PENGARUH PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA.

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh:

Russiana Yulandani

0613010173/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA

CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA

yang diajukan

Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA

telah diseminarkan dan disetujui untuk menyusun skripsi oleh:

Pembimbing Utama

DRS.EC. TAMADOY THAMRIN, MM Tanggal: ... NIP. 030 194 434

Mengetahui Kaprogdi Akuntansi

DR. SRI TRISNANINGSIH, MSI NIP. 030 217 167

ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA

CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA

yang diajukan

Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA

Disetujui untuk ujian lisan oleh:

Pembimbing Utama

DRS.EC. TAMADOY THAMRIN, MM Tanggal: ... NIP. 030 194 434

Mengetahui

Pembantu Dekan 1 Fakultas Ekonomi

DRS.EC. SAIFUL ANWAR, MSI NIP. 030 217 167

SKRIPSI

Diajukan oleh:

Russiana Yulandani

0613010173/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA

CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA

yang diajukan

Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA

Disetujui untuk oleh:

Pembimbing Utama

DRS.EC. TAMADOY THAMRIN, MM Tanggal: ... NIP. 030 194 434

hidupku dan sumber inspirasi kesempurnaan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan maksimal.

Skripsi ini disusun dengan maksud untuk melengkapi syarat-syarat yang harus dipenuhi sebagai tugas akhir pada Fakultas Ekonomi, Jurusan Akuntansi pada Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik tanpa bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini dengan penuh kesungguhan hati, penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, M.P, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.

2. Dr. Dhani Ichasanuddin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur. 3. Dr. Sri Trisnaningsih, SE, Msi, selaku Ketua Progdi Akuntansi Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur. 4. Drs. Ec. H. Tamadoy Thamrin, MM, selaku Dosen Pembimbing. 5. Dra. Ec. Tituk D.Widajantie, selaku Dosen wali.

6. Segenap karyawan dan karyawati CV. Pratama Mandiri yang telah memberi data yang penulis butuhkan.

7. Bundaku Sri Yuhandini yang selalu memberikan semangat dan doanya untuk penulis.

i 

ii 

 

penulis sajikan dengan segala kemampuan yang dimiliki, namun skripsi ini masih belum sempurna. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Surabaya, Juni 2010

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

ABSTRAK ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 11

1.3. Tujuan Penelitian ... 11

1.4. Manfaat Penelitian ... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 13

2.1. Penelitian Terdahulu ... 13

2.2. Landasan Teori ... 18

2.2.1. Kinerja ... 18

2.2.2. Sistem Pengukuran Kinerja ... 18

2.2.2.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja ... 19

2.2.2.2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja ... 21

2.2.2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja ... 21

2.2.3.3. Tujuan Balanced Scorecard ... 26

2.2.3.4. Manfaat Balanced Scorecard ... 27

2.2.3.5. Keunggulan Balanced Scorecard ... 27

2.2.4. Empat Perspektif Balanced Scorecard ... 31

2.2.4.1. Perspektif Keuangan ... 31

2.2.4.2. Perspektif Pelanggan ... 35

2.2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 39

2.2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 42

2.2.5. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis ... 45

2.2.5.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi ... 48

2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Tujuan serta Ukuran Strategis ... 49

2.2.5.3. Merencanakan dan Menetapkan Sasaran ... 50

2.2.5.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategi ... 51

2.2.6. Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja .... 52

2.2.7. Teori – teori yang Melandasi ... 53 2.2.7.1. Teori yang Melandasi Hubungan antara

Perspektif Pelanggan dengan Kinerja Perusahaan .... 55

2.2.7.3. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Proses Bisnis Internal dengan Kinerja Perusahaan ... 56

2.2.7.4. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Kinerja Perusahaan ... 57

2.3. Kerangka Pikir ... 59

2.4. Hipotesis ... 61

BAB III METODE PENELITIAN ... 62

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 62

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 65

3.2.1. Obyek dan Populasi ... 65

3.2.2. Sampel ... 65

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 66

3.3.1. Jenis Data ... 66

3.3.2. Sumber Data ... 67

3.4. Uji Analisis dan Uji Hipotesis ... 68

3.4.1. Teknik Analisis ... 68

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 76

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 76

4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 76

4.1.2. Struktur Organisasi ... 78

4.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 80

4.1.3.1. Visi ... 80

4.1.3.2. Misi ... 80

4.1.3.3. Tujuan ... 81

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 82

4.2.1. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Keuangan (X1)..82

4.2.2. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Pelanggan (X2). 83 4.2.3. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Proses Bisnis Internal (X3) ... 84

