perencanaan kapasitas dalam MRP II yang lebih besar, CRP memiliki input, proses, output dan umpan balik. Sistem CRP ditunjukkan dalam gambar dibawah ini.

Gambar 2.1. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas ( Sumber : Gasperz, 2002 )

a. Input Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Dalam perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) diperlukan beberapa inputan atau masukan data – data yang dibutuhkan, antara lain sebagai berikut :

 Jadwal Perencanaan Pesanan Kerja (Schedule Of Planned Factory Order

Release); jadwal ini merupakan salah satu output dari MRP. CRP memiliki dua sumber utama dari load data, yaitu : (1) Schedule Receipt (synonim: Open Orders) yang berisi data Order Due Date, Order Quantity, Operation Completed, Operation Remaining dan (2) Planned Order Quantity yang berisi data Planned Order Release Date, Planned Order Receipt Date, Planned Order Quantity. Sumber – sumber lain seperti : Production Network, Quality Recalls, Engineering Prototype, Excess Scrap dan lain – lain, harus diterjemahkan ke dalam satu dari dua jenis pesanan yang digunakan oleh CRP.

 Status Pesanan Kerja(Work Order Status); informasi ini diberikan untuk

semua Open Orders yang ada dengan operasi yang masih harus diselesaikan, Work center yang terlibat, dan perkiraan waktu.

 Data Routing(Routing Data); memberikan jalur yang direncanakan untuk factory Orders melalui proses produksi dengan perkiraan waktu operasi. Setiap Parts, Assembly, dan Produk yang dibuat memiliki Routing yang Unik, terdiri dari satu atau lebih operasi. Informasi yang diperlukan yang diperlukan untuk CRP adalah : Operation Number, Operation Planned work Center, Possible alternate Work Center, Standart Setup Time, Standart Run Time Per Unit, Tooling Needed at Each Work Center, dan lain – lain. Routing memberikan petunjuk pada proses CRP sebagaimana layaknya BOM memberikan petunjuk pada proses MRP.

 Data Pusat Kerja(Work Center Data); data ini berkaitan dengan setiap Production Work Center, termasuk sumber – sumber daya, standart utilisasi dan efisiensi, serta kapasitas. Elemen – elemen data pusat kerja adalah : identifikasi dan deskripsi, banyaknya mesin atau stasiun kerja, banyaknya hari per periode, banyaknya shift yang dijadwalkan perhari, banyaknya jam kerja per shift, faktor utilisasi, faktor efisiensi, rata – rata waktu antrian, rata – rata waktu menunggu dan bergerak. (Gasperz.2002)

b. Proses Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Dalam proses perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) dilakukan beberapa proses perhitungan. Berikut ini Rumus dan

 Menghitung kapasitas Pusat Kerja (Work Center). Kapasitas pusat kerja

ditentukan berdasarkan sumber – sumber daya mesin dan manusia, faktor faktor jam operasi, efisiensi, dan utilisasi. Kapasitas pusat kerja biasanya ditentukan secara manual. Termasuk dalam penentuan kapasitas pusat kerja adalah : identifikasi dan definisi pusat kerja, serta perhitungan kapasitas pusat kerja.

 Menentukan Beban (Load). Perhitungan Load pada setiap pusat kerja dalam

setiap periode waktu dilakukan dengan menggunakan Backward Schedulling, menggunakan Infinite Loading, menggandakan Load untuk setiap item melalui kuantitas dari item yang dijadwalkan untuk suatu periode waktu. Dengan demikian Load ditetapkan pada setiap pusat kerja untuk periode waktu mendatang yang diakumulasikan berdasarkan pada Open Orders (Scheduled Receipt) dan Planned Factory Orders Releases. Proses ini menggunakan komputer.

 Menyeimbangkan Kapasitas dan Beban. Apabila nampak

ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, salah satu dari kapasitas atau beban harus disesuaikan kembali untuk memperoleh jadwal yang seimbang. Apabila penyesuaian – penyesuaian rutin tidak cukup memadai, penjadwalan ulang dari MRP atau MPS perlu dilakukan. Hal ini biasanya merupakan Human Judgement dan dilakukan secara intensif (berulang atau berkali – kali.) bersama dengan laporan beban pusat kerja (Work Center Load Report) dari CRP. Dengan kata lain proses akan diulang sampai memperoleh beban yang dapat diterima (Acceptable Load). (Gasperz.2002)

c. Output Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Berdasarkan data masukan dan proses dalam perencanaan kebutuhan kapasitas atau Capacity Requirement Planning (CRP) maka dihasilkan beberapa data yang akan dianalisa. Berikut ini merupakan Output dalam sistem CRP, antara lain :  Laporan Beban Pusat Kerja (work center load report); laporan ini

menunjukkan hubungan antara kapasitas dan beban. Apabila dalam laporan ini tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, maka proses CRP proses secara keseluruhan perlu diulang. Work Center Load Profile seiring ditampilkan dalam bentuk grafik batang (Bar Chart) yang sangat bermanfaat untuk melihat antara beban yang diproyeksikan (Projected Load) dan kapasitas yang tersedia, sekaligus mengidentifikasikan apakah terjadi overloads ataukah underloads. CRP biasanya menghasilkan Work Center Load Profile untuk setiap pusat kerja yang diidentifikasikan dalam pabrik. Pertimbangan antara beban dan kapasitas dapat juga ditampilkan dalam format kolom.

 Perbaikan schedule of planned order release; Perbaikan jadwal ini

menggambarkan bahwa output dari MRP disesuaikan terhadap Spesific Release Dates, untuk Factory Orders berdasarkan perhitungan keterbatasan kapasitas.perbaikan Schedule Of Planned Factory Order Release merupakan output tidak langsung (InDirect Output) dari proses CRP sebab mereka adalah hasil dari Human Jugdments yang berdasarkan analisis dari output laporan beban pusat kerja (Work Center Load Reports). Salah satu pilihan penyesuaian yang mungkin, disamping perubahan kapasitas, mengubah Planned Start Dates yang dibuat melalui rencana MRP. Hal ini mempunyai pengaruh

terhadap pergeseran beban diantara periode waktu untuk mencapai keseimbangan yang lebih baik. (Gasperz.2002)

2.4. Beberapa Definisi Kapasitas Terkait Dengan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Dalam CRP perlu juga dikemukakan beberapa definisi yang akan banyak dipergunakan dalam pembahasan yang terkait dengan perencanaan kapasitas, antara lain :

 Pusat Kerja (Work Center)

Merupakan suatu fasilitas produksi spesifik yang terdiri satu atau lebih orang dan atau mesin dengan kemampuan yang atau identitas yang dapat dipertimbangkan sebagai satu unit untuk tujuan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan penjadwalan terperinci (Detailed Scheduleing). Dalam lingkungan Job Shop Manufacturing, pusat – pusat kerja (Work Centers) sering memisahkan departemen – departemen dan mungkin dipertimbangkan sebagai departemen tersendiri.

