TRANSFORMASI LEARNING CENTER MANJADI CORPORATE UNIVERSITY: Studi Kasus : Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar Pada Telkom Corporate University.

di Telkom Corporate University

DISERTASI

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari

Syarat untuk Memperoleh Gelar Doktor IlmuPendidikan DalamBidangAdministrasi Pendidikan

Promovendus MOCHAMAD SURJANI

NIM.1009565

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

DISETUJUI DAN DISAHKAN OLEH PANITIA DISERTASI

Promotor

Prof.Dr.H.Djam’an Satori, MA Ko Promotor

Prof.H.Udin Syaifudin Sa’ud Ph.D Anggota

Dr.Hj. Aan Komariah M.Pd

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Administrasi Pendidikan

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi dengan judul:

“Transformasi dari Learning Center menjadi Telkom Corporate

University

(Studi kasus : Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Corporate

University di Telkom Corporate University)” ini berserta seluruh isinya adalah benar-benar karya saya sendiri, dan saya tidak melakukan penjiplakan atau pengutipan dengan cara-cara yang tidak sesuai dengan etika keilmuan yang berlaku dalam masyarakat keilmuan.

Atas pernyataan ini, saya siap menanggung risiko/sangsi yang dijatuhkan kepada saya apabila kemudian ditemukan adanya pelanggaran terhadap etika keilmuan dalam karya saya ini, atau dengan klaim dari pihak lain terhadap keaslian karya saya ini

(Studi Kasus : Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar Pada Telkom Corporate University)

Transformasi Learning Center menjadi Telkom Corporate University (TCU) merupakan tonggak dan fokus Telkom dalam invest in people untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia sebagai penentu hidup korporat dari tajamnya persaingan bisnis Telekomunikasi, informasi, media, edutainment, service solution (TIMES), dengan membangun center of

excellence. sebagai organisasi pembelajar, yang merupakan strategi human capital dalam

meningkatkan daya saing korporat.

Tujuan Penelitian ini untuk mengetahui: peran penting TCU-Center of Excellence, Pengelolaan proses dengan pendekatan manajemen strategic Balance Scorecard TCU, strategi budaya Korporat dalam pengembangan TCU yang bakal mencetak para eksekutif muda berbakat dengan kelembutan spiritual yang siap go global.

Penelitian ini merekomendasikan TCU, untuk lebih memanfaatkan pengelolaan pengetahuan Learning Organization menuju Teaching Organization sebagai Leader-Driven Organization (organisasi pencetak para pemimpin berbakat), tentu dengan memanfaatkan strategi budaya korporat dan manajemen kinerja ekselen agar gugus knowledge Management menjadi “Brain Center”, sebagai dapur percepatan pembelajaran & pengembangan SDM, baik sebagai human capital dan human energy maupun manfaat bagi Succession Planning. Transformasi sekarang adalah sasaran antara untuk menyiasati layanan bisnis era customer centric ini guna memenangkan lomba-lomba kebaikan layanan TIMES di era customer intention centric dengan lingkungan yang berubah lebih cepat, tiada terprediksi dan turbolensi ditengah kemanjaan ragam customer need & want.

Transforming The Learning Center to A Corporate University

(A Case Study of Strategy for Managing and Developing the Learning Organization at Telkom Corporate University)

Transforming the Learning Center to Telkom Corporate University (TCU) represents a Telkom’s milestone and focus in people investment (invest in people) for the development of human resources which is the determinant of corporate survival due to strict competition in telecommunication, information, media, edutainment, and service solution (TIMES) business. As a learning organization, this is faced by Telkom by building a center of excellence which represents a human capital strategy for improving its corporate competitiveness.

The objective of this research is to find out the pivotal role played by TCU center of excellence, process management by TCU Balanced Scorecard strategic management approach, corporate culture strategy for developing TCU to produce talented young executives with spiritual excellence ready to go global.

This research recommends TCU as integral part of Telkom to make more use of the Learning Center’s knowledge management aiming at Teaching Orgainization namely as Leader Driven Orgainization producing talented leaders, by making use of corporate culture strategy and excellent performance management in order to transform the knowledge management unit to become a “Brain Center” functioning as a human resources learning and developing accelerator both as human capital and human energy as well as benefit for successsion planning. The current transformation is an intermediate objective to reengineer business service in the customer centric era and to win the competition in TIMES services in the customer intention centric era with unpredictable, turbulent, rapid changing environment amid the customer’s numerous ever developing need and want.

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... ii

ABTRACT ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH DAN PENGHARGAAN... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Fokus Masalah dan Pertanyaan Penelitian ... 6

C. Tujuan dan Manfaat Hasil Penelitian ... 8

D. Struktur Organisasi Disertasi ... 9

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN ... 12

A.Transformasi Organisasi ... 12

B. Kajian Bahasan Penelitian dengan Administrasi Pendidikan ... 14

C. Manajemen Perubahan Organisasi dan Strategi Pengembangannya ... 18

D. Manajemen Stratejik, Balance Scorecard dan Kinerja Ekselen ... 33

E. Organisasi Pembelajar “Corporate University” ... 42

F. Budaya Korporat “Corporate University” ... 69

G. Manajemen Kompetensi, Talenta dan Spiritual ... 73

I. Kesimpulan Kajian Teoritis ... 95

J . Kerangka Pemikiran Penelitian ... 98

BAB III METODE PENELITIAN ... 103

A. Lokasi dan Subyek Penelitian ... 104

B. Desain Penelitian... 105

C. Metode dan Pendekatan Penelitian ... 106

D. Instrumen penelitian ... 109

E. Teknik Pengumpulan Data ... 111

1. Wawancara ... 111

2. Observasi ... 111

3. Studi Dokumentasi ... 112

4. Kisi-kisi Penelitian ... 112

F. Pemeriksaan kesahihan Data ... 114

G. Analisa dan Penafsiran Data ... 115

1. Reduksi data ... 116

2. Display data... 116

3. Penyimpulan dan Verifikasi ... 116

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 118

A. Hasil-hasil Penelitian ... 118

1. Tujuan Perubahan pada Transformasi Organisasi ... 118

2. Manajemen Proses Transformasi Organisasi ... 122

3. Sistem Manajemen Organisasi Pembelajar CU ... 125

4. Peran Budaya Korporat dalam Pengembangan CU ... 142

B. Pembahasan Hasil Penelitian ... 144

1. Tujuan Perubahan pada Transformasi Organisasi ... 144

2. Manajemen Proses Transformasi Organisasi ... 151

3. Sistem Manajemen Organisasi Pembelajar ... 152

C. Model Konseptual Strategi Pengelolaan dan Pengembangan CU ... 183

1. Model Konseptual ... 183

2. Tujuan ... 184

3. Asumsi ... 184

4. Komponen Model konseptual dan saling keterkaitannya ... 187

a. Manajemen Strategik ... 188

b. Manajemen Perubahan ... 189

c. Manajemen Kinerja Ekselen ... 189

d. Balance Scorecard (BSC) ... 192

e. Peran Budaya Korporat CU... 195

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ... 193

A. KESIMPULAN ... 193

B. REKOMENDASI... 196

DAFTAR PUSTAKA ... 199

RIWAYAT HIDUP ... 206

DAFTAR TABEL

1.1. Fokus masalah penelitian transformasi LC menjadi CU ... 7

2.1. The relationship among organizational theory and organizational structure, culture, design and change ... 13

2.2. Pendapat para pakar tentang administrasi/manajemen pendidikan ... 15

2.3. Tipe perubahan dan tujuannya26 2.4. Organisasi Konvensional versus Organisasi Pembelajar ... 44

2.5. Pelatihan versus Organisasi Pembelajar ... 45

2.6. Contoh Pemrosesan pengelolaan Pengetahuan korporasi sebagai “A Basic Knowledge Management Model” pada CU ... 50

2.7. The Corporate University Model ... 57

2.8. Pengumpulan Data Training Scorecard ... 62

2.9. Template Laporan Training Scorecard ... 63

2.10. Manfaat sistem manajemen Talenta bagi perusahaan dan karyawan ... 77

3.1. Kisi-kisi Penelitian: “Transformasi Learning Center menjadi CU” ... 109

4.1. Jumlah peserta pelatihan e-learning pada TCU tahun 2010-2012 ... 123

4.2. Global Talent Program ... 123

4.3. Pencapaian kinerja pembelajaran pada Learning center / TCU ... 130

DAFTAR GAMBAR

Gambar

2.1. Ruang lingkup Organisasi ... 12

2.2. Elemen-elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategik ... 34

2.3. Model Manajemen Strategis ... 35

2.4. Contoh Penerjemahan tujuan perubahan dan sasaran strategik ... 37

2.5. Kerangka kerja Indonesian Quality Award-IQA for BUMN ... 41

2.6. Model Dasar “Knowledge Management” ... 49

2.7. Pembelajaran kontinum Corporate University ... 52

2.8. Bentuk keterampilan Z suatu CU ... 54

2.9. Perbedaan antara training dan CorpU ... 55

2.10. Paradigm shift from training to Learning... 56

2.11. Transfer of Training ... 58

2.12. Skema hubungan antara budaya korporat dengan kinerja organisasi ... 69

2.13. Faktor Sukses LATIN dari General Electrik ... 73

2.14. Evolusi perkembangan fungsi pengelolaan sumber daya manusia ... 75

2.15. Program Talent Management ... 78

2.16. Source of Inpu ... 86

2.17. Tantangan “Corporate University” dalam menapak S-Curve ... 87

2.18. The Journey: Building a continual Learning Organization ... 89

2.19. Tata kelola Catepilar University ... 90

2.20. Kerangka Pikir Penelitian ... 95

3.1. Langkah penelitian kualitatif Transformasi LC-CU ... 105

4.1. Pemanfaatan Digital Learning di CU ... 125

4.2. Biaya per karyawan pada Digital Learning CU ... 125

4.4 Model Kinerja Ekselen Human Kapital ... 161

4.5. Matriks kompetensi dari Hamel dan Prahalad ... 165

4.6. Merinci visi ke dalam tema strategis di empat perspektif BSC komprehensif tentang proses kedepan TCU ... 166

4.7. Potential Model ... 174

4.8. Kerangka talent management ... 175

4.9. Model Konseptual Strategi Pengelolaan dan Pengembangan TCU ... 187

4.10. Proses manajemen Strategik ... 188

4.11. Fase Perubahan pada Manajemen Perubahan ... 189

4.12. Disain implementasi manajemen kinerja ekselen adaptasi Garpersz ... 191

DAFTAR LAMPIRAN

1. Lampiran 1 : Kategori Informasi Lapangan(1) 2. Lampiran 2: Catatan Observasi Lapangan(2) 3. Lampiran 3: Kisi-Kisi Penelitian (3)

