2.2. Landasan Teori
2.2.1. Kinerja
Secara etimologi dapat disamakan dengan kata performance yang berasal dari bahasa inggris. Menurut Mulyadi 2001: 415–416, kinerja dapat diartikan
sebagai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan.
Karena pada dasarnya organisasi dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan penilaian manusia dalam melaksanakan peran yang
mereka mainkan di dalam organisasi. Menurut Helfert 1996:67, kinerja perusahaan adalah hasil dari banyak
keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen. Menurut Wibowo 2007:4, kinerja merupakan implementasi dari rencana
yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan.
Menurut Mulyadi 2001: 415, penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan dalam
mencapai tujuan organisasi.
2.2.2. Sistem Pengukuran Kinerja
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan bersama, namun untuk mencapai tujuan secara efektif diperlukan manajemen yang baik dan benar.
Dengan memberikan pertimbangan secara behati – hati pada desain dan
pengembangan sisten pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai
tambah yang benar. Untuk itu perlu diingat akronim SMART, yang dapat bermakna specific, measureable, achievable, relevant, dan timeliness. Wibowo,
2007: 321.
2.2.2.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan,
atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan.
Pengukuran kinerja yang tepat dapat dilakukan dengan cara: Wibowo, 2007:320.
1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah
terpenuhi. 2.
Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan. 3.
Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja. 4.
Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu prioritas perhatian.
5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas.
6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya.
7. Mengusahakan umpan balik untuk mendorong usaha perbaikan.
Menurut Halim, dkk 2000: 207, sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan
strategi perusahaan. Pengertian efektif adalah kemampuan suatu unit – unit mencapai suatu
tujuan yang diinginkan. Anthony, 1992:14. Kunci untuk menciptakan ukuran kinerja yang efektif adalah sebagai
berikut: Wibowo, 2007:331-332. 1.
Ukuran mempunyai penggunaan yang spsesifik bagi individu atau kelompok individu nyata.
2. Ukuran kinerja ditangkap dan disampaikan kepada pengguna yang
dimaksudkan dalam waktu yang ditentukan sebelumnya. 3.
Ukuran kinerja dibagikan kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat, atau dengan mudah dapat diakses oleh orang yang tepat.
4. Ukuran kinerja berarti dapat diserap dan dimengerti dengan cepat dan
mudah. 5.
Penyajian ukuran kinerja harus sesuai dengan pedoman standar.
2.2.2.2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja: Mulyadi, 1993:41 1.
Untuk menetukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam
berorganisasi. 3.
Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam internal menjalankan bagiannya dengan tujuan pokok perusahaan secara
keseluruhan.
2.2.2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja
Manfaat dari sistem pengukuran kinerja: Mulyadi, 2001 1.
Perusahaan dapat melakukan pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan
berdampak terhadap perusahaan. 2.
Perusahaan dapat merumuskan visi dan tujuan ke dalam sistem perumusan strategi ke dalam sasaran – sasaran yang komprehensif dan koheren.
3. Dapat menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yabg bersifat
kualitatif melalui sistem pengolahan sumber daya.
2.2.3. Balanced Scorecard 2.2.3.1. Pengertian Balanced Scorecard
Untuk menunjang kebutuhan perusahaan agar dapat mencapai keberhasilan di masa mendatang dengan strategi bersaing, akuntansi manajemen
sebagai penyedia bagi pihak internal perusahaan mengembangkan suatu alat analisa yang disebut dengan Balanced Scorecard. Tujuan dan pengukuran dalam
Balanced Scorecard dijabarkan visi dan strategi perusahaan, sehingga tujuan penyempurnaan akuntansi manajemen agar terkait langsung dengan strategi
perusahaan dapat tercapai. Hermawan, 1996:52. Menurut Kaplan dan Norton 2000:7, Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dan ukuran pendorong drivers kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi
dan strategi perusahaan dengan memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan finansial, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberikan kerangka bagi Balanced Scorecard. gambar 2.1
Gambar 2.1 Rerangka Balanced Scorecard untuk Menerjemahkan Strategi ke dalam
Rerangka Operasi.
Sumber: Kaplan, Robert S dan Norton, David P 1996 Keuangan
Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus
kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?
Pelanggan
Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita
perlihatkan kepada para pelanggan kita?
Proses Bisnis Internal
Untuk menyenangkan para pemegang saham dan
pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita
kuasai?