 Pesanan Manufaktur (Manufacturing Order)

Merupakan suatu dokumen atau identitas jadwal yang memberikan kewenangan untuk membuat Part tertentu atau produk dalam jumlah tertentu. Pesanan manufakturing dapat berupa salah satu : Open Orders, Already In Proses, atau Planned Orders, sebagaimana dijadwalkan melalui proses MRP.  Routing

Merupakan sekumpulan informasi yang merinci metode pembuatan item tertentu, termasuk operasi yang dilakukan, sekuens operasi, berbagai pusat

kerja yang terlibat, serta standart untuk waktu Setup (Setup Time) dan waktu pelaksanaan kerja (Run Time).

 Beban (Load)

Adalah banyaknya kerja yang dijadwalkan untuk dilakukan oleh fasilitas manufakturing dalam periode waktu yang ditetapkan. Beban (Load) biasa dinyatakan dalam ukuran jam kerja atau unit produksi. Load merupakan volume kerja yang dikerjakan. Sebagaimana yang biasa digunakan dalam CRP, beban (Load) menggambarkan waktu setup (Setup Time) dan waktu pelaksanaan (Run Time) yang dibutuhkan dari suatu pusat kerja, tidak termasuk waktu menunggu (Waiting Time), waktu antri (Queue Time), dan waktu bergerak (Move Time)

 Kapasitas ( Capacity or Available Capacity)

Merupakan tingkat dimana sistem manufakturing (Tenaga kerja, mesin, pusat kerja, departeman, pabrik) berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat output yang daoat dicapai dengan spesifikasi produk, Product Mix, tenaga kerja, dan peralatan yang ada sekarang. Dalam CRP, kapasitas berkaitan dengan tingkat output kerja dalam setiap pusat kerja.  Kapasitas Maksimal (Maximum Capacity)

Adalah kapasitas secara teoritis atau kapasitas potensial dari suatu system produksi. Hal ini berdasarkan asumsi dari kondisi ideal seperti : tiga shift per hari kerja, tujuh hari kerja per minggu, opreasi tanpa mengalami downtime.  Kapasitas yang dibutuhkan (Required Capacity)

Adalah kapasitas yang diperlukan untuk membangun suatu penjadwalan produksi.. (McLeavy dan Marasimhan, 1972)

2.5. Hubungan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas dengan Beban

Menurut gasperz, tujuan utama CRP adalah menunjukkan perbandingan antara beban yang ditetapkan pada pusat – pusat kerja melalui pesanan kerja yang ada dan kapasitas dari setiap pusat kerja selama periode waktu tertentu.

Melalui identifikasi overloads atau underloads, jika ada, tindakan perencanaan kembali (Replanning) dapat dilakukan untuk menghilangkan situasi itu guna mendapatkan keseimbangan antara beban dan kapasitas (Balanced Load). Jika arus kedatangan melebihi kapasitas, beban akan meningkat, yang ditandai yang berada didalam antrian kerja yang tidak diproses didepan pusat kerja. Sebaliknya jika arus kedatangan pesanan lebih sedikit daripada kapasitas yang ada, beban (pesanan yang menunggu untuk diproses) akan berkurang.

Tujuan dari perencanaan kapasitas pada level ke tiga dari hierarki perencanaan kapasitas adalah berusaha mengatur bersama pesanan kerja yang datang dan atau kapasitas dari pusat kerja untuk mencapai suatu aliran yang mantap atau seimbang. Apabila beban bertambah, yang ditandai oleh banyaknya antrian, maka waktu tunggu pusat kerja (work Centre Lead Time) akan lebih panjang. Sebaliknya, apabila beban dikurangi, waktu tunggu akan lebih pendek karena aliran kerja bergerak melalui pusat kerja tanpa membutuhkan antrian kerja yang panjang. Penanganan hubungan antara kapasitas dan beban didasarkan pada kemampuan sistem perencanaan dan pelaksanaan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan dan kapasitas. Unit pengukuran dari beban dan kapasitas terbanyak menggunakan jam kerja selama interval waktu tertentu. (Gasperz.2002)

Ada tiga teknik pengukuran kapasitas yaitu :

 Theoretical Capacity (Synonym : Maximum Capacity, Design Capacity) Merupakan kapasitas maksimum yang mungkin dari sitem manufakturing yang didasarkan pada asumsi mengenai adanya kondisi ideal seperti : tiga Shift per hari, tujuh hari per minggu, tidak ada Downtime mesin, dll. Dengan demikian theoretical capacity diukur berdasarkan pada jam kerja yang tersedia untuk melakukan pekerjaan, tanpa suatu kesempatan untuk berhenti atau istirihat, Downtime mesin atau alasan lainnya. Sebagai contoh : jika suatu pusat kerja memiliki 4 mesin dan dijadwalkan untuk beroperasi dalam satu shift selama 8 jam kerja, dalam periode 5 hari per minggu, maka kapasitas teoritisnya : 4 x 8 x 5 = 160 jam / perminggu. Jam kerja ini selanjutnya diterjemahkan kedalam unit produksi dengan menggunakan jam kerja standart. Sebagai misal : untuk memproduksi 1 produk membutuhkan waktu standart 0,2 jam (12 menit), maka secara teoritis 160 jam kerja / minggu akan menghasilkan 160 jam / minggu x 1 unit / 0,2 jam = (160 jam / 0,2 jam) x 1 unit / minggu = 800 unit / minggu. Kapasitas produksi teoritis tidak pernah dapat dicapai, dan karena itu tidak umum dipergunakan dalam penentuan kapasitas.

 Demonstrated Capacity (Synonym : Actual Capacity, Effective Capacity)

Merupakan tingkat output yang dapat diharapkan berdasarkan pada pengalaman, yang mengukur produksi secara aktual dari pusat kerja di waktu lalu, yang biasanya diukur menggunakan angka rata – rata beban kerja normal. Sebagai contoh : jika suatu pusat kerja menghasilkan rata – rata 650 unit per

periode kerja, sedangkan jam kerja standart adalah 0,2 jam per unit produk, maka Demonstrated Capacity dihitung sebagai : 650 unit / periode x 0,2 jam standart / unit = 130 jam standart / periode waktu.

 Rated Capacity (synonym : Calculated Capacity, Nominal Capacity)

Diukur berdasarkan penyesuaian kapsitas teoritis dengan faktor produktivitas yang telah ditentukan oleh Demonstrated Capacity. Dihitung melalui penggandaan waktu kerja yang telah tersedia dengan faktor utilisasi dan efisiensi. (Gasperz.2002)

Waktu kerja yang tersedia (Available Work Time, synonym : Productivity Capacity or Scheduled Capacity) adalah banyaknya jam kerja aktual yang dijadwalkan atau tersedia, pada pusat kerja selama periode waktu dihitung sebagai banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shift x hari kerja per periode.