4. Lampiran 4-27 : Wawancara (4-27)

5. Lampiran 28-32: Catatan Observasi Lapangan 6. Lampiran 33: Struktur Organisasi TCU

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah

Pada bulan Januari 2008 terjadi perubahan visi dari Organisasi Learning

Center PT Telkom Tbk. yang cukup mengagetkan, yaitu visi yang berbunyi ”To become one of top corporate university in the world by 2014”. Hal ini mengandung konsekuensi bahwa sebelum tahun 2014 Telkom sudah harus mempunyai Corporate

University. Sedangkan pada saat itu kaji pemetaan bisnis telekomunikasi mengalami

perubahan yang sangat cepat, tak pasti, dan turbulen baik dari sisi teknologi, regulasi, pasar maupun persaingan. Dari sisi teknologi, muncul fenomena konvergensi digital (digital convergence) yaitu bersatunya teknologi olah data, teknologi content dan multimedia serta telekomunikasi. Dari sisi regulasi muncul gelombang privatisasi dan dari sisi lingkungan persaingan terjadi hypercompetition. Visi PT Telkom menghadapi perubahan lingkungan yang cepat sehingga ia harus mengamankan bisnisnya serta memperkokoh daya saingnya. Pada waktu yang sama, PT Telkom juga memiliki visi “to become a leading infocom player in the region”, dengan arah

menuju customer–centric sebagai grand strateginya, hal ini menuntut perubahan

mindset dan cara kerja seluruh karyawan Telkom dari level manapun (1) menjadi “leader-driven organization” dari “empowerment hingga link and friendly”, (2) bersaing melalui manusia: “Competency Based Human Resource Management”, (3)

mengokohkan keunggulan bersaing melalui budaya korporat yang lebih dikenal dengan “The Telkom Way 135”, dan (4) mencapai performance excellence dengan

Malcolm Baldrige Criteria (Kertajaya, 2004: 277-349).

Tugas dari Pusat Pendidikan dan Pelatihan (PUSDIKLAT) PT Telkom di era 1970an sampai dengan 1990an adalah memberikan pelatihan agar karyawan dapat bekerja mengatasi tugas-tugas perusahaan yang dibebankan kepadanya. Kemudian terjadi perubahan nama dari PUSDIKLAT menjadi DIVLAT (Divisi Pelatihan), dan pada awal dekade 2000-an berubah lagi menjadi Training Center (TTC), dan pada

tahun 2008 berubah menjadi Learning Center (PT.Telkom Tbk). Sejak tahun 2008 itu pula Learning Center PT.TELKOM Tbk mulai dipersiapkan secara mandatory untuk menjadi Corporate University (CU) di samping tugasnya memberikan pelatihan baik secara klasikal maupun e-learning. Pada 28 September 2012, dicanangkanlah suatu organisasi pembelajar sebagai ganti Learning Center yaitu Telkom Corporote University.

Perubahan dalam organisasi sesungguhnya merupakan suatu hal yang biasa saja bahkan yang membedakan perubahan dalam organisasi dengan institusi sosial lainnya, terletak pada sifatnya, yaitu perubahan yang didesain, direncanakan dan disengaja, dalam rangka meningkatkan performance management (Rasyidi, 2011). Organisasi yang dapat beradaptasi, mengantispasi dan mengelola perubahan serta dapat mengambil tindakan strategis niscaya keberadaaanya akan selamat bahkan dapat melakukan ekspansi dalam berbagai bentuknya. Mc Namara dalam Rasyidi (2011) mengatakan bahwa perubahan organisasi dapat ditelaah secara lebih luas sebagai “a strategy to accomplish some overall goal”. Artinya, perubahan organisasi merupakan suatu konsep yang berkenaan dengan perubahan misi, restrukturisasi operasional, teknologi baru, merger, Total Quality Management (TQM) dan

reengineering.

Banyak perusahaan multinasional mengembangkan Corporate University

(CU) sebagai model dalam menciptakan learning organization yang bertujuan untuk

mendongkrak kinerja bisnis perusahaan, seiring dengan semakin ketatnya persaingan dan pesatnya perubahan dinamika bisnis. Arief Yahya (DirekturUtama PT.Telkom) pada acara peresmian Telkom Corporate University (Telkom CU) mencanangkan Telkom Corporate University, sebagai salah satu wahana untuk mencapai center of

excellence, Telkom Corporate University adalah program untuk meningkatkan

kualitas sumber daya manusia, bukan hanya mencerdaskan individu karyawan, namun semua karyawan Telkom dan lembaganya dalam menghadapi kompetisi bisnis yang semakin kompleks. Secara umum ada tiga peranan Corporate University yang

berdampak langsung kepada kemajuan perusahaan yaitu: (1) menyediakan talenta yang tepat pada posisi yang tepat dan pada waktu yang tepat, (2) mengembangkan proses belajar karyawan yang berdampak kepada peningkatan kinerja bisnis perusahaan, dan (3) mempercepat proses penyebaran dan peningkatan kompetensi karyawan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis. Konsekuensinya, organisasi dituntut untuk tidak sekadar bersikap luwes dan beradaptasi dengan lingkungan yang bergerak sangat dinamis, akan tetapi juga mampu mengantisipasi berbagai bentuk perubahan dan secara proaktif menyusun berbagai program perubahan yang diperlukan (Nurhayati, 2007).

Seiring dengan semakin tingginya tingkat persaingan, maka manajemen sebuah perusahaan mulai mengidentifikasikan kekuatan (sumberdaya) baru yang ada di dalam perusahaan tersebut termasuk di antaranya mutu produk yang dihasilkannya (Djam’an Satori dalam Formasi no. 3 tahun 2000). Selanjutnya menurut Satori, muncul pemikiran bahwa sesungguhnya mutu tidak hanya merupakan ukuran keberhasilan akan tetapi juga merupakan sumber daya atau sarana yang dapat dipergunakan untuk memenangkan persaingan tersebut. Artinya bahwa aspek penanganan mutu secara menyeluruh dengan melibatkan semua pihak yang terkait mulai dari hulu sampai ke hilir, mencakup semua proses, mulai dari perencanaan sampai pengendalian harus menjadi tugas manajemen, sebagaimana dirumuskan dalam rekomendasi berikut: “…if quality is viewed only as a control, it will never

substantially improved quality. Quality is not just a control system: quality is

management function” (White House Conference on Productivity dalam Satori,

Formasi No.3 tahun 2000).

Berdasarkan cara pandang yang didorong pula oleh kebutuhan, maka lahirlah pendekatan baru dalam manajemen mutu, yaitu Total Quality Management(TQM) atau Manajemen Mutu Menyeluruh (M-3). Berkaitan dengan pihak yang berkepentingan dalam implementasinya, TQM memberikan perhatian utama kepada mereka yang berkepentingan melalui prinsip yang disebut Customer Focus terutama

kepada pelanggan produk akhir, para karyawan dan pemegang saham. Tujuan dari prinsip ini adalah memberikan kepuasan total kepada pihak-pihak tersebut. Untuk mencapai itu semua diperlukan usaha dengan menggunakan seluruh potensi organisasi (potential participation) melalui usaha pebaikan secara berkelanjutan (continuous improvement). Steven Cohen dari Columbia University (TQM in Government dalam Yun, 1998:4) mendefinisikan TQM sebagai berikut:

(1) Total menunjukkan penerapan pencarian mutu untuk setiap aspek kerja, mulai dari mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan sampai secara agresif mengevaluasi apakah pelanggan itu puas; (2) Quality berarti memenuhi dan melampaui harapan pelanggan; (3) Management berarti mengembangkan dan memelihara kemampuan organisasi untuk terus menerus meningkatkan mutu”.

Transformasi dari Learning Center menjadi Corporate University merupakan langkah strategis perusahaan (PT.Telkom) untuk mengefektifkan pembelajaran bagi keluarga besar Telkom Group untuk menjadi manusia-manusia yang haus akan perubahan lewat proses ajar mengajar tanpa henti. Demikian disampaikan Priyantono Rudito (Direktur Human Capital & General Affair-HCGA) dalam sambutannya pada

Prospectus Telkom Corporate University yang menyatakan bahwa konsep corporate university pada hakikatnya adalah frame work atau pendekatan untuk

mengembangkan kompetensi human capital Telkom, dengan cara membuat Telkom

Corporate University ini sebuah organisasi yang terus belajar atau learning organization. Ini merupakan suatu upaya untuk membuat sebuah perusahaan yang

karyawannya tidak saja bekerja tetapi juga selalu belajar dalam pekerjaannya. Untuk tujuan itu, maka dalam struktur Corporate University diberikan dua pendekatan, pertama adalah sesuatu yang sifatnya virtual, semacam susunan rektor dan para dekan. Secara virtual rektor adalah CEO/Dirut dan anggota senat/dean adalah masing-masing direkturnya. Masing–masing dean bertanggung jawab menentukan arah dan pengembangan kompetensi. Kedua adalah sesuatu yang sifatnya lebih fisikal yang akan menterjemahkan kebutuhan-kebutuhan tersebut menjadi suatu kurikulum, menjadi materi, yang kemudian menjadi program training dan pendidikan, sehingga

terjadi match and link yang baik, antar kebutuhan bisnis dengan delivery training yang dikembangkan. Semua hal dalam konteks Corporate University pada hakikatnya berada dalam konteks training (pelatihan) dan pendidikan guna mendukung pertumbuhan bisnis perusahaan. Hal ini tentu berbeda dengan apa yang dimaksudkan dengan universitas atau pendidikan tinggi sebagaimana diatur dalam Undang-undang no.12 tahun 2012 tentang pendidikan tinggi yang pada paragrap 4 pasal 26 bahwa gelar akademik diberikan oleh Perguruan Tinggi yang menyelenggarakan pendidikan akademik. Corporate University tidak memberikan gelar akademik, kendatipun stuktur organisasi secara virtual terdapat jabatan (virtual) seperti: rektor, dekan dan pimpinan akademik berbagai bidang terdapat di sana sehingga aktivitas

Corporate University lebih menyerupai learning organization yang strategis di dalam

perusahaan, dan yang bertanggung jawab adalah Dirut Perusahaan tersebut. Telkom

Corporate University sebagai universitas perusahaan adalah setiap entitas pendidikan

dan pelatihan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu organisasi perusahaan (induk) dalam mencapai tujuannya dengan melakukan pembelajaran individu, pembelajaran organisasisional dan pengelolaan pengetahuan (knowledge management).

Pada awalnya corporate university berasal dari Amerika. CU merupakan perwujudan dari visi perusahaan yang sadar akan pentingnya sumber daya manusia (SDM) sebagai aset utama perusahaan, dan digunakan sepenuhnya sebagai instrumen strategi untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai sukses dalam implementasi strategi ternyata unsur-unsur teknikal yang dilandasi scientific

management, tidak cukup. Berdasarkan studi empiris, faktor terbesar yang menjadi

tantangan pada saat implementasi strategi adalah faktor human-social, yang berada “di bawah permukaan”, tidak kelihatan tetapi sangat menentukan berhasil atau tidaknya implementasi strategi.