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita
memelihara kemampuan kita untuk berubah dan
meningkatkan diri?
VISI dan
STRATEGI
Berikut ini adalah penjelasan mengenai gambar 2.1 yaitu Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi badan usaha ke dalam serangkaian
sasaran dan pengukuran yang diorganisasikan dalam empat sudut pandang yaitu perspektif keuangan finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Masing – masing perspektif tersebut mempunyai ukuran atau measure yang membuat visi dan strategi tersebut
dapat dijalankan. Balanced Scorecard berusaha menyediakan suatu kerangka yang dapat mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan untuk mengambil insiatif
dan tindakan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut Mulyadi 2001:1, Balanced Scorecard merupakan contempory
management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard sebagai alat
manajemen kontemporer semakin dibuktikan oleh perusahaan karena beberapa faktor, yaitu: Mulyadi, 2001:24.
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan
turbulen. 2.
Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.
Organisasi kini dapat mengukur bagaimana berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan customer value perusahaan untuk saat ini
dan masa yang akan datang serta bagaimana perusahaan harus meningkatkan kemampuan bisnis internal sumber daya manusia. Sistem dan prosedur yang
dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang dengan menggunakan Balanced Scorecard. Mulyadi, 2001
Nilai pelanggan customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh pelanggan customer dari produk atau jasa yang dikonsumsinya dengan
pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas hubungan yang dibangun antara perusahaan dengan para pemasok, antara perusahaan
dengan mitra bisnisnya, dan antara perusahaan dengan pelanggannya. Mulyadi, 2001:230.
2.2.3.2. Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: 1 kartu skor scorecard dan 2 seimbang balanced. Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat hasil skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Mulyadi, 2001:1-2.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan aspek non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara
kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan ektern. Mulyadi, 2001:1-2.
Jadi, Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong drivers kinerja masa depan. Kaplan dan
Norton, 2000:2.
2.2.3.3. Tujuan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi 2001: Kata Pengantar, tujuan dari Balanced Scorecard adalah untuk menghasilkan outsending financial return dalam jangka panjang.
2.2.3.4. Manfaat
Balanced Scorecard
Manfaat dari Balanced Scorecard adalah Mulyadi, 2001:15-17 1.
Mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis terhadap misi, visi dan tujuan perusahaan.
2. Manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan.
3. Dapat menerjemahkan strategi ke dalam sasaran – sasaran strategik yang
komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. 4.
Dapat menghasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif. 5.
Dapat digunakan untuk menjabarkan program ke dalam anggaran. 6.
Dapat memperluas kinerja eksekutif.
2.2.3.5. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menekankan bahwa senua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua
tingkat perusahaan. Tujuan Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan
dari proses atas ke bawah top – down yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Kaplan dan Norton, 2000:9.
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran ekternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran
penting proses bisnis internal, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil yang akan dicapai oleh
perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua
ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan
sendiri. Budiarti: 55 Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki
keunggulan – keunggulan sebagai berikut Mulyadi, 2001: 19 – 24 : 1.
Komprehensif Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya
kepada sasaran strategik yang dapat meningkatkan kinerja keuangan produk dan jasa yang dapat menghasilkan value terbaik baik pelanggan
dengan biaya rendah dan proses yang produktif merupakan respon yang tepat dan memadai bagi perusahaan yang menghadapi iklim usaha yang
semakin kompleks dan tidak menentu, seperti yang dijelaskan pada Gambar 2.2
Gambar 2.2 Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen Tradisional
dengan Manajemen Kontemporer Sistem Manajemen Strategik dalam
Manajemen Tradisional Sistem Manajemen Strategik dalam
Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Tidak koheren
Mencakup perspektif yang
komprehensif: perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Koheren
Terukur
Seimbang
Sumber: Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan Mulyadi, 2001:19.
2. Koheren
Balanced Scorecard membangun hubungan kausal sebab – akibat antara perspektif non keuangan dan keuangan baik secara langsung maupun
tidak langsung meskipun semua perspektif non keuangan pada akhirnya akan bermuara pada perspektif keuangan. Dengan demikian kekoherenan
perspektif non keuangan dan keuangan akan menghasilkan kinerja yang baik.