Utilisasi adalah pecahan yang menggambarkan persentase clock time yang tersedia dalam pusat kerja yang secara aktual digunakan untuk produksi berdasarkan pengalaman yang lalu. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin atau tenaga kerja, atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan kondisi aktual di perusahaan. Perlu dicatat, bahwa angka Utilisasi tidak dapat melebihi 1,0 (100%). Formula untuk menghitung utilisasi adalah :

jadwal menurut tersedia yang Jam produksi untuk digunakan yang aktual Jam Utilisasi _ _ _ _ _ _ _ _ _ 

Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual dari pusat kerja relatif terhadap standart yang diterapkan. Faktor efisiensi dapat lebih besar dari 1,0. formula untuk menghitung efisiensi adalah :

produksi untuk digunakan yang aktual Jam diproduksi atau diperoleh yang dart s Jam Efisiensi _ _ _ _ _ _ _ _ _ tan _ 

Dengan demikian Rated (or Calculated Capacity) Capacity dihitung :

Calculated Capacity per periode = banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shift per hari x hari kerja per periode x utilisasi x efisiensi = waktu yang tersedia per periode waktu x utilisasi x efisiensi. (Gasperz.2002)

2.6. Analisa Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Analisis CRP membutuhkan perhitungan yang terpisah berkaitan dengan kebutuhan Setup Time dan Run Time. Analisis CRP lebih terperinci dibanding RCCP, dimana dalam analisis CRP dibutuhkan informasi tentang Standard Setup Times dan Standard Run Times per unit item yang akan dibuat. Perhitungan Operation Time per unit dalam analisis CRP menggunakan formula berikut :

} _ _ : ) / _ {( / _ / _ / _ _ _ _ Size Lot Average Lot Time Setup Unit time Run unit time Setup Unit Time Run Unit per Time Operation   

Pada dasarnya terdapat beberapa langkah yang diperlukan untuk melaksanakan analisis CRP, yaitu :

a. Langkah 1 : Memperoleh informasi tentang Planned Order Release dari MRP

Informasi yang berkaitan dengan Planned Order Release untuk tiap komponen per periode waktu berdasarkan informasi dari MRP yang telah dijadwalkan, dicantumkan dalam sebuah tabel. Sebagai contoh informasi yang berkaitan dengan Planned Order Release untuk part 1, 2, ...., n selama periode waktu 4

minggu berdasarkan informasi dari MRP telah dijadwalkan seperti tampak pada tabel dibawah ini :

Tabel.2.1 Planned Order release dari Part 1, 2, .., n (Sumber : Gasperz, 2002)

Parts Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4

1 2 . . n

b. Langkah 2 : Memperoleh informasi tentang Standard Run Time per Unit dan Standard Setup time per Lot Size.

Tiap pusat kerja (Work Center) dengan informasi tentang Standard Setup Time per Lot Size dan Standard Run Time per Unit dicantumkan pada dalam tabel. Sebagai contoh terdapat pusat kerja (Work Center) 1, 2,.., m dengan informasi tentang Standard Setup Time per Lot Size dan Standard Run Time per Unit part 1, 2,.., n seperti yang dicantumkan pada tabel berikutnya :

Tabel 2.2. Standart Setup Time dan Standart Run Time (Sumber : Gasperz, 2002)

Work Center Part Lot Size Setup Tim / Lot

(Menit)

Run Time / Unit

(Menit) 1

2 . . m

1 2 . . n

c. Langkah 3 : Menghitung kapasitas yang dibutuhkan dari masing – masing pusat kerja

Perhitungan kapasitas yang dibutuhkan dari masing – masing pusat kerja (Work Center) dilakukan dengan menggunakan formula :

} _ _ : ) / _ {( / _ / _ / _ _ _ _ Size Lot Average Lot Time Setup Unit time Run unit time Setup Unit Time Run Unit per Time Operation   

Sebagai contoh perhitungan operation time per unit dari part 1, 2,.., n untuk setiap work center berdasarkan pada tabel contoh sebelumnya yang ditunjukkan dalam tabel dibawah ini :

Tabel 2.3. Operation Time per Unit dari Part 1, 2,.., n pada work center 1,2,..m

( Sumber : Gasperz, 2002 )

Rumus – rumus yang di gunakan :

- Setup Time / Unit (Menit) =

Size Lot (Menit) Lot / Time Setup

- Operation Time / Unit = Setup Time / Unit x Run Time / Unit

- Total Operation Time = Lot Size x Operation Time / Unit Part Lot Size Work Center Setup Time / Lot (Menit) Setup Time / Unit (Menit) Run Time / Unit (Menit) Operation Time / Unit (Time) Total Operation Time (Menit)

1 1

2 . . n 2 . . m

Dari tabel diatas dapat dihitung kapasitas yang dibutuhkan dari masing-masing Work Center untuk memproduksi part 1, 2,.., n , melalui penjumlahan nilai-nilai Total Operation Time dari masing-masing Work Center itu.

d. Langkah 4 : Membuat Laporan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Perhitungan kebutuhan sumber daya spesifik diatas adalah penggunaan jam mesin perlu mempertimbangkan kondisi aktual dari perusahaan seperti tingkat efisiensi dan utilisasi penggunaan sumber daya itu. Selanjutnya hasil-hasil dari CRP ditampilkan dalam suatu diagram yang dikenal sebagai Load Profile. Load Profile merupakan metode yang umum dipergunakan untuk menggambarkan kapasitas yuang dibutuhkan versus kapasitas yang tersedia. Dengan demikian Load Profile didefinisikan sebagai tampilan dari kebutuhan kapasitas di waktu mendatang berdasarkan pesanan-pesanan yang direncanakan dan dikeluarkan sepanjang suatu periode waktu tertentu. Sebagai contoh laporan kebutuhan kapasitas mesin dari masing-masing Work Center berdasarkan data pada tabel contoh ynag sebelumnya, kemudian dalam analisis CRP ditunjukkan dalam tabel berikutnya.