Pengetahuan transformasi perubahan perlu dimiliki oleh semua pihak yang ingin melakukan atau menciptakan kemajuan dan progresivitas. Penekanan utama

pada esensi perubahan adalah keinginan yang kuat untuk mencetak kemajuan. Tiada kemajuan tanpa melakukan perubahan, dan untuk dapat berhasil menciptakan kemajuan, maka semua pihak dalam organisasi itu seyogyanya mengetahui secara utuh berbagai aspek yang berkaitan dengan pengetahuan manajemen perubahan, atau menguasai pengetahuan tentang konsep perubahan. Beberapa hal strategis yang harus dipahami antara lain: (1) Tujuan perubahan yang akan dicapai Corporate University, (2) Kondisi objektif di dalam dan di luar Corporate University, dan (3) Identifikasi berbagai faktor yang menentukan berjalannya Corporate University.

Berdasarkan uraian di atas, penulis memandang perlu dilaksanakannya penelitian mengenai implementasi rencana-rencana strategis pengelolaan Telkom

Corporate University dan strategi pengembangan dalam mengantisipasi lingkungan

perubahan ke depan. Hal tersebut didasarkan pada pemikiran bahwa rencana strategis pengelolaan dan pengembangan Telkom Corporate University telah dirumuskan, diresmikan dan dilaksanakan, sehingga perlu diadakan penelitian mengenai implementasi dan evaluasi terhadap pencapaian sasaran rencana strategisnya itu. Pengetahuan atas ukuran pencapaian arah pengembangan merupakan salah satu modal penting bagi Telkom Corporate University dalam mengembangkan rencana-rencana strategis ke depan sehingga penelitian ini akan dipusatkan pada implementasi pengelolaan dan pengembangan TCU sebagai Learning Organization PT Telkom. Karena alasan itu, penelitian ini diberi judul ”Transformasi Learning Center menjadi Corporate University” (Model Strategi Pengelolaan dan Pengembangan Organisasi Pembelajar Telkom Corporote University).

B. Fokus Masalah dan Pertanyaan Penelitian

Kaji peta permasalahan yang telah dijelaskan di depan, mendorong penulis untuk meneliti secara akademik. Adapun fokus masalahnya adalah mengapa mengemuka isu misi melaksanakan transformasi dari LC menjadi TCU, serta bagaimana strategi pengelolaan proses-proses perubahan pada transformasi tersebut serta bagaimana pula strategi budaya korporat dalam pengembangan Learning

Organization TCU tersebut ke depan agar terjadi link and match dengan kebutuhan

korporasi (PT.Telkom) dalam mencapai tujuan bisnis Telecommunication,

Information, Media, Edutainment, Service Solution (TIMES) yang digerakkannya.

Untuk memberikan batasan-batasan terhadap masalah-masalah yang diteliti, dan memperoleh data dan informasi empirik yang koheren serta konsisten dengan fokus masalah tersebut, penulis menjabarkannya ke dalam pertanyaan penelitian sebagai berikut:

(1) Melalui transformasi LC menjadi CU, tujuan perubahan sistem pembelajaran seperti apa yang diharapkan terjadi di lingkungan Telkom?

(2) Bagaimana manajemen proses-proses perubahan pada transformasi menuju Telkom Corporate University?

(3) Bagaimana sistem manajemen sistem organisasi pembelajar TCU?

(4) Bagaimana peran budaya korporat dalam pengembangan Telkom Corporate University ke depan?

Dari keempat fokus masalah yang akan diteliti sebagai perangkat unit analisis penelitian ini secara tentatif dimatrikkan sebagai berikut :

Tabel 1.1 Fokus masalah penelitian transformasi LC menjadi CU Pertanyaan Penelitian Fokus Penelitian Unit Analisis Kategori Unit Analisis Sub kategori

1. Melalui transformasi LC menjadi CU, tujuan perubahan sistem Pembelajaran apa yang diharapkan terjadi? 1.Tujuan Perubahan Sistem Pembelajaran pada transformasi menjadi Corporate University 1.1 Manajemen Perubahan Organisasi

1.1.1 Perubahan Struktur 1.1.2 Perubahan SDM 1.1.3 Perubahan Teknologi 1.1.4 Perubahan Budaya Organisasi 1.2 Sistem

Pembe-lajaran LC dan CU

1.2.1 Sistem Pembelajaran di LC 1.2.2 Sistem Pembelajaran di CU

2. Bagaimana Manajemen proses pada transformasi menjadi TCU ?

2.Manajemen Proses Transformasi

2.1 Proses Transformasi Organisasi

2.1.1 Proses Transformasi Organisasi 1.1.2 Mekanisme Proses Transformasi 2.2 Manajemen

Proses Transformasi

2.1.1 Model dan Respon Transformasi

3. Bagaimana sistem Manajemen Organisasi Pembelajar TCU? 3. Sistem Manajemen Organisasi Pembelajar TCU 3.1 Manajemen Pengetahuan Organisasi Pembelajar

3.1.1 Transformasi menjadi Organisasi Pembelajar

3.1.2 Manajemen Pengetahuan organisasi Pembelajar CU

3.2 Manajemen Strategik-Balance

Scorecard TCU

3.2.1 Manajemen strategik-Balance Scorecard CU

3.2.2 Manajemen Kinerja Ekselen CU

2 Bagaimana peran budaya korporat dalam

pengembangan TCU ke depan

4. Peran Budaya Korporat dalam Pengembangan TCU

4.1 Manajemen Kompetensi , Talenta , dan spiritual

4.1.1 Manajemen Kompetensi 4.1.2 Manajemen Talenta 4.1.3 Manajemen Spiritual

4.2 Peran Budaya Korporat dalam

Pengembang Corporate University

4.2.1 Budaya Korporat TCU 4.2.2 Manajemen Budaya Korporat 4.2.3 Peran Budaya Korporat dalam pengembangan TCU

C. TUJUAN DAN MANFAAT HASIL PENELITIAN

1. Tujuan Penelitian

Melalui deskripsi dan analisis hasil penelitan serta pemaknaan atas temuan di lapangan penelitian ini ditujukan untuk :

a) Mengetahui tujuan perubahan sistem pembelajaran yang diharapkan dari transformasi LC menjadi CU

b) Mengetahui manajemen proses perubahan pada transformasi Learning Center menjadi Corporate University?

c) Mengetahui sistem manajemen Organisasi Pembelajar Telkom Corporate

University

d) Mengetahui peran budaya korporat dalam pengembangan Organisasi Pembelajar (Learning Organization) TCU ke depan?

2. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menemukan suatu model strategi pengelolaan dan pengembangan organisasi pembelajar Corporate University.

Manfaat dari segi teoretis, penelitian ini diharapkan dapat menambah khazanah keilmuan bidang manajemen SDM, khususnya dalam bidang pengelolaan dan pengembangan organisasi pembelajar (Learning Organization) pada Corporate

University. Sedangkan manfaat dari segi praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat

memberi masukan yang berarti bagi peningkatan pembelajaran organisasional di bidang pengelolaan perubahan organisasi dan di bidang pengelolaan strategik pengembangan kompetensi SDM maupun talent sebagai human capital dan sekaligus sebagai human energy korporasi.

D. Struktur Organisasi Disertasi

Struktur organisasi disertasi mengenai Transformasi Learning Center menjadi

Corporate University sebagai berikut:

Bab I. Pendahuluan. Bab ini memaparkan hal-hal yang meliputi: latar belakang penelitian yang diawali dengan fenomena perubahan dari Telkom Learning

Center menjadi Telkom Corporate University, fenomena kesenjangan yang

memunculkan permasalahan dan mendasari dilakukannya penelitian, serta penjelasan singkat mengenai kedudukan masalah yang diteliti dalam ruang lingkup manajemen pembelajaran organisasional. Kedua, fokus permasalahan transformasi menjadi TCU serta pertanyaan-pertanyaan penelitian. Ketiga, tujuan dan manfaat penelitian yang menjelaskan hasil-hasil penelitian serta manfaat teoretis maupun praktis yang diharapkan. Keempat, struktur organisasi yang berisi rincian urutan penulisan disertasi ke dalam bentuk bab perbab. Bab II Kajian Teoretis dan Kerangka Pemikiran. Bab ini menjelaskan tentang

landasan teoretis yang berkaitan dengan konsep transformasi perubahan sistem pembelajaran “Corporate University”, manajemen perubahan (change

management), manajemen kinerja ekselen, organisasi pembelajar (Learning Organization), serta manajemen strategic-Balance Scorecard, manajemen

perusahaan. Bagian ini dilengkapi dengan paparan singkat mengenai penelitian terdahulu pada beberapa corporate universities seperti Motorola University dan

Caterpillar University. Selanjutnya diuraikan tentang premis dan kerangka

pemikiran penelitian.

Bab III Metode Penelitian. Bab ini menjelaskan tentang dasar pemilihan lokasi dan penentuan sampel penelitian; paradigma, metoda dan pendekatan penelitian, langkah-langkah yang dilakukan penulis dalam melaksanakan penelitian, teknik pengumpulan data serta analisis data dalam upaya melaksanakan penelitian, dan menarik kesimpulan penelitian guna menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang diajukan.

Bab IV. Hasil Penelitian dan Pembahasan. Bagian ini memaparkan tentang data hasil penelitian lapangan, pembahasan mengenai hasil-hasil penelitian lapangan, dan analisa hasil penelitian, kemudian mendiskusikan temuan penelitian dengan teori dan implikasi hasil penelitian, serta mengajukan di akhir bab ini model konseptual tentang strategi pengelolaan dan pengembangan Telkom Corporate

University. Model ini dikembangkan berdasarkan penyesuaian-penyesuaian

teori manajemen strategik, Balance Scorecard dan Global Learning

Organization pada korporasi dengan pengalaman praktis di lapangan.

Pembuatan pemodelan tersebut diharapkan menjadi salah satu alternatif penerapan model strategi pengelolaan dan pengembangan Corporate University yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan ataupun organisasi bisnis maupun organisasi nonprofit yang dikelola secara korporat.

Bab V. Kesimpulan dan Saran. Bab ini akan memaparkan penarikan kesimpulan oleh peneliti terhadap hasil analisis temuan penelitian yang dipaparkan dalam bentuk intisari padat ringkasan. Selanjutnya dikemukakan mengenai implikasi penelitian, serta rekomendasi bagi para pengambil kebijakan dan para peneliti berikutnya yang berminat dalam mengkaji masalah-masalah yang sama atau sejenis mengenai manajemen strategik pengelolaan dan pengembangan

Corporate University pada perusahaan, serta disampaikan pula

keterbatasan-keterbatasan hasil penelitian ini untuk dapat ditindaklanjuti dan disempurnakan dalam penelitian lebih lanjut.

Dalam akhir penulisan dimuat daftar pustaka, lampiran serta riwayat hidup peneliti.