3. Seimbang
Melalui empat perspektifnya, Balanced Scorecard akan menyeimbangkan antara perspektif yang berfokus pada intern perusahaan perspektif proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif yang berfokus ekstern keuangan dan pelanggan, sehingga keempatnya
akan mendukung perencanaan strategik perusahaan. 4.
Terukur Perencanaan strategik yang didukung oleh perspektif keuangan dan non
keuangan akan dapat tercapai apabila ukuran – ukuran tersebut dapat diukur, yang dilandasi oleh keyakinan Mulyadi, 2001:23.
If we can measure, we can manage it If we can manage, we can achieve it
Balanced Scorecard dapat mengukur perspektif non keuangan yang sulit untuk diukur, sehingga dapat melengkapi perspektif keuangan.
Menurut Mulyadi 2001:291, posisi berdaya saing perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif dapat dipertahankan dalam jangka panjang jika
perusahaan memiliki kemampuan untuk: 1.
Melayani customer dengan lebih baik dibandingkan pesaing. 2.
Membedakan dirinya melalui keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing.
Customer dalam lingkungan bisnis memegang kendali bisnis, kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan lebih baik kepada customer dibandingkan
dengan persaingan akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat. Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya kompetisi sangat intensif,
kemampuan perusahaan untuk berbeda dari pesaing akan membuat perusahaan memiliki daya saing yang kuat pula. Mulyadi, 2001
2.2.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton, 2000:7.
2.2.4.1. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah dianbil. Ukuran kinerja finansial
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan. Budiarti: 52.
Menurut Kaplan dan Norton 2000:41, dalam Balanced Scorecard tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya.
tujuan dan ukuran keuangan harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut Riyanto 1995:336, ukuran yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah net profit margin yaitu menunjukkan besarnya laba bersih setiap
rupiah dari penjualan bersih yang mana indikator pengukurannya adalah sebagai berikut:
laba bersih Net Profit Margin = x 100
Penjualan bersih
Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pettumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Budiarti:53.
Jika tingkat profitabilitas diukur dengan menggunakan rasio laba bersih atas penjualan bersih, maka peningkatan profit dapat dicapai dengan melakukan
penjualan atau peningkatan efisiensi operasi badan usaha.
Tujuan finansial ini bisa sangat berbeda di tiap – tiap tahapan siklus hidup bisnis. Menurut Kaplan dan Norton 2000: 42, mengidentifikasikan tiga tahapan
siklus bisnis yaitu: 1.
Bertumbuh Growth Tahap ini merupakan tahap awal dari siklus hidup usaha, dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang potensial untuk berkembang. Perusahaan harus memperoleh banyak sumber daya manusia SDM untuk
mengembangkan produk dan jasa tersebut, melakukan banyak investasi dalam aktiva tetap, melakuka investasi dalam jaringan distribusi dan
hubungan dengan pelanggan, dan sebagainya. Oleh karena itu, pada tahap ini perusahaan biasanya memiliki arus kas negatif dan tingkat
pengembalian atas investasi yang rendah. Tujuan finansial yang ditetapkan biasanya adalah tingkat pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kelompok
pelanggan dan wilayahnya, dan sebagainya. 2.
Bertahan Sustain Perusahaan menghadapi situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya
tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki perusahaan
pada saat ini dan secara bertahap tumbuh seiring dengan perjalanan perusahaan. Proyek investasi lebih diarahkan untuk mengatasi kemacetan,
perluasan kapasitas dan penngkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan dibandingkan investasi yang memberikan pengembalian modal dan
pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Perusahaan pada tahap ini akan menetapkan tujuan
keuangan yang terkait dengan profitabilitas. 3.Menuai Harvest
Perusahaan yang telah mencapai tahap matang dalam siklus hidupnya akan menuai hasil yang diperoleh dari nvestasi yang telah dilakukan dalam
kedua tahapan sebelumya. Dalam tahap in perusahaan tidak lagi melakukan investasi yang signifikan dalam pengembangan atau
pembanguna fasilitas baru, melainkan hanya pemeliharaan dari fasilitas yang telah dimiliki. Setiap investasi dalam proyek yang akan dilakukan
harus memiliki jangka waktu pengembalian yang pasti dan sangat pendek. Tujuan utamanya adalah untuk memaksimumkan arus kas balik ke
perusahaan. Tujuan finansial keseluruhan dalam tahap ini adalah arus kas operasi sebelum penyusutan dan pengurangan dalam kebutuhan modal
kerja.