2.7. Manufacturing Resources Planning

Material Requirement Planning (MRP) telah digunakan secara meluas pada industri – industri manufakturing dan menghasilkan pengurangan persediaan rata – rata sebesar 20 – 30%. Keberhasilan MRP tersebut mengakibatkan perluasan aplikasinya pada bidang selain produksi. Meskipun aplikasi ini lebih sulit diterapkan pada industri jasa (Service), tetapi bidang jasa tertentu telah

membuktikan keefektifan MRP. Penyebab utama sulitnya penerapan konsep MRP pada bidang jasa adalah variasi permintaan konsumen yang beragam. Hal ini mengakibatkan kombinasi kegiatan produksi dan konsumsi material menjadi rumit. Meskipun demikian organisasi jasa menghasilkan jadwal induk yang mendetail sehingga dapat digunakan dalam mengaplikasikan MRP. Aplikasi – aplikasi tersebut memperluas konsep MRP lebih dari sekedar proses penentuan kebutuhan material, menjadi proses penentuan kebutuhan Sumber Daya Manufaktur, yang disebut Manufacturing Resources Planning, atau MRP II (Nasution, 1998)

Sehingga dapat didefinisikan bahwa MRP II adalah suatu sistem informasi manufakturing formal dan eksplisit yang mengintegrasikan fungsi – fungsi utama dalam dalam manufaktur, seperti keuangan, pemasaran, dan produksi. Sistem MRP II mencakup dan mengintegrasikan semua aspek bisnis dari perusahaan industri manufaktur, sejak perencanaan strategi bisnis pada tingkat atau level manajemen puncak (Top Management) sampai pengendalian terperinci pada tingkat manajemen menengah dan supervisor. (Gasperrz, 2002). Sehingga sistem MRP II dapat digambarkan seperti gambar dibawah ini :

Gambar 2.2 Sistem Manufacturing Resources Planning ( MRP II ) ( Sumber : Gasperz, 2002 )

Melnyk dan kawan – kawan (1983) menjabarkan ciri – ciri utama MRP II sebagai berikut :

a. MRP II adalah sistem dari atas kebawah (a top – down sistem), dimulai dari memformulasikan perencanaan strategi bisnis yang diformalkan dan dikemukakan kembali sebagai strategi fungsional.

b. MRP II menggunakan basis data umum untuk mengevaluasi alternatif – alternatif kebijaksanaan yang mungkin. Data manufaktur dapat dikonversikan menjadi data keuangan, dan prsedur – prosedur formal diadakan untuk

Keterangan :

= Hubungan dua arah, termasuk umpan balik MPS = Master Production Schedule

CRP = Capacity Requirement Planning MRP = Material Resource Planning PAC = Production Activity Control

menjaga keakuratan perubahan data. Kmampuan “What – If” digunakan sebagai kebiasaan dalam mengevaluasi perencanaan alternatif. Sistem ini mampu mengolah data detail kebutuhan sumber daya untuk proses evaluasi. c. MRP II adalah sistem perusahaan secara keseluruhan (a total company

sistem), dimana kelompok – kelompok fungsional berinteraksi secara formal seperti biasanya dan membuat keputusan – keputusan bersama.

d. MRP II adalah sistem nyata bagi pengguna (user transparent). Penggunaan pada seluruh tingkatan harus mengerti dan menerima logika dan realisme dari sistem tersebut dan tidak bekerja diluar sistem yang telah diformalkan.(Nasution, 1998).

2.7.1. Tujuan Manufacturing Resources Planning

Sedangkan tujuan sasaran MRP II adalah menentukan serta menempatkan prioritas permintaan dan Delivery, menyediakan Decision Support untuk Capacity Planning, penjadwalan untuk aliran material, menjamin keakuratan informasi, dll. (Scott,1994).

Keuntungan atau benefit yang diperoleh dengan menerapkan MRP II diantara yaitu berhubungan dengan Inventory, Lead times, Delivery Performance, serta meningkatkan Costumer Satisfaction. Dengan Costumer Satisfaction maka akan meningkatkan juga penjualan atau dalam kompetisi maksudnya kemampuan untuk menjaga level penjualan. Perbaikan dalam bidang jasa dapat juga dengan memberi respon yang cepat pada kebutuhan konsumen melalui pengurangan Lead

Time sehingga dapat memenuhi jadwal, tepat waktu pengiriman sehingga Due Date delivery Promised kepada konsumen dapat dipenuhi (Toomey,1996).

2.7.2.Perencanaan Dalam Proses Manufacturing Resources Planning

Pada dasarnya perencanaan manufaktur mencakup perencanaan terhadap output dan input dari operasi manufakturing yang dikelompokkan dalam dua jenis perencanaan, yaitu : perencanaan prioritas (Priority Planning), yang berkaitan dengan perencanaan output dan perencanaan kapasitas (Capacity Planning) yang berkaitan dengan perencanaan input. Perencanaan prioritas menentukan produk – produk atau prioritas – prioritas dari operasi manufakturing untuk memenuhi permintaan pasar, seperti produk yang dibutuhkan, berapa banyak yang dibutuhkan, termasuk spesifikasi kualitas dan lain – lain. Perencanaan kapasitas menentukan sumber daya atau tingkat kapasitas yang dibutuhkan oleh operasi manufakturing untuk memenuhi jadwal produksi atau output yang diinginkan, membandingkan kebutuhan produksi dengan kapasitas yang tersedia, dan menyesuaikan tingkat kapasitas atau jadwal produksi. Perencanaan kapasitas mencakup kebutuhan sumber daya manufaktur seperti jam mesin, jam tenaga kerja, fasilitas peralatan, ruang untuk tempat penyimpanan (warehousing space) , rekayasa (Engineering), energi dan sumber daya keuangan.

Dalam MRP II, perencanaan kapasitas tidak mencakup material, karena perencanaan material ditangani oleh fungsi perencanaan prioritas melalui penjadwalan produksi induk / Master Production Schedulling (MPS) dan perencanaan kebutuhan material / Material Requirement Planning (MRP I).

Keberhasilan perencanaan dan pengendalian manufakturing membutuhkan perencanaan kapasitas yang efektif, agar mampu memenuhi jadwal produksi yang ditetapkan.

Kekurangan kapasitas akan menyebabkan kegagalan memenuhi target produksi, keterlambatan pengiriman ke pelanggan, dan kehilangan kepercayaan dalam sistem formal yang mengakibatkan reputasi dari perusahaan akan menurun. Pada sisi lain, kelebihan kapasitas akan mengakibatkan tingkat utilisasi sumber – sumber daya yang rendah, biaya meningkat, harga pokok menjadi tidak kompetif, kehilangan pangsa pasar, penurunan keuntungan dan lain – lain.

Dengan demikian, kekurangan kapasitas maupun kelebihan kapasitas akan memberikan dampak negatif bagi sistem manufaktur, sehingga perencanaan kapasitas yang efektif adalah menyediakan kapasitas sesuai dengan kebutuhan pada waktu yang tepat. Sistem manufakturing tidak dapat memproduksi prioritas (output) yang diinginkan tanpa memiliki kapasitas (input) yang cukup. Karena itu, dalam sistem manufakturing modern aktivitas perencanaan prioritas (Priority Planning) sejajar dengan aktivitas perencanaan kapasitas, sehingga terdapat suatu hirarki dari rencana – rencana kapasitas (Capacity Planning) yang sejajar dan sesuai dengan hirarki dari rencana – rencana prioritas (Priority Plans).