BAB III

METODE PENELITIAN

Penelitian yang dilakukan ini termasuk penelitian survei dengan pendekatan kualitatif. Penelitian survei menurut Soehardi Sigit (2001:179) merupakan upaya pengumpulan informasi secara sistematik dari para responden dengan maksud untuk memahami dan/atau meramal beberapa aspek perilaku dari populasi yang diminati. Penelitian kualitatif menurut Satori (2010:25) tidak hanya sebagai upaya mendeskripsikan data tetapi deskripsi tersebut merupakan hasil dari pengumpulan data yang sahih yang dipersyaratkan secara kualitatif melalui wawancara mendalam, observasi partisipasi, studi dokumen, dan triangulasi. Deskripsinya juga berdasarkan analisis data yang sahih yang dimulai dari display data, reduksi data, refleksi data, kajian emik dan etik terhadap data sampai pada pengambilan kesimpulan yang harus memiliki tingkat kepercayaan tinggi berdasarkan ukuran dendability, credibility, transferability, dan

confirmability.

Penelitian yang dilakukan ini merupakan studi eksplorasi kualitatif dan konfirmatif di Telkom Corporate University. Metodologi ini digunakan untuk mendapatkan informasi guna memperoleh jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penelitian pada Bab I yaitu:

(1) Melalui transformasi dari LC menjadi CU, tujuan perubahan sistem

pembelajaran seperti apa yang diharapkan terjadi di lingkungan PT. Telkom Tbk?

(2) Bagaimana pengelolaan proses-proses perubahan pada transformasi LC menjadi CU?

(3) Bagaimana strategi pengelolaan organisasi pembelajar Telkom Corporate University?

(4) Bagaimana strategi pengembangan organisasi pembelajar TCU ke depan? Kegiatan penelitian dengan pertanyaan tersebut dalam pelaksanaannya meliputi beberapa langkah antara lain fokus penelitian, menentukan unit analisis

atas kategori fokus masalah, serta unit analisis subkategori, sehingga peta lingkup penelitian yang akan ditempuh secara tentatif dapat ditentukan arahnya. Pembahasan dimulai dengan sebuah pembenaran atas paradigma pemetaan ruang lingkup penelitian dan metodologi yang digunakan dalam penelitian ini. Kemudian dibahas tentang pendekatan studi kasus dan metoda pengumpulan data melalui teknik triangulasi yang meliputi wawancara, observasi dan studi dokumentasi selama penelitian berlangsung.

A. Lokasi dan Subyek Penelitian

Lokasi penelitian merupakan tempat berlangsungnya aktivitas manajemen yang dilakukan oleh subyek penelitian. Adapun justifikasi penentuan lokasi dan subyek penelitian tersebut adalah sebagai berikut:

1. Lokasi Penelitian

Penelitian mengenai evaluasi manajemen strategik ini dilakukan di kampus Telkom Corporate University di Jalan Geger Kalong Hilir 49 Bandung. Alasan pemilihan lokasi penelitian antara lain:

a. Telkom Corporate University merupakan reinkarnasi dari Telkom Learning

Center yang semula bernama Divisi Pendidikan dan Pelatihan (Divlat)

Telkom, kemudian berubah menjadi Telkom Training Center dan selanjutnya berubah menjadi Telkom Learning Center, dan sejak 2012 berubah menjadi Telkom Corporate University (TCU). Transformasi perubahan menjadi TCU inilah yang merupakan alasan utama dilakukan penelitian ini.

b. Lokasi kampus TCU ini berada di pusat kota Bandung sehingga mudah dijangkau. Peneliti sepuluh tahun lalu pernah bekerja di Divlat Telkom. Dengan demikian pemilihan lokasi ini diharapkan bisa mempermudah pencarian dan pengumpulan informasi yang diperlukan. Kemudahan dalam pengumpulan data merupakan salah satu komponen yang harus ada dalam sebuah penelitian. Sebagai tambahan, peneliti juga mengamati persiapan Telkom Corporate University yang dipersiapkan oleh Yayasan Pendidikan

Telkom (YPT) untuk menggabungkan seluruh pendidikan tinggi di lingkungan YPT yaitu Institut Teknologi Telkom, Institut Manajemen Telkom, dan Sekolah Tinggi Ilmu Desain dan Seni.

2. Subyek Penelitian

Pelaku yang menjadi subyek dalam penelitian ini meliputi sumber daya manusia dalam organisasi Telkom Corporate University. Mereka adalah para informan yang meliputi unsur-unsur pimpinan pelaksana principal TCU, para manager sampai dengan para staf administrasi TCU. Mengingat banyaknya dan luasnya unsur-unsur tersebut, maka dalam penelitian ini digunakan teknik penentuan sampel dengan menggunakan teknik purposive sampling. Teknik ini digunakan terkait dengan kompetensi pelaku organisasi mengenai pengungkapan data dan informasi yang diperlukan yang berhubungan dengan masalah penelitian.

Aktivitas subyek yang diteliti adalah aktivitas manajerial yang melibatkan seluruh unsur-unsur pelaksana TCU. Aktitvitas tersebut meliputi perumusan, penerapan dan evaluasi strategis. Aktivitas tersebut dianalisis dengan teknik balance scorecards yang meliputi empat perspektif, yaitu pespektif pelanggan, perspektif proses internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dan perspektif keuangan.

B. Desain Penelitian

Desain penelitian ini terkait dengan paradigma naturalistik yang digunakan peneliti, yang tidak dapat ditentukan sebelumnya. Ia baru diketahui setelah peneliti selesai melakukan proses penelitian (Nasution, 1996:28). Perihal tersebut terkait dengan sifat penelitian kualitatif yang fleksibel, emergent serta berkembang (Satori dan Komariah, 2010), antara lain mengenai tujuan, subyek, sampel dan sumber datanya.

Proses penelitian diawali dengan mengidentifikasikan kasus, membatasi sistem, dan unit analisis untuk diselidiki. Dalam setiap kasus, peneliti memilih peristiwa atau kegiatan yang akan diamati, orang-orang yang akan

diwawancarai, dan dokumen yang akan dibaca. Sampling yang digunakan adalah nonprobability sampling (purposeful sampling), dan snowball sampling yang dipandang lebih cocok untuk penelitian ini. Dalam purposeful sampling, peneliti memilih subjek penelitian dan lokasi penelitian dengan tujuan untuk mempelajari atau untuk memahami permasalahan pokok yang akan diteliti (Herdiansyah, 2010:107). Sedang menurut Crosswell dalam Herdiansyah (2010:76), snowball sampling adalah teknik pengambilan sampel data yang awalnya sedikit, dan lama kelamaan menjadi banyak untuk memberikan data yang diperlukan secara lengkap.

C. Metode dan Pendekatan Penelitian 1. Metode Kualitatif

Penelitian kualitatif merupakan penelitian yang dilakukan berdasarkan paradigma, strategi dan model yang dikembangkan sangat beragam. Oleh sebab itu tidak mengherankan bila terdapat anggapan bahwa, qualitative research is

many thing to many people (Denzin dan Lincoln, 1994:4 dalam Bashrowi 2010).

Metodologi kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati. Menurut Bodgan dan Taylor (1975:5) dalam Bashrowi (2010), pendekatan ini diarahkan pada latar individu tersebut secara holistik. Oleh karena itu, dalam hal ini, peneliti tidak boleh mengisolasikan individu atau organisasi ke dalam variable atau hipotesis, tetapi memandangnya sebagai bagian dari suatu kebutuhan. Kirk dan Miller (1986:9) dalam Bashrowi (2010), mendefinisikan bahwa penelitian kualitatif adalah tradisi tertentu dalam ilmu pengetahuan sosial yang secara fundamental bergantung pada pengamatan manusia dalam kawasannya sendiri dan berhubungan dengan orang-orang tersebut dalam bahasanya dan peristilahannya. Pengkajian atas penelitian kualitatif atau inkuiri alamiah telah dilakukan oleh Willem dan Rausch (1969), kemudian hasilnya diulas kembali oleh Guba (Sutan Zanti Arbi, 1987:11-17), dan akhirnya disimpulkan atas dasar tersebut beberapa hal sebagai berikut:

(1) Penelitian kualitatif adalah penelitian inkuiri naturalistik (alamiah).

(2) Sejauh mana kenaturalistikannya merupakan kemampuan yang ditunjukkan oleh peneliti.

(3) Peneliti harus mampu memberikan stimulus atau kondisi anteseden yang mampu direspons oleh informan.

(4) Peneliti harus mampu membatasi respons dari subjek (informan) sehingga hanya respons yang sesuai dengan tema saja yang disampaikan informan. (5) Inkuiri naturalistik, peneliti tidak perlu membentuk konsepsi-konsepsi atau

pemahaman teoretik tertentu mengenai lapangan, sebaliknya ia dapat mendekati lapangan perhatiannya dengan pikiran yang murni (grounded) dan memperkenankan interpretasi-interpretasi untuk muncul dari dan dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa nyata, dan bukan sebaliknya.

2. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang berfungsi memberikan makna secara mendalam atas data atau fakta yang ditemukan. Penelitian yang berpendekatan kualitatif merupakan skema atau program penelitian yang berisi outline mengenai apa yang harus dilakukan peneliti dari pernyataan sebagai informasi penelitian sampai pada analisis data finalnya (Lincoln dan Guba, 1994). Pendekatan tersebut dipilih karena penelitian ini tidak bertujuan menguji hipotesis, tetapi mendeskripsikan data, fakta, dan keadaan atau kencenderungan yang ada, serta melakukan analisis dan prediksi tentang apa yang harus dilakukan untuk mencapai keadaan yang diinginkan di waktu yang akan datang.

Dilihat dari tujuan analisis, ada dua hal yang ingin dicapai dalam analisis data kualitatif (Bungin, 2008:153) yaitu: (1) mengalisis proses berlangsungnya suatu fenomena sosial dan memperoleh suatu gambaran yang tuntas terhadap proses tersebut; dan (2) menganalisis makna yang ada di balik informasi, data dan proses suatu fenomena sosial itu.

Penelitian ini bersifat deskriptif, yakni memusatkan diri pada pemecahan masalah-masalah aktual melalui pengumpulan dan penyusunan data yang akhirnya dijelaskan dan dianalisis. Syarat-syarat umum penelitian deskriptif, menurut Surahmad (1989) sebagai berikut: (1) memusatkan diri pada pemecahan masalah yang ada pada masa sekarang (masalah-masalah aktual);

(2) data yang dikumpulkan mula-mula disusun, dijelaskan dan kemudian dianalisis, oleh karenanya metode ini disebut pula sebagai metode analitik.

