Aspek kemantapan Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan Desa Tegallega Kecamatan Warungkondang Cianjur Jawa Barat.
kekuatan dan kelemahan Koperasi Serba Usaha Sari Sono untuk selanjutnya dilakukan strategi pengembangan usaha. Romadhona 2010 mengungkapkan
bahwa untuk merancang sebuah strategi pengembangan usaha maka diperlukan sebuah proses manajemen strategi. Adapun proses manajemen strategi adalah alur
di mana penyusunan strategi menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategi. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yakni formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evalusai strategi. Penelitian yang dilakukan Romadhona 2010 ini hanya sampai pada tahap pertama yaitu formulasi strategi.
Sebelum melakukan formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan dalam penelitian Romadhona 2010 ini ialah mengetahui visi, misi, dan tujuan
perusahaan. Hal tersebut diperlukan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan
akhir yaitu mencapai visi koperasi.
Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage untuk meringkas input informasi dasar dalam merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor
lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Tahap selanjutnya untuk menjelaskan lingkungan internal, peneliti menggunakan pendekatan rantai
nilai. Output dari input stage adalah kondisi internal dan eksternal koperasi Sari Sono yang dianalisis menggunakan alat analisis matriks IFE dan matriks EFE.
Hasil identifikasi faktor internal yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah kualitas bahan baku dan produk sebesar 0,46, sedangkan
faktor yang merupakan kelemahan adalah kurangnya pelayanan terhadap konsumen sebesar 0,210. Total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah
sebesar 2,66. hasil matriks EFE menunjukkan skor peluang tertinggi pada banyaknya konsumen potensial dalam dan luar negeri dengan skor sebesar 0,29,
sedangkan faktor yang merupakan ancaman adalah mudahnya pendatang baru masuk industri emping melinjo dengan skor 0,19. Total skor perhitungan matriks
EFE sebesar 2,24.
Tahap selanjutnya yaitu matching stage untuk mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal guna menghasilkan alternatif strategi
yang layak secara efektif. Hasil dari analisis IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE Internal-eksternal untuk mengetahui posisi perusahaan dalam matriks
IE lalu dilakukan analisis SWOT Strengths, Weakness, Opportunity, and Threat untuk merumuskan strategi yang akan dilakukan.
Posisi KSU Sari Sono dalam matriks IE berada pada area sel V, di mana strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Kemudian hasil analisis SWOT yaitu rumusan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh KSU Sari Sono terdiri atas tujuh strategi, yaitu 1 Penetrasi pasar
serta menambah jaringan distribusi untuk memperluas jangkauan pasar, 2 Meningkatkan promosi dan menguatkan brand image sebagai produk emping
super, 3 Perbaikan mutu kemasan, agar dapat mendukung citra sebagai produk yang berkualitas, 4 Meningkatkan pelayanan terhadap konsumen, dengan
menerapkan jasa pengiriman untuk meraih konsumen potensial yang ada, 5 Memperbaiki pencatatan keuangan KSU Sari Sono guna mendukung aktivitas
utama KSU Sari Sono, 6 Memberikan edukasi tentang melinjo dan emping kepada konsumen, dan 7 Menjalin kerjasama dengan pemerintah daerah serta
peneliti terkait dalam pengembangan produk serta penggunaan teknologi tepat guna.
Berdasarkan penjelasan Romadhona 2010 tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa dalam merumuskan strategi pengembangan usaha harus
melalui beberapa tahap dalam proses manajemen strategi. Salah satu tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut yang juga merupakan batasan cakupan
penelitiannya ialah formulasi strategi. Diperlukan analisis deskriptif terkait visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk dapat sampai ke tahap formulasi strategi.
Dalam formulasi strategi itu sendiri terdiri atas tiga tahapan teknik analisis, yakni tahap pertama, tahap input stage, menggunakan alat analisis IFE untuk mengaudit
lingkungan internal dan analisis EFE untuk mengaudit lingkungan eksternal. Tahap kedua, yakni matching stage, mencocokkan faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal guna menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Alat analisis yang digunakan pada tahap dua ini yaitu matriks IE dan
matriks SWOT. Selanjutnya tahap ketiga, tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan rancangan arsitektur strategi untuk periode jangka panjang.
