14
Besar atau tidaknya suatu rasio profit margin ditentukan oleh beberapa faktor seperti yang diungkapkan Riyanto 1993:37 bahwa
besar kecilnya rasio profit margin pada setiap transaksi sales ditentukan oleh dua faktor, yaitu net sales dan laba usaha atau net operating income
tergantung kepada pendapatan dari sales dan besarnya biaya usaha operating expense. Dengan jumlah operating expense tertentu rasio profit
margin dapat diperbesar dengan memperbesar sales, atau dengan jumlah sales tertentu rasio profit margin dapat diperbesar dengan menekan atau
memperkecil operating expensesnya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa untuk memperbesar atau memperkecil rasio profit margin dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu dengan jumlah sales atau
dengan operating expense. Apabila ingin memperbesar rasio profit margin, maka jumlah penjualan harus ditingkatkan atau dengan mengecilkan biaya operasional
atau dengan menggunakan kedua duanya dengan meningkatkan jumlah penjualan dan mengecilkan biaya operasional secara bersama-sama.
2.1.2. Analisis Rantai Nilai
Analisis Rantai Nilai Value Chain Analysis menurut Blocher dkk 2011:63 merupakan “alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih
memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih
memahami hubungan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama”. Jadi dapat disimpulkan bahwa analisis rantai
nilai digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan seperti kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dan pasar
yang berubah-ubah, mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan seperti
15
strategi yang digunakan dalam mengungguli para pesaingnya, juga dapat digunakan untuk menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap
bahan baku hingga ke pelanggan akhir, lebih memahami hubungan antara perusahaan dengan pemasok, pelanggan, bahkan para pesaing dari perusahaan lain
dalam industri yang sama maupun yang tidak. Menurut Wisdaningrum 2013:7 analisis rantai nilai adalah
analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai, baik yang berada dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan perspektif
letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk
produk tersebut. Nilai yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada konsumen.
Dari kutipan tersebut dapat disimpulkan bahwa analisis rantai nilai digunakan sebagai alat dalam membantu memahami rantai perusahaan yang dapat
memberikan nilai. Arti nilai di dalam rantai nilai merupakan apa saja yang dapat membentuk suatu produk hingga produk tersebut sampai kepada konsumen akhir.
Maka dapat disimpulkan bahwa analisis rantai nilai hanya mengidentifikasi aktifitas perusahaan yang dapat memberikan nilai. Apabila aktifitas tersebut tidak
memberikan nilai, maka aktifitas tersebut tidak memiliki nilai dan harus dihapus. Analisis rantai nilai dilakukan dengan cara mengidentifikasi hubungan
eksternal dan internal di sepanjang rantai nilai perusahaan seperti yang dijelaskan oleh Hansen 2000:373 bahwa “analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan
internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi differensiasi manapun yang ditentukan akan
membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan”. Tetapi sebelum
16
perusahaan mengidentifikasi hubungan eksternal dan internalnya untuk melakukan analisis rantai nilainya, maka perusahaan harus memilih terlebih
dahulu keunggulan bersaingnya, baik itu strategi kepemimpinan biaya maupun strategi differensiasi. Terlepas dari kompleksitas analisis rantai nilai, David
2011:227 menyatakan bahwa langkah awal untuk menerapkan prosedur analisis rantai nilai ini adalah
dengan membagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian analis berusaha untuk mengenakan
biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang. Terakhir analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin akan menghasilkan keunggulan ataupun kelemahan kompetitif.
Langkah awal dalam menerapkan proses rantai nilai adalah perusahaan harus membagi aktivitas perusahaan ke dalam beberapa bagian, kemudian
perusahaan memilih proses bisnis yang spesifik. Selanjutnya analis membuat informasi berupa data-data biaya pada proses bisnis yang spesifik tersebut.
Kemudian proses bisnis tersebut dianalisis sehingga diperoleh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh proses bisnis. Berikut ini merupakan contoh rantai
nilai perusahaan.
Gambar 2.1 Rantai Nilai Perusahaan
Input Proses
Bisnis Produk
atau Jasa
Nilai Pelanggan
17
Gambar 2.1 menjelaskan bahwa rantai nilai perusahaan dimulai dari input dimana input dari sebuah produk adalah bahan baku, kemudian rantai berikutnya
adalah proses bisnis dan produk yang berkaitan dengan bagaimana cara mendesain produk agar dapat mengecilkan biaya, dan yang terakhir yaitu rantai
nilai pelanggan dimana rantai nilai tersebut berkaitan dengan penjualan produk. Rantai nilai diklasifikasikan menjadi dua yaitu rantai nilai eksternal dan rantai
nilai internal, sehingga analisis rantai nilai tidak terlepas dari hubunganketerkaitan eksternal maupun internal. Dimana keterkaitan tersebut
akan diidentifikasi terlebih dahulu kemudian dimanfaatkan. Pada keterkaitan internal, Hansen 2000:373 menjelaskan bahwa
manajemen biaya stratejik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi disebut
rantai nilai internal. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus dikenali dan dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai
Jadi dapat disimpulkan bahwa rantai nilai internal berkaitan dengan proses produksi baik sebelum produksi maupun setelah produksi diidentifikasi kemudian
dimanfaatkan. Adapun pemanfaatan sebelum proses produksi yaitu dengan cara mendesain suatu produk yang kemudian bagaimana cara mendesain produk
tersebut akan mempengaruhi biaya produksi. Jika dimisalkan seorang pembuat desain mengetahui bahwa ada komponen yang tidak perlu dipakai setelah ia
mendesain ulang produk tersebut, semakin sedikit jumlah komponen maka biaya produksi akan semakin berkurang. Pengurangan komponen akan mempengaruhi
biaya dalam proses produksi seperti biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung,
hingga biaya yang digunakan untuk perakitan. Akibatnya pemanfaatan
18
setelah proses produksi pun pun akan terjadi seperti dengan lebih sedikit komponen yang digunakan, maka semakin sedikit tingkat kesalahan pada produk
sehingga biaya yang berkaitan dengan garansi akan semakin sedikit. Pada keterkaitan eksternal Hansen 2000:376 menjelaskan bahwa
sistem rantai nilai juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara
kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula
dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima
peningkatan manfaat.
Analisis keterkaitan eksternal harus menggunakan pemanfaatan hubungan dengan pemasok dan pembeli. Pemasok dan pembeli keduanya memiliki peranan
yang penting. Pemanfaatan hubungan kepada pemasok dapat dilakukan dengan cara menetapkan komitmen dengan kontrak jangka panjang dengan syarat bahan
baku yang dikirim tidak boleh mengalami kerusakan. Begitu juga dengan pelanggan. Pemanfaatan hubungan dengan pelanggan dapat dilakukan dengan
cara mendiferensiasi pelayanan. Sebagai contoh sebuah perusahaan menawarkan jasa antar tidak berbayar kepada pelanggan yang membeli dalam jumlah yang
besar. Di satu sisi pelanggan akan merasa puas dengan pelayanan penjual sehingga pelanggan akan mempertimbangkan untuk membeli ke perusahaan yang
sama di masa yang akan datang. Di sisi lain meskipun perusahaan perlu mengeluarkan biaya ekstra untuk mengantar barang, tetapi dengan kepuasan
pelanggan terhadap pelayanan diharapkan dapat meningkatkan penjualan di masa yang akan datang.
19
2.1.3. Keterkaitan Eksternal Supplier