Sesuai dengan kedalaman informasi yang ingin diperoleh dari lapangan, penelitian ini memilih rancangan studi kasus. Studi kasus berupaya mencari kebenaran ilmiah dengan cara mempelajari secara mendalam dan dalam jangka waktu yang lama. Di dalam studi kasus bukan banyaknya individu dan juga bukan rerata yang menjadi dasar penarikan kesimpulan, melainkan didasarkan ketajaman peneliti melihat kecenderungan, pola, arah, interaksi banyak faktor dan hal lain yang memacu atau menghambat perubahan. Harton dan Hunt sebagaimana dikutip Muhadjir (2000) dalam Kusairi (2007), membedakan studi kasus sebagai studi longitudinal yang terbagi dalam dua tipe yaitu retrospektif dan prospektif. Rancangan penelitian ini lebih merupakan tipe studi kasus yang kedua, yang (a) megambil obyek perkembangan normal baik individu, kelompok, atau satuan sosial lain, (b) digunakan untuk keperluan penelitian, mencari kesimpulan, dan diharapkan dapat ditemukan pola, kecenderungan, arah, dan lainnya; dan yang dapat digunakan untuk membuat perkiraan-perkiraan perkembangan masa depan; (c) jumlah subjeknya biasanya cukup banyak, apalagi kalau unit analisisnya bukan orang, melainkan satuan tertentu. 3. Langkah-langkah penelitian

Gambar 3.1 Langkah penelitian kualitatif transformasi LC-CU

D. Instrumen Penelitian

Konsep dasar penelitian menyatakan bahwa pada prinsipnya meneliti adalah melakukan tindakan pengukuran terhadap fenomena sosial maupun alam. Untuk melakukan penelitian tersebut harus ada alat ukur yang baik dan sesuai untuk mengukur variable-variabel yang ada dalam fenomena-fenomena tersebut secara valid dan reliable, dan ini sangat bergantung pada kualitas data yang diperoleh dari sumber data yang tepat melalui pengungkapan (instrument) yang

1.Telaah paradigma baru: Corporate University , Learning Organization, manajemen kompetensi, talent dan spiritual serta isu-isu empirik: perubahan lingkungan bisnis, konvergensi infocom, reformasi telekomunikasi, era hipercompetition, era baru pasar telekomunikasi.

2. Penetapan topik penelitian: Tranformasi dari Learning Center menjadi Corporate University

3_{. Penetapan Fokus Kajian dan Fokus Masalah (indikasi} masalah dan perumusan masalah)

5 Penetapan dan verifikasi lokasi: Telkom Corporate University dan Yayasan Pendidikan Telkom yang mendirikan Telkom University sebagai pembanding .

4.a Prasurvey di Kampus TCU dan YPT

6. Pengembangan kategori, subkategori (unit analisis, sub-unit analisis).

7. Pengembangan kategori, subkategori (unit analisis, sub-unit analisis)

8. Pengumpulan data lapangan

9. Pengelolahan data: Reduksi, Display, Analysis

10. Deskripsi, Pembahasan dan Kesimpulan

11. Periksa Keabsahan Data

12. Laporan Penelitian 4.b Kaji

Pustaka

Berada di Lapangan

-_Triangulasi - Catatan Lapangan - Focus Discussion Group Kaji Literatur

berkualitas (Satori dan Komariah (2010:61). Instrumen dalam penelitian kualitatif adalah peneliti yang melakukan penelitian itu sendiri, yang merupakan pembuka kunci, menelaah dan mengeksplorasi seluruh ruang secara cermat, tertib, dan leluasa.

Konsep human instrument dalam konteks ini dipahami sebagai alat yang dapat mengungkap fakta-fakta lapangan dan tidak ada alat yang paling elastis dan tepat untuk mengungkap data kualitatif kecuali peneliti itu sendiri. Semenarik apapun masalah yang dihadapi atau ada di tengah masyarakat tentu tidak akan ada artinya jika peneliti tidak mampu mengungkap apa yang terjadi dalam fenomena itu. Instrumen penelitian merupakan tumpahan teori dan pengetahuan yang dimiliki peneliti mengenai fenomena yang diharapkan mampu mengungkapkan informasi penting dari fenomena yang diteliti. Sedangkan efektifitas proses penggunaan instrumen akan sangat tergantung pada proses pengumpulan data yang sejatinya menggunakan instrumen yang dibuat sendiri oleh peneliti.

Kategori instrumen yang baik dalam penelitian kualitatif adalah instrumen yang memiliki pemahaman yang baik tentang metodologi penelitian, penguasaan wawasan bidang yang diteliti, kesiapan untuk memasuki obyek penelitian, baik secara akademik maupun logistiknya (Satori, 2007:10). Hal tersebut harus dipenuhi agar instrumen mampu menetapkan fokus penelitian, memilih partisipan sebagai sumber data, melakukan pengumpulan data, menilai kualitas data, analisis data, manafsirkan data, dan membuatkan kesimpulan atas temuannya. Dalam hal ini, peran peneliti merupakan key instrument dalam proses penelitian kualitatif (Sugiyono, 2008:251). Oleh karenanya dalam hal ini peneliti berupaya seoptimal mungkin membekali diri dengan teori dan wawasan yang luas, sehingga mampu bertanya, menganalisis, memotret serta mengkonstruksi situasi sosial yang diteliti untuk memperoleh kejelasan dan kebermaknaannya.

E. Teknik Pengumpulan Data

Penggunaan multi–metode dalam suatu fokus yang dikenal dengan triangulasi (triangulations) mencerminkan suatu upaya untuk mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam mengenai fenomena yang sedang diteliti. Triangulasi bukanlah alat atau strategi untuk pembuktian, melainkan hanyalah suatu alternatif terhadap pembuktian. Kombinasi yang dilakukan dengan multi-metoda, bahan-bahan empiris, sudut pandang dan pengamatan yang teratur menjadi strategi yang lebih baik untuk menambah kekuatan, keluasan dan kedalaman suatu penelitian.

Dalam hal pengumpulan data penelitian ini, peneliti menggunakan baik triangulasi sumber maupun triangulasi teknik. Menurut Sugiyono (2008:330), triangulasi sumber berarti penggunaan teknik yang sama untuk mendapatkan data dari sumber yang berbeda, sedangkan triangulasi teknik menunjuk pada penggunakan teknik yang berbeda untuk mendapatkan data dari sumber yang sama. Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini mencakup wawancara, observasi partisipatif, dan studi dokumentasi.

1. Wawancara

Wawancara digunakan untuk menggali informasi dari responden secara mendalam menyangkut persepsi, perasaan, dan reaksi psikologis lainnya yang dapat diungkapkan. Wawancara dilakukan dengan para responden (informan) yang menurut peneliti akan memberikan data/informasi yang bermanfaat sebanyak-banyaknya.

2. Observasi

Observasi merupakan kegiatan mengamati secara langsung tentang suasana kerja, kinerja PT dan berbagai aspek upaya pengembangnnya. Untuk kepentingan ini, peneliti berupaya berada di latar penelitian selama jangka waktu tertentu agar dapat melakukan pengamatan secara lebih mendalam.

Obyek yang diobservasi meliputi situasi lingkungan internal kampus, proses penataan bagian-bagian, proses pengambilan keputusan, proses penyeleng-garaan pembelajaran, proses manajemen learning, proses pembinaan SDM, proses manajemen kualitas TCU, interaksi antar civitas akademika, keunikan posisi bersaing TCU, kegiatan pembelajaran dan link and match, dan kegiatan

knowledge management.

3. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan data dan informasi dari berbagai dokumen yang diperlukan. Untuk melengkapi teknik tersebut, dalam penelitian ini digunakan pula teknik prediksi atau studi kecenderungan (trend), yaitu teknik yang digunakan untuk memaknai data atau informasi yang diperoleh selama penelitian serta implikasinya lebih lanjut sesuai dengan kecenderungan yang ada.

4. Kisi-kisi Penelitian

Sebagai panduan agar penelitian ini berjalan secara terarah, maka dibangunlah kisi-kisi penelitian agar antara fokus penelitian, fokus masalah dan unit analisis kategori dan subkategori menjadi jelas. tabel berikut adalah kisi-kisi yang dimaksud.

Table 3:1 Kisi-kisi Penelitian:”Transformasi Learning Center menjadi Corporate University”

Fokus Masalah Fokus Penelitian/

Kode Kajian

Unit Analisis Kategori

Unit Analisis Subkategori

Informan/Sumber Data Instrumen Pengumpulan Data

W O D A

1. Melalui transformasi LC menjadi CU, tujuan perubahan sistem Pembelajaran seperti apa yang diharapkan terjadi di Telkom?

TP.1. Transformasi Perubahan

Sistem Pembelajaran

1.1 Manajemen Perubahan 1.1.1 Perubahan Struktur  SM Plan& Controlling TCU  SM General Support TCU  Staf Bidang General Support  Para Expertis TCU

v v v v

v v -

1.1.2 Perubahan SDM 1.1.3 Perubahan Teknologi 1.1.4 Perubahan Budaya Organisasi

1.2 Sistem Pembelajaran 1.2.1Sistem Pembelajaran di LC  Rektor /Wakil Rektor TCU  SM General Support TCU  Koordinator Dacum TCU

v v

v v -

1.2.2 Sistem Pembelajaran di CU 2. Bagaimana

pengelolaan proses transformasi menjadi TCU ?

PP.2 Pengelolaan Proses

Transformasi

2.1 Proses Transformasi Organisasi

2.1.1 Proses Transformasi Organisasi  Rektor /Wakil RektorTCU  SM General Support TCU  Koordinator Dacum TCU  Koordinator Expertis TCU

v

v

v v -

2.1.2 Mekanisme Proses Transformasi 2.2 Manajemen Proses

Transformasi

2.2.1 Model dan Respon Transformasi 2.2.2 Manajemen Proses Transformasi 3. Bagaimana sistem

pengelolaan Learning Organization- Corporate University 3 Sistem Pengelolaan Organisasi Pembelajar CU.

3.1 Manajemen Pengetahuan pada Organisasi Pembelajar

3.1.1 Transformasi menjadi Organisasi Pembelajar

 Rektor /wakil Rektor TCU  SM General Support TCU  Koordinator Dacum TCU  Koordinator Expert TCU

v

v

v v -

3.1.2 Manajemen Pengetahuan Organisasi Pembelajar CU 3.2 Manajemen Strategik –

BalanceScorcard, dan Kinerja Ekselen CU

3.2.1 Manajemen Strategik-Balance Scorecard CU

 SM Plan & Controlling & SM General Support TCU dan Koordinator Expertis TCU

v

v

v v -

3.2.2 Manajemen Kinerja Ekselen CU

3.2.3 Contoh penelitian CU terdahulu  Informan di Perpustakaan/Knowledge Management

v v v

4. Bagaimana Peran Budaya Korporat dalam pengembangan Corporate University ke depan

4.

