32 meminta orang untuk memberi saran perbaikan atau membantu
merencanakan kegiatan atau perubahan yang diajukan untuk mendukung tujuan yang diinginkan. 4 Collaboration yaitu menawarkan sumber daya
yang relevan atau bantuan jika orang tersebut akan melakukan perubahan. Dua penelitian sebelumnya meneliti efek dari multisource feedback
pada seorang manajer menggunakan taktik pengaruh proaktif. Seifert et al. 2003 menemukan bahwa lokakarya umpan balik meningkatkan penggunaan
dua taktik inti consultation and collaboration oleh manajer dalam upaya memengaruhi dengan bawahan. Seifert dan Yukl 2005 menemukan bahwa
lokakarya umpan balik kedua beberapa bulan setelah yang pertama, meningkatkan penggunaan tiga taktik pengaruh proaktif inti consultation,
collaboration and inspirational appeals oleh manajer dalam upaya pengaruh dari bawahan dan rekan-rekan. Hasil dari dua studi menunjukkan bahwa
taktik pengaruh proaktif memberikan jenis perilaku yang sesuai untuk meningkatkan efek coaching.
2.6 Virtual Leadership
Kurt 2014 secara tradisional menyatakan bahwa para pemimpin telah menjadi pusat dari masyarakat, baik itu di perusahaan, gereja, atau
kelompok sosial. Dalam komunitas tersebut pertemuan tatap muka dan interaksi pribadi merupakan cara pemimpin berinteraksi dengan anggotanya.
Namun, dengan munculnya internet dan sejumlah alat komunikasi yang ada, maka cara kepemimpinan mereka harus berevolusi untuk memenuhi
perubahan kebutuhan, tuntutan baru dan komunitas yang berbeda. Peran pemimpin virtual berbeda dari pemimpin tradisional dan pada awal 1990-an
dilakukan penelitian para pimpinan menggunakan teknologi dengan memberikan arahan, motivasi kepada timnya Zigurs, 2003 yang hasilnya
terjadi perubahan dinamika kelompok tim. Peran pemimpin mengembangkan individu-individu menjadi lebih
baik di unit kerjanya dan terintegrasi sehingga mampu menyediakan kemampuan bagi tim untuk mengelola diri sendiri. Untuk mencapai hal
33 tersebut, pemimpin harus membuat orientasi tim, yang meliputi faktor-faktor
motivasi seperti mempromosikan tujuan bersama, menciptakan hal –hal yang
positif agar mampu memengaruhi dan membentuk persepsi. Setelah lingkungan ini dibuat, ada dua fungsi kepemimpinan yaitu manajemen
kinerja dan pengembangan tim Hunsaker, 2008. Zaccaro Bader 2003 menyatakan bahwa peran pemimpin virtual yaitu 1 Melakukan kontiunitas
dalam berkomunikasi dan mampu memahami lingkungan yang ada; 2 Memastikan bahwa semua tindakan memiliki tujuan yang sejalan dengan
tujuan keseluruhan tim; 3 Pemimpin virtual harus menjadi koordinator operasional dan letak perbedaannya dengan pemimpin tradisional pada
komunikasi. Tantangan yang unik bagi pemimpin virtual adalah tentang pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan di dunia teknologi atau maya
yang memiliki banyak kekayaan informasi yang tersedia Brake, 2006. Kompetensi untuk kepemimpinan virtual yaitu kemampuan
komunikasi dan membangun kepercayaan melalui atribut atau karakter diri Kurt, 2014. Kemampuan berkomunikasi secara efektif adalah kompetensi
inti untuk setiap pemimpin, terutama untuk kepemimpinan virtual yang terbatas dalam berkomunikasi tatap muka namun melalui teknologi.
Komunikasi agar menjadi efektif harus terfokus, inklusif, mendukung dan mendorong kolaborasi Linkow, 2008. Salah satu aspek dari komunikasi
yang biasa dilupakan tetapi berpotensi dan paling berharga bagi pemimpin virtual yaitu kemampuan untuk mendengarkan dan mendengar apa yang
tidak bisa dilihat Hunsaker, 2008. Pemimpin Virtual harus mampu memanfaatkan teknologi yang tersedia, dan bila perlu mendidik para tim
pada penggunaan teknologi yang tepat. Zigurs, 2003. Membangun kepercayaan melalui atribut atau karakter diri
merupakan kompetensi penting bagi kepemimpinan virtual yang meliputi keterbukaan pikiran, fleksibilitas, minat dan kepekaan terhadap budaya lain,
kemampuan untuk menangani kompleksitas, ketahanan, optimisme, energi, dan kejujuran Kramer, 2005. Sifat-sifat tersebut memungkinkan pemimpin
virtual dapat bekerja dalam lingkungan yang kompleks dan unik di mana perubahan cepat terjadi. Atribut
–atribut pribadi juga penting untuk proses
34 membangun kepercayaan, terutama ketika keragaman dan perbedaan jarak.
Kemampuan untuk membangun kepercayaan sangat penting, khususnya menggabungkan atribut kejujuran, keterbukaan pikiran, sensitivitas budaya,
dan optimisme, sehingga membantu dalam penciptaan lingkungan yang bisa saling dipercaya. Kompetensi tambahan untuk pemimpin virtual yang
mendunia harus belajar berurusan dengan kompleksitas logistik yang lebih besar, koordinasi antar perusahaan, dan juga harus mempelajari perbedaan
budaya antar bangsa Kramer, 2005. Ghislaine 2006 mengungkapkan bahwa kinerja melalui dunia maya
menjadi optimal ketika terjadi komunikasi yang jelas baik di informal dan tingkat formal, sistem dan proses yang saling dipahami, dan dukungan
teknologi yang baik. Penelitiannya telah menunjukkan bahwa untuk mengembangkan kepemimpian virtual yang berdampak pada kinerja tim
yang tinggi, maka dibutuhkan tipe kepemimpinan yang menjadi pembangun hubungan, menjadi fasilitator sosial dan pekerjaan, menjadi pengambil
keputusan yang membangun, menjadi seorang desainer komunikasi yang mampu menyelaraskan tim, dan kemampuan menggunakan teknologi.
Penelitian kepemimpinan virtual oleh Bell Kozlowski, 2002; Gajendran Joshi, 2012; Huang et al, 2010.; Purvanova Bono, 2009
menyatakan bahwa kepemimpinan dalam lingkungan virtual, diistilahkan e- leadership Avolio Kahai, 2003 yang memiliki 4 empat prinsip penting
yaitu fokus pada kepemimpinan yang dikonstruksi secara sosial meliputi hubungan para pemimpin untuk memfasilitasi komunikasi dengan timnya
Gajendran Joshi, 2012; Hart McLeod, 2003; Malhotra, Majchrzak, Rosen, 2007; Saphiere, 1996. Prinsip kedua memahami dampak pengolahan
informasi dengan menggunakan teknologi, misalnya e-mail, telepon, program berbasis komputer, sehingga pemimpin mengalami percepatan pertukaran
informasi Hoch dan Kozlowski, 2012. Prinsip ketiga tidak lagi berfokus pada tatap muka melainkan hubungan melalui dunia maya dan
menyelaraskan lingkungannya Gajendran Joshi, 2012; Malhotra et al., 2007; Saphiere, 1996. Keempat meninggalkan masa lalu beralih dan tumbuh
bersama teknologi komputer dan internet, dengan demikian mereka merasa
35 sangat nyaman menggunakan alat komunikasi Bennet, Maton, Kervin,
2008. Hoch dan Kozlowski 2012 melakukan penelitian dampak
kepemimpinan transformasional dalam tim virtual yang hasilnya saling memengaruhi, sedangkan penelitian Hambley, ONeill, dan Kline 2007 tim
virtual yang memiliki pemimpin transformasional atau transaksional tidak menemukan signifikan yang berbeda antara kedua kelompok. Purvanova dan
Bono 2009 menemukan hasil yang berbeda bahwa pemimpin yang memimpin dengan tim virtual dibanding tim tatap muka hasilnya
kepemimpinan transformasional memiliki kinerja tim yang lebih baik. Kepemimpinan transformasional memiliki perilaku yang berdampak lebih
besar di tim virtual dibandingkan dengan tim tatap muka. Pengaruh perbedaan pertama pada frekuensi komunikasi dan kedua media komunikasi
Purvanova dan Bono, 2009 dan yang diteliti perilaku kepemimpinan transformasional, sementara Hoch dan Kozlowski 2012 meneliti persepsi
keseluruhan kepemimpinan transformasional. Dalam penelitian ditemukan penggunaan teknologi yang berbeda memiliki dampak besar pada pengaruh
kepemimpinan transformasional dan transaksional Daft Lengel, 1986. Teknologi dan cara komunikasi yang memfasilitasi tim memiliki dampak
pada tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional. Frekuensi komunikasi dengan pemimpin merupakan salah satu faktor signifikan yang
penting dalam lingkungan tim virtual Malhotraet al., 2007; Maruping Agarwal, 2004.
2.7. Teori