Pemilihan strategi yang tepat tidak dapat dilakukan secara sembarang, oleh karena itu pengambilan keputusan dengan menggunakan rancangan arsitektur strategi
harus disesuaikan dengan visi, misi, dan tujuan serta tantangan organisasi.
Ance Trio Marta 2010 melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat di Ciampea,
Bogor, Jawa Barat. Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat dilakukan di Koperasi Warga
Sepakat. Marta 2010 dalam penelitiannya berpendapat bahwa rencana strategis bagi pengembangan koperasi sangat dibutuhkan mengingat koperasi harus mampu
merespin berbagai perubahan dalam lingkungannya yang sering kali tidak bisa diperkirakan. Marta 2010 mengungkapkan bahwa untuk membuat rencana
strategis yang tepat harus melalui proses manajemen strategi. Adapun proses manajemen strategi sebagai sebuah proses terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi, yang mana cakupan dari penelitiannya hanya sampai perumusan atau formulasi strategi. Formulasi strategi
merupakan pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan
jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Marta 2010 memulai penelitiannya dari identifikasi masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan internal dan eksternal. Analisis internal
dengan menggunakan matriks IFE, sedangkan analisis eksternal menggunakan matriks EFE. Pada faktor internal peluang yang apaling utama yang dapat
dimanfaatkan adalah memiliki badan hukum dengan skor 0,45 dan kelemahan utamanya adalah modal yang terbatas dengan skor 0,50. Sedangkan untuk peluang
terbesar yang ada pada KSP adalah adanya kebutuhan masyarakat kepada institusi keuangan yang memberikan pinjaman uang dengan skor sebesar 0,50 dan faktor
yang menjadi ancaman utama adalah keadaan politik yang rawan dengan skor 0,53. Dari skor-skor tersebut dihasilkan nilai rata-rata IFE sebesar 3,79 dan EFE
sebesar 3,02.
Tahap selanjutnya yang dilakukan ialah tahap pencocokkan untuk memadukan faktor internal dan faktor eksternal yang telah didapat. Alat analisis
yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE akan menentukan posisi strategi Koperasi Warga Sepakat dan matriks SWOT
merumuskan strategi operasional. Setelah diketahui beberapa alternatif strategi, kemudian dilakukan tahap pengambilan keputusan. Dari faktor IFE dan EFE yang
dihasilkan, menempatkan Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat pada area sel I dalam matriks IE. Posisi tersebut menggambarkan bahwa Koperasi Simpan
Pinjam Warga Sepakat berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan. Berdasarkan hasil analisis SWOT Koperasi Warga Sepakat, terdapat lima
alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh koperasi. Kelima alternatif strategi tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan matrisk QSP. Berdasarkan
hasil analisis dengan menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan nilai STAS tertinggi sampai urutan
terakhir dengan nilai STAS terendah. Kelima urutan tersebut antara lain 1 Ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru, 2 Meningkatkan daya saing
melalui peningkatan kualitas baik ke luar maupun ke dalam atas jasa pinjaman koperasi, 3 Menambah dana pinjaman sekaligus mempertegas penarikan
pinjaman, 4 Menambah sarana dan prasarana, serta modifikasi produk yang ditawarkan koperasi kepada nasabah dan tidak hanya simpan pinjam saja, dan 5
Meningkatkan kegiatan dan efisien promosi yang efektif. Dari hasil analisis matriks QSP, strategi terbaik yang dapat dilaksanakan oleh koperasi adalah
mempertahankan kualitas produk dan pelayanan serta menambah jenis produk yang lebih variatif kepada konsumen.
Berdasarkan penjelasan Marta 2010 tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa dalam membuat rencana strategis harus melalui proses manajemen strategi
yang terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Adapun perumusan strategi yang merupakan cakupan dari
penelitiannya meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluan dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Analisis lingkungan internal menggunakan matriks
IFE, analisis lingkungan eksternal menggunakan matriks EFE, merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, dan memberikan
urutan prioritas pada alternatif strategi tersebut dengan menggunakan matriks QSP. Perumusan strategi dilakukan dengan analisis matriks QSP dengan merata-
ratakan nilai-nilai yang dihasilkan. Penggunaan matriks QSP ini untuk memberikan ranking pada alternatif strategi yang dihasilkan, dari urutan pertama
hingga terakhir sehingga memudahkan pihak pengambil keputusan untuk menentukan strategi mana yang akan diimplementasikan terlebih dahulu.
