Tinjauan Pustaka

6. Manfaat Strategi

Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2009). Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Strategi mempengaruhi kehidupan jangka panjang dalam suatu organisasi. Strategi mempunyai konsep multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal atau eksternal yang dihadapi (David, 2009).

Taghibigloo (2011) mendifinisikan perencanaan strategis sebagai proses dalam organisasi yang menganalisis dan mengenali lingkungan eksternal dan internal. Selain itu, perencanaan strategis dapat membantu

commit to user

Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama dari prencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti, 2009).

Taghibigloo (2011) mendifinisikan perencanaan strategis sebagai proses dalam organisasi yang menganalisis dan mengenali lingkungan eksternal dan internal. Selain itu, perencanaan strategis dapat membantu untuk membuat strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Strategi pembangunan sistem agribisnis yang secara bertahap akan bergerak dari pembangunan yang mengandalkan sumberdaya alam dan SDM belum terampil (factor driven), kemudian beralih kepada pembangunan agribisnis yang digerakkan oleh barang-barang modal dan SDM lebih terampil (capital driven) dan kemudian beralih kepada pembangunan agribisnis yang digerakkan ilmu pengetahuan, teknologi dan SDM terampil (innovation-driven), diyakini mampu mengantarkan perekonomian Indonesia memiliki daya saing dan bersinergis dalam perekonomian dunia (Saragih, 2001).

7. Perumusan Strategi

a. Analisis Situasi (Analisis SWOT)

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Thteats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

commit to user

Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2009).

Rangkuti (2009) mengatakan bahwa, analisis SWOT merupakan alat penyusun strategi untuk memenangkan persaingan bisnis dengan konsep cooperation dan competition. Analisis SWOT banyak dipakai dalam penyususnan perencanaan strategis bisnis (Strategis Business Planning) yang bertujuan untuk menyusun strategi- strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, berikutnya semua perubahannya dalam menghadapi pesaing.

1. Faktor Lingkungan Internal

Kekuatan dan kelemahan intenal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasional dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktifitas manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang untuk menjalankan strategi yang mampu mengandalkan kekuatan internal sekaligus meniadakan kelemahan internal (David, 2009).

Kekuatan dan kelemahan perusahaan atau sering disebut kompetensi perusahaan bisa silihat dari fungsi-fungsi bisnis yang ada di dalam perusahaan, yaitu fungsi operasi dan produksi. Fungsi keuangan, fungsi pemasaran, penelitian dan pengembangan,

commit to user

perusahaan (Dirgantoro, 2001).

2. Faktor Lingkungan Eksternal

Meurut Umar (2001) analisis lingkungan eksternal pada umumnya dilihat dari sisi politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Sedangkan aspek-aspek internal perusaan konvensional pada umumnya dibagi atas lima aspek yaitu produksi atau operasi dan sistem informasi

Peluang dan ancaman melihat pada berbagai tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintah, dan teknologi. Sebagian besar peluang dan ancaman berada diluar kendali perusaan (David, 2009).

3. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal model General Electric (GE- Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk meperoleh strategi bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2009).

Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat matriks IFE dan matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan (David, 2009).

b. Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman) (David, 2009). Matriks SWOT ini dapat dapat

commit to user

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan sengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2009).

Zardeini (2012) menyatakan pada awal abad kedua puluh satu, SWOT model disarankan dalam kerangka kerja untuk analisis kasus di banyak manajemen strategis terkemuka dan pemasaran. Senada dengan Liu (2007) dan Taboli (2011) menyatakan faktor penting dalam mendefinisikan masa depan perusahaan adalah lingkungan eksternal dan internal. Faktor tersebut disebut sebagai faktor strategis dan diringkas dalam analisis SWOT. Matriks SWOT dibangun berdasarkan analisis SWOT. Hasilnya digunakan dalam pencocokan antara sumber daya perusahaan dan kemampuan dengan peluang pasar. Tabel 2. Model Analisis Matriks SWOT

Strenght (S)

Tentukan 5-10 faktor- faktor kekuatan internal

Weakness (W)

Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan internal

Opportunities (O)

Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal

Strategi S-O

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi W-O

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Threats (T)

Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal

Strategi S-T

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi W-T

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti 2009

c. QSPM

QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matric) adalah alat yang direkomendasikan para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Secara koseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relatif atractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah

commit to user

untuk diimplementasikan (Umar, 2001). Menurut David (2009), keistemewaan dari QSPM adalah behwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara brurutan dan bersamaan dan mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan kedalam proses keputusan.

QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan. Pertama, proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi diantara perencana strategis, termasuk mengembangkan QSPM, bersifat konstruktif dan memeperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi opini yang berbeda. Keterbatasan lain dari QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya (David, 2009).