Pada dasarnya terdapat empat tingkat dalam hirarki dalam hirarki perencanaan prioritas dan kapasitas yang terintegrasi, antara lain :

a. Perencanaan Produksi dan Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya

b. Penjadwalan Produksi Induk ( MPS ) dan Rough Cut Capacity Planning ( RCCP ).

c. Perencanaan Kebutuhan Material ( MRP ) dan Perencanaan Kebutuhan Kapasitas / Capasity Requirement Planning ( CRP )

d. Pengendalian Aktivitas Produksi / Production Activity Planning ( PAC ) dan Pengendalian Input / Output serta Operation sequencing. (Gasperz.2002)

2.7.3. Hasil Implementasi Manufacturing Resources Planning

Dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan prioritas dan perencanaan kapasitas, maka MRP II menjadi proses yang sangat efektif untuk mengaitkan proses proses perencanaan jangka panjang dengan rencana produksi jangka pendek. Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan Top – Bottom, sehingga garis perencanaan dan pencapaian dapat menggunakan seluruh sumber daya perusahaan yang tersedia. Umpan balik mengalir secara Bottom – Up pada saat terjadi hal – hal yang luar biasa. Proses ini menjamin agar tingkat validitas rencana dapat tetap dipertahankan. Proses umpan balik ini akan menjadi jembatan untuk renacana tingkat atas dengan pekerjaan aktual yang dilakukan di pabrik. (Santoso, 1990)

Manfaat lain yang diperoleh dari MRP II ialah perencanaan financial yang lebih baik. Dengan menggunakan data yang tersedia, perencanaan finansial dapat dengan mudah ke dalam bentuk satuan mata uang sehingga proses perencanaan keuangan dapat dilakukan dengan eksak. Seringkali pihak perencana keuangan perlu menetapkan asumsi – asumsi untuk melakukan perencanaan finansial. Dengan menggunakan MRP II, asumsi – asumsi yang digunakan dapat lebih dibatasi (Gasperz,2002)

Menurut Teguh Baroto 2002 ada tiga input yang dibutuhkan oleh sistem MRP. Ketiga input itu adalah sebagai berikut.

 Jadwal induk produksi

 Catatan keadaan persediaan

 Struktur produk

Jadwal induk produksi merupakan proses alokasi untuk membuat sejumlah produk yang diinginkan dengan memperhatikan kapasitas yang dipunyai (yaitu mesin, peralatan, pekerja dll). Perencanaan jadwal induk produksi dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama adalah menentukan besarnya kapasitas atau kecepatan operasi yang diinginkan. Tahap kedua adalah menentukan jumlah total tenaga kerja yang dibutuhkan disetiap periode, jumlah mesin, dan jumlah shift kerja yang diperlukan untuk penjadwalan.

Catatan keadaan persediaan menggambarkan status semua item yang ada dalam persediaan. Setiap item persediaan harus didifinisikan untuk menjaga kekeliruan perencanaan. Catatan persediaan ini harus dijaga agar tetap up to date, dengan selalu melakukan pencatan pada setiap transaksi yang terjadi, yaitu penerimaan, pengeluaran, produk gagal, dll.

Strutur produk berisi informasi tentang hubungan antara komponen – komponen dalam suatu perakitan. Informasi ini sangat penting dalam penentuan kebutuhan kotor dan kebutuhan bersih. Struktur produk juga memberikan informasi tentang item, seperti nomer item, jumlah yang dibutuhkan dalam setiap perakitan, dan berapa jumlah akhir yang harus dibuat.

Disamping ketiga input diatas, sistem MRP memerlukan input lain sebagai berikut.

 Pesanan komponen perusahaan lain

 Permalan atas item yang independen.

Pesanan komponen perusahaan lain adalah bahwa selain menjual produk jadi, perusahanan juga menjual komponen untuk perusahaan lain. Termasuk dalam pengertian ini adalah peramalan dari service part, pesanan antar perusahaan, dan pesanan untuk kepentingan – kepentingan eksperimen, promosi, pemeliharaan serta kepentingan lainnya.

Peramalan atas sistem yang bersifat independent adalah komponen – komponen yang dibutuhkan, namun berada diluar jalur sistem MRP. Program khusus dimaksudkan untuk menambah hasil peramalan yang telah dibuat pada perhitungan kebutuuhan kotor dalam sistem MRP. Peramalan di sini termasuk peramalan atas komponen dari perusahaan laindan peramalan atas item yang independent.

Z

A B C _D

Gambar 2.3. Struktur Produk ( Arman Hakim Nasution, 2008 )

Gambar 2.4. Input Sistem Material Requirement Planning ( Sumber Teguh Baroto, 2002 )

Output dari sistem MRP adalah berupa rencana pemesanan atau rencana produksi yang dibuat atas dasar Lead Time. Lead time dari suatu item yang dibeli adalah rentang waktu sejak pesanan dilakukan sampai barang diterima. Lead time item yang dibuat adalah rentang waktu sejak perintah pembuatan sampai dengan item selesai diproses.

Rencana pemesanan memiliki dua tujuan yang hendak dicapai yaitu: 1. Menentukan kebutuhan bahan pada tingkat lebih bawah.

2. Memproyeksikan kebutuhan kapasitas. Peramalan

Permintaan Independen

Jadwal Induk Produksi

Catatan Persediaan

SISTEM

MRP Struktur

Produk Pesanan Komponen

dari Luar

Output :

 Apa yang dipesan/diproduksi

 Berapa jumlahnya

2.8. Teknik Peramalan

Menurut Arman Hakim Nasution, 2003. Peramalan adalah proses untuk memperkirakan beberapa kebutuhan dimasa yang akan datang yang meliputi kebutuhan kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi permintaan barang, atau jasa. Peramalan permintaan merupakan input utama bagi fungsi-fungsi lainnya dalam system perencanaan operasional fungsi lain akan merubah peramalan tersebut menjadi kebutuhan material daftar komponen-komponen, kebutuhan tenaga kerja, jadwal, dan keputusan-keputusan lainnya, semua rencana harus dimulai dari estimasi yang dimuat tersebut dapat saja merupakan keputusan yang bersifat objectif atau tidak berdasarkan ilmu pengetahuan, tetapi pada kenyataan semua perencanaan aktifitas perusahaan lainnya. Tergantung pada estimasi dari volume bisnis yang akan dilakukan

Menurut Vincent Gasperz, 2004 pada dasar nya metode peramalan dikelompokan menjadi dua bagian yaitu metode kualitatif dan metode kuantitatif dimana pada dasarnya kualitatif ditunjukan untuk peramalan untuk produk baru, proses baru, pasar baru, perubahan social dari masyarakat, perubahan teknologi, atau penyesuaian terhadap ramalan-ramalan berdasarkan metode kuantitatif. Sedangkan metode kuantitatif sering digunakan pada model-model deret waktu (time series) dimana model ini menetapkan rata-rat bergerak (moving averge), perumusan exponensial (exponential smoothing) dan proyeksi kecenderungan (trend projection).

