Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan Jiwa Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara

H. Syahrial Siregar : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan Jiwa Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2009

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN

BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA

DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH

PROVINSI SUMATERA UTARA

T E S I S

Oleh

H. SYAHRIAL SIREGAR

047013022/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN

BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA

DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH

PROVINSI SUMATERA UTARA

T E S I S

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

H. SYAHRIAL SIREGAR

047013022/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Judul Tesis : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA UTARA

Nama Mahasiswa : H. Syahrial Siregar Nomor Pokok : 047013022

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui Komisi Pembimbing:

( Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K ) Ketua

( Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM ) ( Drs. Amir Purba, MA )

Anggota Anggota

Ketua Program Studi,

( Dr. Drs. Surya Utama, MS )

Direktur,

Tanggal lulus : 29 April 2009 Telah diuji pada

Tanggal : 29 April 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K) Anggota : 1. Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM

2. Drs. Amir Purba, MA 3. Dra. Syarifah, MS 4. dr. Heldy BZ, MPH

PERNYATAAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN

BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA

DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH

PROVINSI SUMATERA UTARA

T E S I S

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, April 2009

ABSTRAK

Keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit termasuk di RSJD Provsu yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Hampir boleh dikatakan bahwa pelayanan inti dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan yang dilakukan oleh jajaran bidang pelayanan keperawatan ini untuk menghasilkan kinerja pelayanan yang baik, dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi kepala bidang keperawatan / pemimpin yang baik. Dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja pegawai di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50-60 persen proses keperawatan pasien yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien). Artinya, hasil kerja pegawai di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam melaksanakan asuhan keperawatan belum optimal.

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode survey. Responden dalam penelitian ini adalah berjumlah 110 orang. Alat ukur yang digunakan adalah kuesioner. Dengan analisis data digunakan dengan uji regresi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa, gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi yang baik akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai. Berdasarkan penelitian, untuk meningkatkan kinerja pegawai harus dilakukan evaluasi, pendidikan dan pelatihan, seminar, studi banding dan pergantian personil sesuai dengan kualifikasinya terhadap kepala bidang unit pelayanan keperawatan di RSJD Provinsi Sumatera Utara.

ABSTRACT

Nursing is one of the professions practiced in a hospital which plays an important role in maintaining the quality of health service provided by the hospital. It could be said that the core service of hospital activities is the service implemented by this nursing service department. Creating a good health service is influenced by the style of leadership and the ability to communicate owned by the Head of Nursing Department as a good Leader. The result of the evaluation conducted on the performance of the staff working in the field of nursing shows that only about 50 to 60 percent of the patient nursing process documented in the field of mental nursing service which yields to an upshot acknowledgement that the implementation of nursing care is not yet optimal.

The purpose of this survey study is to examine and analyze the influence of both styles of leadership and the ability to communicate owned by the Head of Nursing Department on the performance of the staff working in the Department of Mental Nursing Service in Sumatra Utara Mental Hospital Medan. The respondents for this study were 110 staffs. The data for this study were obtained through questionnaires distribution. The data obtained were analyzed through multiple linear regression tests.

The result of this study shows that both style of leadership and the ability to communicate have a positive and significant influence on the staffs’ performance. The positive influence shows that both style of leadership and the ability to communicate will have a good influence on the improvement of staffs’ performance.

Based on the results of this study, the efforts to improve the performance of the staffs, several actions such as providing evaluation, education and training, seminar, benchmarking, and staff rotation or mutation are required to be taken.

Keywords : Styles of Leaderships , Ability to Communicate, Staff’s Performance

RA

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hikmat yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

Dalam penulisan tesis ini sudah tentu banyak pihak yang telah ikut memberikan bantuan, baik secara langsung maupun tidak langsung, untuk semua itu penulis menyampaikan terima kasih kepada :

Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P.Lubis, DTM & H, Sp.A(K) atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk

mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program Magister.

Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang dijabat oleh Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc atas kesempatan menjadi mahasiswa Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Ketua Program Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Peminatan

Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Dr. Drs. Surya Utama, MS yang telah membimbing kami dan memberikan masukan

dan saran dalam penyelesaian tesis.

Sekretaris Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Prof. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi yang telah memberikan masukan dan saran penulisan tesis.

Secara khusus kami menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak Prof.Dr. H.M. Joesoef Simbolon, SpKJ(K) selaku Ketua komisi pembimbing, Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM, Drs. Amir Purba, MA. atas segala ketulusan dalam menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatian selama proses penyelesaian tesis.

Terima kasih kami juga kepada ibu Dra. Syarifah. MS dan Bapak dr. Heldy B.Z. MPH, selaku dosen penguji telah memberikan bimbingan, masukan

dan saran untuk perbaikan tesis dan juga kepada Direktur Rumah Sakit Jiwa Sumatera Utara Bapak Dr. Bachtiar Panjaitan SpPD yang telah memberikan izin untuk pelaksanaan penelitian di RS Jiwa Medan.

Akhirnya, kepada isteri tercinta dan anak-anak tersayang yang senantiasa menghibur, mendampingi serta memberikan dorongan yang sangat berarti selama mengikuti pendidikan dan menyelesaikan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna baik dari segi isi maupun penulisan, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan masukan yang bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini dan pengembangan penulisan di masa yang akan datang. Akhirnya penulis mengharapkan tesis ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, April 2009

RIWAYAT HIDUP

Identitas Diri

Nama : H. Syahrial Siregar

Tempat/ Tanggal Lahir : Tarutung, 16 November 1954

Alamat : Jl. H.Mohammad Sahid No.11 Medan Nama Isteri : Tengku Carmen Sylva

Nama Anak : 1. Tapi Sari Rumonda Bulan Siregar 2. Raja Panusunan Siregar

Riwayat Pendidikan

1. SD Persit Kartika Chandra Kirana Medan, 1961 – 1967

2. SMP Negeri I Medan, 1967 – 1970

3. SMA Negeri I Medan, 1970 – 1973

4. Fakultas Kedokteran USU, 1974 – 1981

Riwayat Jabatan

1. Kepala Puskemas Hatobuliko Provinsi Timor-Timur 1987 – 1989 2. Kepala Puskesmas Kecamatan Gunung Meriah

Kabupaten Deli Serdang Provinsi Sumatera Utara. 1991 – 1993 3. Dokter Umum Rumah Sakit Lubuk Pakam, Deli Serdang 1993 – 2003 4. Kepala Bidang Perawatan Rumah Sakit Umum Pematang Siantar 2003 – 2004, 5. Wakil Direktur Rumah Sakit Jiwa Daerah Provsu 2003 – 2007 6. Direktur Rumah Sakit Umum Sultan Sulaiman

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI... vi

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

BAB I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Permasalahan ... 6

1.3. Tujuan Penelitian... 7

1.4. Hipotesis ... 7

1.5. Manfaat Penelitian... 7

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1. Kinerja Pegawai... 9

2.1.1. Pengertian Kinerja ... 9

2.1.2. Penilaian Kinerja... 10

2.2. Kepemimpinan... 12

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan... 12

2.2.2. Gaya Kepemimpinan ... 15

2.3. Komunikasi... 20

2.4. Landasan Teori ... 23

2.5. Kerangka Konsep ... 26

BAB III. METODE PENELITIAN... 29

3.1. Jenis Penelitian ... 29

3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian... 29

3.3. Populasi dan Sampel... 30

3.3.1. Populasi Penelitian... 30

3.3.2. Sampel Penelitian... 31

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 31

3.4.1. Jenis Data ... 31

3.4.2. Metode Pengumpulan Data... 32

3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel... 33

3.6. Metode Pengukuran... 38

3.7. Metode Analisis Data ... 39

BAB IV. HASIL PENELITIAN... 41

4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara... 41

4.1.1. Profil ... 41

4.1.2. Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara... 42

4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi ... 43

4.1.4. Visi, Misi, Motto ... 43

4.1.5. Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara... 45

4.2. Karakteristik Responden ... 48

4.3. Deskriptif Variabel Penelitian ... 50

4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan... 50

4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan Berkomunikasi... 51

4.3.3. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Pegawai ... 53

4.4. Asumsi Klasik... 55

4.4.1. Uji Normalitas Data ... 55

4.4.2. Uji Heteroskedastisitas ... 56

4.4.3. Uji Multikolinearitas... 57

4.5. Pengujian Hipotesis ... 58

4.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak ... 58

4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial... 58

4.6. Hasil Uji Regresi... 59

BAB V PEMBAHASAN... 61

5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Pada RSU Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara... 61

5.2. Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai ... 63

5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai ... 64

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN... 66

6.1. Kesimpulan ... 66

6.2. Saran ... 66

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. : Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara

Januari– Desember 2008 ... 4

3.1. : Jadwal Kegiatan Penelitian ... 30

4.1. : Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 ... 44

4.2. : Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008... 47

4.3. : Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008... 48

4.4. : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 ... 49

4.5. : Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ... 50

4.6 : Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi... 52

4.7 : Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai ... 53

4.8 : Hasil Uji Multikolinearitas... 57

4.9 : Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F) ... 58

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. : Kontinum Perilaku Kepemimpinan

Menurut Tannebaum dan Schimdt ... 17 2.2. : Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton ... 18 2.3. : Kerangka Konseptual Penelitian ... 28 4.1. : Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah

Provinsi Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara

No. 8 Tahun 2004... 42 4.2. : Hasil Uji Normalitas... 55 4.3. : Hasil Uji Heteroskedastisitas... 56

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 : Kuesioner Penelitian... 71 2 : Data Responden... 78 3. : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 96

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit adalah organisasi unik, karena berbaur antara padat teknologi, padat karya dan padat modal, sehingga pengelolaan rumah sakit menjadi disiplin ilmu tersendiri yang mengedepankan dua hal sekaligus, yaitu teknologi dan perilaku manusia di dalam organisasi (Subanegara, 2005: v). Sementara itu rumah sakit merupakan suatu organisasi tempat berbagai profesi melakukan kegiatan (Trisnantoro, 2005: iv).