Berdasarkan beberapa rujukan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besar penilitian mengenai strategi pengembangan usaha yaitu penelitian
Dharmanti 2009, Romadhona 2010, dan Marta 2010 menggunakan alat analisis Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, Arsitektur
Strategi, dan QSPM. Arsitektur strategi dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan strategi mana yang akan diambil untuk
diimplementasikan. Masing-masing alat analisis yang digunakan memiliki kekuatan dan kelemahannya sendiri-sendiri, terutama QSPM dan Arsitektur
Strategi. QSPM bertujuan untuk memilih salah satu strategi yang terbaik dari beberapa alternative strategi yang telah dirumuskan. Kekuatannya ialah
perusahaan akan lebih focus terhadap suatu strategi. Namun kelemahannya ialah kondisi lingkungan yang dinamis dan selalu berubah, tidak memungkinkan
perusahaan menyesuaikandiri jika hanya focus pada satu strategi saja. Sebaliknya, arsitektur strategi merupakan suatu paket rancangan masa depan perusahaan
dengan menerapkan berbagai strategi yang digunakan untuk mencapai sasaran yang diinginkan. Pemilihan alat analisis yang digunakan harus disesuaikan dengan
kondisi perusahaan atau organisasi. Koperasi Mitra Tani Parahyangan merupakan salah satu bentuk perusahaan dengan situasi usaha yang cukup dinamis, namun
kondisi perusahaan yang sedang dalam masa pertumbuhan kembali setelah sempat mengalami masa sulit, maka alat analisis yang tepat untuk diterapkan dalam
pengembangan usaha Koperasi Mitra Tani Parahyangan ialah Matriks IFE, Matrik EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan QSPM. QSPM menjadi alat analisis yang
tepat dan sesuai untuk kondisi Koperasi Mitra Tani Parahyangan dengan memfokuskan hanya pada strategi tertentu saja.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi Pengembangan
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar David 2009. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
senantiasa meningkat dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi Umar 2008.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah salah satu alat untuk mencapai tujuan dari kegiatan usaha baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Adapun untuk mencapai tujuan- tujuan usaha tersebut, strategi harus dirumuskan dengan pertimbangan yang tepat
dan melibatkan peran setiap sumber daya yang dimiliki oleh suatu perusahaan, melibatkan seluruh karyawan dari posisi teratas sampai ke posisi terendah
sekalipun dengan memperhitungkan seluru modal dan investasi yang dimiliki.
Jenis Strategi Alternatif
Menurut David 2009 strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan atau lembaga dikategorikan menjadi sebelas tindakan yaitu
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,
diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Secara umum beberapa organisasi menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi secara
bersamaan. Kendati demikian setiap organisasi diharuskan membuat prioritas dari beberapa strategi alternatif yang dipilih. Adapun definisi dari alternatif strategi-
strategi tersebut dapat dilihat dari tabel 4 berikut.
Berdasarkan definisi David 2009 mengenai jenis-jenis strategi alternatif tersebut maka dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan dapat menentukan
alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Untuk memaksimalkan hasil yang diinginkan dalam mencapai tujuan usaha, perusahaan dapat
mengkombinasikan beberapa jenis alternatif strategi dalam pelaksanaannya dengan memprioritaskan mana yang lebih dahulu yang harus dilakukan atau
secara bersamaan dilaksanakan. Konsep Manajemen Strategis
David 2009 mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk
Tabel 4 Definisi Strategi-strategi Alternatif Strategi
Definisi Integrasi ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atau distributor atau
peritel.
Integrasi ke Belakang Mengupayakan
kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Integrasi Horizontal Mengupayakan
kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing. Penetrasi Pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar
yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat
ini ke wilayah geografis baru. Pengembangan Produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat
ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa yang baru
namun masih berkaitan. Diversifikasi Tak Terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
Penciutan Pengelompokan ulang regrouping
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba
yang menurun.
Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari
sebuah organisasi. Likuidasi
Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya.
mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasional. Manajemen strategis atau yang biasa disebut juga perencanaan strategis dapat didefinisikan sebagai taktik permainan sebuah
perusahaan di mana dalam menyusun taktik tersebut para penyusun strategi harus dapat mempersiapkan data-data yang diperlukan dan mengolahnya dengan baik
serta menyajikan strategi-strategi yang dihasilkan ke dalam formula yang dapat diimplementasikan ke berbagai divisi perusahaan.