2.8.1 Jenis Pola Data

Menurut Teguh Baroto, 2002 pola data dapat di bedakan menjadi empat jenis :

1. Variasi Acak/Random (R)

Permintaan suatu produk dapat mengikuti pola bervariasi secara acak karena adanya bencana alam, bangkrutnya perusahaan pesaing, promosi khusus, dan kejadian-kejadian lainnya yang tidak memiliki pola tertentu.

2. Kecenderungan/Trend (T)

Trend merupakan sifat dari permintaan masa lalu terhadap wktu terjadinya, apakah permintaan itu cenderung naik, turun, atau konstan.

3. Pola Musiman/Season (S)

Fluktuasi permintaan suatu produk dapat naik turun disekitar garis trend dan biasanya berulang setiap tahun.

4. Siklus/cycle (C)

Permintaan suatu produk dapat memiliki siklus yang berulang secara periodic, biasanya lebih dari satu tahun sehingga pola inji tidak perlu dimasukan dalam peramalan jangka pendek.

2.8.2 Metode-Metode Dalam Peramalan

Metode yang digunakan dalam peramalan yaitu : 1. Metode Simple Moving Average

Adalah metode time series yang paling sederhana. Pada metode ini diasumsikan bahwa pola time series hanya terdiri dari komponen Average level dan komponen Random Error.

Menurut Lalu Simayang, 2004 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya : A_t=

N D D

Dt  t1... t(N1)

Kalau diasumsikan komponen Time Series adalah Average Level maka peramalan pada periode t + 1 adalah sama dengan rata-rata Demand sebelumnya.

t

t A

F_1 

Keterangan : Dt = Data Demand pada periode t

F_t1 = Ramalan demand pada periode t + 1

E_t D_t F_t = Error Peramalan pada periode t At = Rata-rata demand selama periode t Menurut Teguh Baroto, 2002 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya =

m

f f

f f

f_t t t t tM

   

 1 2 3 ...

Keterangan : m = adalah jumlah periode yang digunakan sebagai dasar peramalan ( nilai m ini bila minimal 2 dan maksimal tidak ada ditentukan secara subjectif)

t

f 

= ramalan permintaan (real) untuk periode t

t

f = permintaan actual pada periode t 2. Metode Weighted Moving Average

Model peramalan Time series dalam bentuk lain untuk mendapatkan tanggapan yang lebih cepat, dilakukan dengan cara memberikan bobot lebih pada data-data periode yang terbaru dari pada periode yang terdahulu. Menurut Lalu Sumayang, 2004 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya : F_t1  A_t W₁D_t W₂D_t1...W_ND_tN1 Dengan kondisi



N_ 

i i

W

1

1

Menurut Teguh Baroto,2002 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya : f(t)C₁f_t1 C₂f_t2 C_mf_tm

Keterangan : f_t = Ramalan permintaan (real) untuk periode t

t

f = Permintaan actual pada periode t

1

C = Bobot masing-masing data yang digunakan (



c1), ditentukan secara subjektif

m = jumlah periode yang digunakan untuk peramalan (subjektif)

3. Metode Single (simple) Eksponential Smoothing Exponential Smoothing Adalah salah satu jenis metode peramalan Time series yang didasarkan pada asumsi bahwa angka rata baru dapat diperoleh dari angka rata-rata lama dan data demand yang terbaru.

Menurut Lalu Sumayang, 2004 rumusnya sebagai berikut : Rumusnya : At ..Dt (1)At1

Menurut Teguh Baroto, 2002 rumusnya sebagai berikut :

Rumusnya : f_t f₁ (1) f_t1

Keterangan : f_t = perkiraan pada periode t

 = suatu nilai (0 1)yang ditentukan secara subjektif

t

f = permintaan actual pada periode t

1

 

t

f = perkiraan permintaan pada periode t-1

2.8.3 Pengukuran Ketepatan Metode Peramalan

Didalam pengukuran peramalan pada data histories yang tersedia, perlu dilakukan pengukuran kesesuaian metode tertentu untuk suatu kumpulan data yang diberikan. Dalam banyak situasi peramalan, ketepatan (accuracy) dipandang sebagai criteria penolakan untuk metode peramalan.

Ukuran statistic yang sering digunakan untuk pengukuran ketepatan metode peramalan dimana terdapat nilai pengamatan dan peramalan untuk n periode serta n buah kesalahan adalah (Arman Hakim, 2003)

Jika Xi merupakan data actual untuk periode da Fi merupakan ramalan (nilai kecocokan/fitted value) untuk periode yang sama, maka didefinisikan sebagai berikut :

Fi Xi

ei 

Jika terjadi nilai pengamatan dan ramalan untuk n periode waktu, maka akan terdapat n buah kesalahan dan ukuran statistic standar berikutnya dapat didefinisikan sebagai berikut :

1. Kesalahan Rata-rata (Mean Error)

ME =





n

i n

ei

1

2. NIlai tengah kesalahan absolute (Mean Absolute Error)

MAE =





n

i n

ei

1

3. Jumlah kuadrat kesalahan (SUM Of Square Error)

SSE =



 n i ei 1 2

4. Nilai tengah kesalahan kuadrat (mean Square Error)

MSE =



 n i n ei 1 2

MSE dihitung dengan menjumlahkan kuadrat semua kesalahan peramalan pada setiap periode dan membaginya dengan jumlah periode peramalan.