2.2.4.2. Perspektif Pelanggan
Manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit
bisnis di dalam segmen sasaran pada perspektif pelanggan Balanced Scorecard,. Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Budiarti:54
Menurut Mulyadi 2001:224, customer adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim.
Pengukuran yang umumnya digunakan adalah kepuasan pelanggan, jumlah penambahan pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar pada
target segmen tersebut. Selain itu, pengukuran juga didasarkan pada nilai – nilai yang diinginkan oleh pelanggan agar perusahaan dapat mempertahankan loyalitas
pelanggan. Misalnya waktu proses produksi yang singkat, pengiriman yang tepat waktu menunjang inovasi produk baru. Hermawan, 1996:55.
Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang
akan memberikan keuntungan finansial di masa depan yang lebih besar. Unit bisnis perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen
sasaran setelah diidentifikasi dan ditentukan sasaran. Segmen pasar ukuran pelanggan pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Ada dua
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Kelompok yang pertama
adalah kelompok pengukuran pelanggan utama. Kelompok pengukuran ini terdiri dari ukuran Kaplan dan Norton, 2000:58-59 :
1. Pangsa Pasar
Mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual. 2.
Retensi Pelanggan Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen
pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang baru. 3.
Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk absolute dan relative, kekuatan unit bisnis
menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. 4.
Kepuasan pelanggan Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu didalam proporsi
nilai. 5.
Profitabilitas Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen
tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Kelompok yang kedua adalah mengukur proporsi nilai pelanggan dengan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk
menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Atribut ini dapat dibagi dalam tiga kategori, yaitu Kaplan dan Norton, 2000: 64
1. Product and Service
Product and Service Atributes mencakup fungsi service, produk, harga dan kualitas. Disini harus ditemukan apa yang benar – benar diinginkan oleh
pelanggan sehingga dapat melakukan yang terbaik. 2.
Customer Relationship Dimensi ini mencakup pengiriman barang atau pelayanan kepada
pelanggan, termasuk waktu tanggap dan dimensi waktu pengiriman dan bagaimana perasaan konsumen setelah membeli produk maupun jasa dari
perusahaan tersebut. Perusahaan ini harus dapat mengidentifikasi tujuan dari customer relationship ini dengan baik.
3. Image and Reputation
Menggambarkan faktor – faktor tidak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan juga menggambarkan seberapa bagus kinerja
perusahaan dalam memberikan nilai bagi pelanggan customer value akan menentukan image produk maupun jasa. Pelanggan yang memiliki image
bagus akan setia loyalitas terhadap produk maupun jasa.
Kaplan dan Norton 2004: 74, menyatakan terdapat berbagai ukuran measure yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan pengukuran
metrios dalam perspektif pelanggan, yaitu: 1.
Waktu time Pentingnya tenggang waktu lead time bukan hanya untuk produk dan
jasa. Untuk segmen pasar seperti ini, tenggang waktu yang pendek dalam memperkenalkan produk dan jasa baru dapat menjadi faktor penting
pendorong kinerja yang memuaskan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang diperlukan dan ketika permintaan baru diidentifikasi
sampai saat produk atau jasa baru dikirimkan kepada pelanggan. 2.
Mutu quality Ukuran mutu untuk barang manufaktur dapai diukur dengan jumlah barang
yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh pelanggan. Ketika seluruh produk dari perusahaan manufaktur gagal berfungsi atau
tidak memuaskan pelanggan. Pelanggan tersebut biasanya akan mengembalikan produk tersebut atau akan meminta perusahaan untuk
memperbaikinya. Sebaliknya, jika kegagalan mutu terjadi pada perusahaan jasa tidak ada yang dapat dikembalikan oleh pelanggan dan biasanya tidak
seorangpun cukup responsif untuk mengajukan keluhan. Reaksi pelanggan adalah berhenti menggunakan jasa perusahaan tersebut.
3. Harga cost
Apapun strategi yang diterapkan sebagai unit bisnis, biaya rendah atau diferensiasi, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang
dibayar untuk produk atau jasa yang diterima. Dalam segmen pasar dimana harga merupakan faktor utama untuk mempengaruhi keputusan
pembelian. Pelanggan sensitif terhadap harga, bagaimanapun juga akan menyukaii para pemasok yang memberikan bukan harga yang murah tetapi
biaya yang rendah dalam menerima dan menggunakan produk atau jasa.