Peran Budaya Korporat dalam Pengembangan

Corporate University

4.1 Manajemen Kompetensi , Manajemen Talenta , dan manajemen spiritual

4.1.1 Manajemen Kompetensi  SM Plan & Controlling, SM General Support TCU, Koordinator Expertis TCU, para expert senior, para expert TCU

v v

v v -

4.1.2 Manajemen Talenta 4.13 Manajemen Spiritual 4.2 Peran Budaya Korporat

Corporate University

4.2.1 Budaya Korporat TCU  SGM Spiritual PT Telkom, Wakil Rektor TCU, SM General Support TCU dan para pimpinan Academy TCU

v

v

v

v v -

4.2.2 Manajemen BudayaKorporat 4.2.3 Peran Budaya Korporat dalam

pengembangan TCU

F. Pemeriksaan Kesahihan Data

Kriteria kesahihan data penelitian ini meliputi aspek-aspek derajat kepercayaan (credibility), keteralihan (transferability), kebergantungan (dependability), dan kepastian (confirmability). derajat kepercayaan (credibility) sebagai pengganti konsep validitas internal. Dalam penelitian ini, setiap kriteria tersebut diperiksa dengan cara: (a) memperpanjang keikutsertaan, (b) ketekunan dalam observasi, (c) memanfaatkan referensi yang ada, (d) pengecekan sejawat melalui diskusi dengan para pakar sistem perencanaan strategik dan pengembangan learning serta praktisi di lapangan, (e) kajian kasus negatif, (f) pengecekan anggota karena dalam pengumpulan data dilakukan secara tim, (g) triangulasi berkenaan dengan data maupun metoda.

Keteralihan merupakan kata lain dari konsep validitas eksternal. Dalam hal ini peneliti hanya melihat masalah transferabilitas sebagai sebuah kemungkinan. Untuk situasi yang serasi hasil penelitian mungkin transferabel meskipun disadari bahwa tidak ada situasi yang sama sehingga masih perlu penyesuaian menurut keadaan masing-masing.

Kebergantungan berkaitan dengan pernyataan apakah penelitian yang dilakukan dapat direplikasikan oleh peneliti lain dengan konsistensi yang tinggi, apabila menggunakan metode yang sama (Nasution, 1996). Kriteria ini merupakan substitusi istilah reliabilitas dalam penelitian kuantitatif. Atas dasar itu, penulis memeriksa dependabilitas dengan cara: (a) memberikan uraian deskriptif yang kongkrit, (b) meminta pendapat dan kritik dari para pembimbing dan teman sejawat, dan (c) pencatatan informasi dengan alat mekanis seperti rekaman, kamera dan sebagainya.

Ketiga cara tersebut dimaksudkan untuk mempermudah pelaksanaan pemeriksaan kebergantungan, mulai dari pertemuan dengan anggota peneliti yang ada, penetapan data yang akan diaudit sampai pada kesepakatan formal tentang data yang dianggap valid. Dalam penelitian kualitatif, hasilnya dianggap memiliki kepastian apabila memenuhi kriteria obyektif. Agar menjadi obyektif, maka hasil penelitian tersebut harus dibenarkan atau dikonfirmasi oleh peneliti lain (Nasution, 1996). Guna memperoleh tingkat kepastian yang tinggi maka dalam

penelitian ini peneliti berusaha semaksimal mungkin untuk tetap bersikap netral dalam memaknai data sesuai dengan kondisi di lapangan sehingga diharapkan dapat mengurangi subjektivitas. Di samping itu, untuk mempertajam tingkat kepastian peneliti juga menggunakan audit kepastian yaitu memastikan bahwa hasil temuan itu benar-benar berasal dari data, mengambil keputusan bahwa kesimpulan yang diambil benar-benar logis, dan menelaah kegiatan para peneliti saat mengambil data di lapangan.

G. Analisa dan Penafsiran Data

Analisis data merupakan proses sistematis pencarian dan pangaturan transkripsi wawancara, catatan lapangan, dan materi-materi lain yang telah dikumpulkan untuk meningkatkan pemahaman sendiri mengenai materi-materi tersebut dan untuk memungkinkan penyajian hasil yang sudah ditemukan kepada orang lain. Analisis melibatkan pekerjaan dengan data, penyusunan, dan pemecahannya ke dalam unit-unit yang ditangani, perangkumannya, pencarian pola-pola, dan penemuan apa yang penting dan apa yang perlu dipelajari, dan pembuatan keputusan apa yang dikatakan kepada orang lain (Emzir, 2010:85-87). Selanjutnya, peneliti mengatur urutan data, mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategori dan satuan uraian dasar, sehingga dapat ditemukan tema dan dirumuskan hipotesis kerja seperti yang disarankan oleh data. Analisis data kualitatif adalah proses menyusun data (menggolongkannya dalam tema atau kategori) agar dapat ditafsirkan dan diinterpretasikan. Dengan demikian dalam proses analisis diperlukan daya kreatif dari peneliti untuk mengolah data tersebut menjadi bermakna.

Pekerjaan analisis data dimaksudkan sebagai pekerjaan yang mengatur, mengurutkan, mengelompokkan, memberi kode dan mengkategorikan data sehingga data yang berkumpul dapat diorganisasi dan mudah diolah. Tujuannya antara lain untuk menemukan tema dan hipotesis kerja yang pada akhirnya dapat diangkat menjadi teori substantif. Dalam penelitian ini analisis data dilakukan dengan melalui langkah sebagaimana disebutkan di atas.

1. Reduksi data

Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan, pengabstrakan dan tranformasi data kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan, untuk dapat menajamkan, menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu, dan mengorganisasikannya sehingga kesimpulan-kesimpulan finalnya dapat ditarik dan diverifikasi (Miles dan Huberman, 1994 dalam Kusairi, 2007). Dengan demikian, laporan yang diperoleh dari kerja lapangan dapat dirangkum, dipilih hal pokok, difokuskan dalam hal-hal yang penting, dicari tema atau polanya dalam suatu susunan yang sistematik (Nasusiton,1996). Manfaat dari hasil reduksi data adalah memberikan gambaran yang lebih matang dari hasil pengamatan, mempermudah dalam pencarian kembali, serta membantu dalam memberikan kode pada aspek-aspek tertentu.

2. Display Data

Display data merupakan usaha untuk membuat tata hubungan antardata yang telah terkumpul melalui bagan, matriks, jaringan atau grafik (Nasution,1996). Dalam hal tersebut, peneliti melakukan penyusunan informasi yang memberi kemungkinan untuk dapat menarik kesimpulan dan mengambil tindakan. Semua bagan, matriks, jaringan, dan grafik tersebut dirancang guna menggabungkan informasi yang tersusun dalam suatu bentuk yang padu dan mudah diraih. Manfaat dari analisis ini membuat peneliti mampu menarik kesimpulan yang tepat dan pemahaman secara total atas keseluruhan data yang terkumpul.

3. Penyimpulan dan Verifikasi

Menarik kesimpulan dilakukan sejak dini pada saat peneliti di lapangan guna menemukan pola, tema, hubungan, persamaan, hal-hal yang penting, hal-hal yang sering timbul, hipotesis dan sebagainya. Kesimpulan tersebut bersifat terbuka dalam arti harus selalu siap untuk diperbaharui karena adanya data-data baru yang ditemukan (Nasution,1966). Bersamaan dengan upaya menarik kesimpulan, peneliti juga melakukan verifikasi guna menguji kebenaran, kekokohan, dan kecocokan data yang ditemukan di lapangan sehingga diperoleh kesimpulan yang

dapat dipercaya. Ada tiga cara yang peneliti lakukan dalam hal tersebut yaitu: (a) menguji kesimpulan dengan membandingkan dengan teori-teori yang relevan; (b) melakukan proses pengecekan ulang dari data yang telah dikumpulkan mulai data yang diperoleh dari prasurvei, wawancara, maupun pengamatan; dan (c) membuat kesimpulan yang menggambarkan hasil penelitian secara keseluruhan.

Dalam praktiknya, reduksi data, penyajian data, serta penarikan kesimpulan dan verifikasi merupakan sesuatu yang kait-mengait pada saat sebelum, selama, dan sesudah pengumpulan data dalam bentuk yang sejajar untuk membentuk wawasan umum yang disebut analisis. Ketiga jenis kegiatan analisis tersebut merupakan proses siklus dan interaktif. Peneliti senantiasa bergerak di antara empat sumbu kumparan selama pengumpulan data, selanjutnya bergerak bolak-balik di antara kegiatan reduksi data, penyajian data serta penarikan kesimpulan dan verifikasi.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dari keseluruhan deskripsi dan pembahasan hasil penelitian ini dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Untuk menghadapi persaingan bisnis TIMES (telekomunication, information, media, edutainment dan service solution), serta beradaptasi di tengah lingkungan yang berubah cepat, sulit diprediksi dan turbulen, PT Telkom memutuskan untuk melakukan transformsi Learning Center (LC) menjadi Telkom Corporate Univerity (TCU). Tujuan transformasi ini yaitu : (a) Telkom “invest in people” guna menyiapkan SDM yang kompeten untuk menghadapi kompetisi bisnisnya, (b) konsekuensi dari transformasi tersebut terjadi perubahan struktur, Sumber Daya Manusia , teknologi dan budaya korporatnya, (c) pada giliran selanjutnya, transformasi ini berdampak pada perubahan sistem pembelajaran dari yang lama (Telkom Learning Center ) menjadi sistem pembelajaran yang baru (Telkom Corporate University) dengan menggunakan pola Organisasi pembelajar (Learning Organization) di Telkom Corporate University, Center of Excellence.

2. Proses transformasi menjadi CU dengan melakukan sejumlah aktivitas : (a) melaksanakan studi banding dan benchmark, (b) bekerja sama dengan tim human capital, tim Learning Spesialis menyempurnakan sistem pembelajaran lama, (c). membangun pengembangan kurikulum dan komitmen implementasinya, (d) membandingkan praktik internal dengan praktik terbaik corporate university. (d). membangun pemahaman bersama tentang corporate university. (e). Membangun program quick win, (f). menyatupadukan seluruh proses inti untuk mencapai tujuan bisnis dan

pengintegrasian internal, (g) mempersiapkan langkah menuju pembangunan masyarakat/organisasi pembelajar pada TCU.

3. Sistem pengelolaan pengetahuan Telkom Corporate University berorientasi pada penguatan dan peningkatan sebagai berikut:

a. Memperkuat talent dengan : membuat succession plans untuk posisi-posisi kunci (key pipeline di Telkom Group positions) , mengembangkan learning path untuk posisi-posisi kritis , mempersiapkan training solution dan teknik-teknik pembelajaran profesional informal lainnya dalam mendukung kinerja perusahaan. b. Mendongkrak pembelajaran dan pengembangan agar dapat

memberikan nilai bagi karyawan khususnya dalam pengembangan karir karyawan.

c. Meningkatkan, mengembangkan dan implementasi kurikulum d. Meningkatkan kecepatan pembelajaran dengan mengembangkan

berbagai metode learning delivery berbasis kecepatan pengembangan teknologi, kompetensi personal serta memberdayakan tenaga

professional dan expert untuk Telkom Group .

4. Budaya korporat TCU menjadi pilar utama sebagai center of excellence untuk menciptakan suatu sistem yang melahirkan leader dan SDM unggul ( great leader dan great people). Mendongkrak fungsi TCU sebagai center of chiefship (creating great leader), outcomenya bersifat mega result yang memberikan manfaat positif bagi masyarakat dan bangsa, center of

competence (creating great people), outcome-nya bersifat micro result,

yaitu memberikan manfaat bagi karyawan melalui pengembangan kemampuan Personal quality, knowledge dan Skill, center of certification

( creating global standard), yang outcomenya bersifat macro result yaitu

memberikan manfaat bagi semua stakeholder Telkom melalui standar internasional.