4.2.4. Hasil Penelitian Tentang Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) ... 86

4.2.5. Hasil Penelitian Tentang Kinerja Perusahaan (Y) .... 87

4.3. Uji Normalitas ... 89

4.4. Analisis Regresi Linier Berganda ... 90

4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 90

vii

4.5.2. Hipotesis Kedua ... 96

4.6. Pembahasan Hasil Penelitian ... 98

4.6.1. Implikasi Penelitian ... 98

4.6.2. Perbedaan Hasil Penelitian Ini dengan Penelitian Terdahulu ... 100

4.6.3. Keterbatasan Penelitian ... 103

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 104

5.1. Kesimpulan ... 104

5.2. Saran ... 104

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

viii 

 

Tabel 1.1 Jumlah Perolehan Laba/Rugi CV. Pratama Mandiri

pada Periode 2004-2009 ... 5

Tabel 1.2 Jumlah Karyawan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004-2009 ... 6

Tabel 1.3 Jumlah Penjualan Produk CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004-2009 ... 8

Tabel 1.4 Jumlah Pengaduan Pelanggan CV. Pratama Mandiri Pada Periode 2004-2009 ... 9

Tabel 4.1 Total Penjualan dan Nilai Overdue pada CV. Pratama Mandiri periode 2000-2009 ... 77

Tabel 4.2 Hasil Penelitian Tentang Perspektif Keuangan (X1) ... 82

Tabel 4.3 Hasil Penelitian Tentang Perspektif Pelanggan (X2) ... 83

Tabel 4.4 Hasil Penelitian Tentang Perspekif Proses Bisnis Internal (X3) ... 85

Tabel 4.5 Hasil Penelitian Tentang Perspekif Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) ... 86

Tabel 4.6 Hasil Penelitian Tentang Kinerja Perusahaan (Y) ... 88

Tabel 4.7 Hasil Uji Normalitas ... 89

Tabel 4.8 Hasil Uji Multikolinearitas ... 91

ix 

 

Tabel 4.13 Rangkuman Perbedaan Penelitian ini dengan Penelitian

x 

 

Halaman Gambar 2.1 Rerangka Balanced Scorecard untuk Menerjemahkan

Strategi ke dalam Rerangka Operasi ... 23 Gambar 2.2 Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen

Tradisional dengan Manajemen Kontemporer ... 29 Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai

Generik ... 40 Gambar 2.4 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja

Tindakan Strategis ... 47 Gambar 2.5 Diagram Kerangka Pikir ... 60 Gambar 3.1 Daerah Keputusan Autokorelasi (Kurva Durbin Watson) ... 70 Gambar 4.1 Struktur Organisasi CV. Pratama Mandiri-Surabaya ... 79 Gambar 4.2 Distribusi Daerah Keputusan Autokorelasi ... 90

xi 

 

Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perapektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Kinerja Perusahaan.

Lampiran 2 Rekapitulasi Data Mengenai Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perapektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Kinerja Perusahaan.

Lampiran 3 Uji Normalitas

Lampiran 4 Hasil Uji Asumsi Klasik

Lampiran 5 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda, Uji F, dan Uji t Lampiran 6 Tabel Durbin Watson

Russiana Yulandani ABSTRAK

Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor

hasil kinerja seseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Implementasi Balanced

Scorecard tergantung dari kebijakan organisasi. Pada saat ini CV. Pratama

Mandiri tengah mensimulasikan penggunaan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk menunjukkan manfaat penerapan Balanced

Scorecard sebagai tolak ukur yang melengkapi alat ukur yang hanya berdimensi

profitabilitas dengan dimensi – dimensi yang baru sehingga memungkinkan perusahaan dapat bersaing.

Penelitian ini menggunakan data sekunder meliputi kinerja perusahaan (Y) yang diukur dengan prosentanse Return On Invesment (ROI), perspektif keuangan (X1) yang diukur dengan Net Profit Margin, perspektif pelanggan (X2) yang

diukur dengan Number of Complaint, perspektif proses bisnis internal (X3) yang

diukur dengan Employee Productivity, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (X4) yang diukur dengan prosentase Employee Training Cost. Data yang diambil

mulai periode tahun 2004 sampai dengan tahun 2009 dengan teknik pursposive

sampling dan analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda.

Melalui analisis uji regresi linier berganda dapat disimpulkan bahwa metode Balanced Scorecard dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja bagi perusahaan, sehingga hipotesis pertama teruji kebenarannya. Namun hipotesis kedua tidak teruji kebenarannya karena hanya perspektif keuangan yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, sedangkan perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Keyword: Kinerja perusahaan, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, pengukuran kinerja perusahaan menjadi hal yang penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap performa perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan. Dalam lingkungan bisnis yang semakin berkembang serta cepatnya perubahan lingkungan perusahaan telah menjadikan informasi menjadi harta yang berharga bagi perusahaan (Intangible Assets) serta berguna untuk mengukur kinerja perusahaan. Informasi yang cepat dan akurat mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan akan mempengaruhi strategi dan perencanaan perusahaan di masa sekarang dan di masa yang akan datang.