Sedangkan dalam Rangkuti 1997 pada Dharmayanti 2010 terdapat berbagai macam pengertian strategis yang diambil dari para ahli, antara lain :
1 Chandler 1962
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi
sumber daya.
2 Learned, Christensen, Andrews, dan Guth 1965
Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut
harus ada atau tidak ada.
3 Argvris, 1985, Mintzberg 1979, Steiner dan Miner 1977
Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
dapat mempengaruhi organisasi.
4 Porter 1985
Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
5 Andrew 1980, Chaffe 1985
Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan
sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan.
6 Hamel dan Prahalad 1995
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental senantiasa meningkat dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”,
bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti core
competencies. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Berdasarkan pendapat beberapa ahli mengenai konsep manajemen strategis atau yang juga umum disebut dengan percancaan strategis, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa manajemen strategis atau perencanaan strategis dapat diartikan sebagai serangkaian kegiatan yang dapat dijadikan alat untuk mencapai tujuan
suatu lembaga usaha dalam jangka pendek dan jangka panjang. Adapun disebut serangkaian kegiatan karena perencanaan strategi terdiri atas beberapa kegiatan
untuk menganalisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dari hasil analisis tersebut dapat dirumuskan beberapa alternative
strategi bagi perusahaan untuk mencapai tujuan usahanya. Alternative strategi inilah yang kemudian menjadi senjata atau alat bersaing dalam sebuah persaingan
bisnis untuk mempertahankan kegiatan usaha perusahaan dan memenangkan loyalitas pelanggan.
Proses Manajemen Strategis
Menurut David 2009, proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap yaitu:
1 Tahap Formulasi Strategi
Tahap ini terdiri dari tahap pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuang jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih srtategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2 Tahap Implementasi Strategi
Pada tahap ini implementasi strategi yang sering kali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis, mensyaratkan penetapan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang diformulasikan akan dapat dijalankan.
Kesuksesan implementasi strategi tergantung dari kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi
tidak diimplementasikan tidak akan memiliki arti apapun.
3 Tahap Evaluasi Strategi
Tahap terakhir ialah tahap evaluasi strategi. Tiga tahap dasar dalam evaluasi strategi ialah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi tersebut, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
Berdasarkan penjelasan David mengenai proses manajemen strategis
tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa diperlukan proses yang cukup panjang untuk merumuskan strategi dan membuktikan apakah strategi tersebut merupakan
strategi yang tepat bagi perusahaan. Adapun proses manajemen strategis tersebut terdiri atas tiga tahap, yakni formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi. Masing-masing tahap memiliki proses yang berbeda dalam pelaksanaannya.
Formulasi Strategi
Cakupan dalam penelitian ini ialah pada tahap formulasi strategi. Tahap formulasi strategi atau tahap perencanaan strategi untuk sebuah perusahaan
merupakan tahap awal dari proses manajemen strategis. Pada tahap formulasi strategi dalam proses manajemen strategis terdiri dari tahap pengembangan visi
dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Koperasi Mitra Tani Parahyangan merupakan salah satu bentuk perusahaan, oleh karena itu dalam mengembangkan usahanya, aka diperlukan
formulasi strategi pengembangan usaha yang tepat, yakni dengan melakukan audit internal dan audit eksternal. Hasil dari formulasi strategi ini akan memiliki
pengaruh yang berarti hanya bila dilanjutkan pada tahapan implementasi strategi.
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan visi menjawab pertanyaan mendasar “apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan
misi yang komprehensif. Sedangk an misi, mengungkapkan pertanyaan “apa bisnis
kita?” dan merupakan deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi penting untuk perumusan tujuan dan formulasi srtategi yang
efektif.
Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Proses pengembangan pernyataan misi berasal dari para manajer dalam
perusahaan sehingga mereka sendiri berkomitmen dengan misinya tersebut. Cara yang dilakukan pertama-tama ialah dengan membagikan beberapa artikel tentang
pernyataan misi dan meminta seluruh manajer membacanya untuk latar belakang informasi. Kemudian meminta pernyataan manajer itu sendiri untuk menyiapkan
pernyataan misi organisasi. Fasilitator atau manajer tingkat atas harus menyatukan pernyataan-pernyataan ini menjadi satu dokumen dan mendistribusikan rancangan
pernyataan misi kepada seluruh manajer. Permintaan penghilangan, modifikasi dan penambahan dalam rapat berikutnya sehingga menghasilkan pernyataan misi
final.
Menurut King dan Cleland diacu dalam David 2009, pernyataan visi dan misi merupakan hal yang penting karena alasan-alasan sebagai berikut :
1 untuk memastikan tujuan dasar organisasi
2 untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi 3
untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum
Menjalankan Audit
Eksternal
Menetapk an Tujuan
Jangka Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi,
dan Memilih Strategi
Mengukur dan
Mengevalua si kinerja
Menjalankan Audit
Internal Implementa
si Strategi –
Isu Manajemen,
pemasran, produksi,
keuangan, dan SIM
Mengembang kan
Pernyataan Visi dan Misi
Formulasi strategi
Evaluasi Strategi
Implementasi Strategi
4 untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan
arah organisasi serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk partisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi
5 untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang
melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi 6
untuk memberikan tujuan dasar dalam organisasi dan kemudian untuk menerjemahkan tujuan dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa
sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Karakteristik dari pernyataan misi antara lain deklarasi sikap, orientasi
pelanggan, dan deklarasi kebijakan sosial. Sedangkan komponen penting dalam pernyataan misi antara lain pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi,
perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi, konsep diri, perhatian akan citra publik, serta perhatian akan karyawan.
Audit Internal
Audit internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen
pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan hubungan antara semuanya. Strategi didesain
sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, dan mengubahnya menjadi kekuatan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Kompetensi yang unik
atau distinctive competencies merupakan kekuatan perusahaan yang tidak dengan mudah ditiru atau disamakan dengan pesaing.
Audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Perwakilan manager dan karyawan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan karena manajemen strategi membutuhkan koordinasi efektif dan pengertian antar
manager dari seluruh area fungsional bisnis.
Dalam David 2009 audit internal meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi
manajemen. Menurut Porter dalam David 2009, bisnis suatu perusahaan sangat baik digambarkan sebagai rantai nilai. Analisis rantai nilai Value Chain Analisis
merupakan cara yang sistematik untuk menganalisi seluruh kegiatan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif Yoshida 2004. Analisis ini
memisahkan kegiatan organisasi secara strategik ke dalam aktivitas primer dan sekunder. Aktivitas primer adalah aktivitas yang menjadi tulang punggung
organisasi, antara lain pembelian, logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan aktivitas sekunder
merupakan aktivitas-aktivitas yang menyokong aktivitas primer, antara lain infrastruktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, serta pengembangan
riset
dan teknologi.
Analisis rantai
nilai memungkinkan
organisasi mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya.
Menurut Jay Barney diacu dalam David 2009, kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga
kategori yaitu sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya merupakan suatu hal yang membantu perusahaan
mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Strategi yang menyangkut sumber daya haruslah mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Hal ini terjadi ketika perusahaan pesaing tidak mampu menduplikasi strategi yang belum pernah dibuat oleh perusahaan pesaing manapun. Suatu sumber daya dapat
bernilai, jika sumber daya tersebut langka, sulit ditiru serta tidak mudah digantikan.
Audit Eksternal
Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan
peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi yang tepat untuk menghindari atau mengurangi ancaman
dan memanfaatkan peluang.
Menurut David 2009, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu 1 kekuatan ekonomi, 2 kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan, 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, 4 kekuatan teknologi dan 5 kekuatan kompetitif. Perubahan dalam lingkungan
eksternal menyebabkan perubahan permintaan konsumen terhadap produk barang atau jasa. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan
mengembangkan visi dan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuang jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tahunan. Menetapkan Tujuang Jangka Panjang
Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Hal ini berarti tujuan jangka panjang merupakan hasil yang
diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Penetapan tujuang jangka panjang biasanya antara dua sampai dengan lima tahun.
Sifat dari tujuang jangka panjang ialah kuantitatif, terukur, realistir, dapat dimengerti, menantang hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi.
Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan
sifat integrasi vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan merupakan tombak keberhasilan karena beberapa alasan antara lain tujuan dapat membantu stakeholder memahami peran mereka dalam masa depan
organisasi sehingga memberikan dasar pengambilan keputusan bagi para manajer. Tujuan dapat meminimalkan potensial konflik selama implementasi strategi.