B. SARAN

Dari keseluruhan temuan empirik dan pembahasan konseptual dapat dikemukakan saran sebagai berikut:

1. Untuk mampu melakukan perubahan diperlukan proses pembelajaran terus menerus tanpa henti. Untuk mencapai tujuan itu diperlukan orientasi taktis strategis agar dapat memberikan output yang link & match di lapangan. Monitoring dan evaluasi secara periodik perlu dilakukan untuk menjaring masukan bagi knowledge management demi perbaikan pembelajaran.

2. Corporate University merupakan strategi penting, tetapi pada akhirnya yang

menjadi kunci adalah sejauh mana eksekusinya. Sejak mencanangkan diri menjadi corporate university, TCU telah melakukan sosialisasi “learning value chain” kepada para karyawan secara terus menerus. Eksekusi pada

learning value chain memerlukan disiplin yang tinggi agar dapat

meningkatkan efektivitas solusi yang diharapkan.

3. Hal mendasar yang perlu digaris-bawahi adalah bahwa solusi yang diberikan Corporate University bukan hanya training atau learning, tetapi juga solusi-solusi lain yang sifatnya non-learning. Non-learning intervention seperti

benchmarking, magang, studi banding, problem solving dalam dinamika

kelompok dengan mengundang pakar organisasi sejenis dari seantero dunia. Metoda distance learning pun dapat digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Abbas, S. 2009. Manajemen Perguruan Tinggi. Jakarta: PT.Fajar Interpratama Offset.

Akib, H. 2011.Transformasi Organisasi, Jurnal Manajemen Usahawan

Indonesia. Jakarta: Lembaga Management FEUI.

Allen, Mark. 2002. The University Handbook Corporate. New Jersey: Amacom. Alma, Buchori dan RatihHurriyati.2008. Manajemen Corporate dan Strategi

Pemasaran Jasa Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Ali, Mohammad, at al. 2007. IlmudanAplikasiPendidikan. Bandung. Pedagogiana Press.

Altbach, Philip G. Salmi, Jamil. 2012. The road academic excellence

pendirianuniversitasrisetkelasdunia. Jakarta: tidakditerbitkan.

Anatan, Lina,Lena Elitan. 2007. ManajemenSumberDayaManusiadalamBisnis

Modern. Bandung: Alfa beta.

Bacal, Robert. 2001. Performance Management. Jakarta: PT.SUN. Barney, Jay B.and William S.Hesterly. 2012. Strategic Management and

Competitive Advantage, concepts and Cases, Pearson Education,Inc. New

Jersey.

Becker, Brian, et al. 2009. The HR Scorecard-MengaitkanManusia, Strategi dan

Kerja. Jakarta: Esensi Erlangga.

Berger, Lance A and Dorothy R. Berger. 2004. Best Practices From Leading

Organization, The Talent Management Handbook. New York: McGraw-Hill

Bergeron, Bryan. 2003. Essentials of Knowledge Management. New Jersey: John Wiley & Son, Inc.

Bessant, Jand Joe, T. 2007. Innovation and Entrepreneurship.John Wily. United Kingdom.

Bessand, J and Joe T. 2009.Managing Innovation. England .John Wiley.

Boudreau, John W and Peter M.Ramsad. 2007. Beyond HR, The New Science of

Human Capital. Boston Massachusetts: HBS Press

Boughzala, Imed, AurelieDudezert. 2012. Knowledge Management 2.0:

Brill, Peter L. and Richard Worth. 1997. The Four Levers of Corporate Change. Boston: Amacom.

Buchori, M. 1995. TransformasiPendidikan. Jakarta: IKIP-MJ-PRESS.

Budihardjo, A. 2011.:Organisasi Menuju Pencapaian Kinerja Optimum, Sintesis

Teoriuntuk Mengungkap “KotakHitam” Organisasi. Jakarta: PrasetyaMulya Publishing.

Carton, Robert B and Charles W. Hofer. 2006. Measuring Organizational

Performance Metrics. USA. Edward Elgar.

Chang, R. 2011. Measuring Organizational Performance. Jakarta: PPM Manajemen.

Daulay, H, Mulyanto. 2001. Membangunas SDM danKapabilitasTeknologiUmat. Jakarta. ISTECS.

Djohanputro, B. 2004.Restrukturisasi Perusahaan BerbasisNilai,

StrategiMenujuKeunggulanBersaing. Jakarta: PPM.

Engkoswara, AanKomariah. 2010. AdministrasiPendidikan. Bandung: Alfabeta. Ernawati, E dan Hari, W. 2011.Talent Management Implementation, Belajardari

Perusahaan-perusahaanTerkemuka. Jakarta: PPM.

Estrella, M. 2000. Learning From Change. London: Intermediate Technology Publication.

Fisk, P. 2009. Business Genius. Jakarta: Elex Media Komputindo. Frinces, Z.Heflin. 2006. ManajemenStrategikResepDayaSaingUnggul.

Jogyakarta: MidaPustaka.

Gaspersz, Vincent. 2012. Talent Management. Bogor: Vinchristo. _________.2012. Practical Management Excellence. Bogor: Vinchristo. _________.2012. Integrated Total Quality Talent management. Bogor:

Vinchristo.

_________.2012. All-in-one, Practical Management Excellence,

contohAplikasiBisnisdanIndustri Modern. Jakarta:

PenebarSwadaya.

_________.2011. system Manajemen Kinerja Terintegrasi Baland Scorcard

dengan Malcolm Baldrigedan Lean Six Sigma Supply Chain Management. Jakarta. PT PercetakanPenebarSwadaya.

Gupta, Anil K, et al. 2008. The Quest for Global Dominance. San Fransisco. John Wiley

Hanggraeni, Dewi. 2012. ManajemenSumberDayaManusia. Jakarta: LembagaPenerbitFakultasEkonomiUI.

Hais, Abdul. 2005. 7 Pilar Perusahaan Unggul,

ImplementasiKriterianBaldrigeuntukMeningkatkanKinerja Perusahaan.

Jakarta: GramediaPustakaUtama.

Hartanto, Frans Mardi. 2009. ParadigmaBaruManjemen Indonesia.Bandung. PT MizanPustaka.

HeeneAime, dkk. 2010. Manajemen strategic keorganisasianpublik. Bandung: PT.RefikaAditama.

Helm, et al. 2009.Understanding Organizational Change, Routledge. New York: Madison Avenue.

Henry, Anthony E. 2011. Understanding Strategic Management. Oxford: Oxford University Press.

HendrawanSanerya. 2011. Spiritual Management. Bandung: Mizan Media Utama. Hiat, Jeffrey M. Creasey, Timothy J.2003. Change Management, the people of

change.Colorado USA: Loveland.

Hislop, Donald. 2010. Knowledge Management in Organization. Oxford: Oxford UP.

Hisrch, Robert D. 2012. Corporate Entrepreneurship. America. McGraw-Hill Huselid, et al. 2005.The Workforce Scorecad, Managing Human Capital to

Execute Strategy.

Johnson, William C and Weinstein Art. 2004. Superior Customer Value In The

New Ecocomy Concepts and Cases. America, CRC Press LLC.

Kanisius, 2000.Menggagas paradigm baru.Yogyakarta.Kasinius.Anggota IKAPI Kaplan,Robert,David P. Norton. 2007. Alignment. Boston: HBS School Press. Kaplan, Robert S, David P.Norton. 2008. The Execution Premium. America.

HawardBusenis Press.

Kartajaya, Hermawan cs. 2004.On Becoming a CustomerCentric

Company.Transformasi Telkom menjadi Perusahaan BerbasisPelanggan.

Keller, Kevin Lane. 2013. Strategic Brand Management. Pearson Education Limited. England

King, Nigel-Neil Anderson. 2003. Managing Innovation and Change. Singapura: Thomson.

KristiawanAndry. 2007. Excellent People Excellent Business, Pemikiran Strategic

untuk Human Capital Indonesia. Jakarta: PT.GramediaPustakaUtama.

Kuncoro, Mudrajad. 2006. StrategiBagaimanaMeraihKeunggulanKompetitif. Jakarta: Erlangga.

KurniantoTjahyono, Heru. 2003. BudayaOrganisasional Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPFE UniversitasMuhammadiyahYogakarta.

_________. _{2001. The Strategy Focused Organization. America. Haward}

Bussinsss Press

Leaning Center. 2012. LaporanTahunan, Learning Center PT Telkom Indonesia

Tbk. Bandung.

Luis, Suwardi, Prima A.Biromo and Raymond Hadisubrata. 2011. Even Elephants

Can Dance, Transforming Organizations Through Strategy and Performance Excution Excellence. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

Lumbantobing Paul. 2011. Manajemen Knowledge Sharing BerbasisKomunikasi. Bandung.

Macmillan,Hugh, MahenTampoe. 2004. Strategic Management. Oxford: Blackwell.

Mangkuprawira, Tb.Sjafri. 2002. ManajemenSumberDayaManusiaStrategik. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Manopo, Christine. 2011. Competency Talent Based and Performance

Management. Jakarta: SalembaEmpat.

Marquardt, Michael J. 2002. Building the Learning Organization, Davies-Black,

Palo Alto.

Maulana, Amalia E,dkk. 2009. Indonesian Top CEO Wisdom, Precious Lesson. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

_________________.1994.The Global Learning,Haining Competitive Advantage

Mardi Hartanto, Frans. 2009. Paradigma Baru Manajemen Indonesia. Bandung: Mizandan PT. Integre Quadro.

Mathis, Robert L. and John H. Jackson. 2006. Human Resource Management

(ManajemenSumberDayaManusia). Jakarta: SalembaEmpat.

Mulyadi.2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balance

Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Mu’izRaharjo, Muhamad. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia Yang Unggul, Cerdas&BerkarakterIslami. Yogyakarta: PenerbitGava Media.

Ndaha, Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi. Yogyakarta: RinekaCipta. Noe, Raymond A. 2013. Employee Training and Development. New York:

McGrawhill.

Noe, et al. 2010.Human Resource Management. New York: McGrawhill. Nurhayati, Siti Fatimah. 2007.

PeningkatanKinerjaOrganisasiMelaluiPenciptaanNilaiolehSumberdayaManusia, UsahawanNo.09, Tahun XXXVI.

Nasution, A.A. 2000. Bertahan di Tengah GelombangKrisis. Bandung. Direktoray SDM Unit Pengembangan SDM. TELKOM

Palmer Ian, et al. 2009. Managing Organizational Change. New York, Amerika: McGrawhill.

Paher, Edna, Tuvya Ronen. 2011. The Complete Guide to Knowledge

Management. Canada. John Wiley.

Paton, et al. 2005.Handbook Of Corporate University Development. Burlington USA: Gower Publishing Company.