5. Deviasi standard kesalahan (standard deviation error) dan deviasi absolute rata-rata (MAD)

SDE =



  n i n ei 1 2 1

MAD merupakan rata-rata kesalahan mutlak selama periode tertentu tanpa memperhatikan apakah hasil peramalan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan kenyataan. Secara sistematis, dirumuskan sebagai berikut :

MAD =



 n

F A_{t t}

6. Rata- rata kesalahan Peramalan ( Mean Forecast Error = MFE)

MFE sangat efektif untuk mengetahui apakah suatu hasil peramalan selama periode tertentu terlalu tinggi atau terlalu rendah. Bila hasil peramalan tidak bisa, maka nilai MFE akan mendekati nol. MFE dihitung dengan menjumlahkan semua kesalahan peramalan selama periode peramalan dan membaginya dengan jumlah periode peramalan. Secara sistematis, MFE dinyatakan sebagai berikut :

MFE =





n F

A_{t t})

(

7. Rata-rata Persentase Kesalahan Absolut (Mean Absolute Percentage Error = MAPE)

MAPE merupakan ukuran kesalahan relative. MAPE biasanya lebih berarti dibandingkan MAD karena MAPE menyatakan persentase kesalahan hasil peramalan terhadap permintaan actual selama periode tertentu yang akan memberikan informasi persentase kesalahan terlalu tinggi atatu terlalu rendah. Secara sistematis, MAPE dinyatakan sebagai berikut :

MAPE = 



_ _

     t t F A 100

Dalam banyak situasi peramalan, perbandingan dari masing-masing metode peramalan yang dicoba adalah dijadikan sebagai acuan pemilihan dan pilihan diambil berdasarkan nilai MSE paling minimum. Bila dihubungkan dengan penetuan konstanta pemulusan pada metode smoothing, maka besar kecil nya nilai  dan  ini dapat dilakukan dengan cara trial and error atatu dapat dibantu dengan program/software computer untuk nilai yang baik.

2.8.4 Verifikasi Dan Pengendalian Peramalan

Langkah penting setelah peramalan dibuat adalah melakukan verifikasi peramalan sedemikian rupa sehingga hasil peramalan tersebut benar-benar mencerminkan data masa lalu dan system sebab akibat yang mendasari permintaan tersebut. Sepanjang aktualitas peramalan tersebut dapat dipercaya, hasil peramalan akan terus digunakan. Jika selama prose verifikasi tersebut ditemukan keraguan validitas metode peramalan yang digunakan, harus dicari metode lainnya yang lebih cocok. Validitas tersebut harus ditentukan dengan uji statistika yang sesuai. Setelah peramalan dibuat, selalu timbul keraguan mengenai kapan kita harus membuat suatu metode peramalan baru. Peramalan harus selalu dibandingkan denagn permintaan actual secara teratur.

Banyak alat yang digunakan untuk memverifikasi peramalan dan mendrteksi perubahan system sebab akibat yang melatar belakangi perubahan pola permintaan. Bentuk yang paling sederhana adalah peta control peramalan yang mirip dengan peta control kualitas. Peta control peramalan ini dapat dibuat dalam kondisi data yang tersedia minim.

2.8.5 Moving Range Chart

Moving Range Chart dirancang untuk membandingkan nilai permintaan actual dengan nilai peramalan. MRC tersebut akan dikembangkan sampai periode yang akan datang, sehingga kita dapat membandingkan data peramalan dengan data permintan actual. Selama periode dasar MRC digunakan untuk melakukan verifikasi teknik dan parameter peramalan. Setelah metode peramalan ditentukan, MRC digunakan untuk menguji kestabilan system sebab akibat yang mempengaruhi permintaan. MR dapat didefinisikan sebagai berikut :

      _              1 1 t t t

t y y y

y MR

Dimana :

t

y 

= data permintaan atau penjualan riil periode t

t

y = dat ramalan permintaan periode t

1

 

t

y = data permintaan atau penjualan riil periode t-1

1



t

y = dat ramalan permintaan periode t-1

Adapun rata-rata Moving Range didefinisikan sebagai berikut :



_  1 n MR MR

Garis tengah peta Moving Range adalah pada titik nol. Batas control atas dan bawah pada peta Moving Range adalah :

Batas Kontrol Atas = +2,66 MR Batas Kontrol Bawah = -2,66 MR

Dalam penetuan batas control tersebut paling sedikit digunakan 10 dan atau lebih 20 nilai MR. Sementara itu, variable yang akan diplotkan kedalam peta

Moving Range (MRC) adalah ytyt



2.8.6 Uji Kondisi Diluar Kendali

Uji yang paling tepat bagi kondisi diluar kendali adalah adanya titik diluar batas kendali. Teknik yang digunakan berikut ini dirancang agar dapat digunakan dengan jumlah data yang seminimal mungkin. Uji ini dilakukan dengan cara membagi peta kandali ke dalam enam bagian dengan selang yang sama.

Daerah A = Bagian sebelah luar 2/3 (2,66 MR )

1,77 MR (diatas +1,77 MR atau dibawah -1,77 MR ) Daerah B = Bagian sebelah luar 1/3 (2,66 MR )

0,89MR (diatas +0,89 MR atau dibawah -0,89 MR ) Daerah C = Bagian diatas atau dibawah garis tengah

Uji kondisi diluar kendali adalah :

a. Dari tiga titik berturut-turut, ada dua atau lebih titik yang berada didaerah A b. Dari lima titik berturut-turut, ada empat atau lebih titik yang berada didaerah B c. Ada delapan titik berturut-turut, titk yang berada disalah satu sisi (diatas atau

dibawah garis tengah)

Moving Range Chart (MRC) untuk kondisi diluar kendali ini dapat dilihat dibawah ini :

Gambar 2.6. MRC (Moving Range Chart) Untuk Kondisi Diluar Kendali Sumber : Nasution, Arman Hakim, 2003, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Guna Widya, Jakarta, Hal 57

2.9. Penelitian Terdahulu

Berikut ini merupakan penelitian – penelitian sebelumnya yang digunakan sebagai acuan dalam penelitian ini :

1. Dedy Setyanto, 2007, perencanaan kebutruhan kapasitas pada produksi hand body lotion di PT. Filma Utama Soap dengan pendekatan metode capacity requirement planning, UPN “ Veteran” Jawa Timur.

Resume :

- PT. Filma Utama Soap adalah salah satu perusahaan dibawah TEMPO Group yang bergerak dalam bidang industri kosmetika yang memproduksi berbagai jenis dan ukuran dari produk Hand and Body Lotion sejak awal tahun 2006. Produk yang dihasilkan berupa Marina Hand and Body Lotion dari berbagai variant. Sedangkan bahan baku

atas bahan – bahan kecantikan yang diformulasikan khusus untuk produk kecantikan dan ditambah dengan bahan – bahan pembantu lainnya.

- Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1.Berdasarkan perhitungan kapasitas pada bab sebelumnya, bahwa pada analisis kebutuhan kapasitas awal dengan menggunakan 6 hari kerja dengan 3 shift per hari, maka terdapat banyak kekurangan kapasitas mesin, dibulan ke 2 hingga 12 pada plan area 1 yang memproduksi HBL dengan ukuran kemasan 100ml. Dengan selisih kekurangan 161.578 menit. Sedangkan pada plan area 2, kekurangan kapasitas mesin pada bulan ke 4 hingga ke 8, dan bulan ke 11 Dengan selisih kekurangan 4.237 menit.