Selain
itu, tujuan
memberikan dasar
untuk desain
pekerjaan dan
mengorganisasikan kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. Merumuskan, Menetapkan, dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tindakan untuk mencapai misi dan tujuan dengan cara yang terbaik. Stratgi, tujuan, dan
misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal sehingga memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi yang
layak. Alternatif strategi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, audit internal perusahaan dan konsisten dengan strategi masa lalu yang telah berhasil
dijalankan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan, penetapan, dan pemilihan strategi antara lain :
1 Internal Factor Evaluation Matrix Matriks IFE
Alat formulasi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
2 Eksternal Factor Evaluation Matrix Matrik EFE
Matriks EFE berguna untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, ekonomi, sosial, teknologi serta industri persaingan perusahaan sejenis,
kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman pendatang baru dan produk subtitusi.
3 Matriks IE
Matriks IE berfungsi untuk mengetahui posisi organisasi. Matriks Internal Eksternal, dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda. Pertama, rekomendasi strategi untuk yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi
intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal dapat menjadi paling sesuai. Kedua, rekomendasi strategi yang masuk pada sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cata terbaik yakni jaga
dan pertahankan melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi strategi yang umum diberikan untuk yang masuk dalam
sel VI, VIII, IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang mampu berhasil dalam portofolio bisnis adalah yang memiliki posisi pada daerah sel I dalam
Matriks IE.
4 Matriks SWOT
Analisis Matriks SWOT merupakan analisis yang dipakai dalam menyusun faktor-faktor strategis berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman. Matriks SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Threats sebagai alat pencocokan utuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO
kekuatan-peluang, WO kelemahan-peluang, ST kekuatan-ancaman, WT kelemahan-ancaman.
Strategi SO
menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.
Menurut David 2009, teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap
sebagaimana yang terdapat pada gambar.2 Kerangka Pemikiran Perumusan Strategi. Tahap pertama yakni tahap input, adapun dalam tahap pertama
digunakan matriks evaluasi faktor eksternal dan internal untuk perumusan strategi. Pada tahan dua, yakni tahap pencocokan digunakan Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-Ancaman dan Matriks Internal-Eksternal. Pada tahap tiga, yakni tahap keputusan pada perumusan strategi digunakan matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix
– QSPM. Berdasarkan beberapa pendapat para ahli mengenai formulasi strategi,
maka dapat disimpulkan bahwa untuk meformulasikan strategi pengembangan
perusahaan, diperlukan beberapa tindakan yang harus dilakukan agar strategi yang dihasilkan menjadi alternatif yang tepat. Adapun tindakan-tindakan yang harus
dilakukan antara lain melakukan audit eksternal dan internal serta merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi.
TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal EFE Matriks Profil
Kompetitif CPM
Matriks Evaluasi Faktor Internal IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks
SWOT Matriks
SPACE Matriks BCG
Matriks IE Matriks
Strategi Besar TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Gambar 2 Kerangka Analitis Perumusan Strategi
Tahapan Perumusan Strategi Tahap Input
terdapat tiga matriks yang dikembangkan dalam tahap pertama ini yakni Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM. Informasi yang diperoleh dari ketiga
matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk
mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif
faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. penilaian
intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
Tahap Pencocokan
Strategi acap kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan
risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Terdapat lima teknik yang digunakan dalam tahap kedua ini, antara lain Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. kelima teknik tersebut bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan
kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Dalam kebanyakan situasi, hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya membutuhkan penelaahan mendalam atas
setiap strategi yang tercipta. Setiap organisasi harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Setiap organisasi memiliki peluang
dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi yang masuk akal.
Tahap Keputusan
analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambil keputusan perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan sebagaimana telah dibahas sebelumnya
memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. dibutuhkan peran serta seluruh elemen organisasi baik pihak manager maupun karyawan yang
terlibat, untuk mengambil sebuah keputusan alternatif strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan
dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
Pada tahap ketiga ini teknik yang digunakan untuk mengambil keputusan ialah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif. Teknik ini secara objektif
menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokkan dari Tahap 2 untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Hal tersebut berarti, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun
Tahap 1, ditambah dengan matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan
untuk menyusun QSPM pada Tahap 3. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasikan sebelumnya.
Dibutuhkan sebuah perumusan strategi yang tepat sasaran bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya baik jangka panjang maupun jangka pendek.
Perumusan strategi harus dapat memformulasikan sebuah strategi yang sesuai dengan tujuan perusahaan, dan dapat diterapkan dalam semua lini divisi. Sebelum
menentukan strategi apa yang sebaiknya dijalankan, strategi haruslah dianalisis terlebih dahulu dan dilakukan pemilihan. Adapun analisis dan pemilihan strategi
sebagian besar melibatkan pengembalian keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Dalam penelitian ini adapun teknik perumusan strategi yang
diterapkan ialah dengan menggunakan Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks IE sebagai teknik pada Tahap pertama. Kemudian informasi dari Tahap pertama akan
diolah menggunakan Matriks SWOT pada Tahap kedua. Informasi dari tahap pertama dan kedua ini akan diolah menggunakan QSPM pada tahap ketiga.
Analisis Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks IE
Matriks IFE merupakan matriks yang berisi hasil analisis faktor lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Untuk
faktor lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman dimasukkan ke dalam matriks EFE. Menurut Kinnear 1992, penentuan bobot dilakukan dengan
mengajukan identifikasi faktor strategi internal dan eksternal kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan metode Paired
Comparison.
Matriks IE merupakan pemetaan skor matriks IFE dan EFE yang telah didapat, yaitu total skor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total skor bobot
EFE pada sumbu vertikal. Sel pada matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi berbeda pada strateginya. Adapaun pada daerah satu yakni
terdapat pada sel I, II atau IV berada pada tahapan tumbuh dan kembangkan. Strategi yang cocok untuk diimplementasikan pada daerah satu ialah strategi
intensif atau strategi terintegrasi. Pada daerah ke dua terdiri atas sel III, V, VII yang masuk ke dalam tah apan pertahankan dan pelihara jaga. Strategi yang
cocok untuk diimplementasikan pada daerah ke dua ialah market penetration dan product development. Pada daerah ke tiga terdiri atas sel VI, VIII, atau IX masuk
ke dalam tahapan panen atau divestasi. Streategi yang cocok untuk diimplementasikan pada derah ke tiga ialah Harvest atau Divestiture.
Berdasarkan pendapat David 2009 ada dua faktor yang diperlukan untuk memformulasikan strategi pengembangan usaha yakni faktor internal dan faktor
eksternal. Aspek yang termasuk ke dalam faktor internal ada lima yaitu manajemen, pemasaran, produksi, keuangan, dan sistem informasi manajemen.
Sedangkan aspek-aspek yang termasuk ke dalam faktor eksternal antara lain kekuatan ekonomi, kekuatan sosial-budaya-demografis-lingkungan, kekuatan
politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal diperlukan untuk menguraikan faktor-faktor internal yang mempengaruhi aktivitas perusahaan atau suatu organisasi. Adapun
lingkungan internal yang mempengaruhi aktivitas dari sudut pandang sebuah organisasi Koperasi antara lain Keanggotaan, Manajemen, Pemasaran,
ProduksiOperasi, Keuangan dan Akuntans, dan Sistem Informasi Manajemen. 1.
Keanggotaan Salah satu prinsip utama dan yang paling pertamanya dari sebuah koperasi
ialah Keanggotaan yang sukarela dan terbuka. Koperasi adalah organisasi sukarela. Ini menegaskan arti penting yang mendasar dari orang-orang yang
secara sukarela memilih untuk membuat komitmen terhadap koperasi. Berdasarkan Baga et al 2009, keanggotaan merupakan prinsip yang paling kuat,
koperasi perlu mempunyai komitmen terhadap pelayanan dengan tingkat kejelasan yang tinggi kepada anggota-anggota yang merupakan alasan mengapa koperasi
diadakan.
Partisipasi memainkan peranan yang penting dalam pengembangan koperasi. Hal ini karena kekuatan koperasi tidak direprestasikan oleh akumulasi
modalnya, tetapi pada anggota-anggotanya serta terhimpunnya potensi penawaran dan permintaan anggota dan kepentingan ekonomi mereka Baga et al 2009.
Dengan demikian kekuatan koperasi dapat diukur dengan menggunakan tolak ukur partisipasi anggota. Tolak ukur partisipasi anggota adalah besarnya
kontribusi anggota dalam volume usaha koperasi dan dalam berbagai pertemuan anggota.
2.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Adapun penjelasan dari kelima aktivitas pokok tersebut berdasarkan David 2009 adalah
sebagai berikut: