Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan Desa Tegallega Kecamatan Warungkondang Cianjur Jawa Barat.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KOPERASI MITRA

TANI PARAHYANGAN DESA TEGALLEGA KECAMATAN

WARUNGKONDANG CIANJUR JAWA BARAT

FRIDA AJENG BAYANTI

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan Desa Tegallega Kecamatan Warungkondang Cianjur Jawa Barat adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, September 2014

Frida Ajeng Bayanti

ABSTRAK

FRIDA AJENG BAYANTI. Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan Desa Tegallega Kecamatan Warungkondang Cianjur Jawa Barat. Dibimbing oleh JOKO PURWONO.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Koperasi Mitra Tani Parahyangan dan merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha untuk Agribisnis Hortikultura Koperasi Mitra Tani Parahyangan. Penelitian dilakukan pada bulan Januari 2014 dengan tiga responden yang merupakan pengurus Koperasi Mitra Tani Parahyangan yang terletak di Cianjur, Jawa Barat. Metode penelitian yang digunakan yaitu matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Matriks IE menunjukan bahwa posisi Koperasi Mitra Tani Parahyangan berada pada sel pertama yaitu posisi “tumbuh dan kembangkan”. Strategi yang sesuai dengan posisi tersebut adalah strategi intensif dan integrative. Matriks SWOT menghasilkan empat strategi alternatif pengembangan usaha yang kemudian diprioritaskan melalui matriks QSP yaitu membuka minimarket khusus sayuran segar, meningkatkan kualitas sumber daya manusia, mengurangi dampak impor produk sayuran, dan meningkatkan sistem kontrol terhadap kualitas usaha. Prioritas strategi yang direkomendasikan untuk diterapkan oleh Koperasi Mitra Tani Parahyangan adalah membuka minimarket khusus sayuran segar untuk memanfaatkan peluang meningkatkan konsumsi sayuran.

Kata kunci: hortikultura, strategi, pengembangan, matriks IE, matriks SWOT, matriks QSP, strategi prioritas

ABSTRACK

FRIDA AJENG BAYANTI. Business Development Strategy of Mitra Tani Parahyangan Coorperation in Tegallega, Warungkondang, Cianjur, West Java. Supervised by JOKO PURWONO.

This study was aims to analyze the internal and external factors of a Mitra Tani Parahyangan’s Cooperation (MTPC) and to formulate alternative strategiesin developing the horticulture agribusiness of MTPC. This research was conducted in January 2014 with three respondents of MTPC which is located in Cianjur, West Java. The methods used were IE, SWOT, and QSP matrixes. The IE matrix showed that the position of MTPC was located in the fisrt cell of “grow and build”. The applicable strategies are intensive and integrative strategies. Based on SWOT matrix, alternative development strategies were formulated then with QSP matrix, four priority strategies were chosen. They are establishing the vegetables store, optimizing the quality of human resource, minimizing the effect of the import of vegetables product, and increasing the quality control system. Establishing the vegetables store is the recommended priority strategy for MTPC to be implemented.

Keywords: horticulture, strategy, development, IE matrix, SWOT matrix, QSP matrix, priority strategy

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KOPERASI MITRA

TANI PARAHYANGAN DESA TEGALLEGA KECAMATAN

WARUNGKONDANG CIANJUR JAWA BARAT

FRIDA AJENG BAYANTI

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2014

NIM H34090041

Disetujui oleh

� �

�

Ir Joko Purwono, M.S Pembimbing

Diketahui Oleh

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan karya ilmah yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan Desa Tegallega Kecamatan Warungkondang Cianjur Jawa Barat.

Ungkapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada ayah (Buyung Uning, Amd.), ibu (Suhani, S.E, M.M), kakak (Marsha Ayu Oliviani, S.KG, Ardiyan Bekti Santoso, S.ST, dan Taruni), adik (Muhammad Rizky Ananda, dan Fardhia Waladun Solekha), keponakan (Faqih Addin Santoso) serta seluruh keluarga, atas segala doa dan dukungannya sehingga penulis bisa mnyelesaikan seluruh proses penyusunan skripsi ini sampai selesai. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Ir Joko Purwono, M.S selaku pembimbing, Ibu Etriya, S.P, M.Si selaku dosen penguji utama dan Ibu Anita Primaswari Widhiani, SP. M.Si selaku dosn penguji komisi pendidikan Departemen Agribisnis yang telah banyak memberikan saran untuk hasil karya ilmiah yang lebih baik.

Penghargaan juga penulis sampaikan kepada pihak Manajemen Koperasi Mitra Tani Parahyangan yang telah membantu memberikan waktu, kesempatan, dan informasi selama pengumpulan data. Penulis juga mengucapkan terimakasih kepada Muhammad Henfi Abdul Khoir, S.Par, M.PPar dan sahabat-sahabat (Stefan Efendi, Leyly Khairani Zahra, Laysa Aswitama, S.Hut, Dinie Dianita Bakri, S.Si, Abdul Lutfi, S.E, Tedi Aditia Lesmana, S.E, Fascah Aprialty, S.E, Diana Lestari Ningsih, S.E, Meiryanti Andryani, S.E, Krisman Sembiring, S.E) atas dukungan dan semanngatnya serta kepada keluarga besar Agribisnis 46 dan keluarga besar Pondok ASAD.

Terima kasih atas seluruh dukungan dan bantuan kepada keluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu. Semoga skripsi ini bermanfaat.

Bogor, September 2014

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL x

DAFTAR GAMBAR x

DAFTAR LAMPIRAN x

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 4

Tujuan Penelitian 6

Manfaat Penelitian 6

TINJAUAN PUSTAKA 7

Pengertian Koperasi 7

Unit Bisnis Koperasi 7

Koperasi Pemasaran 9

Manajemen Koperasi 9

Strategi Pengembangan Koperasi 9

Penelitian Terdahulu 11

KERANGKA PEMIKIRAN 17

Kerangka Pemikiran Teoritis 17

Strategi Pengembangan 17

Jenis Strategi Alternatif 17

Konsep Manajemen Strategis 17

Proses Manajemen Strategis 19

Formulasi Strategi 20

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi 20

Audit Internal 22

Audit Eksternal 23

Menetapkan Tujuang Jangka Panjang 23

Merumuskan, Menetapkan, dan Memilih Strategi 23

Tahapan Perumusan Strategi 25

Tahap Pencocokan 25

Tahap Keputusan 26

Analisis Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks IE 26

Analisis Faktor Internal 27

Analisis Faktor Eksternal 33

Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) 37

Identifikasi Kekuatan (Strengths) 38

Identifikasi Kelemahan (Weaknesses) 38

Identifikasi Peluang (Opportunities) 38

Identifikasi Ancaman (Threats) 38

Analisis Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) 39

Kerangka Berpikir 39

Kerangka Pemikiran Operasional 44

METODE PENELITIAN 47

Lokasi dan Waktu Penelitian 47

Jenis dan Sumber Data 47

Metode Pengumpulan Data 47

Metode Pengolahan Data 50

Metode Deskriptif 50

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks) 50

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks) 51

Matriks Internal Eksternal (IE) 53

Analisis Matriks SWOT 53

Matriks QSP 54

GAMBARAN UMUM 56

Gambaran Umum Koperasi Mitra Tani Parahyanga 56

Sejarah dan Perkembangan Perusahaan 56

Visi dan Misi Perusahaan 57

Struktur Organisasi Perusahaan 58

Kegiatan Usaha KMTP 62

Pelaksanaan Prisnip Koperasi 64

ANALISIS LINGKUNGAN KOPERASI MITRA TANI PARAHYANGAN 67

Manajemen 67

Pemasaran 71

Keuangan/Akuntansi 72

Produksi/Operasi 73

Sistem Informasi Manajemen 74

Analisis Lingkungan Eksternal 75

Faktor Ekonomi 75

Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 75

Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum 77

Faktor Teknologi 78

Faktor Kompetitif 78

PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KOPERASI MITRA

TANI PARAHYANGAN 81

Identifiasi Kekuatan dan Kelemahan 81

Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal 83

Analisis Matriks IFE 85

Analisis Matriks EFE 87

Analisis Matriks IE 89

Analisis Matriks SWOT 89

Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 92

SIMPULAN DAN SARAN 94

Simpulan 94

Saran 95

DAFTAR PUSTAKA 96

LAMPIRAN 97

DAFTAR TABEL

Tabel 1. PDB Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha

2009-2012 (dalam miliar rupiah)a 1

Tabel 2. Penyerapan Tenaga Kerja Tahun 2009-2011a 2 Tabel 3. Rekapitulasi Perkembangan Produksi Tanaman Hortikultura

Tahun 2008-2012a 2

Tabel 4 Definisi Strategi-strategi Alternatif 18

Tabel 5 Jenis dan Sumber Data 48

Tabel 6 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal 50

Tabel 7 Matriks Internal Factor Evaluation 52

Tabel 8 Matriks Eksternal Factor Evaluation 53

Tabel 9 Volume Impor beberapa Komoditas Sayuran Indonesia

2004-2008 (ton) 76

Tabel 10 Hasil Analisis Lingkungan Internal 83

Tabel 11 Hasil Analisis Lingkungan Eksternal 86

Tabel 12 Hasil Analisis Matriks IFE 88

Tabel 13 Hasil Analisis Matriks EFE 90

Tabel 14 Matriks SWOT Koperasi Mitra Tani Parahyangan 93

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis 21

Gambar 2 Kerangka Analitis Perumusan Strategi 25

Gambar 3 Model Lima Kekuatan Porter 36

Gambar 4 Kerangka Pemikiran Operasional 46

Gambar 5 Struktur Organisasi Koperasi Mitra Tani Parahyangan 58 Gambar 6 Struktur Kepengurusan UUO Agribisnis Hortikultura 59 Gambar 7 Lingkungan Koperasi Mitra Tani Parahyangan 68 Gambar 8 Matriks IE Koperasi Mitra Tani Parahyangan 91

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Nilai Bobot Faktor Strategis Internal 97 Lampiran 2 Nilai Rating Faktor Strategis Internal 97 Lampiran 3 Nilai Bobot Faktor Strategis Eksternal 98 Lampiran 4 Nilai Rating Faktor Strategis Eksternal 98

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Indonesia merupakan negara agraris dengan sektor pertanian sebagai salah satu mata pencaharian terbesar penduduknya. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2012, sektor pertanian meliputi perkebunan, peternakan, perikanan, dan kehutanan menjadikan pertanian sebagai sektor penyumbang PDB terbesar kedua setelah sektor industri pengolahan. Indonesia dianugerahi kondisi alam yang sangat subur dan harus dikelola dengan bijak. Pemerintah Indonesia melalui kementrian pertaniannya terus melakukan upaya peningkatan ketahanan pertanian. Hal tersebut dapat dilihat dari kontribusi sektor pertanian atas PDB periode tahun 2009-2012. Tabel 1 menunjukan PDB atas dasar harga berlaku tahun 2009-2012. Tabel 1. PDB Atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha 2009-2012

(dalam miliar rupiah)a

No. Lapangan Usaha 2009 2010 2011 2012

1 Pertanian 857196 9854705 1091447 1190412

2 Pertambangan 592060 7197101 879505 970599

3 Industri Pengolahan 1477541 1599073 1806140 1972846 4 Listrik, Gas, dan Air bersih 46680 49119 56788 65124

5 Konstruksi 555192 660890 754483 860964

6 Perdagangan, Hotel dan Restoran

744513 882487 1024009 1145600

7 Pengangkutan dan

Komunikasi

353739 423172 491283 549115 8 Keuangan dan Real Estate 405162 466563 535152 598523

9 Jasa-jasa 574116 6603655 783970 888676

PDB 5606203 6446851 7422781 8241864

PDB Tanpa Migas 5141414 5941951 6797879 7604759 a

Badan Pusat Statistik 2012

Jumlah penyerapan tenaga kerja sektor pertanian pada tahun 2011 sebesar 39,3 juta orang atau merupakan 33,51 persen dari jumlah total angkatan kerja nasional. Tabel 2 menyajikan data penyerapan tenaga kerja tahun 2009-2011. Proporsi penyerapan tenaga kerja tersebut relative tidak berubah dari tahun ke tahun, di mana sektor pertanian masih merupakan sektsor andalan dalam penyerapan tenaga kerja (Data Ketenagakerjaan BPS, 2011).

Tanaman sayuran dari kelompok hortikultura merupakan salah satu komoditas pertanian yang memiliki potensi sangat besar untuk dikembangkan. Sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3 terkait perkembangan produksi tanaman hortikultura tahun 2008-2012 dan diperkirakan akan terus mengalami peningkatan. Mengingat fungsinya sebagai pemenuhan kebutuhan pangan hajat

hidup orang banyak, permintaan atas tanaman sayuran ini diperkirakan akan selalu mengalami peningkatan.

Tabel 2. Penyerapan Tenaga Kerja Tahun 2009-2011a Tahun (Orang)

2009 2010 2011

Pertanian 41.611.840 41.494.941 39.330.000

Non Pertanian 63.258.823 66.712.826 70.304.000

Tidak Bekerja 8.873.745 8.322.233 7.700.000

Total AngkatanKerja 113.744.408 116.530.000 117.370.000 Persentase Pertanian

Terhadap Total Angkatan Kerja

36,58 35,61 33,51

a

BPS (Data ketenagakerjaan bulan Agustus pada masing-masing tahun)2011

Peningkatan permintaan terhadap tanaman sayuran tersebut juga dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu (1) perubahan gaya hidup masyarakat, di mana semakin tingginya kesadaran masyarakat akan hidup sehat dan semakin membudayanya pola hidup vegetarian yang menjadi perkembangan pola hidup sehat, (2) peningkatan pertumbuhan sektor perdagangan, hotel, dan restoran yang terlihat dari semakin banyaknya pembangunan baik di desa atau kawasan pegunungan dan di kota, baik di kawasan wisata ataupun di kawasan perumahan, dan (3) peningkatan jumlah penduduk yang memberikan korelasi positif terhadap peningkatan konsumsi terhadap sayuran. Namun terdapat beberapa faktor yang menghambat perkembangan sistem agribisnis hortikultura ini terutama untuk tanaman sayuran.

Tabel 3. Rekapitulasi Perkembangan Produksi Tanaman Hortikultura Tahun 2008-2012a

No. Komoditas Satuan Produksi Pertumbuhan

2010 2011 2012* 2011-2012

1 Sayuran Ton 10.706.336 10.871.224 10.939.752 0.63%

2 Buah Ton 15.490.373 18.037.554 18.089.952 0.29%

3 Florikultura Bunga Potong

Tangkai 378.915.785 486.851.880 581.137.792 19.40%

4 Tanaman Obat Rimpang

Kg 351.154.949 398.481.627 414.535.086 4.03%

a

Sumber: BPS, 2012 diolah Ditjen Hortikultura *angka sementara

Salah satu faktor yang dapat menghambat perkembangan sistem agribisnis hortikultura khususnya tanaman sayuran tersebut ialah keberadaan lahan pertanian di Indonesia. Dewasa ini keberadaan lahan pertanian menjadi sorotan yang sedikit memprihatinkan bila melihat realita yang ada, bahwa semakin meningkatnya sektor pembangunan baik di kota maupun di pedesaan berkorelasi terhadap

semakin menambahnya catatan pengalihan fungsi lahan yang terjadi. Terjadinya pengalihan fungsi lahan tentu akan mempengaruhi kualitas dari lahan pertanian yang ada dan selanjutnya berdampak pada kualitas komoditas pertanian. Hal ini diperburuk dengan jumlah areal luas lahan yang rusak yakni sekitar 4,7 juta ha dengan berbagai kategori antara lain terdegradasi berat 1,8 juta ha atau sekitar 38 persen, terdegradasi sedang seluas 2,8 juta ha atau sekitar 50 persen, terdegradasi rendah seluas 376 ribu ha atau sekitar 8 persen dan posisi yang tidak terdegradasi mencapai 276 ribu ha atau sekitar 4 persen1. Semakin berkurangnya luas lahan produktif yang dapat ditanami komoditas pertanian, terutama untuk tanaman sayuran, menjadi tantangan tersendiri bagi pertanian Indonesia yang harus dijawab untuk tetap dapat memenuhi permintaan konsumen.

Salah satu cara yang dapat diterapkan untuk menjawab tantangan tersebut ialah dengan mengoptimalisasikan kinerja agribisnis hortikultura khususnya tanaman sayur, agar permintaanpun dapat tetap dipenuhi. Sebagaimana yang telah dibahas dalam berbagai literatur bahwa sistem agribisnis merupakan sebuah sistem kerja yang mengintegrasikan subsistem hulu, subsistem onfarm, dan subsistem hilir, serta subsistem lembaga penunjang untuk mengoptimalkan dan mengembangkan usahatani yang dimiliki. Monitoring perlu dilakukan agar proses integrasi tersebut berjalan dengan konsisten dan berkelanjutan. Dalam hal ini kebaradaan koperasi di sentra-sentra pertanian sebagai salah satu subsistem lembaga penunjang dapat berfungsi sebagai lembaga pengontrol terhadap proses integrasi yang dimaksud.

Koperasi berkontribusi sebagai penyumbang naiknya tingak PDB nasional dari sektor pertanian melalui perannya baik sebagai lembaga keuangan non-bank, ataupun lembaga penunjang pertanian seperti koperasi produksi, koperasi pemasaran, ataupun koperasi konsumen (Baga et al 2009). Koperasi juga dapat menaikkan kesejahteraan petani dengan menciptakan jalur tata niaga bagi petani anggota salah satunya dapat terlihat pada kegiatan koperasi pemasaran. Koperasi pemasaran dapat berperan sebagai pemasok komoditi pertanian kepada perusahaan dengan skala yang lebih besar seperti swalayan, supermarket, dan perusahaan yang melakukan kegiatan ekspor dengan mengkoordinasikan hasil pertanian dari petani kecil dan besar yang menjadi anggota. Fungsi lain dari koperasi juga tidak hanya dalam hal pemasaran tapi juga sebagai pengadaan input, budidaya, dan pascapanen (Baga et al 2009).

Koperasi memberikan berbagai fasilitas bagi anggotanya selain simpan pinjam juga menyediakan berbagai fasilitas lain seperti pengadaan pupuk, pestisida, benih, teknologi saat panen dan pasca-panen, dan informasi pasar serta jalur pemasaran produk pertanian sampai ke konsumen (Baga et al 2009). Dengan adanya kegiatan usahatani yang dilakukan berkelompok ini dapat meningkatkan nilai tambah bagi para petani-petani kelompok, relative berdasarkan skala usaha yang dimiliki. Keberadaan koperasi bagi masyarakat pedesaan menjadi penting karena dapat berkontribusi meningkatkan kesejahteraan hidup penduduk miskin Indonesia yang sebagian besar tinggal di desa (Baga et al 2009).

________________________ 1

Kaleidoskop Pertanian di Indonesia. 2012. Pertanian. [Internet] http://wwwtataruangindonesia.com/fullpost/pertanian/1329142993/kaleidoskop-pertanian-di-indonesia.html [16 Desember 2012]

Memiliki kontribusi dalam peningkatkan taraf hidup penduduk miskin Indonesia, hal tersebut berkaitan dengan unit bisnis yang dimiliki pada sebuah koperasi. Dengan menanamkan jiwa wirakoperasi maka pihak pengurus koperasi pun dapat mengembangkan unit bisnis yang dimiliki. Tidak sedikit unit bisnis tersebut yang akhirnya mampu berkembang dan memiliki tempat tersendiri dalam pasar komoditasnya, seperti yang terdapat pada Koperasi Mitra Tani Parahyangan di Desa Tegallega, Kecamatan Warungkondang, Cianjur.

Perumusan Masalah

Koperasi Mitra Tani Parahyangan merupakan salah satu koperasi yang memiliki unit usaha yang bergerak di bidang pemasaran hortikultura, khususnya tanaman sayuran. Sejak berdirinya yakni pada tahun 2002, lembaga ini telah mengalami pasang surutnya perkembangan usaha tersebut. Lembaga ini berhasil menempatkan posisinya dalam jalur pemasaran hortikultura dengan memenuhi standar permintaan dari pihak konsumen yang menjadi target pemasarannya yakni supermarket. Koperasi Mitra Tani Parahyangan ini telah memasok ke empat supermarket yang terletak di kawasan Jabodetabek.

Koperasi Mitra Tani Parahyangan yang terletak di Kota Cianjur Jawa Barat ini memiliki peran yang sangat penting dalam menyalurkan berbagai komoditas hortikultura, khususnya sayuran. Meskipun belum memiliki skala nasional, namun lembaga ini telah berkontribusi sedikit banyak dalam memenuhi permintaan sayur dalam negeri, terutama Jawa Barat2. Koperasi Mitra Tani Parahyangan memiliki 329 orang anggota baik aktif maupun pasif yang secara berkelanjutan memasok hasil taninya terutama sayuran untuk selanjutnya disalurkan ke supermarket sebelum akhirnya sampai ke tangan konsumen akhir. Jumlah komoditas sayuran yang mampu dipasok oleh lembaga ini adalah 140 jenis sayuran.

Anggota koperasi Mitra Tani Parahyangan yang tersebar di daerah Cianjur mengumpulkan hasil komoditas pertaniannya kepada koperasi untuk didata dan dilakukan kontrol terhadap kualitas produknya, yakni sayuran. Koperasi Mitra Tani Parahyangan memiliki anggota dengan kepemilikan lahan yang tersebar di beberapa kawasan di luar kabupaten Cianjur di antaranya Kabupaten Bogor, Kabupaten Bandung Barat, dan Kabupaten Bandung Selatan serta beberap di wilayah Garut dan Tasikmalaya. Hal tersebut berkenaan dengan semakin terbatasnya lahan pertanian, terlebih di kawasan puncak dan cianjur sendiri sudah banyak terjadi pengalihan fungsi lahan dan terkait ciri khas beberapa tanaman sayuran itu sendiri yang tidak dapat tumbuh di sembarang tempat3. Selain itu koperasi ini juga merupakan salah satu lembaga yang menjalankan program uji coba kementrian pertanian terkait program OVOP (One Village One Product) yang juga dapat menjadi solusi permasalahan keterbatasan lahan.

Pelaku usahatani menerapkan program OVOP tersebut karena dapat meningkatkan daya saing, dalam artian komoditas yang memiliki nilai tambah dari segi kualitas dan kestabilan kuantitas4.

_________________ 2,3,4

Dengan adanya daya saing yang kuat tentunya akan memperkuat posisi tawar petani. Program OVOP juga dimaksudkan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat setempat terkait komoditas unggulan yang dimiliki oleh desa tersebut. Adanya kesadaran masyarakat terkait komoditas unggulan tersebut maka sistem pertanian tanaman sayuran pun akan lebih efisien dan pemenuhan terhadap permintaan komoditas sayuran pun menjadi lebih stabil. Penerapan program OVOP tersebut memberikan beberapa kelebihan yang diterima para pelaku usahatani melalui pelabelan dari kementrian koperasi terkait produk OVOP yang memudahkan pemasaran produk masuk ke pasar kelas atas seperti supermarket.

Petani yang menjadi anggota Koperasi Mitra Tani Parahyangan ini sebagian besar telah mendapat pembinaan dan mendapat bantuan dari pihak Koperasi itu sendiri. Total komoditas yang harus diantar ke supermarket secara konsisten setiap harinya sesuai pada apa yang tertulis dalam kontrak kerjasama dengan pihak Supermarket. Selama proses usahatani tanaman sayuran yang dijalankan oleh Koperasi Mitra Tani Parahyangan ini tentunya banyak kendala yang dihadapi baik dipengaruhi oleh faktor internal maupun faktor eksternal.

Faktor eksternal yang mempengaruhi kegiatan bisnis pertanian Koperasi Mitra Tani Parahyangan ini antara lain bersumber dari faktor alam yakni iklim dan cuaca yang berpengaruh positif terhadap timbulnya hama dan penyakit pada tanaman sayuran, karakteristik yang berbeda di setiap daerah, luas lahan pertanian yang semakin berkurang, karakteristik petani anggota yang beraneka ragam terkait dengan keberlanjutan musim tanam dan kejujuran. Faktor internal yang mempengaruhi pengembangan usaha koperasi ini ialah bersumber dari pihak pengerus koperasi dan pihak pengontrol kegiatan pertanian. Masih terdapat moral hazard yang ditemui baik pada para pegurus koperasi maupun anggota yakni korupsi, pola perilaku tidak jujur, dan lalai dalam melakukan pemeriksaan rutin.

Moral hazard yang terdapat pada anggota koperasi contohnya ialah kurang disiplinnya menerapkan program OVOP. Dari pendataan yang sudah tercatat pengurus koperasi masih belum bisa merekam berapa biaya penyusutan untuk setiap komoditas sayuran yang dipasok. Kedua faktor eksternal dan faktor internal ini sangat berpengaruh terhadap aktivitas kegiatan bisnis pertanian yang dijalankan karena dapat menghambat pencapaian target yang diinginkan.

Kendala yang dihadapi oleh koperasi Mitra Tani Parahyangan ini dapat berdapampak negative bagi keberlangsungan usahanya terutama dari segi modal. Modal awal koperasi Mitra Tani Parahyangan ini berawal dari dana pribadi sejumlah Rp 3.500.000,- dengan memanfaatkan jaringan koperasi lain yang telah lebih dulu maju sebagai pemasok komoditas sayuran. Dengan diterapkannya program uji coba kementrian pertanian yang menjadi program unggulan komoditas sayuran Koperasi Mitra Tani Parahyangan berhasil meraih prestasi yang baik dalam menerapkan program tersebut. Pemerintah pun tidak menutup mata atas prestasi yang dimiliki koperasi ini dengan memberikan bantuan berupa subsidi dana sejumlah Rp 42.000.000,- secara konsisten sejak tahun 2002. Subsidi dana tersebut menambah jumlah modal yang dimiliki Koperasi Mitra Tani Parahyangan dalam mengembangkan bisnis pemasaran sayuran tersebut, namun seiring perkembangan situasi perekonomian yang fluktuatif pergolakkan pun terjadi dalam kondisi finansial Koperasi ini. Lembaga ini mengalami penurunan pada tahun 2012 seiring hutang yang timbul sebesar Rp 220.000.000,-

Kondisi keuangan sangat memepengaruhi kegiatan bisnis karena merupakan sumber ketahanan yang penting untuk suatu lembaga mempertahankan eksistensinya. Kondisi keuangan tersebut dapat dipengaruhi baik dari faktor internal maupun faktor eksternal yang kemudian dapat mempengaruhi perkembangan bisnis yang sedang dijalankan. Diperlukan suatu pengayaan lebih lanjut terkait faktor internal dan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi perkembangan kegiatan bisnis Koperasi Mitra Tani Parahyangan.

Lingkungan internal maupun eksternal yang berada dalam suatu lingkup kegiatan bisnis dapat menjadi pembealajaran yang bagi pelaku bisnis dalam mengemabangkan bisnis mereka. Dengan melihat faktor internal koperasi, pihak koperasi dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki sehinggap dapat memaksimalkan kekuatan untuk menutupi kelemahan yang ada dalam mengembangkan kegiatan bisnisnya. Dari faktor eksternal koperasi, pihak koperasi dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terdapat dalam atmosfer bisnis sayuran sehingga dapat memanfaatkan peluang untuk meminimalisir risiko yang ditimbulkan dari ancaman tersebut. Mengidentifikasi kondisi internal berupa kekuatan dan kelemahan dan kondisi eksternal berupa peluang dan ancaman dapat membantu pihak koperasi menentukan langkah atau strategi yang dapat dijalankan untuk mengembangkan bisnis yang dimiliki baik jangka pendek maupun jangka panjang. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dikaji dalam koperasi ini yaitu: 1. Bagaimana kondisi faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi

perkembangan bisnis Koperasi Mitra Tani Parahyangan?

2. Strategi apa yang harus dijalankan Koperasi Mitra Tani Parahyangan agar kegiatan bisnisnya dapat lebih berkembang?

Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :

1. Mendeskripsikan kegiatan bisnis yang dilakukan oleh Koperasi Mitra Tani Parahyangan.

2. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi Koperasi Mitra Tani Parahyangan.

3. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan di Koperasi Mitra Tani Parahyangan.

Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan informasi bagi berbagai pihak, di antaranya :

1. Bagi pihak Koperasi Mitra Tani Parahyangan, sebagi bahan pertimbangan dalam menjalankan strategi pengembangan kegiatan bisnisnya.

2. Bagi penulis, melatih kemampuan analisis dan menerapkan ilmu yang telah diterima selama masa perkuliahan.

3. Bagi peneliti lainnya, sebagai sumbangan gagasan baru yang dapat melengkapi studi-studi sebelumnya atau menjadi acuan untuk melakukan penelitian selanjutnya.

TINJAUAN PUSTAKA

Pengertian Koperasi

Berdasarkan keempat ciri-ciri koperasi yakni (1) Anggota sebagai pemilik dan pelanggan, pelanggan sebagai anggota dan pemilik koperasi, (2) Bekerja berdasarkan partisipasi anggota, oleh anggota, dari anggota, dan untuk anggota, (3) Dikelola dan dikontrol oleh anggota secara demokratis dan (4) Peduli pada masyarakat dan pendidikan bagi anggota, maka koperasi dapat diartikan sebagai organisasi usaha modern dan aktual untuk diterapkan dalam sistem sosial-ekonomi-bisnis modern. Hal tersebut mengacu pada definisi ciri organisasi usaha modern oleh Harvard Business School yaitu (1) Berorientasi pada stakeholder

(bukan hanya share-holder), pelanggan menjadi pemilik utama. (2) Membangun loyalitas pelanggan melalui partisipasi dalam proses pengambilan keputusan. (3) Pertanggungajawaban dan transparan. (4) Menjunjung tanggung jawab sosial dan peduli lingkungan.

Terdapat perbedaan mendasar dari koperasi dan bukan koperasi yakni dalam aspek kelembagaannya. Koperasi adalah sebuah bentuk usaha bisnis yang unik dengan jatidiri dan prinsip tertentu yaitu (1) sebuah organisasi not-for-profit, berorientasi pada keuntungan maksimal bagi anggotanya, baik melalui pelayanan yang diberikan kepada bisnis anggota maupun melalui keuntungan koperasi yang dibagikan kepada anggota. (2) Partisipatif dan emansipatif (owned, user-benefited, dan user-controlled. (3) Dikontrol secara demokratis oleh anggota. Adapun pengertian lain koperasi berdasarkan definisi dari International Cooperative Alliance (1995) yang mendefinisikan koperasi sebagai perkumpulan yang otonom dari orang-orang yang bergabung secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, dan budaya mereka yang sama melalui perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis.

Unit Bisnis Koperasi

Koperasi digagaskan sebagai soko guru perekonomian bangsa sebagaimana tercantum pada Undang-Undang Dasar Tahun 1945 dan GBHN yang bertujuan untuk menyejahterakan rakyat Indonesia yang masih didominasi oleh masyarakat kelas menengah ke bawah di daerah pedesaan. Bila menengok kembali awal berdirinya koperasi sampai beberapa tahun belakangan ini, koperasi hanya diidentikkan dengan identitas sebagai lembaga keuangan non-bank yang bertujuan untuk lebih menyejahterakan anggotanya. Namun keberadaan koperasi lebih luas lagi diharapkan dapat memegang peranan penting dalam perekonomian bangsa dan memberikan kontribusi lebih bagi pendapatan nasional. Koperasi seharusnya sudah tidak lagi menjadi sekedar identitas penduduk desa saja dengan kegiatan simpan-pinjam anggotanya atau sebagai salah satu alat pemerintah dalam keberhasilan program-program kerjanya di mana masyarakat kecil sebagai sasaran utamanya, lebih dari itu koperasi haruslah lebih mandiri dengan kepemilikan modal dari dalam.

Kepemilikan modal koperasi berasal dari dalam koperasi dan dari luar koperasi. Adapun modal yang berasal dari luar, bisa berbentuk subsidi dari pemerintah atau pinjaman dari para investor. Sedangkan modal yang berasal dari dalam ialah dari sumbangan rutin anggota dan sisa hasil usaha yang dialokasikan untuk pengembangan koperasi. Realitanya baik modal dari dalam maupun dari luar sama-sama memiliki dua kemungkinan bagi koperasi itu sendiri, bisa bertahan dan kemudian berkembang lebih maju lagi atau meredup lalu kemudian gulung tikar. Kondisi ini masih sering terjadi pada beberapa koperasi di Indonesia. Salah satu solusinya ialah dengan memperkuat sumber modal dari dalam koperasi itu sendiri. Terlebih sekarang ini peran pemerintah sudah tidak lagi mendominasi system kerja yang terdapat pada internal koperasi, sudah seharusnya koperasi dapat dikembangkan dengan lebih memperhatikan keubutuhan dan peluang pasar yang dapat menguntungkan anggota yang mana berbentuk bottom up, bukan lagi

top down.

Sebagaimana dijelaskan Suwandi (2002) bahwa Koperasi yang ditumbuhkan dari atas (top down), didirikan untuk menjalankan program yang telah terstruktur, dititipi untuk menjalankan usaha (business) yang risikonya tak kalah besar, seperti program pangan, distribusi pangan, bahan/sarana produksi, dan sebagainya. Adapun tipe koperasi ini antara lain KUD (di desa), KSU (di kota), dan beberapa jenis koperasi lainnya. KUD dan KSU, berkembang sebagai koperasi multi usaha, dengan menjalankan usaha yang kental titipan. Koperasi tipe ini dapat dikatakan nyaris tanpa tantangan, dan dikelola secara rutin. Dengan demikian tipe koperasi top down tidak merangsang tumbuhnya wirakoperasi, kecuali melahirkan manajer rutin di koperasi. Konsep pengembangan koperasi semestinya berubah dari top down, menjadi tumbuh atas dasar kebutuhan anggota dan peluang pasar yang ada, yang mana berarti menumbuhkan koperasi atas dasar arus bawah bottom up dengan konsekuensi positif yang dihasilkan. Adapun konsekuensi tersebut ialah koperasi akan sangat dekat dengan anggota, sebagaimana seharusnya koperasi memerlukan dan diperlukan anggota secara timbal balik. Konsekuensi lainnya dari perubahan dasar pengembangan koperasi ialah koperasi tak cukup lagi dipimpin oleh para manajer rutin, tetapi menuntut adanya peran wirakoperasi.

Anggota adalah syarat mutlak berdirinya sebuah koperasi. Koperasi didirikan bila terdapat beberapa orang yang menyatakan diri sebagai kelompok yang membutuhkan adanya fungsi dari koperasi. Koperasi dapat berjalan bila masih ada anggota yang memerlukan keberadaannya. Adapun koperasi itu sendiri memerlukan anggota untuk menjaga agar fungsi dari sebuah koperasi tetap berjalan. Konsep pengembangan koperasi secara bottom up memungkinkan adanya peningkatan hubungan timbal balik yang lebih menguntungkan baik untuk anggota maupun untuk koperasi itu sendiri.

Pengembangan koperasi secara bottom up dapat merangsang tumbuhnya inovasi, yang berarti pula berkembangnya kewirakoperasian di mana koperasi menjadi jelas kegiatan usahanya karena focus pada unit bisnisnya, terbentuknya keterikatan yang erat antara usaha anggota dengan koperasi, dan kriteria keanggotaan pun semakin jelas. Indicator adanya wirakoperasi dapat dilihat dari keberadaan unit bisnis koperasi itu sendiri, di mana unit bisnis koperasi merupakan implementasi sebuah bisnis pada koperasi yang dipimpin oleh pengelola bisnis, yang bisa disebut secara beraneka ragam, seperti manajer, kepala

unit, manajer unit direksi, dan bahkan tak jarang dirangkap oleh pengurus. Adanya unit bisnis ini yang pada umumnya adalah single purpose multi komoditi, dapat menjadi kekuatan modal internal yang memperkuat eksistensi sebuah koperasi. Unit bisnis yang dimiliki dapat bergerak dalam bidang apapun sesuai dengan kebutuhan anggota dan peluang pasar yang terbuka di masyarakat, salah satunya dalam bisnis pertanian dengan komoditas tanaman sayuran.

Koperasi Pemasaran

Menurut Mannan (1993:44, 54) ada dua hal yang mendasar dalam kehidupan, yaitu kegiatan konsumsi dan produksi (dari suatu system produktif). Konsumsi adalah permintaan dan produksi adalah penyediaan. Produksi berarti menciptakan secara fisik sesuatu yang tidak ada, membuat barang-barang menjadi lebih berguna, disebut “dihasilkan”. Kegiatan (proses) system produktif (menghasilkan) harus tercermin dari produk yang dihasilkan terhadap prinsip pokok produk yang dikonsumsi.

Dari pemikiran di atas dan pendapat para pakar koperasi, koperasi dapat dijeniskan dari dua hal yaitu, menurut fungsi koperasi dan menurut status anggota. Menurut fungsi koperasi, dapat dibedakan di antaranya sebagai koperasi pemasaran, pengadaan atau pembelian dan kredit. Sedangkan menurut status anggota dapat dibedakan atas koperasi penghasil (produktif) dan konsumsi.

Manajemen Koperasi

Koperasi dibentuk sebagai upaya bersama lengkap dengan visi dan misinya untuk dapat lebih menyejahterakan anggotanya. Dibutuhkan pengelolaan yang baik agar tujuan koperasi baik secara ekonomi, sosial, dan budaya dapat tercapai. Pengelolaan yang baik harus mencakup segala aspek yang mempengaruhi aktivitas koperasi sehari-hari. Sebagaimana pengertian manajemen koperasi yang merupakan suatu cara pemanfaatan segala sumberdaya koperasi sebagai suatu organisasi ekonomi, secara efektif dan efisien dengan memperhatikan lingkungan organisasi dalam rangka usaha mencapai tujuan organisasi dengan mendasarkan pada azas-azas koperasi. Adapun Prof. Ewell Paul Roy, Ph.D dari Agricultural Economics and Agribusiness Lousiana State University mengatakan bahwa manajemen dari koperasi itu melibatkan empat unsur yaitu anggota, pengurus, manajer, dan karyawan.

Strategi Pengembangan Koperasi

Koperasi telah diakui sebagai salah satu solusi dari permasalahan perekonomian bangsa Indonesia untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat kecil. Hal tersebut dapat menjadi satu alasan yang kuat untuk mengembangkan bisnis Koperasi. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Soedjono (1997) bahwa keberhasilan koperasi dari aspek mikor dapat didekati dari dua segi yaitu segi usaha dan segi organisasi (efek koperasi). Keberhasilan koperasi dari segi usaha

mencakup peningkatan jumlah anggota, modal koperasi, jumlah dan volume usaha, pelayanan sosial kepada anggota, dan kesejahteraan anggota.

a. Peningkatan jumlah anggota

Peningkatan jumlah anggota akan memberikan rasa yakin pada anggota lama dan baru terhadap efektivitas koperasi dalam memenuhi kewajibannya. Anggota juga dengan demikian merasakan adanya manfaat dan keadilan melalui pelaksanaan proses pelayanan koperasinya kepada mereka, sehingga mereka tidak merasa perlu meninggalkan koperasinya dengan berbagai alasan, mencari tempat yang memberikan pelayanan dan kebutuhan yang lebih baik dan lengkap.

b. Peningkatan modal

Peningkatan modal hendaknya berasal dari anggota dan modal dari luar sebagai pemicu koperasi untuk berkembang. Para anggotanya hendaknya memiliki kesadaran yang tinggi di mana bahwa dengan berkoperasi, maka mereka pada dasarnya berusaha menolong dirinya sendiri, sehingga demikian diharapkan modal yang berasal dari anggota harus jauh lebih besar jumlahnya sehingga keindependenan dan keterlibatan anggota akan menjadi lebih baik.

c. Peningkatan jumlah dan volume usaha

Peningkatan jumlah dan volume usaha dapat berupa keragaman kegiatan, barang, dan jasa yang dapat dihasilkan atau dilakukan oleh koperasi sehingga dengan demikian akan terjadi peningkatan pelayanan kepada anggota baik fisik, kuantitas maupun kuantitas.

d. Peningkatan pelayanan sosial kepada anggota

Peningkatan pelayanan sosial kepada anggota, dalam hal ini walaupun pelayanan sosial (di luar upaya pemenuhan kebutuhan/konsumsi anggota) memang sulit diukur secara kuantitatif, namun koperasi harus mengupayakan langkah-langkah dan keputusan yang tepat. Hal tersebut bertujuan untuk menempatkan para anggota agar dapat merasakan peningkatan dalam upaya pelayanan sosial dari koperasi yang bersangkutan.

Pelayanan sosial yang dapat diberikan koperasi kepada anggota meliputi pelayanan kesehatan, sumbangan dan pengurusan kematian, pemberian beasiswa kepada anggota atau anak anggota yang berprestasi, sehingga dengan demikian secara tidak langsung akan mempengaruhi kesejahteraan anggota, dan menjadi insentif bagi non anggota untuk bergabung dalam koperasi tersebut.

e. Peningkatan kesejahteraan anggota

Peningkatan kesejahteraan anggota dapat diukur dari peningkatan pendapatan, kemudahan mendapatkan kebutuhan hidup dengan harga murah, akses pasar, dan bantuan modal. Keberhasilan ini cukup sulit untuk diukur secara kuantitatif, karenanya digunakan peningkatan pendapatan sebagai indikator pengukuran kebarhasilan kesejahteraan anggota.

Keberhasilan koperasi dari aspek mikro dapat dilihat pula dari segi organisasi koperasi. Penilaian koperasi dapat dilakukan pada hal-hal yang menunjukkan dampak keberhasilan koperasi yang dirasakan oleh anggota dan masyarakat. Selain itu dapat pula dinilai dari kemampuan koperasi untuk

memotivasi komponen atau aspek tertentu yang dirasakan masyarakat. Keberhasilan koperasi dari segi organisasi koperasi mencakup aspek produktivitas, efektivitas, keadilan, dan kemantapan.

a. Aspek produktivitas

Aspek produktivitas diukur pada prestasi koperasi secara internal yaitu koperasi dapat menutupi biaya tetap atau memenuhi kewajiban pokok anggota dan pihak ketiga yang berkaitan dengan bisnisnya. Kinerja koperasi yang produktif akan menimbulkan kegiatan ekonomi yang dilaksanakan koperasi dan melibatkan sejumlah tenaga kerja yang akan menerima upah, yang selanjutnya berputar ke pasar komoditi kebutuhan hidup lainnya. Sehingga dengan demikian maka kebutuhan anggota akan terpenuhi dan pihak lain akan menerima manfaat dari koperasi yang produktif.

b. Aspek efektivitas

Aspek efektivitas merupakan sasaran yang tepat pada kegiatan yang dilakukan koperasi dan dilakukan secara cermat. Hal ini akan menghasilkan prestasi yang efektif baik bersifat kualitatif seperti dipenuhinya hak-hak anggota maupun prestasi yang bersifat kuantitatif. c. Aspek keadilan

Aspek keadilan yaitu sesuai dengan semboyan koperasi satu untuk semua dan semua untuk satu. Semboyan tersebut diterapkan dan dikembangkan sehingga koperasi dapat bersifat adil, tidak melakukan diskriminasi dan mendahulukan kepentingan bersama. Prosesnya akan memberikan manfaat besar bagi lingkungannya, karena koperasi memberikan pelayanan tanpa memandang perbedaan pada konsumennya. d. Aspek kemantapan

Aspek kemantapan yaitu identitas koperasi telah mampu untuk diaplikasikan dengan baik sehingga dapat memberi rasa puas pada anggotanya. Bila ini terjadi, anggota tidak akan mencari alternatif organisasi lain yang lebih menguntungkan.

Penelitian Terdahulu

Ria Dharmanthi Kusuma Widjaja-Adhi (2009) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia di Kota Bogor. Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta lingkungan yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha PRIMKOPTI Kota Bogor dan merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh PRIMKOPTI Kota Bogor. Dharmanthi (2009) mengungkapkan bahwa untuk merancang sebuah strategi pengembangan usaha maka diperlukan sebuah proses manajemen strategi. Adapun manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yakni tahap formulasi strategi, tahap implementasi strategi, dan tahap evaluasi strategi. Penelitian yang dilakukan Dharmanthi (2009) ini hanya sampai pada tahap pertama yakni formulasi strategi.

Sebelum sampai pada tahap formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan dalam penilitian Dharmanthi (2009) ini ialah mengetahui visi, misi, dan tujuan

perusahaan. Hal tersebut diperlukan sebagai tuntunan dalam melakukan analisis tahap selanjutnya mengacu pada tujuan akhir yaitu mencapai visi koperasi.

Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage untuk meringkas input informasi dasar dalam merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Output dari input stage adalah kondisi internal dan eksternal PRIMKOPTI yang dianalisis menggunakan alat analisis Matriks EFE dan Matriks IFE. Selanjutnya hasil analisis matriks EFE dan matriks IFE dicocokkan menggunakan analisis matriks SWOT pada tahap pencocokan lalu dijabarkan ke dalam arsitektur strategi.

Hasil identifikasi faktor internal dan analisis matriks IFE menunjukkan kekuatan yang dimiliki oleh PRIMKOPTI Kota Bogor yang terbesar yakni bahwa PRIMKOPTI Kota Bogor sebagai satu-satunya distributor kedelai berbentuk koperasi di Kota Bogor. Sedangkan kelemahan yang paling utama ialah PRIMKOPETI Kota Bogor belum menggunakan sistem informasi secara terpadu. Hasil identifikasi faktor eksternal dan analisis matriks EFE menunjukkan peluang terbesar yang dimiliki PRIMKOPTI Kota Bogor ialah pembeli utama yan memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi. Sedangkan ancaman terbesar yang dimiliki PRIMKOPTI Kota Bogor ialah persaingan harga kedelai.

Posisi PRIMKOPTI berada pada sel V dalam matriks IE. Hasil tersebut menunjukkan bahwa PRIMKOPTI Kota Bogor berada pada kondisi jaga dan pertahankan. Pada sel ini maka strategi yang umum dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Aplikasi strategi tersebut ialah melalui penerapan strategi yang dibuat melalui analisis Matriks SWOT yaitu (1) mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan, (2) mengembangkan sistem pelayanan kepada anggota, (3) mengembangkan kemampuan karyawan, (4) meningkatkan manajemen pengendalian persediaan untuk menghindari persaingan harga, dan (5) menerapakan budaya analisis data dan informasi serta sistem informasi manajemen yang terpadu.

Berdasarkan penjelasan Dharmanthi (2009) tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa dalam merumuskan strategi pengembangan usaha harus melalui beberapa tahap dalam proses manajemen strategi. Salah satu tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut yang juga merupakan batasan penelitiannya ialah formulasi strategi. Diperlukan analisis deskriptif terkait visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk dapat sampai ke tahap formulasi strategi. Dalam formulasi strategi itu sendiri terdiri atas tiga tahapan. Tahap pertama tahap input, menggunakan alat analisis IFE untuk mengaudit lingkungan internal dan analisis EFE untuk mengaudit lingkungan eksternal. Tahap kedua tahap pencocokan, mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal guna menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif dengan menggunakan alat analisis matriks IE dan matriks SWOT. Dan ketiga tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan rancangan arsitektur strategi untuk periode jangka panjang. Pemilihan strategi menggunakan rancangan arsitektur strategi harus disesuaikan dengan visi, misi, dan tujuan serta tantangan organisasi.

Achmad Firdiansyah Romadhona (2010) melakukan penelitian dengan judul skripsi yaitu Strategi Pengembangan Usaha Emping Melinjo pada Koperasi Serba Usaha Sari Sono di Kabupaten Lebak, Banten. Salah satu tujuan penelitian ini ialah untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi

kekuatan dan kelemahan Koperasi Serba Usaha Sari Sono untuk selanjutnya dilakukan strategi pengembangan usaha. Romadhona (2010) mengungkapkan bahwa untuk merancang sebuah strategi pengembangan usaha maka diperlukan sebuah proses manajemen strategi. Adapun proses manajemen strategi adalah alur di mana penyusunan strategi menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategi. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yakni formulasi strategi, implementasi strategi, dan evalusai strategi. Penelitian yang dilakukan Romadhona (2010) ini hanya sampai pada tahap pertama yaitu formulasi strategi.

Sebelum melakukan formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan dalam penelitian Romadhona (2010) ini ialah mengetahui visi, misi, dan tujuan perusahaan. Hal tersebut diperlukan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu mencapai visi koperasi.

Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage untuk meringkas input informasi dasar dalam merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Tahap selanjutnya untuk menjelaskan lingkungan internal, peneliti menggunakan pendekatan rantai nilai. Output dari input stage adalah kondisi internal dan eksternal koperasi Sari Sono yang dianalisis menggunakan alat analisis matriks IFE dan matriks EFE.

Hasil identifikasi faktor internal yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah kualitas bahan baku dan produk sebesar 0,46, sedangkan faktor yang merupakan kelemahan adalah kurangnya pelayanan terhadap konsumen sebesar 0,210. Total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,66. hasil matriks EFE menunjukkan skor peluang tertinggi pada banyaknya konsumen potensial dalam dan luar negeri dengan skor sebesar 0,29, sedangkan faktor yang merupakan ancaman adalah mudahnya pendatang baru masuk industri emping melinjo dengan skor 0,19. Total skor perhitungan matriks EFE sebesar 2,24.

Tahap selanjutnya yaitu matching stage untuk mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal guna menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE (Internal-eksternal) untuk mengetahui posisi perusahaan dalam matriks IE lalu dilakukan analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, and Threat) untuk merumuskan strategi yang akan dilakukan.

Posisi KSU Sari Sono dalam matriks IE berada pada area sel V, di mana strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Kemudian hasil analisis SWOT yaitu rumusan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh KSU Sari Sono terdiri atas tujuh strategi, yaitu (1) Penetrasi pasar serta menambah jaringan distribusi untuk memperluas jangkauan pasar, (2) Meningkatkan promosi dan menguatkan brand image sebagai produk emping super, (3) Perbaikan mutu kemasan, agar dapat mendukung citra sebagai produk yang berkualitas, (4) Meningkatkan pelayanan terhadap konsumen, dengan menerapkan jasa pengiriman untuk meraih konsumen potensial yang ada, (5) Memperbaiki pencatatan keuangan KSU Sari Sono guna mendukung aktivitas utama KSU Sari Sono, (6) Memberikan edukasi tentang melinjo dan emping kepada konsumen, dan (7) Menjalin kerjasama dengan pemerintah daerah serta peneliti terkait dalam pengembangan produk serta penggunaan teknologi tepat guna.

Berdasarkan penjelasan Romadhona (2010) tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa dalam merumuskan strategi pengembangan usaha harus melalui beberapa tahap dalam proses manajemen strategi. Salah satu tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut yang juga merupakan batasan cakupan penelitiannya ialah formulasi strategi. Diperlukan analisis deskriptif terkait visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk dapat sampai ke tahap formulasi strategi. Dalam formulasi strategi itu sendiri terdiri atas tiga tahapan teknik analisis, yakni tahap pertama, tahap input stage, menggunakan alat analisis IFE untuk mengaudit lingkungan internal dan analisis EFE untuk mengaudit lingkungan eksternal. Tahap kedua, yakni matching stage, mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal guna menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Alat analisis yang digunakan pada tahap dua ini yaitu matriks IE dan matriks SWOT. Selanjutnya tahap ketiga, tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan rancangan arsitektur strategi untuk periode jangka panjang. Pemilihan strategi yang tepat tidak dapat dilakukan secara sembarang, oleh karena itu pengambilan keputusan dengan menggunakan rancangan arsitektur strategi harus disesuaikan dengan visi, misi, dan tujuan serta tantangan organisasi.

Ance Trio Marta (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat di Ciampea, Bogor, Jawa Barat. Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan di Koperasi Warga Sepakat. Marta (2010) dalam penelitiannya berpendapat bahwa rencana strategis bagi pengembangan koperasi sangat dibutuhkan mengingat koperasi harus mampu merespin berbagai perubahan dalam lingkungannya yang sering kali tidak bisa diperkirakan. Marta (2010) mengungkapkan bahwa untuk membuat rencana strategis yang tepat harus melalui proses manajemen strategi. Adapun proses manajemen strategi sebagai sebuah proses terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi, yang mana cakupan dari penelitiannya hanya sampai perumusan atau formulasi strategi. Formulasi strategi merupakan pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Marta (2010) memulai penelitiannya dari identifikasi masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan internal dan eksternal. Analisis internal dengan menggunakan matriks IFE, sedangkan analisis eksternal menggunakan matriks EFE. Pada faktor internal peluang yang apaling utama yang dapat dimanfaatkan adalah memiliki badan hukum dengan skor 0,45 dan kelemahan utamanya adalah modal yang terbatas dengan skor 0,50. Sedangkan untuk peluang terbesar yang ada pada KSP adalah adanya kebutuhan masyarakat kepada institusi keuangan yang memberikan pinjaman uang dengan skor sebesar 0,50 dan faktor yang menjadi ancaman utama adalah keadaan politik yang rawan dengan skor 0,53. Dari skor-skor tersebut dihasilkan nilai rata-rata IFE sebesar 3,79 dan EFE sebesar 3,02.

Tahap selanjutnya yang dilakukan ialah tahap pencocokkan untuk memadukan faktor internal dan faktor eksternal yang telah didapat. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE akan menentukan posisi strategi Koperasi Warga Sepakat dan matriks SWOT

merumuskan strategi operasional. Setelah diketahui beberapa alternatif strategi, kemudian dilakukan tahap pengambilan keputusan. Dari faktor IFE dan EFE yang dihasilkan, menempatkan Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat pada area sel I dalam matriks IE. Posisi tersebut menggambarkan bahwa Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan. Berdasarkan hasil analisis SWOT Koperasi Warga Sepakat, terdapat lima alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh koperasi. Kelima alternatif strategi tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan matrisk QSP. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan nilai STAS tertinggi sampai urutan terakhir dengan nilai STAS terendah. Kelima urutan tersebut antara lain (1) Ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru, (2) Meningkatkan daya saing melalui peningkatan kualitas baik ke luar maupun ke dalam atas jasa pinjaman koperasi, (3) Menambah dana pinjaman sekaligus mempertegas penarikan pinjaman, (4) Menambah sarana dan prasarana, serta modifikasi produk yang ditawarkan koperasi kepada nasabah dan tidak hanya simpan pinjam saja, dan (5) Meningkatkan kegiatan dan efisien promosi yang efektif. Dari hasil analisis matriks QSP, strategi terbaik yang dapat dilaksanakan oleh koperasi adalah mempertahankan kualitas produk dan pelayanan serta menambah jenis produk yang lebih variatif kepada konsumen.

Berdasarkan penjelasan Marta (2010) tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa dalam membuat rencana strategis harus melalui proses manajemen strategi yang terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Adapun perumusan strategi yang merupakan cakupan dari penelitiannya meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluan dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Analisis lingkungan internal menggunakan matriks IFE, analisis lingkungan eksternal menggunakan matriks EFE, merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, dan memberikan urutan prioritas pada alternatif strategi tersebut dengan menggunakan matriks QSP. Perumusan strategi dilakukan dengan analisis matriks QSP dengan merata-ratakan nilai-nilai yang dihasilkan. Penggunaan matriks QSP ini untuk memberikan ranking pada alternatif strategi yang dihasilkan, dari urutan pertama hingga terakhir sehingga memudahkan pihak pengambil keputusan untuk menentukan strategi mana yang akan diimplementasikan terlebih dahulu.

Berdasarkan beberapa rujukan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besar penilitian mengenai strategi pengembangan usaha yaitu penelitian Dharmanti (2009), Romadhona (2010), dan Marta (2010) menggunakan alat analisis Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, Arsitektur Strategi, dan QSPM. Arsitektur strategi dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan strategi mana yang akan diambil untuk diimplementasikan. Masing-masing alat analisis yang digunakan memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri-sendiri, terutama QSPM dan Arsitektur Strategi. QSPM bertujuan untuk memilih salah satu strategi yang terbaik dari beberapa alternative strategi yang telah dirumuskan. Kekuatannya ialah perusahaan akan lebih focus terhadap suatu strategi. Namun kelemahannya ialah kondisi lingkungan yang dinamis dan selalu berubah, tidak memungkinkan

perusahaan menyesuaikandiri jika hanya focus pada satu strategi saja. Sebaliknya, arsitektur strategi merupakan suatu paket rancangan masa depan perusahaan dengan menerapkan berbagai strategi yang digunakan untuk mencapai sasaran yang diinginkan. Pemilihan alat analisis yang digunakan harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan atau organisasi. Koperasi Mitra Tani Parahyangan merupakan salah satu bentuk perusahaan dengan situasi usaha yang cukup dinamis, namun kondisi perusahaan yang sedang dalam masa pertumbuhan kembali setelah sempat mengalami masa sulit, maka alat analisis yang tepat untuk diterapkan dalam pengembangan usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan ialah Matriks IFE, Matrik EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan QSPM. QSPM menjadi alat analisis yang tepat dan sesuai untuk kondisi Koperasi Mitra Tani Parahyangan dengan memfokuskan hanya pada strategi tertentu saja.

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi Pengembangan

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David 2009). Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi (Umar 2008).

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah salah satu alat untuk mencapai tujuan dari kegiatan usaha baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Adapun untuk mencapai tujuan-tujuan usaha tersebut, strategi harus dirumuskan dengan pertimbangan yang tepat dan melibatkan peran setiap sumber daya yang dimiliki oleh suatu perusahaan, melibatkan seluruh karyawan dari posisi teratas sampai ke posisi terendah sekalipun dengan memperhitungkan seluru modal dan investasi yang dimiliki. Jenis Strategi Alternatif

Menurut David (2009) strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan atau lembaga dikategorikan menjadi sebelas tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Secara umum beberapa organisasi menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi secara bersamaan. Kendati demikian setiap organisasi diharuskan membuat prioritas dari beberapa strategi alternatif yang dipilih. Adapun definisi dari alternatif strategi-strategi tersebut dapat dilihat dari tabel 4 berikut.

Berdasarkan definisi David (2009) mengenai jenis-jenis strategi alternatif tersebut maka dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan dapat menentukan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Untuk memaksimalkan hasil yang diinginkan dalam mencapai tujuan usaha, perusahaan dapat mengkombinasikan beberapa jenis alternatif strategi dalam pelaksanaannya dengan memprioritaskan mana yang lebih dahulu yang harus dilakukan atau secara bersamaan dilaksanakan.

Konsep Manajemen Strategis

David (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk

Tabel 4 Definisi Strategi-strategi Alternatif

Strategi Definisi

Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau distributor atau peritel.

Integrasi ke Belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar

untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

Diversifikasi Tak Terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

Penciutan Pengelompokan ulang (regrouping)

melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.

Likuidasi Penjualan seluruh aset perusahaan,

secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Manajemen strategis atau yang biasa disebut juga perencanaan strategis dapat didefinisikan sebagai taktik permainan sebuah perusahaan di mana dalam menyusun taktik tersebut para penyusun strategi harus dapat mempersiapkan data-data yang diperlukan dan mengolahnya dengan baik serta menyajikan strategi-strategi yang dihasilkan ke dalam formula yang dapat diimplementasikan ke berbagai divisi perusahaan.

Sedangkan dalam Rangkuti (1997) pada Dharmayanti (2010) terdapat berbagai macam pengertian strategis yang diambil dari para ahli, antara lain :

1) Chandler (1962)

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.

2) Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965)

Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.

3) Argvris, (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977)

Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.

4) Porter (1985)

Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

5) Andrew (1980), Chaffe (1985)

Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

6) Hamel dan Prahalad (1995)

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian

perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Berdasarkan pendapat beberapa ahli mengenai konsep manajemen strategis atau yang juga umum disebut dengan percancaan strategis, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen strategis atau perencanaan strategis dapat diartikan sebagai serangkaian kegiatan yang dapat dijadikan alat untuk mencapai tujuan suatu lembaga usaha dalam jangka pendek dan jangka panjang. Adapun disebut serangkaian kegiatan karena perencanaan strategi terdiri atas beberapa kegiatan untuk menganalisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dari hasil analisis tersebut dapat dirumuskan beberapa alternative strategi bagi perusahaan untuk mencapai tujuan usahanya. Alternative strategi inilah yang kemudian menjadi senjata atau alat bersaing dalam sebuah persaingan bisnis untuk mempertahankan kegiatan usaha perusahaan dan memenangkan loyalitas pelanggan.

Proses Manajemen Strategis

Menurut David (2009), proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu:

1) Tahap Formulasi Strategi

Tahap ini terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuang jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih srtategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2) Tahap Implementasi Strategi

Pada tahap ini implementasi strategi yang sering kali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis, mensyaratkan penetapan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang diformulasikan akan dapat dijalankan. Kesuksesan implementasi strategi tergantung dari kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak akan memiliki arti apapun.

3) Tahap Evaluasi Strategi

Tahap terakhir ialah tahap evaluasi strategi. Tiga tahap dasar dalam evaluasi strategi ialah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi tersebut, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.

Berdasarkan penjelasan David mengenai proses manajemen strategis tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa diperlukan proses yang cukup panjang untuk merumuskan strategi dan membuktikan apakah strategi tersebut merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan. Adapun proses manajemen strategis tersebut terdiri atas tiga tahap, yakni formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Masing-masing tahap memiliki proses yang berbeda dalam pelaksanaannya.

Formulasi Strategi

Cakupan dalam penelitian ini ialah pada tahap formulasi strategi. Tahap formulasi strategi atau tahap perencanaan strategi untuk sebuah perusahaan merupakan tahap awal dari proses manajemen strategis. Pada tahap formulasi strategi dalam proses manajemen strategis terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Koperasi Mitra Tani Parahyangan merupakan salah satu bentuk perusahaan, oleh karena itu dalam mengembangkan usahanya, aka diperlukan formulasi strategi pengembangan usaha yang tepat, yakni dengan melakukan audit internal dan audit eksternal. Hasil dari formulasi strategi ini akan memiliki pengaruh yang berarti hanya bila dilanjutkan pada tahapan implementasi strategi. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Pernyataan visi menjawab pertanyaan mendasar “apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Sedangkan misi, mengungkapkan pertanyaan “apa bisnis kita?” dan merupakan deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi penting untuk perumusan tujuan dan formulasi srtategi yang efektif.

Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis

Proses pengembangan pernyataan misi berasal dari para manajer dalam perusahaan sehingga mereka sendiri berkomitmen dengan misinya tersebut. Cara yang dilakukan pertama-tama ialah dengan membagikan beberapa artikel tentang pernyataan misi dan meminta seluruh manajer membacanya untuk latar belakang informasi. Kemudian meminta pernyataan manajer itu sendiri untuk menyiapkan pernyataan misi organisasi. Fasilitator atau manajer tingkat atas harus menyatukan pernyataan-pernyataan ini menjadi satu dokumen dan mendistribusikan rancangan pernyataan misi kepada seluruh manajer. Permintaan penghilangan, modifikasi dan penambahan dalam rapat berikutnya sehingga menghasilkan pernyataan misi final.

Menurut King dan Cleland diacu dalam David (2009), pernyataan visi dan misi merupakan hal yang penting karena alasan-alasan sebagai berikut :

1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi

2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi

3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum Menjalankan

Audit Eksternal

Menetapk an Tujuan

Jangka Panjang

Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih

Strategi

Mengukur dan Mengevalua

si kinerja

Menjalankan Audit Internal

Implementa si Strategi –

Isu Manajemen,

pemasran, produksi, keuangan, dan SIM Mengembang

kan Pernyataan Visi dan Misi

Formulasi strategi

Evaluasi Strategi Implementasi

4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi

5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi

6) untuk memberikan tujuan dasar dalam organisasi dan kemudian untuk menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol.

Karakteristik dari pernyataan misi antara lain deklarasi sikap, orientasi pelanggan, dan deklarasi kebijakan sosial. Sedangkan komponen penting dalam pernyataan misi antara lain pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi, konsep diri, perhatian akan citra publik, serta perhatian akan karyawan.

Audit Internal

Audit internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan hubungan antara semuanya. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, dan mengubahnya menjadi kekuatan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik atau distinctive competencies merupakan kekuatan perusahaan yang tidak dengan mudah ditiru atau disamakan dengan pesaing.

Audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Perwakilan manager dan karyawan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan karena manajemen strategi membutuhkan koordinasi efektif dan pengertian antar manager dari seluruh area fungsional bisnis.

Dalam David (2009) audit internal meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Menurut Porter dalam David (2009), bisnis suatu perusahaan sangat baik digambarkan sebagai rantai nilai. Analisis rantai nilai (Value Chain Analisis) merupakan cara yang sistematik untuk menganalisi seluruh kegiatan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif (Yoshida 2004). Analisis ini memisahkan kegiatan organisasi secara strategik ke dalam aktivitas primer dan sekunder. Aktivitas primer adalah aktivitas yang menjadi tulang punggung organisasi, antara lain pembelian, logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan aktivitas sekunder merupakan aktivitas-aktivitas yang menyokong aktivitas primer, antara lain infrastruktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, serta pengembangan riset dan teknologi. Analisis rantai nilai memungkinkan organisasi mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya.

Menurut Jay Barney diacu dalam David (2009), kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya merupakan suatu hal yang membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Strategi yang menyangkut sumber daya haruslah mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Hal ini terjadi ketika perusahaan pesaing tidak mampu menduplikasi strategi yang belum pernah dibuat oleh perusahaan pesaing manapun. Suatu sumber daya dapat bernilai, jika sumber daya tersebut langka, sulit ditiru serta tidak mudah digantikan.

Audit Eksternal

Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi yang tepat untuk menghindari atau mengurangi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Menurut David (2009), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, (4) kekuatan teknologi dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam lingkungan eksternal menyebabkan perubahan permintaan konsumen terhadap produk barang atau jasa. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan mengembangkan visi dan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuang jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.

Menetapkan Tujuang Jangka Panjang

Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Hal ini berarti tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Penetapan tujuang jangka panjang biasanya antara dua sampai dengan lima tahun.

Sifat dari tujuang jangka panjang ialah kuantitatif, terukur, realistir, dapat dimengerti, menantang hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial.

Tujuan merupakan tombak keberhasilan karena beberapa alasan antara lain tujuan dapat membantu stakeholder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi sehingga memberikan dasar pengambilan keputusan bagi para manajer. Tujuan dapat meminimalkan potensial konflik selama implementasi strategi. Selain itu, tujuan memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan mengorganisasikan kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. Merumuskan, Menetapkan, dan Memilih Strategi

Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tindakan untuk mencapai misi dan tujuan dengan cara yang terbaik. Stratgi, tujuan, dan misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal sehingga memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi yang layak. Alternatif strategi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, audit internal perusahaan dan konsisten dengan strategi masa lalu yang telah berhasil dijalankan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan, penetapan, dan pemilihan strategi antara lain :

keluarga anggota dan menjaga hubungan baik dengan pemerintah untuk menjaga agar lahan pertanian tidak semakin berkurang, melakukan integrasi ke samping untuk menghindari timbulnya persaingan di pasar, menerapkan budaya control dan analisis data, dan memberikan pelatihan secara berkala kepada pegawai dan memperbaharui semangat dan motivasi utntuk terus meningkatkan penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks QSP, maka alternative strategi yang mendapat prioritas utama untuk diimplementasikan ialah membuka minimarket khusus sayuran segar untuk memanfaatkan peluang meningkatnya konsumsi sayur.

Saran

1) Koperasi Mitra Tani Parahyangan diharapkan dapat mensosialikasikan strategi dan program yang telah dirumuskan kepada seluruh pengurus, badan pengawas, karyawan, dan anggota Koperasi Mitra Tani Parahyangan sehingga setiap orang memiliki rasa tanggung jawab dan motivasi untuk dapat melaksanakan strategi ini dengan memperhatikan prioritas strategi yang telah ditentukan. 2) Strategi prioritas yaitu strategi membuka minimarket khusus sayuran segar

untuk memanfaatkan peluang meningkatnya konsumsi sayur. Memanfaatkan label OVOP dan hubungan baik dengan pemerintah untuk mengatasi impor sayuran. Menerapkan sistem kontrol kualitas dan mengatasi kelemahan. Mengikutsertakan karyawan pada setiap pelatihan yang diadakan oleh pemerintah untuk mengoptimalkan kualitas SDM.

DAFTAR PUSTAKA

[BPS] Badan Pusat Statistika. 2012. PDB Atas Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha 2009-2010. Jakarta: BPS Pusat.

[BPS] Badan Pusat Statistika. 2011. Penyerapan Tenaga Kerja Tahun 2009-2011. Jakarta: BPS Pusat.

[BPS] Badan Pusat Statistika. 2012. Rekapitulasi Perkembangan Produksi Tanaman Hortikultura Tahun 2008-2012. Jakarta: BPS Pusat.

Baga LM., Yanuar R, Karo karo FW, Aziz K. 2009. Koperasi Dan Kelembagaan Agribisnis: Suatu Peran Penting Dalam Pengembangan Sistem Agribisnis. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.

David, FR. 2009. Strategic Management. Edisi 12. Jakarta (ID): Salemba Empat. Marta, AT. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Simpan Pinjam Warga

Sepakat di Ciampea, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.

Nazir M. 2005. Metode Penelitian. Bogor (ID): Ghalia Indonesia.

Romadhona, AF. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Emping Melinjo pada Koperasi Serba Usaha Sari Sono di Kabupaten Lebak, Banten [Skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor.

Widjaja-Adhi, RDK. 2009. Strategi Pengembangan Usaha pada Primer Koperasi Produsen TempeTahu Indonesia di Kota Bogor [Skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor.

LAMPIRAN

Lampiran 1 Nilai Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Internal Kunci Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3

Jumlah Rata-rata

A 0.072 0.080 0.080 0.231 0.077

B 0.080 0.121 0.102 0.303 0.101

C 0.068 0.068 0.068 0.205 0.068

D 0.068 0.072 0.080 0.220 0.073

E 0.072 0.083 0.091 0.246 0.082

F 0.072 0.106 0.095 0.273 0.091

G 0.053 0.053 0.053 0.159 0.053

H 0.110 0.083 0.098 0.292 0.097

I 0.114 0.095 0.072 0.280 0.093

J 0.106 0.091 0.087 0.284 0.095

K 0.102 0.064 0.091 0.258 0.086

L 0.083 0.083 0.083 0.250 0.083

Lampiran 2 Nilai Rating Faktor Strategis Internal Faktor Internal Kunci Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3

Jumlah Nilai

A 3 4 4 11 3.667

B 4 4 3 11 3.667

C 4 3 3 10 3.333

D 3 3 4 10 3.333

E 4 4 4 12 4.000

F 3 4 4 11 3.667

G 3 3 3 9 3.000

H 2 3 2 7 2.333

I 2 3 2 7 2.333

J 2 4 2 8 2.667

K 2 3 2 7 2.333

Lampiran 3 Nilai Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Eksternal Kunci Pakar

1

Pakar 2

Pakar 3

Jumlah Rata-rata

A 0.086 0.105 0.100 0.291 0.097

B 0.123 0.095 0.114 0.332 0.111

C 0.109 0.127 0.105 0.341 0.114

D 0.095 0.132 0.100 0.327 0.109

E 0.105 0.055 0.059 0.218 0.073

F 0.086 0.082 0.114 0.282 0.094

G 0.077 0.091 0.091 0.259 0.086

H 0.095 0.059 0.059 0.214 0.071

I 0.073 0.077 0.091 0.241 0.080

J 0.073 0.100 0.091 0.264 0.088

K 0.077 0.077 0.077 0.232 0.077

Lampiran 4 Nilai Rating Faktor Strategis Eksternal Faktor Eksternal Kunci Pakar

1

Pakar 2

Pakar 3 Jumlah Nilai

A 4 2 4 10 3.333

B 3 4 4 11 3.667

C 4 4 4 12 4.000

D 3 3 2 8 2.667

E 2 2 2 6 2.000

F 4 3 4 11 3.667

G 3 4 4 11 3.667

H 2 3 3 8 2.667

I 4 3 3 10 3.333

J 2 4 2 8 2.667

Lampiran 5 Tabel QSPM

Faktor kunci

Bobot

Strategi alternative

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

S1 0.101 4.000 0.404 1.000 0.101 3.000 0.303 2.000 0.202

S2 0.091 4.000 0.364 1.000 0.091 3.000 0.273 2.000 0.182

S3 0.082 4.000 0.328 1.000 0.082 2.000 0.164 3.000 0.246

S4 0.077 4.000 0.308 2.000 0.154 3.000 0.231 1.000 0.077

S5 0.073 4.000 0.292 3.000 0.219 2.000 0.146 1.000 0.073

S6 0.068 4.000 0.272 2.000 0.136 3.000 0.204 1.000 0.068

S7 0.053 3.000 0.159 2.000 0.106 1.000 0.053 4.000 0.212

Kelemahan

W1 0.083 4.000 0.332 3.000 0.249 1.000 0.083 2.000 0.166

W2 0.086 4.000 0.344 1.000 0.086 3.000 0.258 2.000 0.172

W3 0.093 3.000 0.279 1.000 0.093 2.000 0.186 4.000 0.372

W4 0.095 4.000 0.38 1.000 0.095 2.000 0.190 3.000 0.285

W5 0.097 4.000 0.388 1.000 0.097 3.000 0.291 2.000 0.194

1.00

Peluang

O1 0.114 3.000 0.342 4.000 0.456 1.000 0.114 2.000 0.228

O2 0.111 4.000 0.444 1.000 0.111 3.000 0.333 2.000 0.222

O3 0.109 4.000 0.436 1.000 0.109 3.000 0.327 2.000 0.218

O4 0.097 4.000 0.388 1.000 0.097 3.000 0.291 2.000 0.194

O5 0.094 4.000 0.376 1.000 0.094 3.000 0.282 2.000 0.188

O6 0.073 4.000 0.292 1.000 0.073 2.000 0.146 3.000 0.219

Ancaman

T1 0.071 3.000 0.213 1.000 0.071 4.000 0.284 2.000 0.142

T2 0.077 4.000 0.308 2.000 0.154 3.000 0.231 1.000 0.077

T3 0.088 4.000 0.352 1.000 0.088 3.000 0.264 2.000 0.176

T4 0.080 4.000 0.32 1.000 0.080 3.000 0.240 2.000 0.160

T5 0.086 4.000 0.344 1.000 0.086 3.000 0.258 2.000 0.172

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 20 Februari 1991. Penulis adalah anak kedua dari tiga bersaudara, dari pasangan Buyung Uning dan Suhani. Penulis memulai pendidikannya pada tahun 1997 di SD Islam Al-Hasanah Tangerang dan menyelesaikannya pada tahun 2003. Kemudian melanjutkan jenjang pendidikan menengah pertama di SMPN 161 Jakarta pada tahun 2003 dan lulus pada tahun 2006. Pada tahun 2006, penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di SMAN 90 Jakarta dan lulus pada tahun 2009. Pada tahun 2009, penulis diterima di program studi Agribisnis., Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor).

Selama mengikuti perkuliahan penulis pernah mengikuti beberapa organisasi di IPB yaitu penulis bergabung di organisasi Unit Kegiatan Mahasiswa Karate IPB pada tahun 2009-2011 dengan menjadi sekretaris umum pada periode 2009-2010. Penulis pernah mengikuti beberapa kegiatan kepanitiaan yaitu pada tahun 2010 menjadi koordinator acara lomba mewarnai anak-anak pada FESTIVAL ANAK SOLEH yang diadakan oleh ETOS. Kemudian pada tahun 2011, mengikuti kegiatan IPB KARATE CUP III SE-JAWA BALI 2011 menjadi koordinator acara dan kegiatan FEMILY DAY yang diadakan FEM IPB sebagai koordinator acara. Kemudian pada tahun 2012 mengikuti kegiatan THE 19th TRI UNIVERSITY INTERNATIONAL JOINT SEMINAR AND SYMPOSIUM 2012 sebagai staf divisi workshop dan pendamping peserta.