Pella, Darmin dan AfifahInayati. 2011. Talent Management, Mengembangkan

SDM untukMencapaiPertumbuhandanKinerja Prima. Jakarta:

GramediaPustakaUtama.

Philips, Jack J and Lynn Schimidt. 2003. Implementing Training Score Card In

Action. USA: ASTD Press.

Pradiansyah, Arvan. 2010. Kaifa: Your are Leader:

MenjadiPemimpindenganMemanfaatkanPotensiTerbesarYaang Anda Miliki: KekuatanMemilih. Bandung.PT MizanPustaka.

Gupta, Anil K, et al. 2008. The Quest for Global Dominance. San Fransisco. John Wiley

Hanggraeni, Dewi. 2012. ManajemenSumberDayaManusia. Jakarta: LembagaPenerbitFakultasEkonomiUI.

Hais, Abdul. 2005. 7 Pilar Perusahaan Unggul,

ImplementasiKriterianBaldrigeuntukMeningkatkanKinerja Perusahaan. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

Hartanto, Frans Mardi. 2009. ParadigmaBaruManjemen Indonesia.Bandung. PT MizanPustaka.

HeeneAime, dkk. 2010. Manajemen strategic keorganisasianpublik. Bandung: PT.RefikaAditama.

Helm, et al. 2009.Understanding Organizational Change, Routledge. New York: Madison Avenue.

Henry, Anthony E. 2011. Understanding Strategic Management. Oxford: Oxford University Press.

HendrawanSanerya. 2011. Spiritual Management. Bandung: Mizan Media Utama. Hiat, Jeffrey M. Creasey, Timothy J.2003. Change Management, the people of

change.Colorado USA: Loveland.

Hislop, Donald. 2010. Knowledge Management in Organization. Oxford: Oxford UP.

Hisrch, Robert D. 2012. Corporate Entrepreneurship. America. McGraw-Hill Huselid, et al. 2005.The Workforce Scorecad, Managing Human Capital to

Execute Strategy.

Johnson, William C and Weinstein Art. 2004. Superior Customer Value In The New Ecocomy Concepts and Cases. America, CRC Press LLC.

Kanisius, 2000.Menggagas paradigm baru.Yogyakarta.Kasinius.Anggota IKAPI Kaplan,Robert,David P. Norton. 2007. Alignment. Boston: HBS School Press. Kaplan, Robert S, David P.Norton. 2008. The Execution Premium. America.

HawardBusenis Press.

Kartajaya, Hermawan cs. 2004.On Becoming a CustomerCentric

Company.Transformasi Telkom menjadi Perusahaan BerbasisPelanggan. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

Keller, Kevin Lane. 2013. Strategic Brand Management. Pearson Education Limited. England

King, Nigel-Neil Anderson. 2003. Managing Innovation and Change. Singapura: Thomson.

KristiawanAndry. 2007. Excellent People Excellent Business, Pemikiran Strategic untuk Human Capital Indonesia. Jakarta: PT.GramediaPustakaUtama.

Kuncoro, Mudrajad. 2006. StrategiBagaimanaMeraihKeunggulanKompetitif. Jakarta: Erlangga.

KurniantoTjahyono, Heru. 2003. BudayaOrganisasional Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPFE UniversitasMuhammadiyahYogakarta.

_________. _{2001. The Strategy Focused Organization. America. Haward} Bussinsss Press

Leaning Center. 2012. LaporanTahunan, Learning Center PT Telkom Indonesia Tbk. Bandung.

Luis, Suwardi, Prima A.Biromo and Raymond Hadisubrata. 2011. Even Elephants Can Dance, Transforming Organizations Through Strategy and Performance Excution Excellence. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

Lumbantobing Paul. 2011. Manajemen Knowledge Sharing BerbasisKomunikasi. Bandung.

Macmillan,Hugh, MahenTampoe. 2004. Strategic Management. Oxford: Blackwell.

Mangkuprawira, Tb.Sjafri. 2002. ManajemenSumberDayaManusiaStrategik. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Manopo, Christine. 2011. Competency Talent Based and Performance Management. Jakarta: SalembaEmpat.

Marquardt, Michael J. 2002. Building the Learning Organization, Davies-Black, Palo Alto.

Maulana, Amalia E,dkk. 2009. Indonesian Top CEO Wisdom, Precious Lesson. Jakarta: GramediaPustakaUtama.

_________________.1994.The Global Learning,Haining Competitive Advantage through Continuous Learning. New York: Irwin.

Mardi Hartanto, Frans. 2009. Paradigma Baru Manajemen Indonesia. Bandung: Mizandan PT. Integre Quadro.

Mathis, Robert L. and John H. Jackson. 2006. Human Resource Management (ManajemenSumberDayaManusia). Jakarta: SalembaEmpat.

Mulyadi.2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balance Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Mu’izRaharjo, Muhamad. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia Yang Unggul,

Cerdas&BerkarakterIslami. Yogyakarta: PenerbitGava Media.

Ndaha, Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi. Yogyakarta: RinekaCipta. Noe, Raymond A. 2013. Employee Training and Development. New York:

McGrawhill.

Noe, et al. 2010.Human Resource Management. New York: McGrawhill. Nurhayati, Siti Fatimah. 2007.

PeningkatanKinerjaOrganisasiMelaluiPenciptaanNilaiolehSumberdayaManusia, UsahawanNo.09, Tahun XXXVI.

Nasution, A.A. 2000. Bertahan di Tengah GelombangKrisis. Bandung. Direktoray SDM Unit Pengembangan SDM. TELKOM

Palmer Ian, et al. 2009. Managing Organizational Change. New York, Amerika: McGrawhill.

Paher, Edna, Tuvya Ronen. 2011. The Complete Guide to Knowledge Management. Canada. John Wiley.

Paton, et al. 2005.Handbook Of Corporate University Development. Burlington USA: Gower Publishing Company.

Pella, Darmin dan AfifahInayati. 2011. Talent Management, Mengembangkan SDM untukMencapaiPertumbuhandanKinerja Prima. Jakarta:

GramediaPustakaUtama.

Philips, Jack J and Lynn Schimidt. 2003. Implementing Training Score Card In Action. USA: ASTD Press.

Pradiansyah, Arvan. 2010. Kaifa: Your are Leader:

MenjadiPemimpindenganMemanfaatkanPotensiTerbesarYaang Anda Miliki: KekuatanMemilih. Bandung.PT MizanPustaka.

Rachmawati, EkaNuraini. 2004. ParadigmaBaru Manajemen Sumberdaya

Manusia, Sebagai Basis MeraihKeunggulanKompetitif. Yogyakarta: Ekonesia. Rampersad, Hubert K. 2005. Total Performance Scorecard, Konsep Manajemen

Baru: MencapaiKinerjadenganIntegritas. Jakarta: GramedaPustakaUtama. Reesw, David and Richard. 2007. People Management TeoridanStrategi. Jakarta:

KencanaPrenada Media Group.

___________. 2007. People Management: Challenges and

Opportunities,dialihbahasakanolehSukono, People Management,

TeoriandStrategi (TantangandanPeluang). Jakarta: KencanaPrenada Media Group.

Rivai, V. 2004.ManajemenSumberDayaManusiauntuk Perusahaan, dariTeorikePraktek. Jakarta: RajaGrafindo Perkasa.

Sagala, Syaiful. 2010. ManajemenStrategikdalamPeningkatanMutuPendidikan. Bandung: Alfabeta.

Satori, D. 2003. Quality Assurance: dalamDesentralisasiPendidikan, Formasi, JurnalKajianManajemenPendidikanTahun II, Maret 2000. Bandung: PPs UPI. Satori, D dan Komariah, A. 2010.MetodologiPenelitianKualitatif. Bandung:

Alfabeta.

Schiemann, William A. 2011. Alignment Capability Engagement, PendekatanBaru Talent Management UntukMendongkrakKinerjaOrganisasi. Jakarta: PPM.

Setiyanto, R. 2004. Pengukuran Human Capital: PeluangbagiDepartemen SDM untukberperansebagaiStrategik Business Partner, Usahawan no.10 TH.XXXIII. Jakarta.

Sheal, P. 1992.The Staff Development Hand Book. London: Kogan Page.

Simanjuntak, P. 2005. Manajemendan EvaluasiKinerja. Jakarta: LPFE Universitas Indonesia.

Silalahi, B. 2004.Corporate Cultur and Performance Appracial.Jakarta. YayasanPendidikan Al Hambra.

Smilanksky, J. 2007. Developing Executive Talent.John Wily. San Francisco CA ___________. 2006. Developing excecutive Talent, Best Practices from Global

Leaders. San Fransisco: Jossey-Bass.

Sudjana, H.D. 2000.Manjemen Program Pendidikan. Bandung. Falah Production. Suharsaputra, U. 2010. AdministrasiPendidikan. Bandung: PT.RefikaAditama. Suyadi, Ace, DasimBudimansyah. 2009. Paradigma Pembangunan

PendidikanNasional. Bandung. WidiyaAksar Press.

Taylor, I. 2007. Measuring competency for Recruitment and Development, PanduanAssesment Center and Metode Seleksi. Jakarta: PPM.

Tambunan, Tulus T.H. 2003. Usaha Kecil Indonesia, Tinjauantahun 2002 danProspektahun 2003. Jakarta. ISBRC-PUPUK.

Teece, David.2008. Technological Know-How, Organizational Capabilites, and Strategic Management.World Scientific. USA

Telkom Indonesia. 2012. Launching Telkom Corporate University, From Competence to Commerce. Bandung: Telkom.

____________. 2013. Telkom Leadership Architecture, TheTelcom Way. Bandung: Telkom.

Thierauf, Robert J, et al, 2006. Optimal Knowledge Management: Wisdom Mnagement System Concepts and Aplicatins. London.Idea Group Inc.

TIM Dosenadministrasipendidikan UPI. 2009. ManajemenPendidikan. Bandung: Alfabeta.

Tjakraatmadja, J. H and Donald, C. L. 2006.Knowledge Management, dalamkonteksOrganisasiPembelajar. Bandung: Mizan Grafika Sarana.

Tobroni. 2005. The Spiritual Leadership, Pengefektifan Organisasi Noble Industry MelaluiPrinsip-Prinsip Spiritual Etis. Malang: UniversitasMuhamadiyah Malang.

Tunggal, Amin Wijaya. 2007. Change Management (SuatuPengantar). Jakarta: Harvarindo.

__________________. 2002. MemahamiKonsep Intellectual Capital dan Knowledge Management. Jakarta: Harvarindo.

Undang-undang RI no.12/tahun 2012 tentangPendidikanTinggi. Bandung: Citra Umbara.

Usmara, A. dan Lukas, D. 2004.StrategiOrganisasi. Yogyakarta: Amara Books. Wahab, A. A. 2008. AnatomiOrganisasidanKepemimpinanPendidikan

,TelaahterhadapOrganisasidanPengelolalaanOrganisasiPendidikan. Bandung: Alfabeta.