2.2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik – baiknya karena proses
internal tersebut memiliki nilai – nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.
Menurut Kaplan dan Norton 2000: 83, dalam proses bisnis internal kondisi perusahaan dapat disesuaikan model rantai generik. gambar 2.3
Gambar 2.3: Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Sumber: Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi Kaplan dan Norton, 2000: 84.
Menurut Hermawan 1996:56, perbedaan inti antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja
adalah dalam proses bisnis internal yang mana saja yang harus dimonitori dan diperbaiki. Pendekatan tradisional hanya berusaha melihat pada proses bisnis
internal yang ada pada saat itu, sedangkan Balanced Scorecard akan melihat pula proses bisnis internal yang baru dimana perusahaan akan dapat memuaskan dan
tujuan keuangan. Selain itu, Balanced Scorecard memasukkan proses inovasi dalam proses bisnis internal, yaitu perancangan produk dan pengembangan
produk. Proses bisnis internal dengan menggunakan pendekatan tradisional,
dimulai dengan penerimaan pesanan dari pelanggan untuk produk atau jasa yang ada, pengiriman dan pelayanan produk atau jasa dan pelanggan dengan biaya yang
lebih rendah dari harga jualnya. Dengan menambahkan proses inovasi ke dalam proses bisnis internal, perusahaan akan didorong untuk memiliki kemampuan
bersaing jangka panjang karena siap untuk memuaskan pelanggan di masa mendatang. Hermawan, 1996
Kebutuhan Pelanggan
Diidentifikasi Kenali
Pasar Ciptakan
Produk Jasa
Bangun Produk
Jasa Luncurkan
Produk Jasa
Kebutuhan Pelanggan
Terpuaskan Layani
Pelanggan
Menurut Kaplan dan Norton 2000: 84-92, ada tiga proses utama pada perspektif proses bisnis internal:
1. Inovasi
Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenai ukuran pasar,
bentuk preferensi pelanggan, serta tindakan harga produk dan jasa sasaran. Pada komponen selanjutnya adalah penerapan ulang dari informasi yang
didapat dari tingkat pertama. 2.
Operasi Kegiatan operasional berawal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan.Kegiatan operasional lebih mudah diukur karena sifat kejadiannya yang rutin dan
berulang. Perusahaan menginginkan suatu proses operasional yang efisian, konsisten dan dapat mengirimkan produk dan jasa tepat pada waktunya.
Secara tradisional, pengukuran ditekankan pada pengukuran finansial, seperti biaya standar, anggaran dan varians. Dengan Balanced Scorecard,
pengukuran – pengukuran seperti waktu respons, jualitas dan biaya, dapat dimasukkan ke dalam perspektif proses bisnis internal bagian operasi,
ditambah dengan pengukuran fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari produk dan jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan misalnya
ketepatan, ukuran, kecepatan, kejelasan, atau konsumsi energi.
3. Layanan Purna Jual
Kegiatan layanan purna jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan, penanganan atas barang rusak dan dikembalikan, serta pemrosesan
pembayaran dari pelanggan seperti administrasi kartu kredit. Perusahaan berusaha memenuhi keinginan pelanggan dalam hal layanan purna jual
yang berkualitas tinggi.
2.2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. untuk
mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada
karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber
utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Budiarti:55.
Menurut Kaplan dan Norton 2000: 110, terdapat tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kapabilitas Pekerja
Peningkatan kinerja yang dicapai dengan melaksanakan prosedur standar yang telah ditetapkan oleh para elit perusahaan atau Top Management
belum cukup. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerka untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan
prose internal dan pelanggan perusahaan standar proses internal, dan tanggapan pelanggan yang telah dilaksanakan pada pada masa lalu dapat
menjadi dasar peningkatan yang harus senantiasa dilakukan. Standar tersebut tidak dapat menjadi standar untuk kinerja saat ini maupun masa
yang akan datang. 2.
Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi dan keahlian para pekerja memang diperlukan untuk mencapai
sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses internal, tetapi dengan itu saja tidaklah cukup. Jika ingin para pekerja bekerja efektif
dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis saat ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal, dan konsekuensi
finansial keputusan perusahaan.