2.Setelah diadakan revisi dengan melakukan penambahan jam kerja, pada plan area 1, kekurangan kapasitas mesin hanya pada bulan ke 4 hingga bulan ke 12 dengan selisih kekurangan 99.198 menit, tetapi pada plan area 2 penambahan jam kerja terjadi pada bulan ke 5 hingga bulan ke 11. Pada plan area kerja 2 juga mengalami kelebihan kapasitas, dengan selisih kelebihan 16.557 menit

2. Ani Rahmawati Setiyah, 2010, perencanaan kapasitas untuk memenuhi produk dengan menggunakan metode capacity requirement planning (CRP) di PT. Varia Usaha Beton, Waru – Sidoarjo, UPN “ Veteran” Jawa Timur. Resume :

- PT. Varia Usaha Beton adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi beton mensory atau beton ringan diantaranya adalah genteng

Jam kerja setiap bulan = Jumlah hari/bulan x Shift x Jam Kerja/hari

Bulan Juli 2010 = 27 hari × 1 shift × 8 jam = 216 jam

Bulan Agustus 2010 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam Bulan September 2010 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam Bulan Oktober 2010 = 27 hari × 1 shift × 8 jam = 216 jam

Bulan November 2010 = 25 hari × 1 shift × 8 jam = 200 jam

Bulan Desember 2010 = 27 hari × 1 shift × 8 jam = 216 jam

Bulan Januari 2011 = 27 hari × 1 shift × 8 jam = 216 jam

Bulan Pebruari 2011 = 24 hari × 1 shift × 8 jam = 192 jam

Bulan Maret 2011 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam

Bulan April 2011 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam

Bulan Mei 2011 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam

Bulan Juni 2011 = 26 hari × 1 shift × 8 jam = 208 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Kapasitas tersedia setiap Bulan = Utilitas × Efesiensi × Jumlah jam kerja per bulan

Bulan Juli 2010 = 0,94 × 0,93 × 216 jam = 188,83 jam

Bulan Agustus 2010 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Bulan September 2010 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Bulan Oktober 2010 = 0,94 × 0,93 × 216 jam = 188,83 jam

Bulan November 2010 = 0,94 × 0,93 × 200 jam = 174,84 jam

Bulan Desember 2010 = 0,94 × 0,93 × 216 jam = 188,83 jam

Bulan Januari 2011 = 0,94 × 0,93 × 216 jam = 188,83 jam

Bulan Pebruari 2011 = 0,94 × 0,93 × 192 jam = 167,85 jam

Bulan Maret 2011 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Bulan April 2011 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Bulan Mei 2011 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Bulan Juni 2011 = 0,94 × 0,93 × 208 jam = 181,83 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Kekurangan kapasitas waktu pada bulan Juli 2010 – Jun1 2011

Kekurangan Kapasitas Waktu = Kapasitas Tersedia – Kebutuhan Kapasitas

Bulan Juli 2010 = 188,83 – 198,79 = -9,96 jam

Bulan Agustus 2010 = 181,83 – 195,7 = -13,87 jam

Bulan September 2010 = 181,83 – 195,7 = -13,87 jam

Bulan Oktober 2010 = 188,82 – 193,64 = -4,81 jam

Bulan November 2010 = 174,84 – 189,52 = -14,68 jam

Bulan Desember 2010 = 188,83 – 193,64 = -4,81 jam

Bulan Januari 2011 = 188,83 – 194,67 = -5,84 jam

Bulan Pebruari 2011 = 167,85 – 194,67 = -26,82 jam

Bulan Maret 2011 = 181,83 – 195,7 = -13,87 jam

Bulan April 2011 = 181,83 – 199,82 = -17,99 jam

Bulan Mei 2011 = 181,83 – 199,82 = -17,99 jam

Bulan Juni 2011 = 181,83 – 198,79 = -16,96 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Perhitungan Jam kerja setiap bulan setelah Penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari

Jam kerja setiap bulan = Jumlah hari/bulan x Shift x Jam Kerja/hari

Bulan Juli 2010 = 27 hari × 1 shift × 9 jam = 243 jam

Bulan Agustus 2010 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam Bulan September 2010 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam Bulan Oktober 2010 = 27 hari × 1 shift × 9 jam = 243 jam

Bulan November 2010 = 25 hari × 1 shift × 9 jam = 225 jam

Bulan Desember 2010 = 27 hari × 1 shift × 9 jam = 243 jam

Bulan Januari 2011 = 27 hari × 1 shift × 9 jam = 243 jam

Bulan Pebruari 2011 = 24 hari × 1 shift × 9 jam = 216 jam

Bulan Maret 2011 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam

Bulan April 2011 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam

Bulan Mei 2011 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam

Bulan Juni 2011 = 26 hari × 1 shift × 9 jam = 234 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Perhitungan kapasitas tersedia setelah penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari

Kapasitas tersedia setiap Bulan = Utilitas × Efesiensi × Jumlah jam kerja per bulan

Bulan Juli 2010 = 0,94 × 0,93 × 243 jam = 212,43 jam

Bulan Agustus 2010 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Bulan September 2010 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Bulan Oktober 2010 = 0,94 × 0,93 × 243 jam = 212,43 jam

Bulan November 2010 = 0,94 × 0,93 × 225 jam = 196,69 jam

Bulan Desember 2010 = 0,94 × 0,93 × 243 jam = 212,43 jam

Bulan Januari 2011 = 0,94 × 0,93 × 243 jam = 212,43 jam

Bulan Pebruari 2011 = 0,94 × 0,93 × 216 jam = 188,82 jam

Bulan Maret 2011 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Bulan April 2011 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Bulan Mei 2011 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Bulan Juni 2011 = 0,94 × 0,93 × 234 jam = 204,56 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Kekurangan kapasitas waktu pada bulan Juli 2010 – Juni 2011 setelah penambahan jam kerja menjadi 9 jam/hari

Kekurangan Kapasitas Waktu = Kapasitas Tersedia – Kebutuhan Kapasitas

Bulan Juli 2010 = 212,43 – 198,79 = 13,64 jam

Bulan Agustus 2010 = 204,56 – 195,7 = 8,86 jam

Bulan September 2010 = 204,56 – 195,7 = 8,86 jam

Bulan Oktober 2010 = 212,43 – 193,64 = 18,79 jam

Bulan November 2010 = 196,69 – 189,52 = 7,17 jam

Bulan Desember 2010 = 212,43 – 193,64 = 18,79 jam

Bulan Januari 2011 = 212,43 – 194,67 = 17,76 jam

Bulan Pebruari 2011 = 188,82 – 194,67 = -5,85 jam

Bulan Maret 2011 = 204,56 – 195,7 = 8,86 jam

Bulan April 2011 = 204,56 – 199,82 = 4,74 jam

Bulan Mei 2011 = 204,56 – 199,82 = 4,74 jam

Bulan Juni 2011 = 204,56 – 198,79 = 5,77 jam

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :