Strategi Pengembangan Koperasi Serba Usaha “Lestari” Kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor Jawa Barat

STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI SERBA USAHA

“

LESTARI

”

KECAMATAN CIJERUK KABUPATEN

BOGOR JAWA BARAT

SKRIPSI

SAPTA PRATAMA H34104050

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

RINGKASAN

SAPTA PRATAMA. Strategi Pengembangan Koperasi Serba Usaha

“Lestari” Kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. (Di bawah bimbingan HENY K DARYANTO)

Peningkatan kesadaran akan peduli lingkungan dan gaya hidup sehat masyarakat secara tidak langsung memberikan dampak yang besar pada pemilihan kualitas makanan yang di konsumsinya, mereka mulai menghendaki adanya produk sayuran yang sehat, aman dikonsumsi dan mutunya baik. Dengan

adanya promosi gaya hidup sehat dengan slogan “Back To Nature”, membuat semakin bertambahnya konsumen yang bersedia untuk membayar lebih demi produk pangan yang sehat, aman dan ramah lingkungan. Melihat perkembangan produk pangan organik tersebut, Badan Standar Nasional Indonesia mengesahkan ketetapan tentang sistem pangan organik yang tersusun dalam SNI 01- 6729-2002 yang berisi tentang panduan cara-cara budidaya pangan organik. Melihat peluang tersebut, sudah selayaknya petani anorganik merubah sistem pertaniannya menjadi organik. Untuk merubah sistem pertaniannya memang bukan hal yang mudah untuk petani, mereka terlebih dahulu harus mendapatkan informasi pertanian yang relevan untuk mengembangkan sistem pertanian organik dan adanya kemampuan untuk memasarkan produk organik yang mereka dihasilkan dan jika hal tersebut dilakukan secara individu pasti akan terasa sulit untuk mengatasinya, untuk itu petani bisa bergabung dalam suatu organisasi yang tidak hanya bisa untuk saling tukar informasi tetapi organisasi tersebut juga bisa dimanfaatkan sebagai wadah untuk memasarkan produk yang mereka hasilkan, salah satunya adalah dengan mendirikan koperasi.

Koperasi Serba Usaha Lestari merupakan koperasi yang sebagian besar anggotanya adalah petani organik dan memproduksi produk sayuran organik. Peluang pasar yang cukup besar namun diiringi dengan berbagai kendala baik internal maupun eksternal. Hal ini menyebabkan KSU Lestari harus memiliki strategi yang tepat, sehingga dapat berkembang dan mampu bertahan di dunia usaha.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha KSU Lestari, memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha sayuran organik untuk KSU Lestari, menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha sayuran organik yang dapat diterapkan oleh KSU Lestari. Responden yang digunakan dalam penelitian terdiri dari tiga orang pihak internal usaha dan satu orang pihak eksternal.

Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE, total skor yang dihasilkan adalah sebesar 3,055. Total rata-rata tertimbang KSU Lestari berada di atas 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal KSU Lestari berada di atas rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa KSU Lestari merupakan organisasi yang kuat secara internal. Sedangkan, total skor pengolahan matriks EFE adalah sebesar 2,893 yang menunjukkan KSU Lestari berada di atas rata-rata (2,50). Nilai ini memberikan pengertian bahwa KSU Lestari telah mampu memanfaatkan peluang

dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan nilai skor total IFE dan EFE diperoleh bahwa kekuatan utama KSU Lestari adalah konsumen yang loyal, kelemahan utama adalah fasilitas ruang penyimpanan yang kurang memadai, peluang utama adalah meningkatnya jumlah masyarakat yang beralih kesajian makanan sehat berbasis organik, serta ancaman utama adalah menguatnya fungsi pengawas koperasi. Sedangkan berdasarkan Matriks IE KSU Lestari menempati kuadran IV yang berarti tumbuh dan membangun, dimana strategi yang cocok untuk direkomendasikan adalah strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Berdasarkan analisis matriks QSP, urutan prioritas strategi pengembangan usaha bagi KSU Lestari adalah sebagai berikut: (1) meningkatkan kegiatan promosi, (2) Peningkatan volume produksi, (3) Menambahkan inovasi dikemasan produk, (4) Meningkatkan kualitas sarana produksi, (5) Bergabung dengan asosiasi, dan (6) membuka unit usaha baru.

Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, saran yang dapat diajukan bagi KSU Lestari diantaranya: (1) Sebaiknya KSU Lestari mengimplementasikan strategi pengembangan usaha prioritas sesuai dengan hasil matrisks QSP dimana strategi hasil analisis SWOT semuanya diimplementasikan dan dievaluasi kemudian diselaraskan dengan rencana strategis, visi, misi, dan tujuan dari KSU Lestari . (2) KSU Lestari sebaiknya segera melakukan kegiatan promosi dengan upaya membuat terlebih dahulu perencanaan biaya untuk program promosi sehingga nantinya berbagai kegiatan promosi dapat dilakukan sesuai dengan dana yang telah dipersiapkan oleh KSU Lestari. (3) KSU Lestari sebaiknya merealisasikan peningkatan volume produksi setelah melakukan promosi untuk mengantisipasi peningkatan permintaan konsumen akan makanan berbasis organik dengan terlebih dahulu meningkatkan kualitas sarana produksi yang telah dimiliki.

STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI SERBA USAHA

“

LESTARI

”

KECAMATAN CIJERUK KABUPATEN

BOGOR JAWA BARAT

SAPTA PRATAMA H34104050

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Koperasi Serba Usaha “Lestari”

Kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor Jawa Barat

Nama : Sapta Pratama

NIM : H34104050

Disetujui, Pembimbing

Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec

NIP. 19610916 198601 2 001

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manjemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi

Pengembangan Koperasi Serba Usaha “Lestari” Kecamatan Cijeruk Kabupaten

Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juli 2013

Sapta Pratama H34104050

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tanjung Morawa pada tanggal 30 September 1989. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari keluarga Bapak Abdul Rahman dan Ibunda Nurhayati.

Tahun 2001, penulis berhasil menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SDN 101898 Lubuk Pakam. Selanjutnya, masih di kota yang sama, penulis berhasil menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama di SMP N 1 Lubuk Pakam pada tahun 2004. Penulis melanjutkan pendidikan sekolah menengah atas di SMU N 2 Lubuk Pakam. Di sekolah ini penyusun memperoleh pengalaman organisasi, yaitu sebagai ketua MPK periode jabatan 2005/2006.

Penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2007 melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Program Studi Diploma III Teknologi Industri Benih. Setamatnya dari DIII Teknologi Industri Benih kemudian penulis melanjutkan studi pada Program Pendidikan Alih Jenis Agribisnis pada Departemen Agribisnis pada tahun 2010.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas Rahman dan Rahim-Nya sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Strategi Pengembangan

Koperasi Serba Usaha “Lestari” kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor Jawa Barat”.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan Kelembagaan dari Koperasi Serba Usaha Lestari, memformulasi alternatif strategi pengembangan Koperasi Serba Usaha Lestari, menetapkan prioritas strategi pengembangan kelembagaan yang dapat diterapkan oleh Koperasi Serba Usaha Lestari, dan menyusun rencana strategi pengembangan bagi Koperasi Serba Usaha Lestari. Penelitian dilaksanakan selama bulan November 2012 hingga Maret 2013.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan karena keterbatasan yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Bogor, Juli 2013

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya serta berbagai kemudahan dalam segala hal. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya :

1. Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, arahan, dan bantuan yang telah diberikan selama proses penelitian dan penyusunan skripsi.

2. Dr. Ir. Suharno, M.Adev selaku dosen penguji utama yang berkenan memberikan saran, masukan dan koreksi dalam perbaikan skripsi penulis. 3. Rahmad Yanuar SP, M.Si selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan

yang berkenan memberikan saran, masukan dan koreksi dalam perbaikan skripsi penulis serta sebagai dosen pembimbing akademik yang telah memberikan bimbingan selama penulis menempuh masa perkuliahan.

4. Ir.Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah meluangkan waktunya dan memberikan masukan dalam proposal penelitian.. 5. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa

yang diberikan. Semoga ini dapat menjadi persembahan terbaik.

6. Pengurus Koperasi Serba Usaha Lestari dan karyawannya yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian serta kesediaan dalam pemberian informasi.

7. Seluruh staf kependidikan Program Alih Jenis Agribisnis atas kerjasamanya dalam pengurusan administrasi.

8. Riandinesa dan seluruh keluarga yang telah memberikan bantuan, dukungan dan motivasi selama penulisan skripsi.

9. Semua pihak yang turut membantu dalam penyusunan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu, semoga Allah SWT senantiasa membalas dan memberikan rahmat serta hidayah-Nya.

Bogor, Juli 2013

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 8

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ... 8

II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1 Komoditi Sayuran ... 9

2.1.1 Jenis dan Karakteristik Sayuran ... 10

2.2. Pertanian Organik ... 11

2.2.1. Pengertian Pertanian Organik... 11

2.2.2 Tujuan Pertanian Organik ... 12

2.2.3 Kelebihan dan Kekurangan Sistem Pertanian Organik ... 13

2.2.4 Perbedaan Pertanian Organik dan Pertanian Anorganik . 14

2.2. Koperasi ... 15

2.2.1. Pengertian Koperasi ... 15

2.2.2. Prinsip Koperasi ... 17

2.3. Strategi Pengembangan Bagi Kelembagaan Koperasi ... 18

2.4 Konsep Pertanian Organik Koperasi Serba Usaha Lestari ... 20

2.5 Kajian Penelitian Terdahulu ... 20

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 23

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 23

3.1.1. Manajemen Strategi... 23

3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi ... 24

3.1.3 Strategi Pengembangan Usaha ... 25

3.1.4. Hirarki Strategi ... 26

3.1.5. Pernyataan Visi dan Misi ... 27

3.1.6. Analisis Lingkungan Bisnis Koperasi ... 27

3.1.7. Matriks IFE dan EFE ... 32

3.1.8 Matriks Internal-Eksternal (I-E) ... 32

3.1.9 Matriks SWOT ... 33

3.1.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ... 33

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 34

IV METODE PENELITIAN ... 38

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 38

4.2. Metode Penentuan Sampel ... 38

4.3. Desain Penelitian ... 38

4.4. Data dan Instrumentasi ... 39 Halaman

4.5. Metode Pengumpulan Data ... 39

4.6. Metode Pengolahan Data ... 39

4.6.1 Tahap Masukan (Input Stage) ... 40

4.6.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) ... 45

4.6.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) ... 49

V GAMBARAN UMUM USAHA ... 52

5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha ... 52

5.2. Visi dan Misi Usaha ... 53

5.3. Lokasi Usaha ... 54

5.4. Struktur Organisasi Usaha ... 54

5.5. Keanggotaan KSU Lestari ... 57

5.6. Unit Usaha Produksi dan Pemasaran KSU Lestari ... 58

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 61

6.1. Analisis Lingkungan Perusahaan ... 61

6.1.1 Analisis Lingkungan Internal ... 61

6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 66

6.2. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 78

6.2.1. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 78

6.2.2. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 79

6.3. Matriks Internal – Eksternal (IE) ... 81

6.4. Matriks SWOT ... 83

6.5. Matriks QSP ... 87

VII KESIMPULAN ... 89

8.1 Kesimpulan ... 89

8.2 Saran ... 89

DAFTAR PUSTAKA ... 91

LAMPIRAN ... 93

DAFTAR TABEL

1 Perkembangan Koperasi di Indonesia Tahun 2008-2011 ... 3

2 Pertumbuhan Koperasi di Jawa Barat Tahun 2008-2011 ... 4

3 Jumlah Anggota yang Masuk dan Keluar Di KSU Lestari Tahun 2009-2011 (Orang) ... 6

4 Penelitian Terdahulu ... 21

5 Penentuan Peluang/Ancaman Pada Faktor Eksternal ... 41

6 Penentuan Kekuatan/Kelemahan Pada Faktor Internal ... 41

7 Penilaian Bobot Strategis Internal Perusahaan ... 42

8 Penilaian Bobot Strategis Eksternal Perusahaan ... 42

9 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ... 44

10 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ... 44

11 Matriks SWOT ... 47

12 Format Matriks QSP (QSPM) ... 50

13 Daftar Harga Sayuran Organik di KSU Lestari ... 60

14 Faktor-Faktor Lingkungan Internal ... 66

15 Konsumsi Protein (gram) Perkapita Menurut Kelompok Makanan Tahun 2008-2012 ... 68

16 Perkembangan Jumlah Pelanggan dan Pemakai Internet Tahun 2006-2010 ... 73

17 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal ... 77

18 Matrik IFE pada KSU Lestari ... 78

19 Matrik EFE pada KSU Lestari ... 80

20 Keselarasan Strategi Hasil Dari Matriks SWOT dan Matriks IE ... 87 Halaman Nomor

DAFTAR GAMBAR

1 Model Komprehensif Manajemen Strategis... 25

2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 37

3 Format Matriks I-E ... 47

4 Struktur Organisasi KSU Lestari ... 55

5 Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan ... 67

6 Matriks IE KSU Lestari ... 81

7 Matriks SWOT KSU Lestari ... 83

DAFTAR LAMPIRAN

1 Form Kuisioner Faktor-Faktor Internal ... 94

2 Form Kuisioner Faktor-Faktor Eksternal ... 100

3 Form Kuisoner Penentuan Attractiveness Score ... 106

4 Hasil Pembobotan dan Rating Faktor Internal KSU Lestari ... 109

5 Hasil Pembobotan dan Rating Faktor eksternal KSU Lestari ... 110

6 Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden I (Ketua Pengurus KSU Lestari) ... 111

7 Hasil perhitungan AS dan TAS responden II (Staf Produksi UPP KSU Lestari) ... 112

8 Hasil perhitungan AS dan TAS responden III (Staf Administrasi KSU Lestari) ... 113

9 Hasil perhitungan AS dan TAS responden IV (Pengurus organisasi ELSPPAT) ... 114

10 Matriks QSP KSU Lestari ... 115 Halaman Nomor

1. Harga Pupuk Diprediksi Naik 20%-25%

http://old.indonesiafinancetoday.com/read/1904/Harga- Pupuk-Diprediksi-Naik-20-25 [diakses tanggal 12 Januari 2013 pukul 15:56]

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dewasa ini masyarakat mulai memberi perhatian lebih besar pada kualitas makanan termasuk sayuran yang mereka konsumsi, mereka menghendaki adanya produk sayuran yang sehat, aman dikonsumsi dan mutunya baik. Pola ini didukung dengan menguatnya kesadaran peduli lingkungan dan gaya hidup sehat masyarakat, sehingga memunculkan konsumen yang bersedia membayar lebih mahal untuk produk pangan yang sehat, aman dan ramah lingkungan. Tidak hanya itu, promosi gaya hidup sehat “back to nature” telah menjadi kecenderungan baru yang meninggalkan pola hidup lama yang menggunakan bahan kimia.

Berkaitan dengan semakin berkembangnya produk pangan organik, Badan Standarisasi Nasional mengesahkan Standar Nasional Indonesia tentang Sistem Pangan Organik yang telah tersusun dalam SNI 01-6729-2002 dan berisi panduan tentang cara-cara budidaya pangan organik. Sistem pertanian organik adalah

”kegiatan usaha tani secara menyeluruh sejak proses produksi sampai proses

pengolahan hasil (pascapanen) yang bersifat ramah lingkungan dan dikelola secara alami (tanpa penggunaan bahan kimia sintetis dan rekayasa genetika),

sehingga menghasilkan produk yang sehat dan bergizi.” Jika dilihat manfaatnya,

pengembangan pertanian organik sudah selayaknya diupayakan, karena dapat menjadi solusi bagi petani untuk mendapatkan sarana produksi pertanian dengan memanfaatkan sumberdaya alam yang tersedia dan melestarikan praktik-praktik kearifan lokal.

Melihat peluang tersebut, untuk meningkatkan pendapatannya, Petani sayuran anorganik bisa merubah sistem pertaniannya yang anorganik menjadi organik, hal ini dikarenakan harga jual sayuran organik dua kali lipat lebih tinggi dibandingkan dengan sayuran anorganik. Selain itu, Kenaikan harga pupuk kimia merupakan kendala lain yang dihadapi petani anorganik, Ketua Asosiasi Niaga Pupuk Indonesia, Johan Unggul menyampaikan bahwa harga jual pupuk diprediksikan akan naik rata-rata 20%-25% tahun ini, hal ini dikarenakan adanya penerapan bea masuk bahan baku pupuk yang ditetapkan naik hingga 5% 1.

2

Untuk merubah sistem pertanian sayuran anorganik menjadi sayuran organik bukan hal yang mudah untuk petani. Mereka terlebih dahulu harus mendapatkan informasi pertanian yang relevan untuk mengembangkan usahataninya dan mereka juga harus mampu memasarkan produk yang mereka hasilkan. Memperoleh informasi pertanian yang tepat dan mengetahui pasar yang bersedia untuk menerima produk mereka akan sulit jika dilakukan secara individu. Namun kendala ini dapat diatasi dengan bergabung dalam suatu organisasi yang bisa mewadahi para petani untuk saling tukar informasi dan memasarkan produk yang mereka hasilkan, salah satunya adalah koperasi.

Pasal 33 ayat 1 UUD 1945 menjelaskan bahwa perekonomian koperasi disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan, sehingga yang diutamakan adalah kemakmuran bersama bukan kemakmuran perseorangan. Dengan mengembangkan koperasi, berarti akan terjadi peningkatan kemakmuran keseluruhan secara merata (Permana, 2011).

Undang-Undang No.25 Tahun 1992 Pasal 4 menjelaskan bahwa fungsi dan peran koperasi adalah :

1) Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota

pada khususnya dan masyarakat pada umumnya, untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.

2) Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan manusia dan masyarakat.

3) Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai sokogurunya.

4) Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional yang merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi.

Melihat fungsi serta peran dari koperasi, kemungkinan tujuan petani sayuran organik untuk memperoleh informasi tentang teknik usahatani dengan sistem organik dan pemasaran produk organik mereka akan lebih mudah dilakukan. Namun, untuk mendirikan suatu koperasi yang kuat tidak bisa hanya dengan membicarakan fungsi dan peran dari koperasi, tetapi perlu juga adanya dukungan dan perhatian pemerintah serta keinginan masyarakatnya sendiri yang

3

dalam hal ini petani untuk ikut bergabung dengan koperasi. Penilaian akan hal ini dapat diketahui dengan melihat data perkembangan koperasi di Indonesia. Pada tahun 2008 sampai tahun 2011, pertumbuhan koperasi terus mengalami peningkatan, hal ini dapat dilihat dari peningkatan jumlah koperasi, jumlah koperasi yang aktif, jumlah anggota, kebutuhan tenaga kerja, (Rapat Anggota Tahunan) RAT dan Sisa Hasil Usaha (SHU). Selengkapnya peningkatan perkembangan koperasi di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan Koperasi di Indonesia Tahun 2008-2011

No Uraian Satuan Tahun

2008 2009 2010 2011

1

Jumlah Koperasi

Unit 149.793 170.411 177.482 188.181

Aktif Unit 104.999 120.473 124.855 133.666

Tidak Aktif

Unit 47.794 49.938 52.627 54.515

2 Anggota Orang 29.431.624 29.240.271 30.461.121 30.849.913

3 Karyawan Orang 322.592 326.161 326.718 342.896

4 Manager Orang 32.254 32.169 32.050 34.342

5 SHU RpJuta 5.092.456 5.303.813 5.622.164 6.336.480

6 RAT Unit 47.862 58.534 55.818 58.004

Sumber : Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (2012)

Data pada Tabel 1 menunjukkan bahwa tahun 2008 hingga 2011 SHU yang digunakan sebagai tolak ukur keberhasilan koperasi mampu mengalami peningkatan rata-rata sebesar 12.7 persen dan jumlah anggota koperasi juga ikut mengalami peningkatan rata-rata sebesar 4.8 persen, hal ini membuktikan bahwa masih adanya minat masyarakat untuk bergabung dengan koperasi. Pemerintah juga masih memberikan perhatian untuk terus mengembangkan koperasi, dimana hal ini bisa dilihat dari jumlah koperasi yang terus meningkat setiap tahunnya dengan rata-rata peningkatan sebesar 8.0 persen. Kemudian peningkatan yang terjadi pada RAT dan jumlah koperasi yang aktif mengindikasikan bahwasanya koperasi secara nasional mampu melaksanakan fungsinya manajemennya dengan baik, sehingga organisasi ini mampu bertahan menghadapi persaingan dengan organisasi-organisasi lain.

4

Perkembangan koperasi yang positif secara nasional ternyata tidak merata terjadi pada seluruh daerah di Indonesia, Propinsi Jawa Barat contohnya. Pertumbuhan koperasi di Propinsi ini justru cenderung memperlihatkan hasil yang kurang baik, penilaian ini berdasarkan pada jumlah koperasi yang aktif dan RAT yang dilakukan oleh koperasi. Data pada Tabel 2 akan memperlihatkan pertumbuhan koperasi yang ada di propinsi Jawa Barat.

Tabel 2. Pertumbuhan Koperasi di Jawa Barat Tahun 2008-2011

No Uraian Satuan Tahun

2008 2009 2010 2011

1

Jumlah Koperasi

Unit 21.272 22.664 22.664 23.091

Aktif Unit 14.659 7.893 7.893 8.235

Tidak Aktif

Unit 6.613 14.771 14.771 14.856

2 Anggota Orang 4.251.889 4.543.760 4.543.760 4,908,954

3 Karyawan Orang 38.548 49.641 49.641 49.641

4 Manager Orang 2.417 2.697 2.697 2.878

5 SHU RpJuta 383.343 971.372 971.372 1,076,371

6 RAT Unit 5.489 5.104 5.104 4,995

Sumber : Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (2012)

Data pada Tabel 2 menunjukkan bahwa tahun 2008 hingga 2011 SHU yang digunakan sebagai tolak ukur keberhasilan koperasi mampu mengalami peningkatan sebesar 20.02 persen dan jumlah anggota koperasi juga ikut mengalami peningkatan rata-rata sebesar 4.62 persen, hal ini membuktikan bahwa masih adanya minat yang besar dari masyarakat Jawa Barat untuk bergabung dengan koperasi. Pemerintah Daerah Jawa Barat juga masih memberikan perhatian untuk terus mengembangkan koperasi, dimana hal ini bisa dilihat dari jumlah koperasi yang terus meningkat setiap tahunnya dengan rata-rata peningkatan sebesar 2.66 persen. Namun peningkatan jumlah koperasi dan SHU yang terjadi ternyata tidak sejalan dengan pertumbuhan jumlah koperasi yang aktif, data menunjukkan bahwa jumlah koperasi yang aktif di Jawa Barat cenderung mengalami penurunan rata-rata sebesar 14.0 persen. Semakin berkurangnya jumlah koperasi yang aktif di Jawa Barat memunculkan dugaan

5

bahwa kurangnya kemampuan manajemen srategis dari koperasi, membuat koperasi tidak mampu bersaing dengan badan usaha lainnya.

Berdasarkan fungsi dan peran dari koperasi serta prospek

perkembangannya yang masih terus positif, koperasi dapat menjadi suatu perwujudan organisasi yang benar-benar membantu mengatasi permasalahan yang dihadapi petani sayuran organik. Untuk mewujudkan hal tersebut, pemerintah harus terus memberikan perhatiannya untuk terus mengembangkan koperasi, semakin meningkatnya kesadaran masyarakat tentang arti pentingnya berkoperasi dan kemampuan dari koperasi untuk terus berkembang dengan menerapkan manajemen pelayanan yang baik, SDM yang berkualitas dan kemampuan merumuskan strategi pengembangan.

Salah satu koperasi yang terdapat di Jawa Barat tepatnya di Kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor serta memiliki unit usaha pemasaran sayuran organik adalah Koperasi Serba Usaha (KSU) Lestari. Sebagian besar anggota koperasi ini adalah petani sayuran organik, latar belakang terbentuknya koperasi ini didasarkan pada kebutuhan informasi petani mengenai teknik budidaya sayuran organik, sehingga dengan bantuan sebuah organisasi yang bernama ELSPPAT, dibentuklah KSU lestari sebagai basis informasi teknik budidaya sayuran organik dan sebagai wadah dari pemasaran produk-produk sayuran organik yang dihasilkan oleh anggotanya.

1.2. Perumusan Masalah

Koperasi Serba Usaha (KSU) Lestari adalah sebuah koperasi yang ada di Propinsi Jawa Barat tepatnya di Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. Koperasi ini berdiri pada tahun 2009 dan memiliki tiga unit usaha yaitu UPP (Unit Pemasaran dan Produksi), Unit Simpan Pinjam serta Unit Pendidikan dan Pelatihan. Unit usaha yang merupakan fungsi utama dari terbentuknya koperasi ini adalah Unit Pemasaran dan Produksi sedangkan dua unit tersisa berguna untuk membantu kelancaran dari usaha utama. Anggota dari koperasi ini sebagian besar berprofesi sebagai petani tanaman sayuran organik dan masyarakat yang berada di sekitar lokasi. KSU Lestari memberikan peran yang sangat penting kepada anggotanya, hal ini terlihat dari kemudahan anggota untuk menjual produk yang mereka hasilkan dengan harga yang pantas sehingga anggota dari KSU tidak perlu

6

menghawatirkan produk yang mereka hasilkan tidak akan laku terjual. Kemudian, koperasi juga membantu anggotanya dalam hal permodalan untuk berproduksi dan terus membantu meningkatkan pengetahuan anggotanya dengan secara aktif memberikan penyuluhan tentang informasi pertanian yang terbaru. Koperasi ini juga aktif mengikuti berbagai kegiatan yang bertujuan untuk memperkenalkan koperasi mereka ke masyarakat. Salah satunya adalah mengikuti Pameran produk pertanian organik dan makanan olahan yang diadakan di lapangan Kampus Baranangsiang Institut Pertanian Bogor tanggal 9-10 juni 2012 lalu.

KSU Lestari dalam menjalankan fungsinya bukan tanpa hambatan, ada beberapa masalah potensial yang dapat mempengaruhi perkembangan koperasi ini. Peningkatan jumlah anggota merupakan salah satu acuan yang menunjukkan bahwa sebuah koperasi mengalami perkembangan yang positif. Hal ini tidak begitu terlihat pada KSU Lestari, anggota yang masuk justru cenderung mengalami penurunan setiap tahunnya. Pada Tabel 3 akan diperlihatkan data jumlah anggota yang masuk dan keluar di KSU Lestari mulai dari tahun 2009-2011.

Tabel 3. Jumlah Anggota yang Masuk dan Keluar Di KSU Lestari Tahun 2009-2011 (Orang)

Tahun Anggota Masuk Anggota Keluar

2009 114 4

2010 140 43

2011 94 47

Sumber : KSU Lestari (2012)

Data pada tahun 2009 hingga 2011 selain menunjukkan kecenderungan turunnya jumlah anggota yang masuk, indikasi akan terus berkurangnya jumlah anggota dari KSU Lestari juga terlihat dari kecenderungan meningkatnya jumlah anggota yang keluar setiap tahunnya. Jika kecenderungan yang sama akan terus terjadi pada tahun-tahun berikutnya, maka KSU Lestari akan terus kehilangan anggotanya yang membuat aktifitas dari koperasi semakin berkurang sehingga menjadi tidak aktif dan risiko terbesar yang harus dihadapi ketika masalah ini dibiarkan adalah pembubaran KSU Lestari.

7

Usaha yang dijalankan oleh KSU Lestari tak luput dari persaingan, hal ini ditunjukkan dengan pangsa pasar mereka yang relatif kecil (hasil wawancara) sedangkan untuk pangsa pasar pesaing sudah memasuki pasar internasional. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Ketua Pengurus KSU lestari, terdapat sekitar 12 produsen organik yang berada di Bogor yaitu YBSB (Yayasan Bina Sarana Bakti), ALDEPOS, Mega Tani, Mega Integrated Farming (MIF), Sumulur Nugraha Sejati, Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kelompok Tani Sugih Tani Desa Karehkel, PT Fujimelasari, PT Agro Lestari, Koperasi Taman Palem Yasmin Sektor V, Vila Botani Cijeruk, Putro Ciapus.

Permasalahan lain yang masih ada di KSU Lestari seperti kredit macet dan partisipasi anggota yang masih rendah membuat KSU Lestari membutuhkan suatu perumusan strategi yang tepat dalam menjalankan aktifitasnya, sehingga koperasi ini dapat terus meningkatkan kesejahteraan dari anggota dan membantu segala kebutuhan masyarakat disekitarnya.

Prospek usaha yang terus berkembang sejalan dengan berbagai pengaruh dari faktor eksternal dan internal membuat KSU Lestari membutuhkan suatu perumusan strategi pengembangan agar usaha yang dijalankan dapat bertahan. Untuk merumuskan suatu strategi pengembangan diperlukan terlebih dahulu pengidentifikasian faktor lingkungan eskternal dan internal. Faktor eksternal merupakan faktor yang berada di luar organisasi yang dapat mempengaruhinya. Faktor eksternal mencakup peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Sedangkan faktor internal adalah faktor yang berada di dalam organisasi yang mempengaruhi pelaksanaan aktifitasnya (David, 2010)..

Berdasarkan uraian diatas, maka masalah yang akan dianalisis adalah:

1) Apa saja faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KSU Lestari ?

2) Berdasarkan situsasi lingkungan internal dan eksternal koperasi, bagaimana alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh KSU Lestari ?

8 1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka penelitian ini bertujuan untuk :

1) Mengidentifikasi faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman KSU Lestari.

2) Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat dijalankan KSU Lestari . 3) Menentukan prioritas strategi pengembangan KSU Lestari

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1) Sebagai referensi dan masukan untuk Koperasi Serba Usaha (KSU) Lestari untuk mengambil keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasinya.

2) Sebagai bahan kajian dan studi pustaka bagi pihak-pihak yang berminat dalam bidang koperasi dan kelembagaan agribisnis dan sebagai sarana pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan peneliti serta menerapkannya dalam kehidupan masyarakat.

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Ruang lingkup dan batasan penelitian hanya sampai tahap perumusan strategi tidak sampai pada tahap implementasi dan evaluasi strategi . kemudian karena di dalam KSU Lestari terdapat beberapa unit usaha, untuk lebih memfokuskan proses perumusan strategi, penulis membatasinya dengan hanya mengidentifikasi unit produksi dan pemasaran di KSU Lestari.

9

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Komoditi Sayuran

Sayuran sebagai bahan pangan merupakan pelengkap dari kebutuhan manusia yang tidak dapat diabaikan begitu saja. Sayuran adalah salah satu komoditi hortikultura disamping buah-buahan, tanaman hias, dan tanaman obat. Istilah hortikultura dikenal di Eropa pada abad 17 yaitu di Italia dan Eropa Tengah.Hortikultura berasal dari bahasa latin yaitu hortus yang berarti kebun dan colore yang berarti membudidayakan. Secara harafiah, hortikultura berarti ilmu yang mempelajari pembudidayaan tanaman kebun. Kedatangan dan menetapnya bangsa Eropa di Indonesia memulai pengembangan sayuran di dataran tinggi seperti kentang, kubis, tomat, dan wortel. Bibit dan benih yang dibutuhkan untuk budidaya sayuran didatangkan dari Eropa terutama Belanda. Kondisi ini merupakan awal perkembangan sayuran di Indonesia terutama sayuran dataran tinggi.

Sayuran sebagai makanan pelengkap yang memiliki ciri-ciri yaitu (1) dipanen dan dimanfaatkan dalam keadaan segar atau hidup sehingga bersifat mudah rusak, (2) komponen utama mutu ditentukan oleh kandungan air bukan kandungan bahan kering seperti halnya tanaman agronomi (jagung) dan tanaman perkebunan, (3) produk bersifat meruah (voluminous) sehingga susah dan mahal diangkut, dan (4) harga sayuran ditentukan oleh mutunya (kualitas), bukan jumlahnya (Setyati,1989).

Pentingnya sayuran untuk kesehatan manusia sudah lama diketahui. Sayur dibutuhkan manusia untuk beberapa macam manfaat yang salah satunya untuk membantu metabolisme tubuh. Kandungan aneka vitamin, karbohidrat, dan mineral pada sayur tidak dapat disubstitusi dengan makanan pokok. Karbohidrat di dalam sayuran berbentuk selulosa, gula dan zat tepung. Selulosa yang dikandung sayuran memberi manfaat yang lebih banyak bagi manusia. Secara alami dikenal dengan serat. Serat pada sayuran berupa bahan relatif keras yang memberi bentuk dan penampilan suatu jenis tanaman. Manfaat serat ternyata tak seburuk penampilannnya kerena serat tidak dapat dicerna oleh usus manusia. Serat berfungsi untuk membantu proses kerja usus manusia sehingga menyehatkan perut. Bila hanya mengkonsumsi makanan yang lembut atau tidak

10

berserat justru pencernaan semakin rusak. Selain serat, kandungan vitamin dan mineral dalam sayuran juga diperlukan manusia. Kandungan vitamin dan mineral dalam sayuran sangat mudah sekali rusak oleh udara panas (rebusan air panas atau terik matahari). Oleh karena itu, penting bagikita untuk senantiasa mengkonsumsi sayuran segar dengan cara memasak yang benar. Kalangan ilmuwan kesehatan percaya mengkonsumsi sayuran secara teratur berpengaruh positif terhadap kesehatan manusia (Nazarudin, 1999).

Menurut Soedharoedjian (1993) sayuran merupakan sumber seluruh vitamin seperti vitamin A yang banyak terdapat dari jenis sayuran yang berwarna merah dan kuning seperti wortel dan waluh. Untuk vitamin B1, B2, B6 terdapat pada banyak sayuran, terutama sayuran yang daunnya yang berwarna hijau tua dan kacang-kacangan. Hampir semua sayuran mengandung vitamin C seperti tomat, lombok, kentang, dan sayuran yang berwarna tua yang merupakan sumber yang kaya. Sedangkan untuk vitamin E dan K banyak terdapat pada sayuran dedaunan dan pucuk tunas seperti bayam, kubis, selada, asparagus dan lain-lain. Sayuran juga merupakan sumber utama mineral dalam diet. Beberapa mineral pentingyang dipasok oleh sayuran adalah besi, kalium dan fosfor.

2.1.1 Jenis dan Karakteristik Sayuran

Menurut Nazarudin (1999) sayuran dapat digolongkan menjadi dua kelompok besar sayur-sayuran berdasarkan suhu dan ketinggian tempat dari permukaan laut. Kedua golongan ini tidak terpisah secara nyata. Kedua jenis sayuran tersebut adalah sayuran dataran tinggi dan sayuran dataran rendah. Sayuran dataran tinggi tumbuh baik pada suhu rata-rata bulanan kurang dari 210 C. Pertumbuhan optimal diperoleh pada kisaran suhu 16-18,0 C. Sayuran dataran tinggi dikonsumsi pada bagian vegetatifnya, seperti daun, kuncup, batang atau bagian yang berada di permukaan tanah. Daerah perakaran yang dangkal adalah ciri lain tanaman sayuran dataran tinggi. Penyesuaian dengan ketersediaan air tanah yang banyak pada lapisan atas memungkinkan perakaran sayuran dataran tinggi hanya sampai pada kedalaman 60 cm.

Sayuran dataran rendah akan lebih baik tumbuh pada kisaran suhu yang lebih tinggi dengan rata-rata suhu untuk pertumbuhan optimum ialah 26-28,50 C. Bagian yang dikonsumsi pada sayuran dataran rendah umumnya buahnya,

11

contohnya dapat dilihat pada kacang panjang, tomat, kecipir, mentimun, labu, cabai, terong dan lain-lain. Sayuran dataran rendah memiliki daerah perakaran yang relatif lebih dalam yaitu mencapai 120-180 cm. Selain pengklasifikasian di atas, sayuran dapat juga dibedakan berdasarkan kebiasaan tumbuh yaitu sayuran semusim dan tahunan. Pengklarifikasian juga dapat dilakukan berdasarkan bentuk yang dikonsumsi, sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran daun, buah, bunga, umbi, dan rebung (Rahardi,2001).

Sayuran juga dapat dibedakan berdasarkan letak penanamannya yaitu sayuran yang biasa ditanam di atas tanah dan tanaman sayuran yang biasa ditanam di bagian bawah tanah. Tanaman yang dapat ditanam di atas tanah meliputi :

1. Kubis-kubisan (kubis, bunga kubis, sayuran)

2. Kacang-kacangan (buncis, kapri, kacang panjang, kecipir) 3. Tanaman solanaceae berbuah (cabai, tomat, terung) 4. Ketimun (ketimun, melon, semangka)

5. Sayuran hijau (spinasi, bayam, kangkung, dan lain-lain) 6. Jamur (agaricus, vorvariela)

7. Sayuran lain (okra, asparagus, jagung manis, rebung) Tanaman yang dapat ditanam di bagian bawah tanah meliputi :

1. Tanaman akar iklim sedang (bit, wortel, lobak) 2. Tanaman akar tropik (talas, ubi jalar)

3. Tanaman umbi (kentang)

4. Tanaman umbi lapis (bawang putih, bawang merah, bawang bombay). (Setyati,1989).

2.2. Pertanian Organik

2.2.1. Pengertian Pertanian Organik

Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi pertanian yang holistik dan terpadu, yang mengoptimalkan kesehatan dan produktivitas agro-ekosistem secara alami, sehingga mampu menghasilkan pangan dan serat yang cukup, berkualitas dan berkelanjutan. Sedangkan menurut Pracaya (2004), pertanian organik merupakan sistem pertanian (dalam hal bercocok tanam) yang tidak mempergunakan bahan kimia (dapat berupa pupuk, pestisida, hormon pertumbuhan) tetapi menggunakan bahan organik. Jadi

12

pertanian organik adalah sistem pertanian yang berwawasan lingkungan dengan tujuan untuk melindungi keseimbangan ekosistem alam dengan meminimalkan penggunaan bahan-bahan kimia dan merupakan praktek bertani alternatif secara alami yang dapat memberikan hasil yang optimal.

Pada prinsipnya para petani organik berusaha untuk menghindari atau membatasi penggunaan pupuk dan pestisida sintetik. Oleh karena itu, lahan yang dijadikan media dalam penanaman tanaman organik harus mampu menyediakan hara dan gizi bagi tanaman, dan petani harus mampu mengendalikan serangan hama dengan cara lain di luar cara konvensional yang biasa mereka lakukan. Sumber daya lahan dan kesuburannya dipertahankan serta ditingkatkan melalui manajemen aktivitas biologi dari lahan itu sendiri, yaitu dengan memanfaatkan residu hasil panen, kotoran ternak, dan pupuk hijau.

Pertanian organik juga dapat didefinisikan sebagai suatu sistem produksi pertanian yang menghindarkan atau mengesampingkan penggunaan senyawa sintetik baik pupuk, zat tumbuh, maupun pestisida. Pertanian organik berbeda dengan penanaman secara konvensional yang memberikan unsur hara secara cepat dan langsung dalam membentuk larutan sehingga segera diserap dengan takaran dan waktu pemberian yang disesuaikan dengan kebutuhan tanaman (Afifi, 2007).

Langkah pencegahan dari kemungkinan dampak negatif yang ditimbulkan oleh bahan-bahan kimia yang bisa dilakukan untuk pengolahan tanah, pengendalian hama dan penyakit tanaman yaitu dengan dilakukannya sistem pertanian secara organik. Sistem pertanian organik yang dilakukan tidak menimbulkan pencemaran berbahaya dan tidak meracuni tubuh serta bahan input dengan sistem organik mudah untuk diperoleh. Selain itu, pertanian organik ramah lingkungan sehingga kelestarian yang ada akan tetap terjaga.

2.2.2 Tujuan Pertanian Organik

Menurut IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements), tujuan yang hendak dicapai dengan penggunaan sistem pertanian organik adalah :

13

1. Menghasilkan bahan pangan dengan kualitas nutrisi tinggi serta dalam jumlah cukup.

2. Melaksanakan interaksi efektif dengan sistem dan daur alamiah yang mendukung semua bentuk kehidupan yang ada.

3. Mendorong dan meningkatkan daur ulang dalam sistem usaha tani dengan mengaktifkan kehidupan jasad renik, flora dan fauna, tanah, tanaman serta hewan.

4. Memelihara serta meningkatkan kesuburan tanah secara berkelanjutan.

5. Menggunakan sebanyak mungkin sumber-sumber terbaharui yang berasal dari sistem usahatani itu sendiri.

6. Memanfaatkan bahan-bahan yang mudah didaur ulang baik yang di dalam maupun di luar usahatani.

7. Menciptakan keadaan yang memungkinkan ternak hidup sesuai dengan perilakunya yang hakiki.

8. Membatasi terjadinya semua bentuk pencemaran lingkungan yang mungkin dihasilkan oleh kegiatan pertanian.

9. Mempertahankan keanekaragaman hayati termasuk pelestarian habitat tanaman dan hewan.

10.Memberikan jaminan yang semakin baik bagi para produsen pertanian (terutama petani) dengan kehidupan yang lebih sesuai dengan hak asasi manusia untuk memenuhi kebutuhan dasar serta memperoleh penghasilan dan kepuasan kerja, termasuk lingkungan kerja yang amat sehat.

2.2.3 Kelebihan dan Kekurangan Sistem Pertanian Organik

Kelebihan dari digunakannya sistem pertanian organik antara lain sebagai berikut:

1. Tidak menggunakan pupuk maupun pestisida kimia sehingga tidak

menimbulkan pencemaran lingkungan, baik pencemaran tanah, air, maupun udara, serta produknya tidak mengandung racun.

2. Tanaman organik mempunyai rasa yang lebih manis dibandingkan tanaman non-organik.

14

Sistem pertanian organik juga mempunyai faktor kekurangan atau kelemahan, yaitu sebagai berikut :

1. Kebutuhan tenaga kerja lebih banyak, terutama untuk pengendalian hama dan penyakit. Pengendalian hama dan penyakit masih dilakukan secara manual. Apabila menggunakan pestisida alami, perlu dibuat sendiri karena pestisida ini belum terdapat di pasaran.

2. Penampilan fisik tanaman organik kurang bagus (misalnya berukuran lebi kecil dan daun berlubang-lubang) dibandingkan dengan tanaman yan dipelihara secara non organik.

3. Produk tanaman organik lebih mahal (Pracaya, 2007).

2.2.4 Perbedaan Pertanian Organik dan Pertanian Anorganik

Menurut Pangaribuan (1999) perbedaan pertanian organik dan pertanian anorganik adalah :

1. Biaya Operasional di Lapang

Penggunaan pupuk buatan dan pestisida pada pertanian anorganik menyebabkan biaya yang tinggi dalam pengusahaan tanaman. Penggunaan pupuk kandang, pupuk hijau dan kompos pada pertanian organik biayanya lebuh rendah dari pupuk buatan.

2. Pencemaran Lingkungan

Penggunaan pupuk buatan dan pestisida yang berlebihan dapat menyebabkan pencemaran lingkungan (tanah, air dan udara) dan merusak keseimbangan alam, sehingga penggunaan bahan kimia ini harus disesuaikan.

3. Ketergantungan pada Musim

Pengusahaan sayuran secara organik hasilnya tergantung pada musim, sehingga untuk menanam sayuran tertentu harus memperhatikan sesuai atau tidak dengan waktu penanamannya. Misalnya penanaman tomat tidak dapat dilakukan pada musim hujan karena banyak hama penyakit yang menyerang, sedangkan pada pertanian anorganik dapat dilakukan karena adanya pengendalian dengan pestisida dan penggunaan green house.

4. Harga Jual Tinggi

Produksi komoditi yang lebih berkualitas (bersih dan sehat) membuka peluang harga yang lebuh tinggi. Sebagian masyarakat mulai menyadari mengenai

15

komoditi pertanian organik yang bebas pestisida sehingga harga yang dibayar tidak terlalu dipermasalahkan. Pembelian komoditi organik masih dilakukan oleh kalangan tertentu yang sudah mengerti pentingnya konsumsi sayuran organik.

5. Prinsip Penanaman

Penanaman pada pertanian organik dilakukan secara tumpang sari, sehingga jika tanaman utama tidak berhasil masih dapat hasil dari tanaman yang ditumpangsarikan. Hasil dari pertanian organik tidak dapat sebanyak hasil pertanian anorganik yang ditanam secara monokultur, tetapi risiko kegagalan untuk tanaman monokultur lebih tinggi jika terserang hama penyakit.

6. Modal dan Hasil

Pertanian organik memberikan hasil yang baik dalam waktu yang lama dan modal awal yang cukup besar, karena diperlukan adanya keseimbangan secara alami (tanah, tanaman, musuh alami, hama) dalam pengusahaan pertanian organik, sehingga risiko kegagalan akibat serangan hama penyakit pada awalnya cukup besar. Pertanian anorganik yang menggunakan pupuk buatan dan pestisida pada awalnya dapat memberikan hasil yang baik dan waktu yang dibutuhkan lebih cepat, tetapi di masa yang akan datang jika penggunaan pupuk buatan dan pestisida yang tidak dibatasi dapat menyebabkan pencemaran lingkungan.

2.2. Koperasi

2.2.1. Pengertian Koperasi

Koperasi adalah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bergabung secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial dan budaya mereka yang sama melalui perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis (ICA dalam Hendrojogi, 2004) . Terdapat beberapa definisi koperasi yang selama ini dikenal.

Koperasi adalah suatu perserikatan dengan tujuan bersama yang terdiri dari mereka-mereka yang lemah dan selalu berusaha untuk tidak memikirkan diri mereka sendiri, sehingga masing-masing dari mereka sanggup menjalankan kewajibannya dan mendapatkan imbalan yang pantas atas kerja mereka terhadap organisasi (Dr. Fay dalam Hendrojogi, 2004).

Pengetian koperasi yang dikemukakan Dr. Fay mengandung unsur-unsur kerjasama, tidak mementingkan kepentingan diri sendiri dan terdapat unsur

16

demokratis didalamnya, unsur ini terlihat jelas dari pernyataannya bahwa mereka yang menjalankan kewajibannya dan mendapatkan imbalan lebih untuk mereka yang lebih banyak berpartisipasi. Pengertian koperasi yang tidak jauh berbeda diungkapkan oleh guru besar Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, bahwa koperasi adalah suatu perkumpulan dari orang-orang yang atas dasar persamaan derajat sebagai manusia, dengan tidak memandang haluan agama dan politik secara sukarela masuk untuk sekedar memenuhi kehidupan bersama yang bersifat kebendaan atas tanggungan mereka (Prof. R. S. Soeriaatmadja dalam Hendrojogi, 2004). Persamaan pengertian koperasi antara Prof. R. S. Soeriaatmadja dengan Dr. Fay terletak pada unsur demokrasinya. Sedikit perbedaan antar keduanya terlihat pada pengertian Prof.R. S. Soeriaatmadja beliau menambahkan kalimat

“tidak memandang haluan agama dan politik”, maksud dari kalimat ini adalah

jangan sampai koperasi dibawa ke salah satu aliran agama atau politik karena ditakutkan koperasi tersebut akan melanggar prinsip-prinsip koperasi yang telah menjadi ciri khas organisasi tersebut.

Pengertian koperasi menurut tokoh-tokoh yang lainnya seperti Baswir dan Hatta mengandung makna yang tidak berbeda jauh dengan pengertian-pengertian yang dibahas di atas sebelumnya, dimana dalam pengertian tersebut terdapat unsur-unsur kesukarelaan dalam berkoperasi, bahwa dengan bekerjasama manusia akan lebih mudah mencapai apa yang diinginkannya dan pendirian koperasi mempunyai pertimbangan-pertimbangan ekonomis.

Pengertian koperasi menurut UU No.25 Tahun 1992 Pasal 1 “Koperasi

adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan

ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan”. Pengertian ini berbeda

dengan pengertian koperasi lainnya. Pada dasarnya koperasi bukanlah suatu badan usaha tetapi koperasi adalah perkumpulan yang didalamnya terdapat satu atau lebih unit usaha yang dijalankan oleh anggotanya. Perbedaan pengertian koperasi tersebut menyebabkan koperasi kehilangan arah dan tujuannya bahkan tidak sesuai dengan jati diri dan koridor koperasi sehingga koperasi di Indonesia sampai saat ini sulit untuk berkembang (Permana, 2011).

17 2.2.2. Prinsip Koperasi

Prinsip-prinsip koperasi adalah suatu pedoman yang harus ada dalam sebuah koperasi yang menjadi penuntun pelaksanaan nilai-nilai koperasi. Pada dasarnya, prinsip-prinsip koperasi merupakan jati diri atau ciri khas dari koperasi. Adanya prinsip koperasi ini menjadikan watak koperasi sebagai organisasi yang berbeda dengan organisasi-organisasi yang lain. Prinsip koperasi yang mendunia telah dirumuskan dalam Rapat Anggota ICA bulan September 1995 dalam Hendorojogi tahun 2004 adalah :

1) Keanggotaan Bersifat Sukarela dan Terbuka.

Anggota koperasi tidak dapat dipaksakan oleh siapapun. Keputusan seseorang untuk menjadi anggota koperasi harus berdasarkan pada kesadaran dan kesiapan untuk menanggung resiko yang timbul dari keputusannya tersebut. Keanggotaan koperasi tidak dilakukan pembatasan atau diskriminasi dalam bentuk apapun.

2) Pengelolaan Dilakukan Secara Demokratis.

Pengelolaan koperasi dilakukan atas kehendak dan keputusan para anggota dan terhadap seluruh anggotanya, koperasi wajib melaksanakan manajemen yang terbuka.

3) Partisipasi Anggota Dalam Kegiatan Ekonomi

Para anggota memberikan kontribusi permodalan koperasi secara adil dan melakukan pengawasan secara demokratis terhadap modal tersebut. Paling tidak sebagian modal tersebut merupakan modal milik bersama koperasi. Salah satu modal koperasi bisa berasal dari sisa hasil usaha yang didapatkan anggota berdasarkan besarnya kontribusi yang dilakukannya untuk koperasi. Modal yang didapat dari sisa hasil usaha berguna untuk mengembangkan koperasi mereka dan mendukung kegiatan lainnya yang disahkan dalam rapat anggota.

4) Otonomi dan Kemandirian

Koperasi dapat berdiri sendiri tanpa tergantung pada pihak lain, yang dilandasi oleh kepercayaan pada pertimbangan, keputusan, kemampuan dan usaha sendiri. Prinsip kemandirian mengharuskan para anggota untuk berpartisipasi sebesar-besarnya terhadap koperasi, baik dalam kedudukannya sebagai pemilik maupun sebagai pengguna jasa.

18

5) Pendidikan Perkoperasian

Melalui pendidikan, anggota dipersiapkan dan dibentuk untuk menjadi anggota yang memahami serta menghayati nilai-nilai dan prinsip-prinsip serta praktik-praktik koperasi yang benar.

6) Kerjasama Antar Koperasi

Kerjasama antar koperasi dimaksudkan untuk saling memanfaatkan kelebihan dan menghilangkan kelemahan yang ada, sehingga hasil akhir dapat dicapai secara optimal. Kerjasama tersebut diharapkan akan saling menunjang dalam pendayagunaan sumber daya yang terbatas.

7) Kepedulian Terhadap Masyarakat

Koperasi melakukan kegiatannya untuk pengembangan masyarakat sekitarnya secara berkelanjutan, melalui kebijakan yang dihasilkan dalam rapat anggota

2.3. Strategi Pengembangan Bagi Kelembagaan Koperasi

Menurut Undang-undang No. 25/1992, koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-perorangan atau badan hukum Koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan. Pengertian koperasi menurut UU No.25 Tahun 1992 Pasal 1 tersebut kurang sesuai dengan dengan prinsip-prinsip dan nilai-nilai koperasi, karena koperasi diartikan sebagai suatu badan usaha. Pada dasarnya koperasi bukanlah suatu badan usaha, akan tetapi yang memiliki badan usaha atau dengan kata lain badan usaha yaitu merupakan bagian dari koperasi. Perbedaan pengertian koperasi tersebut menyebabkan koperasi kehilangan arah dan tujuannya bahkan tidak sesuai dengan jati diri dan koridor koperasi sehingga koperasi di Indonesia belum berkembang maksimal (Permana, 2011).

Pada umumnya, strategi pengembangan yang dilakukan bagi perusahaan dan lembaga koperasi tidak jauh berbeda. Strategi yang dilakukan berorientasi pada fungsi-fungsi manajemen. Menurut Permana (2011), fungsi manajemen yang dilakukan oleh kelembagaan koperasi sebagai berikut :

19

1) Fungsi Perencanaan

Perencanaan yaitu suatu proses perumusan program kerja beserta anggarannya, yang harus dilakukan koperasi sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan strategi yang hendak dilaksanakan dan merupakan tindak lanjut juga dari keputusan rapat anggota, oleh karena itu pelaksanaan fungsi perencanaan harus konsisten pada tujuan dan misi koperasi dan perencanaan memiliki fungsi koordinasi antara bagian dalam koperasi, serta fungsi pengendalian terhadap pelaksanaan berbagai kegiatan koperasi.

2) Fungsi Pengorganisasian

Yaitu pembagian tugas dan wewenang dalam koperasi kepada para pelaku yang bertanggung jawab atas pelaksanaan rencana koperasi, walaupun secara umum perangkat organisasi koperasi telah terbagi dengan jelas, namun dalam pelaksanaannya pengurus mempunyai kewajiban untuk menyusun organisasi kepengurusan secara rinci.

3) Kepemimpinan

Menurut Ralp M. Stogdill, kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang ditujukan pada pencapaian tujuan tertentu. Selanjutnya berdasarkan hasil penelitiannya telah didefinisikan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula (Hendrojogi, 2004).

4) Pengendalian

Pengendalian mempunyai fungsi untuk memastikan bahwa hasil kegiatan usaha koperasi atau kegiatan lainya sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya, serta menjamin agar usaha dapat berjalan dengan lancar dan apabila terjadi penyimpangan-penyimpangan maka dapat diketahui sedini mungkin.

Pengembangan usaha memerlukan suatu proses manajerial berupa perumusan dan penyusunan strategi yang tepat bagi perusahaan. Strategi yang telah dirumuskan perlu dikelola dalam suatu proses manajerial yang baik dalam suatu organisasi. Prasyarat pesatnya perkembangan organisasi koperasi menurut (Sari,2012) adalah :

1) Koperasi harus meluaskan wawasan dalam manajemen dan organisasinya 2) Koperasi harus diorganisasikan dengan baik dan dikelola secara

20

3) Mempertahankan standar integritas koperasi yang tinggi

4) Penataan orientasi dan kontribusi pelayanan kepada anggota dan masyarakat secara tepat.

2.4 Konsep Pertanian Organik Koperasi Serba Usaha Lestari

Arah pertanian organik yang sedang dikembangkan oleh Koperasi Serba Usaha (KSU) Lestari adalah pertanian berkelanjutan berbasiskan ekonomi keluarga. Pertanian berkelanjutan dengan membudidayakan sayuran organik dilaksanakan menggunakan input alami dari sekitar sesuai lokalitas tanpa tergantung dari pihak luar tetapi tetap menjaga keseimbangan lingkungan guna keberlanjutan usahanya. Ekonomi keluarga mengandung rmakna bahwa usahatani dikerjakan secara kolektif dengan semangat kekeluargaan mulai dari pengadaan input, proses produksi, pengolahan dan pemasaran. Petani bekerjasama sebagai subjek untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Kebersamaan tersebut diwujudkan dalam wadah ekonomi kerakyatan yang disebut koperasi. Persatuan petani dalam koperasi akan meningkatkan posisi tawar yang kuat dari sektor hulu sampai hilir.

2.5 Kajian Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai topik strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan sebelumnya. Pada umumnya tujuan peneliti-peneliti yang mengkaji topik penelitian mengenai strategi pengembangan adalah untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal suatu organisasi/organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu perusahaan/organisasi, merumuskan strategi terbaik untuk perusahaan/ organisasi yang diteliti. Beberapa judul penelitian terdahulu yang dijadikan referensi untuk mengarahkan penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4berikut.

21 Tabel 4. Penelitian Terdahulu

No Tahun Nama Judul Alat Analisis

1 2011 Dede Permana Strategi Pengembangan Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA) STA Panambungan Kabupaten Ciamis Propinsi Jawa Barat

Analisis Kesenjangan, Matriks SWOT dan Arsitektur Strategi 2 2008 Elsiana Brikmar Strategi pengembangan Koperasi

Perikanan Mina Jaya Muara Angke, Jakarta Utara

Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE dan Matriks QSP 3 2009 De Aulia

Ramadhan

Analisis Strategi Pengembangan KUD (Koperasi Unit Desa) Giri Tani (Kec.Cisarua, Kab Bogor, Jawa Barat) Matriks IE, Matriks EFE, Matrikd IFE, Matriks SWOT dan Arsitektur Strategi 4 2008 Amalia

Malawat

Strategi Pengembangan Usaha KUD Minasari di Kecamatan

Pangandaran Kabupaten Ciamis Provinsi Jawa Barat

Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE Matriks SWOT Analisis Rasio 5 2007 Mia Anggraeni Analisis Strategi Pengembangan

Usaha Unit Simpan Pinjam

Peternakan (Studi Kasus : Koperasi Pegawai Dirjen Peternakan)

Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE Matriks SWOT dan Matriks QSP 6 2009 Defieta Strategi Pengembangan Usaha

Restoran Lasagna Gulung bogor, Jawa Barat Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE Matriks SWOT dan Matriks QSP 7 2012 Dewinta Mia

Sari

Strategi Pengembangan Unit Usaha Pasteurisasi Koperasi Peternak Garut Selatan, Jawa Barat

Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks QSP, Arsitektur Strategi

Dari kajian penelitian terdahulu di atas, peneliti menganalisis bahwa strategi pengembangan koperasi memiliki kecenderungan permasalahan yang sama, yaitu berkaitan dengan masalah keanggotaan, SHU dan produktivitas seperti yang terlihat pada penelitian Permana (2011), Brikmar (2008), Mawalat (2008), Ramadhan (2009), Anggraeni (2007) dan Sari (2012) sedangkan pada strategi pengembangan pada suatu bisnis seperti yang ditunjukkan pada penelitian

22

Defieta (2008) permasalahan yang muncul lebih berkaitan dengan persaingan yang terjadi dengan usaha yang lain.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang terkait langsung dengan topik strategi pengembangan usaha yakni terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan hasil penelitian. Adapun persamaannya terletak pada penelitian Anggraeni (2007) dan Defieta (2008) dalam menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan/organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu perusahaan/organisasi dengan menggunakan tiga tahap formulasi strategi yaitu, tahap masukan (input stage) dengan matriks IFE dan matriks EFE, tahap pencocokan (matching stage) dengan matriks IE dan matriks SWOT dan tahap keputusan (decision stage) sebagai tahap terakhir dengan menggunakan matriks QSPM. Kemudian topik kajian yang akan diteliti sesuai dengan penelitian Permana (2011), Brikmar (2008), Mawalat (2008) dan Ramadhan (2009) yaitu kajian pengembangan aspek kelembagaan dari koperasi. Analisa terhadap penelitian terdahulu digunakan sebagai referensi untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait dengan penelitian strategi pengembangan yang dilakukan.

23

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi

Pearce dan Robinson (1997), mendefinisikan manajemen strategi sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Karakteristik keputusan manajemen strategi bervariasi menurut tingkat aktivitas strategi yang terlibat.

Menurut Hunger dan Wheelen (2003), manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian. Manajemen strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan organisasi. Manajemen strategi sebagai suatu bidang ilmu menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan dan tekanan strategi.

David (2010), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Manajeman strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategi pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategi. Keputusan strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran.

24 3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi

Menurut David (2010), proses manajemen stategi terdiri dari tiga tahapan, yaitu :

1) Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Melihat cakupan rumusan dari strategi di atas, perumusan strategi sesungguhnya ikut menentukan pilihan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, keputusan ekspansi atau diversifikasi operasi organisasi, keputusan organisasi untuk memenuhi permintaan internasional dan merger. Organisasi tidak bisa memilh secara keseluruhan dari strategi yang ada dikarenakan sumber daya yang terbatas.

2) Penerapan Strategi

Penerapan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi atau penerapan strategi menuntut organisasi untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Selain itu, yang termasuk penerapan strategi adalah mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem implementasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Penerapan strategi sering sekali dianggap sebagai tahapan yang paling sulit dalam manajemen strategis, karena penerapan strategi tidak hanya dibutuhkan kemampuan yang hebat, tetapi lebih kepada sebuah seni yang dimiliki atasan untuk dapat memotivasi bawahannya.

3) Penilaian Strategi

Penilaian strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktifitas dasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur

25

prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif. Penilaian strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin keberhasilan di masa depan. Penelitian ini membatasi tahap-tahap manajemen strategis hanya sampai perumusan dan tidak melaksanakan tahap penerapan serta penilaian strategi.

Tahap-tahap manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan sebuah model yang disebut model manajemen strategi. Model manajemen strategi dapat merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan menerapkan dan menilai strategi. untuk lebih jelasnya model dapat dilihat pada Gambar 1berikut.

Formulasi Penerapan Evaluasi Strategi Strategi Strategi

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2010)

3.1.3 Strategi Pengembangan Usaha

Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumberdaya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya.

Menjalankan Audit Eksternal

Menjalankan Audit Internal

Menetapkan Tujuan–Tujuan Jangka Panjang Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Menciptakan, Mengevaluasi dan Memilih

Penerapan Strategi-Isu-Isu

Manajemen

Penerapan Strategi – pemasaran, Keuangaan DLL

Mengukur dan Mengevaluasi

26

Strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:

1. Sasaran Sederhana Jangka Panjang

Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak strategi tidak dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai, dan konsumen.

2. Analisis Lingkungan Persaingan

Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumberdaya manusia perusahaan.

3. Penilaian Sumberdaya yang Objektif

Kesadaran akan kondisi sumberdaya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.

4. Penerapan yang Efektif

Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumberdaya sebagai pelengkap strategi.

3.1.4. Hirarki Strategi

Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:

27

1) Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat

korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi organisasi dengan

menerapakan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.

2) Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masing- masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana organisasi akan bersaing di arena pasar produk tertentu.

3) Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada tingkat bawah.

3.1.5. Pernyataan Visi dan Misi

Visi merupakan pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa depan dan misi merupakan pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Sebuah pernyataan visi yang jelas menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan visi yang komprehensif. Pernyataan visi haruslah singkat, diharapkan satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya. Pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa sajakah yang coba dilayaninya. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara cermat diakui secara luas baik oleh praktisi maupun akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.

Pernyataan visi dan misi organisasi mencerminkan penilaian mengenai arah dan strategi pertumbuhan masa depan yang didasarkan pada analisis eksternal dan internal yang berpikiran ke depan. Sebuah pernyataan visi dan misi bisnis organisasi harus mampu memberikan kriteria yang bermanfaat dalam memilih beberapa strategi alternatif. Pernyataannya yang jelas menjadi dasar bagi penciptaan dan pemilihan opsi strategis.

3.1.6. Analisis Lingkungan Bisnis Koperasi

Analisis lingkungan organisasi koperasi merupakan suatu kegiatan monitoring, evaluasi dan diseminasi informasi dari lingkungan luar dan lingkungan dalam kepada variabel-variabel kunci manajemen organisasi. Analisis

28

lingkungan organisasi bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor sinergis, baik internal maupun eksternal yang akan menentukan masa depan organisasi (Hunger & Wheleen, 2003). Secara umum lingkungan bisnis koperasi meliputi dua bagian besar yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal sebagaimana dijelaskan sebagai berikut :

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi. Komponen-komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan. David (2010) membagi lingkungan internal menjadi enam bagian, yakni manajemen;

pemasaran; keuangan/ akuntansi; produksi/ operasi; penelitian dan

pengembangan; dan sistem informasi manajemen.

1) Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, meliputi perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik perencanaan termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. Perencanaan berada dalam tahap perumusan strategi. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi organisasi dan individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan dampak ancaman eksternal (David, 2010).

2) Pemasaran

Pemasaran dapat didekskripsikan sebagai proses pendefenisian, pengantisipasian, penciptaan serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu : (1) analisis konsumen, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, (7) analisis peluang (David, 2010).

29

3) Keuangan

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing organisasi dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Indikator keuangan yang sering digunakan adalah likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas dan modal.

James Van Horne dalam David (2010), fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan, yakni keputusan investasi, keputusan finansial dan keputusan deviden. keputusan investasi juga disebut anggaran modal merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumberdaya untuk proyek, produk, harta dan divisi dari suatu organisasi. Keputusan keuangan berkaitan dengan menggunakan struktur modal terbaik untuk organisasi dan termasuk meneliti berbagai metode yang dapat meningkatkan modal. Keputusan deviden berkaitan dengan isu seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dalam periode tertentu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham (David, 2010).

4) Produksi/ Operasi

Fungsi produksi/ operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan barang dan jasa. Roger Schroeder dalam David (2010) menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima fungsi dasar, yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja dan kualitas.

5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Penelitian dan Pengembangan ditujukan untuk pegembangan produk baru, perbaikan kualitas, perbaikan efisiensi produksi dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi organisasi. Banyak organisasi yang tidak memiliki litbang dan banyak juga organisasi lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan. Perusahaan/organisasi yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat (David, 2010).

6) Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting

30

keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dari suatu analisis lingkungan internal (David, 2010).

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Manajemen strategis eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi atau evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan. Audit eksternal dapat mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif (David, 2010).

1) Kekuatan ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.

2) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan

Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis.

3) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang

110

Lampiran 5. Hasil Pembobotan dan Rating Faktor eksternal KSU Lestari

Faktor Strategis

Bobot

Rata-Rata Rating Rata-Rata Skor Total

Responden Responden

1 2 3 4 1 2 3 4

Peluang

Pertumbuhan Ekonomi Daerah 0,098 0,170 0,170 0,080 0,129 4 2 4 3 3,250 0,419 Meningkatnya jumlah masyarakat yang beraliih ke

sajian makanan sehat berbasis organik 0,116 0,187 0,143 0,161 0,152 4 4 4 4 4,000 0,608 Berdirinya Dewan Koperasi Indonesia sebagai

wadah pemberdayaan koperasi 0,089 0,152 0,116 0,107 0,116 3 2 3 3 2.750 0,319 Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 0,080 0,089 0,179 0,161 0,127 4 2 4 4 3,500 0,444 Legalitas koperasi semakin dipertegas

0,134 0,134 0,125 0,161 0,139 2 3 3 4 3,000 0,417

Ancaman

Konsumsi sayuran menurun 0,143 0,080 0,080 0,089 0,098 4 1 1 2 2,000 0,196 Penghapusan unit simpan pinjam

0,161 0,070 0,060 0,143 0,108 1 2 1 1 1,250 0,135

Menguatnya fungsi pengawas koperasi 0,179 0,116 0,125 0,098 0,129 2 4 3 2 2,750 0,355 TOTAL

111

Lampiran 6. Hasil Perhitungan AS dan TAS Responden I (Ketua Pengurus KSU Lestari)

Faktor

Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,093 4 0,372 3 0,279 1 0,093

1 0,093 4 0,372 3 0,279 Kekuatan 2 0,141 4 0,564 1 0,141 2 0,282 4 0,564 3 0,423 4 0,564 Kekuatan 3 0,139 4 0,556 3 0,417 3 0,417 4 0,556 2 0,278 4 0,556 Kekuatan 4 0,157 4 0,628 1 0,157 3 0,471 4 0,628 3 0,471 4 0,628 Kekuatan 5 0,150 3 0,450 1 0,150 1 0,150 3 0,450 2 0,300 4 0,600 Kelemahan 1 0,114 3 0,342 1 0,114 1 0,114 2 0,228 3 0,342 4 0,456 Kelemahan 2 0,102 2 0,204 1 0,102 4 0,408 2 0,204 1 0,102 2 0,204 Kelemahan 3 0,105 2 0,210 1 0,105 2 0,210 4 0,420 2 0,210 4 0,420 Peluang 1 0,129 1 0,129 2 0,258 2 0,258 2 0,258 4 0,516 3 0,387 Peluang 2 0,152 4 0,608 1 0,152 3 0,456 2 0,304 3 0,456 4 0,608 Peluang 3 0,116 1 0,116 4 0,464 1 0,116 1 0,116 1 0,116 1 0,116 Peluang 4 0,127 2 0,254 3 0,381 1 0,127 2 0,254 2 0,254 2 0,254 Peluang 5 0,139 3 0,417 3 0,417 1 0,139 1 0,139 2 0,278 1 0,139 Ancaman 1 0,098 4 0,392 1 0,098 1 0,098 4 0,392 1 0,098 4 0,392 Ancaman 2 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 4 0,432 2 0,216 Ancaman 3 0,129 1 0,129 1 0,129 1 0,129 1 0,129 2 0,258 1 0,129

112

Lampiran 7. Hasil perhitungan AS dan TAS responden II (Staf Produksi UPP KSU Lestari)

Faktor

Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,093 3 0,279 3 0,279 1 0,093 1 0,093 4 0,372 4 0,372 Kekuatan 2 0,141 2 0,282 2 0,282 2 0,282 2 0,282 2 0,282 3 0,423 Kekuatan 3 0,139 3 0,417 3 0,417 3 0,417 3 0,417 3 0,417 3 0,417 Kekuatan 4 0,157 4 0,628 3 0,471 2 0,314 3 0,471 2 0,314 3 0,471 Kekuatan 5 0,150 3 0,450 3 0,450 3 0,450 3 0,450 2 0,300 3 0,450 Kelemahan 1 0,114 2 0,228 2 0,228 2 0,228 2 0,228 2 0,228 2 0,228 Kelemahan 2 0,102 3 0,306 2 0,204 4 0,408 2 0,204 2 0,204 2 0,204 Kelemahan 3 0,105 1 0,105 2 0,21 2 0,21 3 0,315 2 0,21 3 0,315 Peluang 1 0,129 3 0,387 2 0,258 3 0,387 3 0,387 3 0,387 3 0,387 Peluang 2 0,152 4 0,608 2 0,304 4 0,608 4 0,608 4 0,608 4 0,608 Peluang 3 0,116 2 0,232 2 0,232 2 0,232 2 0,232 2 0,232 2 0,232 Peluang 4 0,127 3 0,381 2 0,254 2 0,254 3 0,381 3 0,381 3 0,381 Peluang 5 0,139 2 0,278 2 0,278 2 0,278 2 0,278 2 0,278 2 0,278 Ancaman 1 0,098 4 0,392 2 0,196 2 0,196 2 0,196 2 0,196 2 0,196 Ancaman 2 0,108 2 0,216 2 0,216 2 0,216 2 0,216 2 0,216 2 0,216 Ancaman 3 0,129 2 0,258 2 0,258 2 0,258 2 0,258 2 0,258 2 0,258

113

Lampiran 8. Hasil perhitungan AS dan TAS responden III (Staf Administrasi KSU Lestari)

Faktor

Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,093 2 0,186 1 0,093 1 0,093 2 0,186 2 0,186 2 0,186 Kekuatan 2 0,141 4 0,564 1 0,141 1 0,141 3 0,423 1 0,141 4 0,564 Kekuatan 3 0,139 3 0,417 3 0,417 1 0,139 2 0,278 1 0,139 3 0,417 Kekuatan 4 0,157 1 0,157 1 0,157 1 0,157 1 0,157 1 0,157 2 0,314 Kekuatan 5 0,150 2 0,300 2 0,300 4 0,600 4 0,600 1 0,1500 2 0,300 Kelemahan 1 0,114 3 0,342 1 0,114 2 0,228 4 0,456 2 0,228 3 0,342 Kelemahan 2 0,102 3 0,306 1 0,102 4 0,408 3 0,306 1 0,102 4 0,408 Kelemahan 3 0,105 2 0,21 2 0,21 2 0,21 3 0,315 1 0,105 3 0,315 Peluang 1 0,129 4 0,516 3 0,387 1 0,129 3 0,387 3 0,387 3 0,387 Peluang 2 0,152 2 0,304 3 0,456 1 0,152 2 0,304 1 0,152 4 0,608 Peluang 3 0,116 1 0,116 4 0,464 1 0,116 1 0,116 1 0,116 2 0,232 Peluang 4 0,127 3 0,381 2 0,254 1 0,127 2 0,254 2 0,254 3 0,381 Peluang 5 0,139 1 0,139 1 0,139 1 0,139 1 0,139 2 0,278 1 0,139 Ancaman 1 0,098 3 0,294 1 0,098 4 0,392 3 0,294 1 0,098 3 0,294 Ancaman 2 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 Ancaman 3 0,129 1 0,129 2 0,258 1 0,129 2 0,258 2 0,258 2 0,258

114

Lampiran 9. Hasil perhitungan AS dan TAS responden IV (Pengurus organisasi ELSPPAT)

Faktor

Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,093 2 0,186 1 0,093 1 0,093 3 0,279 - - 4 0,372 Kekuatan 2 0,141 4 0,564 3 0,423 3 0,423 4 0,564 - - 4 0,564 Kekuatan 3 0,139 4 0,556 4 0,556 4 0,556 4 0,556 - - 3 0,417 Kekuatan 4 0,157 4 0,628 2 0,314 3 0,471 4 0,628 - - 3 0,471 Kekuatan 5 0,150 4 0,600 4 0,600 4 0,600 4 0,600 - - 4 0,600 Kelemahan 1 0,114 4 0,456 2 0,228 1 0,114 4 0,456 - - 4 0,456 Kelemahan 2 0,102 4 0,408 4 0,408 4 0,408 3 0,306 - - 4 0,408 Kelemahan 3 0,105 4 0,420 1 0,105 3 0,315 4 0,420 - - 4 0,42 Peluang 1 0,129 3 0,387 2 0,258 1 0,129 1 0,129 - - 2 0,258 Peluang 2 0,152 4 0,608 4 0,608 4 0,608 3 0,456 - - 3 0,456 Peluang 3 0,116 1 0,116 1 0,116 1 0,116 1 0,116 - - 1 0,116 Peluang 4 0,127 3 0,381 3 0,381 1 0,127 1 0,127 - - 4 0,508 Peluang 5 0,139 1 0,139 2 0,278 1 0,139 1 0,139 - - 2 0,278 Ancaman 1 0,098 4 0,392 1 0,098 4 0,392 4 0,392 - - 4 0,392 Ancaman 2 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 1 0,108 - - 1 0,108 Ancaman 3 0,129 1 0,129 3 0,387 1 0,129 1 0,129 - - 1 0,129

115

Lampiran 10. Matriks QSP KSU Lestari

Faktor

Kunci Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan 1 0,093 3,000 0,279 2,000 0,186 1,000 0,093 1,750 0,163 2,500 0,232 3,250 0,302 Kekuatan 2 0,141 3,500 0,493 1,750 0,247 2,000 0,282 3,250 0,458 1,500 0,211 3,750 0,529 Kekuatan 3 0,139 3,500 0,486 3,250 0,452 2,750 0,382 3,250 0,452 1,500 0,208 3,250 0,452 Kekuatan 4 0,157 3,250 0,510 1,750 0,274 2,500 0,392 3,000 0,471 1,750 0,274 3,000 0,471 Kekuatan 5 0,150 3,000 0,450 2,500 0,375 3,000 0,450 3,750 0,562 1,250 0,187 3,250 0,487 Kelemahan 1 0,114 3,000 0,342 1,500 0,171 1,500 0,171 3,000 0,342 1,750 0,199 3,250 0,370 Kelemahan 2 0,102 3,000 0,306 2,000 0,204 4,000 0,408 2,500 0,255 1,000 0,102 3,000 0,306 Kelemahan 3 0,105 2,500 0,262 1,500 0,157 2,250 0,236 3,500 0,367 1,250 0,131 3,500 0,367 Peluang 1 0,129 2,750 0,354 2,500 0,322 1,750 0,226 2,250 0,290 2,500 0,322 2,750 0,355 Peluang 2 0,152 3,500 0,532 2,500 0,380 3,000 0,456 2,750 0,418 2,000 0,304 3,750 0,570 Peluang 3 0,116 1,250 0,145 2,750 0,319 1,250 0,145 1,250 0,145 1,000 0,116 1,500 0,174 Peluang 4 0,127 2,750 0,349 2,500 0,317 1,250 0,158 2,000 0,254 1,750 0,222 3,000 0,381 Peluang 5 0,139 1,750 0,243 2,000 0,278 1,250 0,173 1,250 0,173 1,500 0,208 1,500 0,208 Ancaman 1 0,098 3,750 0,367 1,250 0,122 2,750 0,269 3,250 0,318 1,000 0,098 3,250 0,318 Ancaman 2 0,108 1,250 0,135 1,250 0,135 1,250 0,135 1,250 0,135 1,750 0,189 1,500 0,162 Ancaman 3 0,129 1,250 0,161 2,000 0,258 1,750 0,226 1,500 0,193 1,500 0,193 1,500 0,193