Dari berbagai profesi yang terdapat di suatu organisasi rumah sakit, profesi keperawatan merupakan profesi yang memiliki sumber daya manusia yang relatif besar jumlahnya. Menurut Aditama (2000: 70), keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit, yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bentuk kegiatan yang dilakukan oleh profesi ini di rumah sakit, adalah bentuk kegiatan pelayanan keperawatan yang dilakukan secara terus menerus selama 24 jam kepada pasiennya. Hampir boleh dikatakan bahwa pelayanan inti dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan yang dilakukan oleh jajaran bidang pelayanan keperawatan ini. Karena merupakan bentuk pelayanan kegiatan yang inti di rumah sakit, pelayanan keperawatan ini perlu tetap diperhatikan keberadaannya, terutama bagi para pegawainya yang melaksanakan tugas pelayanan kepada pasiennya.

Tugas pokok pegawai pada jajaran bidang pelayanan keperawatan adalah melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai dengan pedoman penerapan proses keperawatan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit (Komisi Akreditasi RS Depkes RI, 1999: 55).

Tugas melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan pedoman pada proses keperawatan ini merupakan hasil kerja dari pegawai yang berada pada jajaran bidang pelayanan keperawatan. Dimana hasil kerja atau prestasi kerja ini dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan diberlakukan untuk dipedomani di rumah sakit.

Prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai pada jajaran bidang pelayanan keperawatan, secara langsung akan berpengaruh pada pelayanan rumah sakit secara keseluruhan, dan pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja pelayanan terhadap rumah sakit itu sendiri.

Bentuk kinerja pelayanan yang berkualitas dan sesuai dengan standar sangat diperlukan bagi organisasi suatu rumah sakit. Karena saat ini perkembangan rumah sakit sedang mengalami transformasi besar. Dimana organisasi rumah sakit sedang berada dalam suasana global dan kompetitif, termasuk bersaing dengan pelayanan kesehatan alternatif lainnya (Trisnantoro, 2004: 1).

Untuk Rumah sakit Jiwa Daerah (RSJD) Provinsi Sumatera Utara, pelayanan keperawatan yang berlangsung adalah bentuk pelayanan keperawatan khusus. Dimana asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien sesuai dengan pedoman pada proses keperawatan bidang kesehatan jiwa. Rumah sakit ini telah terakreditasi

oleh Departemen Kesehatan RI, No. YM.00.03.35.5829 pada tanggal 28 Desember 1999, dengan status akreditasi penuh tingkat dasar pada lima pelayanan, yaitu pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan medik, pelayanan gawat darurat, pelayanan keperawatan, dan rekam medik. Artinya lima bentuk pelayanan dasar ini, termasuk pelayanan keperawatan jiwanya telah sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

Pelayanan keperawatan jiwa yang telah terakreditasi ini memiliki sistem kerja serta sarana prasarana yang telah sesuai dengan standar, dimana semua kegiatan dan aktivitas telah dipandu oleh suatu bentuk pedoman tertulis dalam bentuk prosedur tetap (protap). Akan tetapi dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja pegawai di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50 – 60 persen proses keperawatan pasien yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien) dalam kurun waktu 12 (dua belas) bulan (sebagaimana dilihat dalam Tabel 1.1). Artinya, hasil kerja pegawai di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien berdasarkan pedoman pada proses keperawatan jiwa tersebut, belum optimal.

Bertitik tolak dari hasil evaluasi yang dilakukan, bentuk pelayanan yang telah terakreditasi dibidang keperawatan ini, yang mana belum mencapai hasil yang optimal, menunjukkan terdapat sesuatu hal yang berhubungan dengan kepemimpinan kepala bidang pelayanan keperawatan jiwa dalam menggerakkan dan memberikan arahan bagi pegawai di jajaran bidang tugasnya tersebut.

Tabel 1.1. Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Januari – Desember 2008

Rekam Medik Pasien Dokumentasi Proses Keperawatan di Rekam Medik

L P Lengkap Tidak Lengkap Tidak Dilakukan

No

Tahun 2008

Jlh % Jlh % Jumlah

Jlh % Jlh % Jlh %

1. Januari 119 72,6 45 27,4 164 108 65,8 51 29,6 5 4,6

2. Februari 104 75,9 33 24,1 137 75 54,7 59 43,1 3 2,2

3. Maret 98 70,5 41 29,5 139 87 62,5 45 32,5 7 5,0

4. April 15 74,7 39 25,3 154 91 59,1 59 38,3 4 2,6

5. Mei 107 64,1 60 35,9 167 109 65,3 53 30,1 5 4,6

6. Juni 78 61,9 48 38,1 126 88 69,8 36 28,6 2 1,6

7. Juli 95 71,9 37 28,1 132 87 65,9 42 31,8 3 2,3

8. Agustus 101 77,1 30 22,9 131 88 67,2 39 29,7 4 3,1

9. September 123 75 41 25 164 109 66,5 52 31,7 3 1,8

10. Oktober 102 78,5 28 21,5 130 80 61,5 48 37 2 1,5

11. Nopember 86 77,5 25 22,5 111 60 54,1 44 39,6 7 6,3

12. Desember 113 77,9 32 22,1 145 89 61,4 52 35,9 4 2,7

Keterangan : L = Laki-laki ; P = Perempuan

Sumber : Sub Bidang Pelayanan Medik III (Rekam Medik) Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

Secara struktural, pimpinan rumah sakit adalah penentu kebijakan tertinggi dalam operasional suatu rumah sakit. Dalam pelaksanaan tugasnya tersebut, pimpinan rumah sakit dibantu oleh kepala-kepala bagian atau bidang yang ada dalam rumah sakit. Kepala-kepala bidanglah yang secara langsung berhubungan dengan staf-staf

rumah sakit dalam memberikan pelayanan yaitu para dokter, staf dan perawat (Kep Menkes RI, 1978: 22).

Para kepala bidang sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing menjadi pimpinan unit pelaksana kegiatan dan yang mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dengan para bawahannya. Sebagai pimpinan, kepala bidang harus mampu menciptakan budaya kerja yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan energi organisasi untuk memberikan pelayanan optimal kepada masyarakat. Dengan demikian, kepala bidang adalah sebagai pemimpin dan manajer dibidangnya. Keduanya merupakan satu kesatuan yang saling mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Birch (2001: 5), sebagai manajer dia lebih terpaku pada tugas, dan sebagai pemimpin, dia lebih terpadu pada orang-orang yang dipimpinnya. Dengan demikian, sesungguhnya salah satu ciri pemimpin besar adalah menghasilkan sesuatu dan menyadari bahwa keberhasilannya menjalankan tugas adalah karena adanya niat baik dan dukungan orang-orang disekitarnya (bawahannya). Oleh karena itu dibutuhkan suatu gaya kepemimpinan (leadership style) dan kemampuan berkomunikasi (the communication capability) dalam bentuk komunikasi yang efektif seorang pemimpin, agar dapat menumbuhkan niat baik dan dukungan dari bawahannya.

Hasil penelitian Fisher dan Hartel Bibo (2000) telah membuktikan hal tersebut dalam penelitiannya: No Leadership Without Representation, yang menemukan bahwa penggabungan tiga gaya kepemimpinan yang terdiri dari otokratik, demokratik, laissez faire (kebebasan), yang diterapkan oleh manajer dalam

Para manajer yang menggunakan penggabungan ketiga gaya kepemimpinan tersebut akan lebih mengerti bahwa gaya kepemimpinan lebih kuat mewujudkan outcome organisasi, seperti kepuasan kerja, motivasi dan kinerja.