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang tampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan
jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat
keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karena itu, fokus ketiga pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalahh kepada iklim
perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Ukuran untuk tiga kategori diatas pada umumnya adalah:
a. Employee Turnover
Tujuan dilakukannya pengukuran ini adalah untuk menentukan tingkat kestabilan tenaga kerja. Turnover ini diukur dengan membandingkan
antara number of total separation dikurangi unvoidable separation dengan average number of employee.
b. Absenteism
Adalah frekuensi kerugian waktu kerja akibat karyawan tidak bekerja. c.
Employee Training Training sangat diperlukan untuk mengubah perilaku dan motivasi
karyawan perusahaan dalam mendukung proses improvement yang diperlukan perusahaan. perusahaan itu perlu melakukan pelatihan, baik
bagi karyawan baru maupun karyawan lama.
d. Employee Involment
Untuk menghasilkan suatu lingkungan employee yang efektif harus benar – benar ada pendelegasian tanggung jawab pengambilan
keputusan. Banyak program employee involment yang gagal karena para pekerja yakin bahwa para supervisor tersebut hanya
mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan yang penting.
2.2.5. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis
Kemampuan Balanced Scorecard dalam menghubungkan antara tujuan
strategi jangka panjang dan tindakan – tindakan yang bersifat jangka pendek menjadikan Balanced Scorecard sangat baik untuk diterapkan pada perusahaan
yang telah memikirkan persaingan di masa yang akan datang, karena dalam Balanced Scorecard memberikan kriteria tambahan yaitu customer, Internal
Business Process, Learning and Growth, selain kriteria financial. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang gambar
2.4. Kaplan dan Norton, 2000:9.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: Kaplan dan Norton, 2000:9.
1. Memperjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis. 3.
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Gambar 2.4 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, “ Harvard Bussiness Review
Januari – Februari 1996: 77. Dicetak Ulang.
Memperjelaskan dan Menerjemahkan Visi dan
Strategi
Memperjelas Visi Menghasilkan Konsensus
BALANCED SCORECARD
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
Mengkomunikasikan dan mendidik
Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan
ukuran kinerja - tonggak
Merencanakan dan Menetapkan Sasaran
Menetapkan Sasaran Memadukan inisiatif
strategis Mengalokasikan
sumber daya Menetapkan tonggak –
tonggak penting
Umpan Balik dan Pembejaran Strategi
Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik
strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan
pembelajaran strategi
2.2.5.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategis
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama – sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategi yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan
pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas cash flow. Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan
jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Kaplan dan Norton, 2000:9.
Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi
semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard. Sistem pengukuran tradisional, termasuk sistem yang menggunakan
banyak indikator non finansial, memberi perhatian kepada peningkatan efisiensi biaya, peningkatan mutu, dan siklus proses bisnis yang ada. Balanced Scorecard
menekankan pada proses yang paling penting bagi tercapainya kinerja yang terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham.identifikasi semacam ini sering
menghasilkan proses internal baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar strategi berhasil. Kaplan dan Norton, 2000:10.
Dilihat dari tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja,
dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai
prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis
internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk kepentingan para pemegang saham. Budiarti:57.
2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, email,
dan sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan penting organisasi berhasil.Scorecard memberi dasar untuk mengkomnikasikan
strategi unit bisnis untuk dapat mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Kaplan dan Norton, 2000:11.
Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang didalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan – tujuan jangka panjang unit
bisnis, dan juga strategi untuk mencapai tujuan – tujuan tersebut. Secara individu para pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi
kontribusi bagi tercapainya tujuan – tujuan unit bisnis. Dan semua usaha serta inisiatif perusahaan akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan.
Kaplan dan Norton, 2000:12.
2.2.5.3. Merencanakan dan Menetapkan Sasaran
Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk medorong terjadinya perubahan perusahaan. untuk itu para
eksekutif senior perusahaan harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai akan mengubah
perusahaan. Sasaran – sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Kaplan dan Norton, 2000:12.
Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan. Sasaran – sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
harapan pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi harapan dan kinerja yang istimewa.
Benchmarking dapat dipakai agar praktik terbaik yang ada dapat disertakan untuk memeriksa apakah sasaran – sasaran yang diusulkan secara internal mampu
membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan. Kaplan dan Norton, 2000:12.
Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu
sasaran strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang mereka untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan. Oleh karena itu, Balanced Scorecard
memberikan alasan pembenaran dan juga fokus serta integrasi bagi perbaikan
yang berkesinambungan, rekayasa ulang, dan program perubahan daripada hanya menerapkan proses mendasar yang dirancang ulang terhadap setiap proses lokal
yang hasilnya mungkin akan dapat dengan mudah diperoleh. Setiap upaya manajerial diarahkan untuk meningkatkan dan merekayasa ulang berbagai proses
penting yang menetukan keberhasilan strategi perusahaan. Kaplan dan Norton, 2000:12-13.
Balanced Scorecard juga memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan.
Perencanaan dan proses manajemen dalam penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk: Kaplan dan Norton, 2000:13.
Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.
Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasil tersebut, dan
Menetapkan tonggak – tonggak jangka panjang bagi ukuran finansial dan non finansial scorecard.
2.2.5.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategi
Proses manajemen yang terakir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatu kerangka kerja pembelajaran strategi. Proses ini dianggap paling inovatif
dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada
tingkat eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan para manajer memantau
dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jika perlu membuat perubahan – perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Kaplan dan Norton, 2000:13.
Proses pembelajaran strategi mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru dimana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang,
diperbaharui, dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.
Kaplan dan Norton, 2000:15.
2.2.6. Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja
Menurut Hansen dan Mowen 2002: 509, pembangunan Balanced Scorecard bagi perusahaan dapat dilakukan dengan menerjemahkan misi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Menurut Kaplan dan Norton, strategi merupakan implementasi tujuan organisasi atau badan usaha.
Oleh karena itu, sistem pelatihan kinerja yang baik harus dapat memotivasi manajer dan para pekerja untuk menjalankan strategi bisnis organisasi atau badan
usaha sehingga visi dan strategi perusahaan akan tercapai. Pengukuran kinerja yang baik adalah pengukuran yang dapat memberikan
gambaran kinerja organisasi atau badan usaha secara keseluruhan. Balanced Scorecard sebagai pengukuran yang memberikan penekanan untuk seimbang
antara aspek dan non keuangan dapat memenuhi kriteria tersebut dan sekaligus memberikan gambaran kinerja organisasi atau badan usaha dari empat sudut
pandang, yaitu Financial Perspektive, Customer Perspektive, Internal Bussiness
Process Perspektive, Learning and Growth Perspektive Kaplan dan Norton, 2000: 9.
Langkah – langkah penerapan Balanced Scorecard dapat dilakukan dengan Kaplan dan Norton, 2000: 241:
1. Menerjemahkan atau mengklarifikasi visi dan strategi perusahaan.
2. Mengkomunikasikan strategi korporasi.
3. Melakukan strategi lintas berita, dan
4. Mendorong setiap unit bisnis perusahaan yang mengembangkan
strateginya masing – masing, yang konsisten dengan strategi perusahaan.
2.2.7. Teori – teori yang Melandasi 2.2.7.1. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Keuangan
dengan Kinerja Perusahaan
Badan usaha pada kondisi saat ini seharusnya tidak lagi hanya melihat bisnis dari sudut pandang keuangan atau kepentingan jangka pendek saja, sebab
dengan mengadakan peningkatan – peningkatan pada operasionalnya, maka angka – angka keuangan akan meningkat dengan sendirinya. Pengukuran kinerja
keuangan mengidentifikasikan apakah strategi perusahaan, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan distribusi pada peningkatan yang mendasar. Tujuan
keuangan badan usaha yang tipikal adalah yang berhubungan dengan profitabilitas, pertumbuhan dan stakeholder value. Lestari, 2006.
Teori Keynes adalah kaitannya dengan ekonomi moneter mengemukakan Nopirin, 1992:77:
Pentingnya kebijaksanaan stabilitas harga. Perubahan harga mempunyai
efek yang berbeda terhadap tiga golongan yang utama penduduk, yakni: investor, pengusaha, dan penerima uang. Secara umum, inflasi akan
menyulitkan investor dan deflasi akan menyulitkan pengusaha dan penerima uang. Kebijaksanaan stabilitas harga diperlukan untuk mengatasi
kesulitan yang timbu dari inflasi maupun deflasi.
Dua tingkat bunga, yakni natural rate dan market rate. Apabila pengusaha moneter menetapkan market rate lebih rendah dari natural rate.
Pengusaha akan melihat bahwa investasi akan menguntungkan dan mereka akan meminjam uang sehingga mengakibatkan investasi meningkat, harga
akan naik tanpa batas dan sebaliknya. Adanya campur tangan pemerintah sangat diperlukan untuk mencegah depresiasi dan stagnasi ekonomi yang
nantinya juga ikut mempengaruhi kelancaran aktivitas operasional perusahaan. Semakin stabil keadaan berarti semakin lancar tingkat
operasional perusahaan sehingga secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
2.2.7.2. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Pelanggan dengan Kinerja Perusahaan
Manajemen perusahaan mengidentifikasi dan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasarnya pada perspektif pelanggan Perspektif ini memiliki beberapa
pengukuran utama dari outcome yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Kaplan dan Norton, 2000:55
Menurut Robin Stepen P 1994:84, Assimilation-contrast theory berpegang bahwa terjadinya efek asimilasi atau efek kontras merupakan fungsi
dari kinerja aktual. Apabila kesenjangan besar, konsumen akan memperbesar gap tersebut, sehingga produk dipersepsikan jauh lebih bagus atau buruk dibandingkan
kenyataannya contras theory. Namun, jika kesenjangannya tidak terlampau besar assimilation theory yang berlaku. Dengan kata lain, jika rentang deviasi
yang bisa diterima dilewati, maka kesenjangan antara ekspektasi dan kinerja akan menjadi signifikan disitulah efek kontras berlaku.
Perspektif pelanggan berperan penting dalam usaha untuk memenangkan persaingan global. Keberhasilan dalam mempengaruhi emosi pelanggan secara
tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
2.2.7.3. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Proses Bisnis Internal dengan Kinerja Perusahaan
Fokus pada perspektif bisnis internal adalah proses internal dari manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses ini memungkinkan unit
bisnis untuk memberikan proporsisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan pada segmen pasar dengan mengidentifikasi apa saja nilai tambah yang
dapat ditawarkan dan memuaskan ekpektasi pemegang saham pada ROI yang sangat baik.Kaplan dan Norton,2000:80.
Teori pertumbuhan perusahaan menyatakan Dicky Wisnu dan Siti Nurhasanah,2005:184 :
Pentingnya mempelajari bagaimana perusahaan – perusahaan
mengembangkan keahlian yang bisa meningkatkan legitimasi dimata pemegang saham seperti halnya bagaimana pentingnya mempelajari
pengembangan keahlian yang bisa meningkatkan efisiensi teknisnya.
Untuk meningkatkan kesempatan – kesempatan untuk bertahan, perusahaan – perusahaan baru banyak mengadopsi aturan – aturan dan
kode – kode untuk menanamkan atau mengembangkan modal lingkungan usaha yang melingkupinya.
Menurut Kaplan dan Norton 2000: 80-83, aktivitas yang dilakukan pada perspektif proses bisnis internal ikut berperan dalam mencapai tingkatan
pertumbuhan perusahaan. Suatu perusahaan yang mampu mengembangkan satu manfaat yang kompetitif memungkinkan untuk mengumpulkan surplus bagi
sumber – sumber keuntungan perusahaan secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
2.2.7.4. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Kinerja Perusahaan
Menurut Kaplan dan Norton 2000:109, tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif yang lain dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumberr dari tiga prinsip:; people,
system dan organizational procedure. Menurut Indrawijaya 2000:67, teori
motovasi instrumental harapan mengemukakan bahwa motivasi seseorang dalam
organisasi tergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam organsasi jika ia berkeyakinan bahwa dari prestasinya itu ia
dapat mengharapkan imbalan yang lebih besar. Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya tidak akan dihargai lebih tinggi, tidak akan berusaha
meningkatkan prestasinya.
Apabila imbalan atas prestasi yang diterima seseorang dirasa sesuai dengan harapannya atau bahkan lebih besar maka akan dapat meningkatkan
kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaannya dan akan menumbuhkan rasa keterkaitan seseorang terhadap organisasi. Dari persepsi inilah akan dapat
mempengaruhi tingkat kapabilitas dan perputaran karyawan pada perusahaan. Semakin loyal karyawan terhadap perusahaan akan semakin sedikit jumlah
karyawan yang absensi apalagi berpikir untuk pindah ke perusahaan lain yang nantinya juga turut meningkatkann produktivitasnya sehingga secara tidak
langsug berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Mulyadi, 2001:418.
2.3. Kerangka Pikir
Kategori