Dalam penelitian ini, penyebab dari tidak tercapainya pelayanan optimal tersebut, dalam hubungannya dengan kepemimpinan kepala bidang, akan dianalisis dari segi gaya kepemimpinan dan kemampuannya berkomunikasi dalam mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya sesuai dengan bidang tugasnya pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut.

Pokok pikiran yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa kepala bidang kurang memiliki gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi untuk menumbuhkan niat baik dan dukungan dari bawahannya untuk dapat melakukan pelayanan sesuai dengan standar yang ada.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka permasalahan dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : Bagaimanakah pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara?.

1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

2. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh kemampuan berkomunikasi

kepala bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

3. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

1.4. Hipotesis

Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

1.5. Manfaat Penelitian

1. Manfaat teoriris

Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu pengetahuan manajemen sumber daya manusia, khususnya yang terkait dengan pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi terhadap kinerja.

2. Manfaat Praktis

Dapat memberi masukan yang berarti bagi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara dalam meningkatkan kinerja pegawai pada unit pelayanan keperawatannya, khususnya melalui perspektif gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang keperawatannya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja Pegawai

2.1.1. Pengertian Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya.

Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut.

Menurut Rivai (2005: 309), kinerja pegawai merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya.

Menurut Robbins (2002: 260), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi.

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi perilaku para pekerja.

Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan. Faktor sifat dikatakan lebih lemah dari hasil tugas dan perilaku karena faktor sifat akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri.

2.1.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan

yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005: 309-311).

Oleh karena itu menurut Rivai (2005: 311), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:

a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut Robbins (2002: 258), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan.

Menurut Widodo (2004 : 79), untuk mengetahui kinerja pegawai harus ditetapkan standar kinerjanya. Standar kinerja merupakan tolak ukur bagi suatu perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan pada pegawai tersebut.

2.2. Kepemimpinan

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara

formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi

manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas,

seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai

akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbins, 2002:163).

Dalam suatu organisasi, peranan pemimpin dalam mencapai tujuan

mengorganisasikan seluruh kegiatan pencapaian tujuan organisasi. Dalam hal

ini kemampuan kepemimpinan seorang pemimpin dalam organisasi sangat

menentukan kebijakan-kebijakan yang akan diambil di dalam suatu organisasi.

Kepemimpinan telah didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi orang lain mengenai keabsahan dari pengaruh. Beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili selama seperempat abad adalah sebagaimana dikutip Yukl (1994: 2), sebagai berikut:

1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin

aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai

bersama (shared goal) (Hemhill & Coons, 1957).

2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu

situasi tertentu serta diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah

pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler, &

Massarik, 1961).

3. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah

kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan (Rauch & Behling,

1984).

Menurut Stoner (1996: 234), kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh terhadap kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.

Selanjutnya menurut Terry (2000: 13), kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan.

Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh kepada bawahan

yang didasarkan pada kemampuan seorang pimpinan untuk mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Agar pemimpin dapat melaksanakan fungsinya secara efektif, maka setiap pemimpin harus memiliki sifat-sifat tertentu. Menurut Winardi (2000: 197), sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif adalah : 1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas atau pelaksanaan

fungsi-fungsi dasar manajemen terutama pengarahan dan pengawasan

pekerjaan orang lain.

2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung

jawab dan keinginan sukses.

3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemilikan kreatif dan daya pikir.

4. Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusan dan

memecahkan masalah dengan cepat dan tepat.

5. Kepercayaan diri yaitu memandang dirinya memiliki kemampuan untuk

memecahkan masalah.

6. Inisiatif yaitu kemampuan untuk bertindak, mengembangkan serangkaian

kegiatan dan menemukan cara-cara baru/inovasi.

2.2.2. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005: 62). Di dalam suatu organisasi, gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor lingkungan intern yang sangat jelas mempunyai pengaruh terhadap perumusan kebijaksanaan dan penentuan strategi organisasi yang

dalam menjalankan tugasnya memperhatikan beberapa bentuk sikap yang berbeda.

Menurut House dan Mitchell (1974) sebagaimana dikutip Yukl (1994:

242) terdapat tiga gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Supportive leadership (kepemimpinan yang mendukung), yaitu memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, memperlihatkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam unit kerja mereka.

2. Directive leadership (kepemimpinan yang instruktif), yaitu memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur waktu dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka.

3. Partisipatif leadership (kepemimpinan yang partisipatif), yaitu

berkomunikasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan saran mereka.

Menurut Robbins (2002:173), pemimpin yang berkarakter direktive

leader membiarkan bawahannya mengetahui apa yang diinginkan dari mereka,

jadwal kerja yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus tentang bagaimana menyelesaikan tugas-tugas.

Supportive leader bersikap ramah dan memperlihatkan kepedulian

terhadap kebutuhan bawahan. Pada pemimpin yang berkarakter partisipatif

leader berkonsultasi dengan bawahannya dan menerima saran-saran mereka

sebelum membuat suatu keputusan.

Studi oleh Lewin, Leppitt dan White dalam Gillies (1989: 436),

menunjukkan bahwa kelompok menghasilkan kuantitas kerja yang lebih besar dibawah kepemimpinan otokratis, namun kualitas kerja yang lebih baik di bawah kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan partisipatif memiliki pengaruh yang paling positif pada pegawai dengan kebutuhan tinggi untuk mandiri. Gaya kepemimpinan partisipatif dipilih ketika keterlibatan pegawai dalam perencanaan dibutuhkan untuk mengatasi penolakan dan meningkatkan motivasi, namun pegawai tidak cukup ahli dalam dinamisasi kelompok.

Menurut Luthans (2006: 682), suatu hal yang pasti, gaya kepemimpinan dapat membuat perbedaan, baik positif maupun negatif. Sebagai contoh sebuah survey menemukan bahwa eksekutif senior melihat gaya kepemimpinan

perusahaan mereka lebih ke pragmatik daripada konseptual, dan konservatif daripada berisiko. Para eksekutif tersebut merasa bahwa untuk memenuhi tantangan sekarang dan masa depan, gaya kepemimpinan seharusnya mendapat perhatian. Berlawanan dengan para pemimpin di birokrasi klasikal, para

pemimpin organisasi masa kini, harus bersifat lebih usahawan, fokus ke pelanggan, proses, dan hasil; lebih condong kepada tindakan; lebih memberi wewenang; komunikatif; berteknologi canggih; mendukung inovasi dan perbaikan terus menerus; kuat dalam menggunakan bimbingan, saran dan pengaruh; dan berhemat dalam penggunaan otoritas murni.

Gaya kepemimpinan tersebut menurut Tannebaum dan Schimdt (dalam Luthans, 2006: 682), bergerak sesuai dengan rentang perilaku sebagaimana digambarkan sebagai berikut:

Kepemimpinan berpusat Kepemimpinan berpusat

pada bos pada karyawan

Manajer membuat keputusan dan mengumu m-kannya Manajer menawark an keputusan Manajer mempresen -tasikan ide dan mengunda ng pertanyaan Manajer memprese n-tasikan subjek keputusan sementara untuk diubah Manajer memprese n-tasikan masalah, menerima saran, membuat keputusan Manajer mementuk an batasan, meminta kelompok mengambil keputusan Manajer mengizinkan bawahan melaksanak an fungsi dalam batasan yang ditentukan Rentang Perilaku

Gambar 2.1. Kontinum Perilaku Kepemimpinan menurut Tannebaum dan Schimdt

Salah satu teori gaya kepemimpinan yang paling banyak didiskusikan adalah yang dikemukakan oleh Blake dan Mouton (1964) dalam Pace dan

Penggunaan otoritas oleh manajer

Paules (2005: 280), yang semula disebut kisi manajerial (managerial grid), tapi saat ini disebut kisi kepemimpinan. Kisi ini berasal dari hal-hal yang mendasari perhatian manajer, yaitu perhatiannya pada tugas atau pada hal-hal yang direncanakan untuk diselesaikan organisasi, dan perhatian kepada orang-orang dan unsur-unsur organisasi yang mempengaruhi mereka. Kisi ini

menggambarkan bagaimana perhatian pemimpin pada tugas dan pada manusia sehingga menciptakan gaya pengelolaan dan kepemimpinan. Gambar 2.2. menunjukkan bagaimana perhatian-perhatian tersebut berhubungan satu sama lainnya.

Tinggi 9

8 7 6 5 4 3 Kepedulian terhadap Orang 2

Rendah 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rendah Kepedulian terhadap Tugas Tinggi

Gambar 2.2. Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton (1,9) Manajemen Santai

Perhatian terhadap kebutuhan manusia untuk memuaskan hubungan yang mengarah kepada atmosfer organisasi yang nyaman dan ramah serta tempo kerja

(9,9) Manajemen Tim

Pencapaian kerja dari orang-orang yang berkomitmen, kesalingtergan-tungan melalui “common stake” pada tujuan organisasi yang mengarah kpd hubungan kepercayaan dan respek.

(1,1) Manajemen Pengalah Penggunaan usaha minimum untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan sangat tepat untuk mendukung keanggotaan organisasi

(9,1) Ketundukan – Otoritas Efisiensi dalam mengoperasikan berbagai hasil dari pembentukan kondisi kerja dalam cara tertentu dimana campur tangan manusia pada tingkat yang minimum (5,5) Manajemen Pertengahan

Kinerja organisasi yang memadai adalah mungkin dengan menyeimbangkan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan dengan menjaga moral manusia pada tingkat yang memuaskan

Fiedler sebagaimana dikutip Robbins (2005: 170), mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan seorang individu tetap, yaitu relationship-oriented atau task-oriented. Asumsi ini penting, karena bila suatu keadaan memerlukan seorang pemimpin berorientasi kerja (task-oriented) dan yang dalam jabatan kepemimpinan tersebut merupakan orang yang berorientasi hubungan (relationship-oreinted), jika ingin mencapai efektivitas yang optimum, maka keadaan harus diperbaiki atau pemimpin yang harus diganti. Fiedler menyatakan bahwa gaya kepemimpinan itu sudah bawaan lahir seseorang. Seseorang tidak bisa mengubah gayanya agar cocok dengan keadaan yang berubah.

Setelah gaya kepemimpinan seseorang dinilai, perlu untuk menyesuaikan pimpinan dengan situasi. Tiga faktor kondisi atau dimensi kontijensi yang dikenalkan oleh Fiedler ditetapkan sebagai berikut (Robbins, 2005: 170):

1. Hubungan pemimpin-anggota: Tingkat keyakinan, kepercayaan, dan

penghargaan bawahan terhadap pemimpin mereka.

2. Struktur tugas: Tingkatan pada tugas-tugas kerja bawahan terstruktur atau

tidak terstruktur.

3. Wewenang jabatan: Tingkat pengaruh seorang pemimpin terletak pada

variasi wewenang seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan,

mempromosikan, dan menaikkan gaji.

Menurut Gillies (1989: 437), menurut teori situasi, kepemimpinan

sebaiknya berganti dari satu orang ke orang lain, dan pemimpin yang ditunjuk

tersebut sebaiknya berganti dari satu gaya ke lain gaya seiring dengan

terjadinya perubahan dalam situasi kerja. Walaupun tidak ada seorangpun

situasi, namun ada panduan untuk menyesuaikan kegiatan kepemimpinan

terhadap karakteristik situasional.

2.3. Komunikasi

Menurut Everett M. Rogers sebagaimana dikutip Cangara (2006: 19), komunikasi adalah proses dimana suatu ide dialihkan dari sumber kepada satu penerima atau lebih, dengan maksud untuk mengubah tingkah laku mereka.

Manusia adalah makhluk sosial yang tergantung, mandiri dan saling terkait dengan orang lain di lingkungannya. Satu-satunya alat untuk dapat mencapai hubungan yang dekat dengan orang lain di lingkungannya adalah komunikasi, baik melalui bahasa verbal maupun bahasa non verbal.

Komunikasi adalah proses berbagai makna melalui perilaku verbal dan non verbal. Segala perilaku dapat disebut komunikasi jika melibatkan dua orang atau lebih (Mulyana, 2004: 3). Komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai penunjukan atau penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu (Pace dan Faules, 2005: 31).

Tidak ada kelompok yang dapat bertahan tanpa komunikasi, yaitu pemindahan maksud antara anggota-anggotanya. Informasi dan ide-ide dapat disampaikan melalui penyampaian arti dari satu orang kepada orang lain. Komunikasi

bagaimanapun adalah lebih dari sekedar menyampaikan arti. Komunikasi juga harus dapat dipahami, oleh karenanya komunikasi harus menyertakan keduanya, yaitu penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti.

Menurut Robbins (2002:145), komunikasi berfungsi untuk mengendalikan perilaku anggotanya dalam beberapa cara. Organisasi mempunyai otoritas hierarkis dan pedoman resmi dimana anggota-anggotanya diwajibkan untuk mematuhinya. Komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di bawah standar.

Menurut Luthans (2006:369), komunikasi adalah salah satu dinamika yang paling sering dikupas dalam seluruh bidang perilaku organisasi tetapi jarang dipahami sepenuhnya. Dalam prakteknya komunikasi yang efektif merupakan prasyarat dasar untuk mencapai struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia.

Model komunikasi Jhon Middleton (dalam Suranto, 2005:21) melibatkan empat komponen komunikasi meliputi : komunikator, pesan, komunikan dan umpan balik.

Gambar 2.3 : Model Komunikasi Middleton

Middleton menjelaskan bahwa proses komunikasi bersifat timbal balik, berawal dari seorang sumber informasi (komunikator) yang menciptakan dan mengirimkan pesan kepada penerima atau komunikan. Selanjutnya komunikan memberi tanggapan, respon, umpan balik, atau feedback kepada komunikator.

Dalam pelaksanaan tugas sebagai pimpinan tidak jarang menemui kesulitan bagaimana cara menyampaikan gagasan, pengarahan, atau perintah sehingga dapat dimengerti, diterima dan dilaksanakan oleh bawahan. Ketidakberesan, ketidakmampuan atau ketidaklancaran pemimpin dalam berkomunikasi dengan bawahannya menjadi petunjuk bahwa kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi kurang baik. Menurut Hunsaker dan Alessandra (2005:5), penampilan diri memegang

Umpan Balik

Sumber Penerima

peranan penting dalam pergaulan dan hubungan kita dengan orang lain, baik secara positif maupun negatif.

Penampilan diri yang baik mempercepat perkembangan keakraban dan saling percaya dengan orang lain. Sebaliknya penampilan yang tidak baik akan menghambat suasana hubungan pribadi dan komunikasi. Selain masalah penampilan, kemampuan berkomunikasi pemimpin juga dipengaruhi oleh kemampuannya dalam hal: mendengarkan bawahan, bertanya kepada bawahan, nada suara dan gerak-gerik, serta memberi dan menerima umpan balik.

Kemampuan seorang pemimpin dalam berkomunikasi dapat dilihat dari kemampuannya membangun sebuah tim. Sudah terbukti dari teori sistem umum von Bertalanffy (1975) dalam La Monica (1998:142), bahwa kerja tim memiliki kemungkinan yang tinggi untuk membuahkan hasil dengan kualitas yang tinggi, menurunkan biaya, dan meningkatkan moral karyawan. Komunikasi adalah jembatan yang penting pada setiap kerja tim.

Komunikasi merupakan pendukung utama agar fungsi kepemimpinan bisa efektif, karena seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi. Bahkan ada pihak yang mengatakan bahwa kegagalan bekerja 70 % diakibatkan oleh kegagalan komunikasi (Subanegara, 2005: 68).

2.4. Landasan Teori

Sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan, variabel-variabel dalam penelitian ini adalah kinerja, gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Hasil atau kinerja yang dicapai tidak hanya terbatas dalam ukuran kuantitas, namun juga kualitas (Widodo, 2004: 77).

Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk mencapai tujuannya. Kinerja pegawai adalah hasil yang didapatkan pegawai, kelompok dan individu sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan (Dharma, 2005: 25). Menurut Rivai (2005: 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur.

Menurut Mathis dan Jackson (2001: 82), kinerja dari individu tenaga kerja, dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya: kemampuan tenaga kerja, motivasi,

dukungan yang diterima (kepemimpinan), keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi (komunikasi).

Sesuai dengan hubungan variabel-variabel dalam penelitian ini, maka kinerja dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan dan komunikasi. Kepemimpinan yang dianalisis dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan, sedangkan komunikasi adalah kemampuan berkomunikasi. Menurut Howard H. Hoyt sebagaimana dikutip Kartono (2005: 57), kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku manusia, kemampuan untuk membimbing orang. Pengertian ini hampir sejalan dengan Robbins (2002: 163), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan.

Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005: 62). Menurut Fiedler dalam Robbins (2002: 170), gaya dasar kepemimpinan seorang individu merupakan faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat melihat kondisi dan kebutuhan bawahan. Pemimpin harus bisa mengerti perilaku organisasi yang dihadapinya sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama melalui pencapaian visi organisasi. Pendekatan gaya kepemimpinan sebaiknya harus dikombinasikan agar sesuai dengan kondisi lingkungan dimana organisasinya berada, sebab tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat untuk digunakan dalam satu situasi pada satu organisasi.

Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah kemampuan berkomunikasi pimpinan. Shannon dan Weaver (1949) sebagaimana dikutip La Monica (1998: 140), mendefinisikan komunikasi sebagai semua yang terjadi antara

dua pikiran atau lebih, sedangkan Davis (1981) mendefinisikan komunikasi sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain.

Komunikasi adalah keterampilan yang sangat penting dalam kepemimpinan dan manajemen keperawatan. Menurut Robbins (2005: 145), satu dari kekuatan yang paling menghalangi suksesnya pekerjaan kelompok adalah kurangnya komunikasi yang efektif.

Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi organisasi, pemimpin harus selalu berkomunikasi dengan semua pihak, baik melalui hubungan formal maupun yang informal.

Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu sebagian besar ditentukan oleh kemampuannya menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak secara horizontal maupun vertikal, keatas dan kebawah (Kartono, 2005:133).

Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai satu kesatuan untuk mencapai tujuan.

2.5. Kerangka Konsep

Kinerja pegawai merupakan hasil kerja pegawai, baik secara individu maupun secara kelompok sesuai bidang tugasnya. Rendahnya suatu kinerja diakibatkan gagalnya pelaksanaan suatu hasil kerja secara optimal. Sebagian besar kegagalan bekerja diakibatkan oleh kegagalan komunikasi. Dan seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi.

Gaya kepemimpinan akan memberikan pengaruh terhadap kinerja bawahan. Gaya kepemimpinan yang mampu menjalankan tugas dengan baik dan membina hubungan dengan bawahan akan lebih efektif dalam pencapaian tugas sehari-hari. Gaya kepemimpinan menunjukkan kemampuan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya untuk dapat meningkatkan motivasi kerja. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang dapat mengorganisasikan pekerjaan dengan baik sehingga dapat terlaksana sesuai dengan yang telah direncanakan. Semakin baik kemampuan pemimpin untuk mengorganisasikan pekerjaan, maka kinerja bawahan juga akan semakin baik.

Sebagai seorang pemimpin, akan terus berhubungan dengan bawahan dalam memberikan instruksi, meminta pertanggungjawaban kerja dan hubungan inter personal. Dalam hal inilah seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik, sehingga dapat membina hubungan harmonis dengan bawahannya, tetapi dalam konteks pekerjaan. Kemampuan berkomunikasi yang baik adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menterjemahkan kegiatan dan rencana pekerjaan untuk dapat dimengerti dan bawahan bersedia mengerjakannya dengan penuh tanggung jawab. Pemimpin yang dapat berkomunikasi dengan baik, tentunya dapat menilai perbedaan kemampuan setiap bawahannya, sehingga metode komunikasi dengan setiap karyawan juga akan berbeda. Dengan terjalinnya komunikasi yang baik antara pemimpin dan bawahan dan antara sesama pegawai, maka akan terbentuk suatu kerjasama tim yang kuat untuk menyelesaikan tanggung

jawab pekerjaan sebagaimana telah direncanakan. Dengan demikian akan tercapai kinerja pegawai secara optimal sesuai dengan standar.

Variabel-variabel yang merupakan objek dalam penelitian ini, dikumpulkan dan dihubungkan satu dengan yang lainnya dalam bentuk bagan sesuai dengan tujuan penelitian, sebagai kerangka konsep penelitian (Widodo, 2004: 100), sebagai berikut:

Gambar 2.3. Kerangka Konseptual Penelitian

Keterangan :

(X1) : Gaya kepemimpinan (variabel bebas)

(X2) : Kemampuan berkomunikasi (variabel bebas) (Y) : Kinerja pegawai (variabel terikat)

(1) : Pengaruh variabel X1 terhadap variabel Y (2) : Pengaruh variabel X2 terhadap variabel Y

(3) : Pengaruh variabel X1 dan variabel X2 secara bersama-sama terhadap variabel Y.

GAYA KEPEMIMPINAN (X1)

Ü Kepemimpinan Direktif Ü Kepemimpinan Supportif Ü Kepemimpinan Partisipatif

KEMAMPUAN

BERKOMUNIKASI (X2)

Ü Komunikator Ü Pesan

Ü Komunikan Ü Umpan balik

KINERJA PEGAWAI (Y)

Ü Tugas Pokok

Ü Kualitas

Ü Kuantitas

(3) (1)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif, karena dalam memberikan gambaran atas suatu peristiwa atau gejala, menggunakan alat bantu statistik, baik statistik deskriptif maupun statistik inferensial (Kholil, 2006: 110).

Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode survey. Metode ini digunakan untuk mengkaji populasi atau univers yang besar maupun kecil dengan menyeleksi serta mengkaji sampel yang dipilih dari populasi. Arahnya adalah membuat taksiran yang akurat mengenai karakteristik-karakteristik keseluruhan populasi (Kerlinger, 1995: 660-661).

Bentuk problematik atau pemasalahan dalam penelitian ini adalah, problema korelasi sebab akibat. Karena keadaan pertama (variabel gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi) diperkirakan menjadi penyebab keadaan kedua (variabel kinerja pegawai), maka penelitian korelasi ini disebut juga sebagai penelitian pengaruh (Arikunto, 2002: 30-31).

3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian ini bertempat pada unit pelayanan keperawatan jiwa, Rumah Sakit

Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Jl. Let.Jend. Djamin Ginting / Jl. Tali Air No. 21 Medan.

Proses penelitian yang akan dilaksanakan diharapkan dapat diselesaikan dalam waktu 4 (empat) bulan, yang dimulai pada bulan Januari 2009 sampai dengan bulan April 2009. Perincian jadwal penelitian sebagai mana terlihat pada Tabel 3.1

Tabel 3.1. Jadwal Kegiatan Penelitian Tahun 2009

Januari Februari Maret April No Uraian

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Penjajakan Objek Penelitian

2. Pembuatan Usulan Penelitian

3. Seminar Proposal

4. Perbaikan Proposal

5. Pengumpulan dan Analisa Data

6. Penyusunan Tesis

7. Seminar Hasil Penelitian

8. Perbaikan Hasil Penelitian

9. Sidang Ujian Tesis

3.3. Populasi dan Sampel

3.3.1. Populasi Penelitian

Populasi yang menjadi sasaran dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang. Alasan pemilihan kelompok populasi ini, selain kelompok sasaran yang merupakan subjek penelitian yang terdapat pada Unit Pelayanan yang akan diteliti, kelompok ini

juga yang merasakan langsung dampak kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidangnya terhadap kegiatan kerja mereka sehari-hari dalam melaksanakan tugas organisasi, pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa.

Jadi populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu yang mempunyai kaitan dengan masalah yang diteliti (Riduwan, 2005: 270).

3.3.2. Sampel Penelitian

Sampel dalam penelitian ini adalah total populasi, yaitu seluruh pegawai pada jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang.

3.4. Metode Pengumpulan Data

3.4.1. Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden, yaitu pegawai pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, melalui kuesioner.

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen tertulis yang diperoleh dari Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang berkaitan dengan aspek-aspek yang akan diteliti.

3.4.2. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara penelitian lapangan, yaitu terjun langsung di lokasi penelitian untuk mendapatkan data yang dibutuhkan. Penelitian lapangan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada responden.

3.4.3. Instrumen Penelitian

Sesuai dengan perumusan masalah, tujuan penelitian dan hipotesis penelitian, alat pengumpul data yang digunakan dalam penelitian ini adalah instrumen dalam bentuk kuesioner yang digunakan untuk memperoleh data variabel gaya kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi dan kinerja pegawai. Instrumen dalam bentuk kuesioner ini disampaikan kepada responden/subjek penelitian yang terdiri dari sejumlah pertanyaan dengan alternatif pilihan jawaban yang telah disusun sebelumnya.

Instrumen penelitian, sebelum digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk menguji validitas dan reliabilitasnya. Uji validitas dilakukan untuk melihat ketepatan dan kecermatan instrumen dalam melakukan fungsinya sebagai alat ukur (Azwar, 2003: 5).

Untuk menguji validitas instrumen digunakan rumus koefisien korelasi Product Moment dari Pearson (Widodo, 2004: 104), dengan rumus sebagai berikut:

rxy = ] y) ( -y ][n. x) ( -x [n. y) ( x) ( -xy) ( n 2 2 2

2 Σ Σ Σ

Σ

Σ Σ Σ

Dimana :

rxy = koefisien korelasi n = banyaknya sampel x = skor setiap item y = skor total

Selanjutnya untuk mendapatan instrumen yang reliabel, dilakukan uji reliabilitas. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu pengukuran instrumen dapat dipercaya (Widodo, 2004: 105). Formula statistik yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut:

g = ₂

2 1 2 s 1) -(n ) s -(s n Σ Dimana :

g = koefisien alpha

n = jumlah item dalam skala s2 = varian total dari skor test s12 = varian dari setiap item skala

3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel

Pada penelitian ini terdapat tiga variabel yang diukur, yaitu gaya kepemimpin (x1) dan kemampuan berkomunikasi (x2) sebagai variabel independen (bebas) dan

kinerja pegawai (y) sebagai variabel dependen (terikat). Rumusan operasional variabel-variabel pada penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan (X1) merupakan cara kepala bidang perawatan memimpin pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokok pegawai berupa proses keperawatan.

Cara yang digunakan kepala bidang berupa kepemimpinan direktif, kepemimpinan supportive dan kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan direktif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan memberi arahan atau instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokoknya tanpa meminta masukan kepada pegawai tersebut.

Indikator kepemimpinan direktif ini adalah : a. Penjelasan tugas-tugas

b. Informasi cara bertugas c. Hubungan tugas pegawai d. Kejelasan instruksi e. Reward tugas f. Monitoring tugas

Kepemimpinan supportif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan dalam memberi dorongan kepada pegawai. Di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokok dengan cara menarik dan membangkitkan minat pegawainya. Indikator kepemimpinan supportif ini adalah :

b. Suasana kerja

c. Pemberian kesempatan d. Konflik kerja

e. Semangat kerja f. Hubungan kerja

Kepemimpinan partisipatif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan dalam perumusan tugas pokok pegawai melaksanakan proses keperawatan dengan keterlibatan yang sama dengan seluruh pegawai.

Indikator kepemimpinan partisipatif ini adalah : a. Kebersamaan tugas

b. Kerja sama c. Partisipasi d. Kerja kelompok e. Diskusi

f. Perhatian

2. Kemampuan berkomunikasi (X2), merupakan kemampuan kepala bidang perawatan dalam menyampaikan pesan dalam bentuk informasi, gagasan ataupun instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan sehingga dimengerti dan direspon dengan baik dalam bentuk pelaksanaan proses keperawatan.

Kemampuan berkomunikasi kepala bidang terdiri dari pengetahuan wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang terdirid ari pengetahuan, wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang tugasnya, jelasnya pesan

dan informasi yang disampaikan sehingga pegawai mengerti dan diproses dengan pelaksanan proses keperawatan dengan optimal.

Indikator kemampuan berkomunikasi ini adalah : a. Indikator komunikator

1. Pengetahuan proses keperawatan 2. Tujuan proses keperawatan 3. Pelaksanaan proses keperawatan 4. Informasi proses keperawatan

5. Metode informasi proses keperawatan b. Indikator pesan

1. Kejelasan informasi 2. Bisa dimengerti 3. Cara penyampaian 4. Peranan pegawai 5. Fasilitas informasi 6. Bahasa yang jelas c. Indikator Komunikan

1. Penjelasan informasi 2. Pemahaman informasi 3. Pelaksanaan informasi 4. Perumusan tujuan d. Indikator umpan balik

2. Saran 3. Aktivitas

3. Kinerja Pegawai (Y), merupakan hasil kerja pegawai pada unit pelayanan keperawatan dalam melaksanakan tugas pokoknya berupa proses keperawatan kepada pasien dan terdokumentasi pada rekam medik pasien secara kualitas dan kuantitas.

Indikator kinerja pegawai ini, merupakan indikator yang terdiri dari indikator tugas pokok pegawai, indikator kualitas dan indikator kuantitas.

a. Indikator Tugas Pokok (Proses Keperawatan) 1. Kemampuan memberi layanan

2. Kemauan mengambil insiatif 3. Kemampuan merencanakan tugas 4. Kemampuan mengorganisasi mandiri 5. Kemampuan mengorganisasikan bersama 6. Kreativitas pekerjaan mandiri

7. Kreativitas pekerjaan bersama b. Indikator Kualitas (Proses Keperawatan)

1. Kesesuaian hasil kerja 2. Keterampilan pengkajian 3. Keterampilan diagnosa 4. Keterampilan rencana 5. Keterampilan implementasi 6. Keterampilan evaluasi

7. Keterampilan dokumentasi 8. Kemampuan mengambil insiatif c. Indikator kuantitas (proses keperawatan)

1. Kecepatan Pengkajian 2. Kecepatan Diagnosa 3. Kecepatan Rencana 4. Kecepatan Implementasi 5. Kecepatan Evaluasi 6. Kecepatan Dokumentasi

3.6. Metode Pengukuran

Variabel-variabel dalam penelitian ini dijabarkan menjadi dimensi (sub variabel) dan selanjutnya disusun indikator-indikatornya, yang kemudian dibuat

menjadi item-item kuesioner. Skala pengukuran yang digunakan untuk menyatakan tanggapan responden terhadap setiap item-item instrumen adalah dengan menggunakan skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi dengan 4 alternatif jawaban. Urutan skala penilaian dari masing-masing item indikator variabel tersebut, sebagai berikut:

Skala 4 : Sangat baik Skala 3 : Baik

Skala 2 : Kurang baik Skala 1 : Tidak baik

3.7. Metode Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan adalah: 1) Regresi linear berganda

a. Persamaan umum regresi linear berganda adalah: = a + b1x1 + b2x2

b. Perhitungan nilai koefisien determinan Rumus koefisien determinan sebagai berikut: R2 = (r) 2 x 100 %

Dimana :

R2 = koefisien determinasi r = koefisien korelasi 2) Uji hipotesis dengan t-test dan F-test

a. Uji hipotesis dengan t-test digunakan untuk mengetahui apakah variabel bebas memiliki hubungan signifikan atau tidak dengan variabel terikat secara individual untuk setiap variabel.

Rumus yang digunakan untuk mengetahui nilai t-hitung adalah sebagai berikut:

t-hitung = ₂ r -1

2 -n r

b. Uji hipotesis dengan F-test digunakan untuk menguji hubungan variabel bebas secara bersama-sama dengan variabel terikat. Rumusnya adalah sebagai berikut:

F-hitung =

) 1 k n /( ) R 1 (

/k R

2 2

− − −

Dimana :

R2 = koefisien determinasi k = jumlah variabel independen n = jumlah sampel.

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara

4.1.1.

Profil

Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara merupakan Rumah Sakit Jiwa Pemerintah satu-satunya di Provinsi Sumatera Utara yang memiliki kemampuan pelayanan kesehatan jiwa Kelas A (SK. Menkes No.135, 1978) Rumah Sakit Jiwa ini juga berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan dan pusat rujukan pelayanan kesehatan jiwa lintas kabupaten/ kota dan provinsi dan telah terakreditasi dengan 5 (lima) pelayanan dasar yaitu pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan medik, pelayanan rekam medik, pelayanan gawat darurat dan pelayanan keperawatan.

Sesuai dengan Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004, Rumah sakit jiwa ini ditetapkan sebagai lembaga teknis daerah dengan kedudukan sebagai Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara (RSJD Provsu).

RSJD Provsu ini beralamat di Jln. Letjend Jamin Ginting KM 10/ Jln. Tali Air No. 21 Medan dan terletak pada lahan seluas 37,880 M2 (+ 3,8 ha) dengan luas gedung 26, 688 m2. Kapasitas tempat tidur yang tersedia sejumlah 450, tempat tidur yang terdiri dari : Kelas III sebanyak 367 tempat tidur, Kelas II sebanyak 63 tempat tidur, dan kelas I sebanyak 20 tempat tidur.

4.1.2.

Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera

Utara

Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004 tentang susunan Organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Bagan Struktur organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara adalah sebagai berikut :

     

 

DIREKTUR Wakil Direktur Kelompok Jabatan

Fungsional Sekretariat

Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Sub Bagian Keuangan Sub Bagian Penyusunan dan Laporan Bidang Pelayanan Medik Bidang Keperawatan Bidang Penunjang Medik Sub Bidang Pelayanan Medik I

Sub Bidang Pelayanan Medik II

Sub Bidang Pelayanan Medik III

Sub Bidang Keperawatan I Sub Bidang Keperawatan II Sub Bidang Keperawatan III Sub Bidang Penunjang Medik I

Sub Bidang Penunjang Medik II

Sub Bidang Penunjang Medik III Sub Bidang

Gambar 4.1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara No. 8

Tahun 2004

4.1.3.

Tugas Pokok dan Fungsi

Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004 RSJD Provsu mempunyai tugas membantu Kepala daerah dalam menyelenggarakan pelayanan pencegahan peningkatan dan rehabilitas di Bidang Kesehatan Jiwa bagi masyarakat Sumatera Utara.

Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, RSJD Provsu mempunyai fungsi :

a. Melaksanakan Pelayanan Medis

b. Melaksanan Pelayanan Penunjang Medis dan Non Medis

c. Melaksanakan Pelayanan Asuhan Keperawatan.

d. Melaksanakan Pelayanan Rujukan

e. Melaksanakan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan.

4.1.4.

Visi, Misi, Motto

Visi : Menjadikan pelayanan kesehatan jiwa dan fisik yang terbaik secara profesionalisme untuk kepuasan masyarakat.

  Misi : a. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Jiwa dan Fisik yang

terpadu

  b. Meningkatkan Upaya Pencegahan dan penanggulangan

gangguan jiwa dan masalah psikososial di masyarakat.

  c. Menyediakan dan mengembangkan faslitias pendidikan,

pelatihan dan penelitian dalam bidang pelayanan kesehatan jiwa.

d. Meningkatkan upaya profesionalisme dan sumber daya

manusia (SDM) melalui pengembangan ilmu filosofi, ketrampilan dan etika profesi.

Motto : HORAS

H : Harmonis O : Objektif R : Rapi A : Aman

S : Sigap

RSJD Provsu dalam melayani Pasien didukung oleh tenaga medis, para medis perawatan, paramedis non perawatan serta tenaga non medis. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut :

Tabel 4.1 Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008

No Kualifikasi Jumlah

1.

2. 3. 4.

Tenaga Medis :

- Dokter Spesialis Jiwa - Dokter Umum

- Dokter Gigi

Tenaga paramedis perawatan Tenaga paramedis non perawatan Tenaga non medis

6 orang 17 orang

5 orang 110 orang

60 orang 29 orang

Total 227 orang

Sumber : Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2008

Dari tabel 4.1. di atas dapat terlihat bahwa kegiatan pelayanan keperawatan yg diberikan langsung kepada pasien yg dirawat di ruang perawatan, di dukung oleh tenaga para medis perawatan dengan jumlah 110 orang. Asuhan keperawatan secara profesional dalam bentuk proses keperawatan dilakukan oleh tenaga paramedis perawatan ini di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

4.1.5.

Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera

Utara

1). Pelayanan Medik a. Rawat jalan

1. Poliklinik spesialis jiwa 2. Poliklinik Dokter Umum 3. Poliklinik Gigi dan Mulut 4. Poliklinik Fisioterapi 5. Poliklinik Psikologi b. Rawat Inap

1. Ruang Perawatan Kelas III : 64 TT 2. Ruang Perawatan Kelas II : 24 TT 3. Ruang Perawatan Kelas I : 16 TT 4. Ruang Perawatan VIP : 8 TT c. Rawat Darurat

1. Rawat Darurat Psikiatri 2. Rawat Darurat Umum d. Rehabilitasi Mental 2). Pelayanan Penunjang Medik

a. Brain mapping b. Sleep scan

d. EKG

e. Transcranial Doppler (TCD) f. ECT

g. USG h. Radiasi i. Laboratorium j. Farmasi k. Gizi

3) Pelayanan Penunjang Non Medik a. Laundry

b. Instalasi/ Pengolahan Air Limbah (IPAL) c. Incenerator

d. Ambulance e. Internet f. Perpustakaan

Jumlah pasien yg mendapatkan pelayanan di RSJD Provsu berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan dari tahun 2006 sampai 2008, secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini :

Tabel 4.2. Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008

Tahun No Jenis Pelayanan

1. Poli Jiwa

- Rawat jalan

- Rawat inap rata-rata per hari - BOR (%)

- LOS

- Kunjungan pasien rata-rata per hari 10.282 425 98% 90 34 10.815 439 102% 95 37 11.624 446 106 % 98 39

2. Poli Gigi dan Mulut 1.117 1274 1427

3. Poli Psikologi 65 87 116

4. Poli Fisioterapi 367 458 976

5. Poli Electromedik 3575 6397 9756

6. Gawat Darurat 844 1074 1255

7. Poli Narkoba 647 659 701

8. Poli Umum 65 112 250

9. Brain Maping 257 349 479

Sumber : RSJD Provsu Pelayanan Pasien

Dari tabel 4.2. di atas dapat dilihat bahwa jumlah pasien yang dirawat inap rata-rata perharinya meningkat dari tahun 2006 hingga tahun 2008. Demikian juga jumlah pemanfaatan tempat tidur (BOR) serta lamanya hari perawatan pasien (LOS), yang menunjukkan efektifitas pelayanan terhadap pasien belum optimal.

4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik responden pada unit pelayanan keperawatan meliputi usia, jenis kelamin dan tingkat pendidikan. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.3 dan Tabel 4.4 berikut ini :

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008

Usia (Tahun) Frekuensi Persentasi (%)

30 – 34 18 16,36

35 – 39 52 47,27

40 – 44 35 31,82

45 – 49 5 4,55

Total 110 100

Hasil penelitian berdasarkan usia (Tabel 4.3) di atas menunjukkan pegawai pelayanan keperawatan di RSJD Provsu, mayoritas usianya terletak pada interval 35 – 39 sebanyak 52 orang (47,27%), diikuti dengan usia pada interval 40-44 sebanyak 35 orang (31,82%) lalu usia 30-34 sebanyak 18 orang (16,36%) dan usia 45-49 hanya sebanyak 5 orang (4,55%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu berusia produktif sehingga diharapkan motivasi pegawai untuk bekerja tinggi.

Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Dan Tingkat Pendidikan di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008

Tingkat Pendidikan

Akper SMA Jumlah Jenis Kelamin

F % F % F %

Perempuan 76 69,09 19 17,27 95 86,36

Laki-laki 12 10,91 3 2,73 15 13,6

Total 88 80 22 20 110 100

Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin dan tingkat pendidikan (Tabel 4.4)

di atas menunjukkan bahwa pegawai unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu

paling banyak berjenis kelamin perempuan sebanyak 76 orang (69,09%) dengan

tingkat pendidikan AKPER sedangkan pendidikan SMA sebanyak 19 orang (17,27%)

dan berjenis kelamin laki-laki sebanyak 12 orang (10,91%) dengan tingkat

pendidikan Akper, sedangkan tingkat pendidikan SMA hanya sebanyak 3 orang

(2,73%), sehingga pegawai di unit pelayanan keperawatan tersebut diharapkan

mampu melaksanakan tugas pokok seorang perawat dalam bentuk proses

4.3. Deskriptif Variabel Penelitian

4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan baik itu direktif, supportif dan partisipasif terlihat pada tabel berikut:

Tabel 4.5. Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan

Tidak

Pernah Jarang Sering Selalu Indikator

F % F % F % F %

Kepemimpinan Direktif

1. Penjelasan tugas-tugas 56 50,91 21 19,09 30 27,27 3 2,73

2. Informasi cara bertugas 48 43,64 21 19,09 35 31,82 6 5,45

3. Hubungan tugas pegawai 21 19,09 32 29,09 19 17,27 38 34,54

4. Kejelasan instruksi 39 35,45 17 15,45 40 36,36 14 12,73

5. Reward tugas 53 48,18 12 10,91 45 40,91 0 0

6. Monitoring tugas 41 37,27 21 19,09 48 43,64 0 0

Jumlah 258 39,1 104 18,79 217 32,8 61 9,24

Kepemimpinan Supportif

1. Minat kerja 42 38,18 37 33,64 25 22,73 6 5,45

2. Suanasa kerja 18 16,36 29 26,36 27 24,54 36 32,73

3. Pemberian kesempatan 43 39,09 53 48,18 9 8,18 5 4,54

4. Konflik kerja 44 40 25 22,73 27 24,54 14 12,73

5. Semangat kerja 42 38,18 52 47,27 16 14,54 0 0

6. Hubungan kerja 36 32,73 39 35,45 33 30 2 1,18

Jumlah 225 34,09 235 35,61 137 20,76 63 9,55 Kepemimpinan Partisipatif

1. Kebersamaan tugas 17 15,45 25 22,73 21 19,09 47 42,73

2. Kerjasama 41 37,27 50 45,45 11 10 8 7,27

3. Partisipasi 38 34,54 44 40 22 20 6 5,45

4. Kerja kelompok 55 50 43 39,09 7 6,36 5 4,54

5. Diskusi 47 42,73 43 39,09 13 11,82 7 6,36

6. Perhatian 46 41,82 40 36,36 7 6,36 17 15,45

Jumlah 244 36,97 245 37,12 81 12,27 90 16,64 Jumlah rata-rata 727 36,72 58,4 30,50 435 21,94 214 11,81

Berdasarkan tabel 4.5 menunjukkan bahwa paling banyak responden menyatakan sering (32,8%) bahwa daya kepemimpinan yang dilakukan kepala bidang dalam memimpin pegawai adalah kepemimpinan direktif. Sedangkan responden yang menyatakan kepemimpinan supportif yang sering dilakukan sebanyak (20,76%) dan kepemimpinan partisipatif sebanyak (12,27%).

Hal ini menunjukkan bahwa kepala bidang dalam memimpin dan menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam memimpin dan menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam bentuk proses keperawatan, hanya merupakan arahan ataupun instruksi tanpa mau menerima masukan-masukan dari para pegawainya.

Untuk menyatakan bahwa kepala bidang memberitahukan kepada para pegawai apa harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, responden lebih banyak menjawab jarang sebanyak (35,61%) untuk kepemimpinan supportif dan menjawab jarang sebanyak (37,12%) untuk kepemimpinan partisipatif

4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan Berkomunikasi

Tanggapan responden mengenai kemampuan berkomunikasi baik komunikator, pesan, komunikan dan umpan balik dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.6. Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi

Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik Indikator

F % F % F % F %

Komunikator

1. Pengetahuan proses

keperawatan 39 35,45 48 43,64 14 12,73 9 8,18

2. Tujuan proses kesehatan 43 39,09 52 47,27 14 12,73 1 0,91

3. Pelaksanaan proses

keperawatan 44 40 53 48,18 10 9,09 3 2,73

4. Informasi proses

keperawatan 38 35,54 56 50,91 11 10 5 4,54

5. Metode informasi

proses keperawatan 37 33,64 60 54,54 6 5,45 7 6,36

Jumlah 201 36,55 269 39,37 55 10 25 4,55 Pesan

1. Kejelasan informasi 46 41,82 52 47,27 4 3,64 8 7,27

2. Bisa dimengerti 53 48,18 42 38,18 9 8,18 6 5,45

3. Cara penyampaian 37 33,64 48 43,64 13 11,82 12 10,91

4. Peranan pegawai 18 16,36 67 60,91 22 20 3 2,73

5. Fasilitas informasi 33 30 43 39,09 34 30,91 0 0

6. Bahasa yang jelas 26 23,64 46 41,82 35 31,82 3 2,73

Jumlah 213 32,28 294 45,15 117 17,73 32 4,85 Komunikan

1. Penjelasan informasi 23 20,91 37 33,64 44 40 6 5,45

2. Pemahaman informasi 22 20 44 40 36 32,73 8 7,27

3. Pelaksanaan informasi 24 21,82 62 56,36 17 15,45 7 6,36

4. Perumusan tujuan 36 32,73 28 25,45 39 35,45 7 6,36

Jumlah 105 23,86 171 38,86 136 30,91 28 6,36 Umpan Balik

1. Reward 34 30,91 44 40 21 19,09 11 10

2. Saran 27 24,54 34 30,91 43 39,09 6 5,45

3. Aktivitas 41 37,27 54 49,09 1 0,91 14 12,73

Jumlah 102 30,91 132 40 65 19,69 31 9,39 Jumlah Rata-rata 621 30,9 866 40,84 373 19,58 116 6,28

Pada tabel 4.6 menyatakan bahwa kemampuan berkomunikasi dari kepala bidang keperawatan 39,37% menyatakan bahwa komunikator nya kurang baik dan yang menyatakan sangat baik 4,55%.

Responden menyatakan bahwa penyampaian pesan mayoritas menyatakan kurang baik yaitu sebesar 32,28% dan yang menyatakan sangat baik sebesar 4,85%.

Untuk komunikan sebanyak 38,86% responden menyatakan kurang baik dan 6,36% responden menyatakan sangat baik.

Sebanyak 40% responden menyatakan umpan baliknya tidak baik sedangkan responden yang menyatakan sangat baik sebesar 9,39%.

4.3.3. Tanggapan Responden terhadap Kinerja Pegawai

Tanggapan responden mengenai kinerja pegawai baik segi tugas pokok (proses keperawatan), kualitas pekerjaan (proses keperawatan) dan kuantitas pekerjaan (proses keperawatan) dapat dilihat dalam tabel berikut :

Tabel 4.7. Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai

Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik Indikator

F % F % F % F %

Tugas Pokok

1. Kemampuan memberi

layanan 36 32,73 63 57,27 10 9,09 1 0,91

2. Kemampuan mengambil

insiatif 35 31,82 58 52,73 12 10,91 5 4,54

3. Kemampuan

merencanakan tugas 46 41,82 51 46,36 10 9,09 3 2,73

4. Kemampuan

mengorganisasi mandiri 71 64,54 25 22,73 6 5,45 8 7,27

5. Kemampuan mengorganisasikan

Scale Statistics

Mean

Varianc e

Std. Deviation

N of Items 39,73 73,998 8,602 18

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Valid 110 100,0 Exclud

ed(a) 0 ,0

Case s

Total 110 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach' s Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items

N of Items

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

Komunikator-1 2,39 ,814 110

Komunikator-2 2,28 ,692 110

Komunikator-3 2,36 ,687 110

Komunikator-4 2,34 ,720 110

Komunikator-5 2,41 ,695 110

Pesan-1 2,53 ,687 110

Pesan-2 2,51 ,726 110

Pesan-3 2,44 ,841 110

Pesan-4 2,02 ,690 110

Pesan-5 1,99 ,784 110

Pesan-6 1,97 ,818 110

Komunikan-1 1,92 ,910 110

Komunikan-2 2,02 ,908 110

Komunikan-3 2,19 ,772 110

Komunikan-4 2,10 ,967 110

Umpan Balik-1 2,41 ,912 110

Umpan Balik-2 2,03 ,962 110

Umpan Balik-3 2,74 ,686 110

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Komunikator-1 38,25 65,636 ,578 ,450 ,887

Komunikator-2 38,35 68,947 ,391 ,277 ,893

Komunikator-3 38,27 68,494 ,436 ,348 ,892

Komunikator-4 38,30 67,129 ,531 ,461 ,889

Komunikator-5 38,23 67,627 ,509 ,418 ,889

Pesan-1 38,11 67,217 ,553 ,557 ,888

Pesan-2 38,13 67,085 ,530 ,493 ,889

Pesan-3 38,20 66,418 ,496 ,451 ,890

Pesan-4 38,62 67,137 ,557 ,487 ,888

Pesan-5 38,65 66,029 ,571 ,471 ,887

Pesan-6 38,66 65,620 ,576 ,473 ,887

Komunikan-1 38,72 63,305 ,676 ,543 ,883

Komunikan-2 38,62 65,119 ,544 ,433 ,888

Komunikan-3 38,45 67,240 ,481 ,368 ,890

Komunikan-4 38,54 64,104 ,574 ,480 ,887

Umpan Balik-1 38,23 67,095 ,401 ,310 ,894

Umpan Balik-2 38,61 62,387 ,698 ,653 ,883

Scale Statistics

Mean

Varianc e

Std. Deviation

N of Items 40,64 73,922 8,598 18

Case Processing Summary

N %

Valid 110 100,0 Exclud

ed(a) 0 ,0

Case s

Total 110 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach' s Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardiz ed Items

N of Items

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

Kecepatan-1 2,87 ,692 110

Kecepatan-2 2,50 ,617 110

Kecepatan-3 2,64 ,687 110

Kecepatan-4 2,74 ,645 110

Kecepatan-5 2,45 ,797 110

Kecepatan-6 2,52 ,700 110

Kualitas Pekerjaan-1 2,54 ,809 110 Kualitas Pekerjaan-2 2,50 ,674 110 Kualitas Pekerjaan-3 2,74 ,645 110 Kualitas Pekerjaan-4 2,41 ,695 110 Keterampilan Interpersonal-1 2,87 ,889 110 Keterampilan Interpersonal-2 2,49 ,821 110 Keterampilan Interpersonal-3 2,70 ,773 110 Keterampilan Interpersonal-4 2,66 ,610 110 Keterampilan Interpersonal-5 2,70 ,629 110 Keterampilan Interpersonal-6 2,59 ,654 110

Kreativitas-1 2,90 ,778 110

Kreativitas-2 2,49 ,751 110

Kreativitas-3 2,57 ,697 110

Kreativitas-4 2,68 ,690 110

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlatio n Cronbach' s Alpha if

Item Deleted Kecepatan-1 52,33 109,562 ,698 ,953 Kecepatan-2 52,70 111,331 ,649 ,953 Kecepatan-3 52,56 109,459 ,712 ,952 Kecepatan-4 52,46 110,306 ,697 ,953 Kecepatan-5 52,75 107,384 ,735 ,952 Kecepatan-6 52,68 108,935 ,734 ,952 Kualitas Pekerjaan-1 52,66 108,739 ,638 ,954 Kualitas Pekerjaan-2 52,70 108,157 ,824 ,951 Kualitas Pekerjaan-3 52,46 109,994 ,721 ,952 Kualitas Pekerjaan-4 52,79 108,644 ,762 ,952 Keterampilan

Interpersonal-1 52,33 107,048 ,670 ,953 Keterampilan

Interpersonal-2 52,71 105,823 ,809 ,951 Keterampilan

Interpersonal-3 52,50 109,867 ,599 ,954 Keterampilan

Interpersonal-4 52,54 111,150 ,672 ,953 Keterampilan

Interpersonal-5 52,50 110,454 ,705 ,953 Keterampilan

Interpersonal-6 52,61 110,130 ,700 ,953 Kreativitas-1 52,30 109,258 ,634 ,954 Kreativitas-2 52,71 107,474 ,778 ,952 Kreativitas-3 52,63 109,319 ,711 ,952 Kreativitas-4 52,52 109,793 ,684 ,953 Kreativitas-5 52,56 111,129 ,507 ,955

Scale Statistics Mean Varianc e Std. Deviation N of Items 55,20 120,161 10,962 21