Gambaran mengenai kinerja perusahaan bisa didapatkan dari dua sumber, yakni informasi keuangan (finansial) dan informasi non keuangan (nonfinansial). Informasi keuangan didapatkan dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan biaya. Sedangkan, informasi non keuangan merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan (Hardiyanto, 2005).

Walaupun pengukuran kinerja dari aspek keuangan (finansial) dapat dikatakan penting, namun jika tidak disertai dengan proyeksi non keuangan (nonfinansial) akan kurang akurat untuk kondisi saat ini. Oleh karena itu penggunaan sistem pengukuran kinerja baru yang menghubungkan aspek keuangan dan non keuangan bagi perusahaan akan memberikan informasi yang lebih akurat, yang lebih bermanfaat bagi manajer untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi perusahaan yang dapat digunakan untuk memicu peningkatan kinerja, sehingga dapat terjadi tujuan perusahaan secara lebih terencana.

Pemikiran untuk menyeimbangkan pengukuran kinerja aspek finansial dan non finansial melahirkan suatu alat kinerja baru yang dinamakan Balanced

Scorecard yang diterapkan pada perusahaan bisnis yang bertujuan untuk mencari

laba.

Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan

Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan dalam menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja yang menetukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. (Budiarti: 51).

Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu Keuangan (financial), Pelanggan (customer), Proses Bisnis Internal (internal bussines

process), serta Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth). Keempat

jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kerja (performance

drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

(Kaplan dan Norton, 2000:23).

Menurut Hardiyanto (2005: 2–3), perspektif finansial memberikan petunjuk apakah strategi organisasi serta implementasinya meningkatkan pendapatan keuangan organisasi. Untuk membangun Balanced Scorecard, unit – unit bisnis dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan – tujuan strategi dan ukuran - ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasikan bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitornya. Segmen yang telah dipilih ini mencerminkan keberadaan pelanggan tersebut sebagai sumber pendapatan.

Perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, mengharuskan manajer untuk mengidentifikasi proses – proses paling kritis unruk mencapai peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Proses bisnis internal terdiri dari tiga komponen utama, yaitu proses inovasi, proses operasional, dan proses pelayanan.

Perspektif terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengembangkan tujuan dan ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan – tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, perspektif pelanggan, dan perspektif proses

bisnis internal mengidentifikasi keunggulan organisasi untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan – tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai.

Perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard dapat menerima umpan balik mengenai strategi yang telah diterapkan, memonitor dan menyesuaikan implementasi dari perbaikan kinerja badan usaha secara keseluruhan serta pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Sebagai alat pengukuran kinerja, Balanced Scorecard dapat memberikan kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dari waktu ke waktu.

CV. Pratama Mandiri juga harus meningkatkan kinerjanya dari tahun ke tahun agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Laba yang dipeoleh oleh perusahaan setiap tahunnya mengalami fluktuasi. Saat ini perusahaan cenderung mengalami kerugian yang besar hampir setiap tahunnya, karena penjualan yang mengalami penurunan dan beban usaha yang dimiliki oleh perusahaan meningkat setiap tahunnya. Hal ini dapat ditunjukkan oleh laporan laba rugi CV. Pratama Mandiri pada tabel 1.1 dibawah ini.

Tabel 1.1: Jumlah Perolehan Laba/ Rugi Bersih CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 – 2009

Tahun Kwartal Laba/rugi bersih (dalam rupiah)

1 1.720.538.566 2 1.424.325.971 3 1.490.601.737 2004

4 1.736.152.583 1 1.304.764.568 2 1.346.010.752 3 1.470.246.164 2005

4 1.015.925.208 1 434.047.871 2 367.059.378 3 325.592.929 2006

4 522.587.068

1 1.259.151.258 2 286.012.363 3 1.001.158.726 2007 4 652.650.479 1 149.552.416 2 240.632.141 3 34.169.733 2008

4 ( 731.972.346 ) 1 ( 11.753.881 ) 2 ( 14.522.653 ) 3 ( 138.597.164 ) 2009

4 ( 406.409.676 )

Sumber: Data CV. Pratama Mandiri

Tabel diatas menunjukkan tahun 2004 triwulan 4, laba yang diperoleh cukup besar sebesar Rp 1.736.152.583 karena perusahaan mengalami penjualan yang cukup besar sehingga pendapatan yang diperoleh perusahaan dapat menutupi beban usaha yang harus dikeluarkan. Pada tahun 2008 perusahaan mengalami penurunan laba hingga pada triwulan 4 mulai mengalami kerugian sebesar Rp (731.972.346) dikarenakan penjualan perusahaan mengalami penurunan sehingga pendapatan yang diperoleh perusahaan tidak dapat menutupi biaya beban usaha yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Penurunan pada penjualan disebabkan

oleh menurunnya minat pembeli pada produk yang ditawarkan. Pada Tahun 2009 kerugian yang dialami perusahaan berfluktuasi dengan akhir kerugian sebesar Rp(406.409.676). Ini menunjukkan bahwa terjadi peningkatan dibandingkan tahun sebelumnya meskipun perusahaan masih mengalami kerugian.

Selain Laporan laba/ rugi CV.Pratama Mandiri, diperlukan juga laporan mengenai anggaran pelatihan bagi karyawan yang menunjukkan besar kecil biaya yang dianggarkan untuk pelatihan karyawan selama beberapa periode. Hal ini dapat dilihat pada tabel 1.2.

Tabel 1.2: Jumlah Anggaran Pelatihan Karyawan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 - 2009

Sumber: Data CV. Pratama Mandiri

Tahun Kwartal Jumlah Anggaran Pelatihan (dalam rupiah) 1 0 2 14.880.000 3 14.144.000 2004 4 14.350.000 1 0 2 13.736.000 3 14.854.000 2005 4 12.400.000 1 0 2 10.400.000 3 11.976.000 2006 4 10.249.000 1 0 2 10.550.000 3 9.854.000 2007 4 9.100.000 1 0 2 8.410.000 3 8.130.000 2008 4 3.480.000 1 0 2 6.270.000 3 6.400.000 2009 4 6.120.000

Tabel 1.2 menunjukkan perusahaan memberikan anggaran pelatihan terbesar bagi karyawan pada triwulan 2 tahun 2004 sebesar Rp 14.880.000. Pelatihan diadakan oleh perusahaan dimulai pada triwulan kedua tiap tahunnya. Anggaran pelatihan terkecil yang diberikan perusahaan pada triwulan 4 tahun 2009 sebesar Rp 6.120.000, karena beberapa tahun terakhir penjualan perusahaan sangat menurun namun pengeluaran perusahaan sangatlah tinggi. Untuk meminimalkan kerugian dan pengeluaran yang berlebih maka perusahaan memberikan anggaran untuk pelatihan karyawan lebih sedikit dibandingkan dengan anggaran pada tahun-tahun sebelumnya.

Selain itu, diperlukan data mengenai banyaknya jumlah penjualan perusahaan untuk melihat keadaan umum CV. Pratama Mandiri selama periode tertentu. Hal ini dapat dilihat pada tabel 1.3

Tabel 1.3: Jumlah Penjualan Produk CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 - 2009

Tahun Kwartal Total penjualan

(dalam unit) 1 395 2 326 3 407 2004 4 453 1 320 2 323 3 341 2005 4 297 1 91 2 87 3 70 2006 4 119 1 155 2 131 3 149 2007 4 136 1 128 2 117 3 158 2008 4 99 1 53 2 59 3 116 2009 4 92

Sumber: Data CV. Pratama Mandiri

Tabel diatas menunjukkan bahwa pada tahun 2004 total penjualan adalah 1581 unit sehingga laba yang diperoleh perusahaan cukup besar. Tahun 2006 total penjualan adalah 367 unit. Hal ini menunjukkan ada penurunan penjualan. Penurunan pada penjualan disebabkan oleh menurunnya minat pembeli pada produk yang ditawarkan yang disebabkan oleh kurangnya promosi, harga jual kembali menurun, tampilan produk yang kurang menarik dibandingkan produk dari kompetitor. Perusahaan mengalami naik turunnya penjualan pada tahun 2007 dan akhirnya pada tahun 2009 perusahaan mengalami penurunan penjualan yang sangat tajam karena penjualan perusahaan hanya sebanyak 320 unit.. Penjualan

perusahaan setiap tahunnya selalu berfluktuasi dengan begitu perusahaan harus segera meningkatkan penjualannya agar dapat memperoleh laba yang besar.

Data keluhan pelanggan pada perusahaan juga perlu dilihat untuk mengetahui keadaan CV. Pratama Mandiri secara keseluruhan seperti terlihat pada tabel 1.4 dibawah ini.

Tabel 1.4: Jumlah Pengaduan Pelanggan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 – 2009

Tahun Kwartal Jumlah Keluhan

(Person) 1 67 2 73 3 86 2004 4 58 1 90 2 95 3 77 2005 4 41 1 20 2 15 3 11 2006 4 31 1 21 2 16 3 38 2007 4 20 1 45 2 33 3 23 2008 4 14 1 10 2 19 3 49 2009 4 27

Sumber: Data CV. Pratama Mandiri

Tabel diatas menunjukkan jumlah keluhan pelanggan terbanyak pada tahun 2005 sebanyak 303 pelanggan. Tahun 2008 jumlah keluhan pelanggan sebanyak 115 pelanggan. Namun pada tahun 2009 keluhan pelanggan sebanyak 105 pelanggan. Jumlah keluhan pelanggan selalu berubah-ubah tiap tahunnya

disebabkan karena pembuatan BPKB selalu membutuhkan waktu yang lama. Perusahaan harus lebih meningkatkan kinerjanya untuk menghasilkan produk atau jasa yang dapat memenuhi kepuasan para pelanggan. Jika kepuasan pelanggan semakin terpenuhi maka tingkat pengaduan pelanggan terhadap produk atau jasa semakin rendah.

CV. Pratama Mandiri perlu meninjau pengukuran tidak hanya dari pengukuran finansial aja, tetapi juga dari pengukuran non finansial agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Cara yang tepat untuk mengukur adalah menggunakan

Balanced Scorecard.

Perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard tidak hanya melihat dari aspek keuangan yang hanya dapat digunakan untuk jangka pendek saja dengan melihat perkembangan penjualan selama periode tertentu sehingga bisa dijadikan pedoman bagi perusahaan dalam membuat strategi guna meningkatkan penjualan agar selalu stabil bahkan meningkat dimasa mendatang. Namun perusahaaan juga dapat melihat dari aspek non keuangan untuk jangka panjang dengan melihar berapa besar rasa loyalitas para karyawan terhadap perusahaan, apakah kepuasan pelanggan atas produk perusahaan telah terpenuhi, dan apakah

Balanced Scorecard merupakan strategi yang tepat digunakan oleh perusahaan ini

dalam mengukur kinerja perusahaannya dari empat perspektif tersebut.

Atas dasar latar belakang tersebut, maka penulis ingin melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Perspektif Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan pada CV. Pratama Mandiri – Surabaya”

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukan, maka dapat dirumuskan permasalahan yaitu:

1. Apakah metode Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja bagi perusahaan?

2. Dari empat perspektif balanced scorecard yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap pengukuran kinerja perusahaan?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun maksud dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu untuk menguji apakah Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif karyawan, dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja bagi perusahaan. Dan mengetahui diantara perspektif tersebut perspektif manakah yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja perusahaan.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun beberapa manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian yang akan dilakukan, diantaranya:

1. Bagi Perusahaan

a. Diharapkan dapat memberikan masukan bagi perusahaan tempat penelitian dalam hal melakukan pengukuran kinerja perusahaan. b. Sebagai pengembangan bagi perusahaan dalam hal memperbaiki

strategi perusahaan untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.

2. Bagi Universitas

Sebagai tambahan informasi dan wawasan mengenai penerapan Balanced

Scorecard dalam pengukuran kinerja suatu perusahaan dan bahan

penelitian bagi mahasiswa di masa yang akan datang.

3. Bagi Penulis

a. Dapat memberikan bukti empirik mengenai kegunaan Balanced

Scorecard dalam mengukur kinerja strategis perusahaan.

b. Melatih penerapan teori yang ada dengan masalah – masalah yang sedang terjadi di perusahaan.

c. Merupakan salah satu sarana untuk meningkatkan kemampuan dalam memecahkan permasalahan yang ada dalam praktek dengan ilmu yang diperoleh selama di bangku kuliah.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

1. Pujo Priantoro (2006) melakukan penelitian dengan judul “Upaya

Penngukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada

Pabrik Gula Lestari Kertosono“.

a. Permasalahan

- Apakah penggunaan metode Balanced Scorecard yang meliputi

empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaan?

- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja perusahaan?

b. Hipotesis

- Bahwa penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat kinerja

perusahaan akan berpengaruh secara simultan dan parsial terhadap kinerja perusahaan.

- Bahwa perspektif pelanggan dan proses bisnis internal berpengaruh

terhadap kinerja perusahaan.

c. Kesimpulan

Perspektif Balanced Scorecard yang mempengaruhi kinerja

perusahaan adalah perspektif keuangan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal tidak berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

2. Lidia Lestari ( 2006 ) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Pengukuran Kinerja Perusahaan pada PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya”.

a. Permasalahan

- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh

secara simultan dan parsial terhadap kinerja pada PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya.

- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja pada PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya.

b. Hipotesis

- Diduga terdapat pengaruh dari empat perspektif Balanced

Scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan secara simultan dan parsial terhadap kinerja pada PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya.

- Diduga perspekti proses bisnis internal berpengaruh dominan

terhadap kinerja perusahaan.

c. Kesimpulan

- Terdapat pengaruh perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan secara simultan terhadap kinerja.

- Terdapat pengaruh perspektif keuangan, proses bisnis internal,

perspektif pelanggan secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja.

- Perspektif proses bisnis internal adalah variabel yang paling

dominan mempengaruhi kinerja sehingga hipotesis ketiga teruji kebenarannya.

3. Yudi Hardiyanto ( 2005 ) melakukan penelitian dengan judul “ Perancangan dan Pembuatan Sistem Informasi Pengukuran Kinerja Pemasaran Dengan

Metode Balanced Scorecard – Studi Kasus PT. Semen Gresik”.

a. Permasalahan

Apakah perancangan dan pembuatan sistem informasi berupa UML ( United Modelling Language ) dan Spreadsheet dengan metode Balanced Scorecard dapat dipakai sebagai sarana pengukuran kinerja pemasaran pada PT. Semen Gresik?

b. Hipotesis

Diduga aplikasi sistem informasi berupa UML dengan metode Balanced Scorecard dapat dipakai dalam pengukuran kinerja

pemasaran pada PT. Semen Gresik, dan aplikasi Spreadsheet

c. Kesimpulan

- Desain sistem informasi berupa UML ( United Modelling Language

) digunakan untuk pengukuran kinerja pemasaran dengan fokus pada Use Case Description, Use Case Diagram, Activity Diagram, dan Sequence Diagram.

- Integritas proses penghitungan data untuk analisa kinerja pemasaran mempunyai tingkar validitas yang tinggi, mengacu pada hasil uji

coba perbandingan antara proses perhitungan score sistem ini

dengan proses hitung manual menggunakan aplikasi spreadsheet.

Terdapat perbedaan dan persamaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian ini. Perbedaan tersebut terletak pada lokasi penelitiannya. Karena pada penelitian terdahulu lokasi yang digunakan adalah Koperasi Jaya Bersama Surabaya, PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya, dan PT. Semen Gresik, sedangkan lokasi pada penelitian ini adalah CV. Pratama Mandiri di Surabaya. Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu bahwa alat

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Kinerja

Secara etimologi dapat disamakan dengan kata performance yang berasal

dari bahasa inggris. Menurut Mulyadi (2001: 415–416), kinerja dapat diartikan sebagai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan. Karena pada dasarnya organisasi dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan penilaian manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi.

Menurut Helfert (1996:67), kinerja perusahaan adalah hasil dari banyak keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen.

Menurut Wibowo (2007:4), kinerja merupakan implementasi dari rencana yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan.

Menurut Mulyadi (2001: 415), penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan dalam mencapai tujuan organisasi.

2.2.2. Sistem Pengukuran Kinerja

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan bersama, namun untuk mencapai tujuan secara efektif diperlukan manajemen yang baik dan benar. Dengan memberikan pertimbangan secara behati – hati pada desain dan

pengembangan sisten pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai tambah yang benar. Untuk itu perlu diingat akronim SMART, yang dapat

bermakna specific, measureable, achievable, relevant, dan timeliness. (Wibowo,

2007: 321).

2.2.2.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan.

Pengukuran kinerja yang tepat dapat dilakukan dengan cara: (Wibowo, 2007:320).

1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah

terpenuhi.

2. Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan.

3. Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja.

4. Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu

prioritas perhatian.

5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas.

6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya.

Menurut Halim, dkk (2000: 207), sistem pengukuran kinerja merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan.

Pengertian efektif adalah kemampuan suatu unit – unit mencapai suatu tujuan yang diinginkan. (Anthony, 1992:14).

Kunci untuk menciptakan ukuran kinerja yang efektif adalah sebagai berikut: (Wibowo, 2007:331-332).

1. Ukuran mempunyai penggunaan yang spsesifik bagi individu atau

kelompok individu nyata.

2. Ukuran kinerja ditangkap dan disampaikan kepada pengguna yang

dimaksudkan dalam waktu yang ditentukan sebelumnya.

3. Ukuran kinerja dibagikan kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat,

atau dengan mudah dapat diakses oleh orang yang tepat.

4. Ukuran kinerja berarti dapat diserap dan dimengerti dengan cepat dan

mudah.

2.2.2.2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan dari sistem pengukuran kinerja: (Mulyadi, 1993:41)

1. Untuk menetukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap

organisasi secara keseluruhan.

2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam

berorganisasi.

3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal)

menjalankan bagiannya dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan.

2.2.2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja

Manfaat dari sistem pengukuran kinerja: (Mulyadi, 2001)

1. Perusahaan dapat melakukan pengamatan terhadap trend perubahan

lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak terhadap perusahaan.

2. Perusahaan dapat merumuskan visi dan tujuan ke dalam sistem perumusan

strategi ke dalam sasaran – sasaran yang komprehensif dan koheren.

3. Dapat menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yabg bersifat

2.2.3. Balanced Scorecard

2.2.3.1. Pengertian Balanced Scorecard

Untuk menunjang kebutuhan perusahaan agar dapat mencapai keberhasilan di masa mendatang dengan strategi bersaing, akuntansi manajemen sebagai penyedia bagi pihak internal perusahaan mengembangkan suatu alat

analisa yang disebut dengan Balanced Scorecard. Tujuan dan pengukuran dalam

Balanced Scorecard dijabarkan visi dan strategi perusahaan, sehingga tujuan penyempurnaan akuntansi manajemen agar terkait langsung dengan strategi perusahaan dapat tercapai. (Hermawan, 1996:52).

Menurut Kaplan dan Norton (2000:7), Balanced Scorecard melengkapi

seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dan ukuran pendorong (drivers)

kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi

dan strategi perusahaan dengan memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan (finansial), perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini

Gambar 2.1

Rerangka Balanced Scorecard untuk Menerjemahkan Strategi ke dalam Rerangka Operasi.

Sumber: Kaplan, Robert S dan Norton, David P (1996) Keuangan

Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?

Pelanggan

Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?

Proses Bisnis Internal Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai?

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?

VISI dan STRATEGI

Berikut ini adalah penjelasan mengenai gambar 2.1 yaitu Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi badan usaha ke dalam serangkaian sasaran dan pengukuran yang diorganisasikan dalam empat sudut pandang yaitu perspektif keuangan (finansial), perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Masing – masing perspektif

tersebut mempunyai ukuran atau measure yang membuat visi dan strategi tersebut

dapat dijalankan. Balanced Scorecard berusaha menyediakan suatu kerangka yang

dapat mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan untuk mengambil insiatif dan tindakan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Menurut Mulyadi (2001:1), Balanced Scorecard merupakan contempory

management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi

dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard sebagai alat

manajemen kontemporer semakin dibuktikan oleh perusahaan karena beberapa faktor, yaitu: (Mulyadi, 2001:24).

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan

turbulen.

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan

Organisasi kini dapat mengukur bagaimana berbagai unit bisnis mereka

menciptakan nilai bagi para pelanggan (customer value) perusahaan untuk saat ini

dan masa yang akan datang serta bagaimana perusahaan harus meningkatkan kemampuan bisnis internal sumber daya manusia. Sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang dengan menggunakan Balanced Scorecard. (Mulyadi, 2001)

Nilai pelanggan (customer value) adalah selisih antara manfaat yang

diperoleh pelanggan (customer) dari produk atau jasa yang dikonsumsinya dengan

pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas hubungan

yang dibangun antara perusahaan dengan para pemasok, antara perusahaan dengan mitra bisnisnya, dan antara perusahaan dengan pelanggannya. (Mulyadi, 2001:230).

2.2.3.2. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: (1) kartu skor (scorecard)

dan (2) seimbang (balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat hasil skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. (Mulyadi, 2001:1-2).

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan aspek non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan ektern. (Mulyadi, 2001:1-2).

Jadi, Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja

masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. (Kaplan dan

Norton, 2000:2).

2.2.3.3. Tujuan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001: Kata Pengantar), tujuan dari Balanced Scorecard

2.2.3.4. Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat dari Balanced Scorecard adalah (Mulyadi, 2001:15-17)

1. Mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis terhadap

misi, visi dan tujuan perusahaan.

2. Manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan.

3. Dapat menerjemahkan strategi ke dalam sasaran – sasaran strategik yang

komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.

4. Dapat menghasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif.

5. Dapat digunakan untuk menjabarkan program ke dalam anggaran.

6. Dapat memperluas kinerja eksekutif.

2.2.3.5. Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menekankan bahwa senua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua

tingkat perusahaan. Tujuan Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan

ukuran kinerja finansial dan non finansial, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan

dari proses atas ke bawah (top – down) yang digerakkan oleh misi dan strategi

unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 2000:9).

Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran ekternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran

penting proses bisnis internal, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil yang akan dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja

masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua

ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri. (Budiarti: 55)

Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki keunggulan – keunggulan sebagai berikut (Mulyadi, 2001: 19 – 24) :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kepada sasaran strategik yang dapat meningkatkan kinerja keuangan

produk dan jasa yang dapat menghasilkan value terbaik baik pelanggan

dengan biaya rendah dan proses yang produktif merupakan respon yang tepat dan memadai bagi perusahaan yang menghadapi iklim usaha yang semakin kompleks dan tidak menentu, seperti yang dijelaskan pada Gambar 2.2

Gambar 2.2

Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen Tradisional dengan Manajemen Kontemporer

Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional 

Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer 

 Hanya berfokus ke perspektif

keuangan

 Tidak koheren

 Mencakup perspektif yang

komprehensif: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

 Koheren

 Terukur

 Seimbang

Sumber: Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer untuk

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan (Mulyadi, 2001:19).

2. Koheren

Balanced Scorecard membangun hubungan kausal (sebab – akibat) antara perspektif non keuangan dan keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung meskipun semua perspektif non keuangan pada akhirnya akan bermuara pada perspektif keuangan. Dengan demikian kekoherenan perspektif non keuangan dan keuangan akan menghasilkan kinerja yang baik.

3. Seimbang

Melalui empat perspektifnya, Balanced Scorecard akan menyeimbangkan

antara perspektif yang berfokus pada intern perusahaan (perspektif proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan) dengan perspektif yang berfokus ekstern (keuangan dan pelanggan), sehingga keempatnya akan mendukung perencanaan strategik perusahaan.

4. Terukur

Perencanaan strategik yang didukung oleh perspektif keuangan dan non keuangan akan dapat tercapai apabila ukuran – ukuran tersebut dapat diukur, yang dilandasi oleh keyakinan (Mulyadi, 2001:23).

If we can measure, we can manage it If we can manage, we can achieve it

Balanced Scorecard dapat mengukur perspektif non keuangan yang sulit untuk diukur, sehingga dapat melengkapi perspektif keuangan.

Menurut Mulyadi (2001:291), posisi berdaya saing perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif dapat dipertahankan dalam jangka panjang jika perusahaan memiliki kemampuan untuk:

1. Melayani customer dengan lebih baik dibandingkan pesaing.

2. Membedakan dirinya melalui keunggulan tertentu dibandingkan dengan

Customer dalam lingkungan bisnis memegang kendali bisnis, kemampuan

perusahaan untuk memberikan layanan lebih baik kepada customer dibandingkan

dengan persaingan akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat. Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya kompetisi sangat intensif, kemampuan perusahaan untuk berbeda dari pesaing akan membuat perusahaan memiliki daya saing yang kuat pula. (Mulyadi, 2001)

2.2.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan dan Norton, 2000:7).

2.2.4.1. Perspektif Keuangan

Ukuran keuangan (finansial) sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah dianbil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. (Budiarti: 52).

Menurut Kaplan dan Norton (2000:41), dalam Balanced Scorecard tujuan

keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya.

tujuan dan ukuran keuangan harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan

ukuran perspektif scorecard lainnya (perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Menurut Riyanto (1995:336), ukuran yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah net profit margin yaitu menunjukkan besarnya laba bersih setiap rupiah dari penjualan bersih yang mana indikator pengukurannya adalah sebagai berikut:

laba bersih

Net Profit Margin = x 100% Penjualan bersih

Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pettumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. (Budiarti:53).

Jika tingkat profitabilitas diukur dengan menggunakan rasio laba bersih atas penjualan bersih, maka peningkatan profit dapat dicapai dengan melakukan penjualan atau peningkatan efisiensi operasi badan usaha.

Tujuan finansial ini bisa sangat berbeda di tiap – tiap tahapan siklus hidup bisnis. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 42), mengidentifikasikan tiga tahapan siklus bisnis yaitu:

1.Bertumbuh (Growth)

Tahap ini merupakan tahap awal dari siklus hidup usaha, dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang potensial untuk berkembang. Perusahaan harus memperoleh banyak sumber daya manusia (SDM) untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut, melakukan banyak investasi dalam aktiva tetap, melakuka investasi dalam jaringan distribusi dan hubungan dengan pelanggan, dan sebagainya. Oleh karena itu, pada tahap ini perusahaan biasanya memiliki arus kas negatif dan tingkat pengembalian atas investasi yang rendah. Tujuan finansial yang ditetapkan biasanya adalah tingkat pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kelompok pelanggan dan wilayahnya, dan sebagainya.

2.Bertahan (Sustain)

Perusahaan menghadapi situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki perusahaan pada saat ini dan secara bertahap tumbuh seiring dengan perjalanan perusahaan. Proyek investasi lebih diarahkan untuk mengatasi kemacetan, perluasan kapasitas dan penngkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan dibandingkan investasi yang memberikan pengembalian modal dan

pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan. Perusahaan pada tahap ini akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas.

3.Menuai (Harvest)

Perusahaan yang telah mencapai tahap matang dalam siklus hidupnya akan menuai hasil yang diperoleh dari nvestasi yang telah dilakukan dalam kedua tahapan sebelumya. Dalam tahap in perusahaan tidak lagi melakukan investasi yang signifikan dalam pengembangan atau pembanguna fasilitas baru, melainkan hanya pemeliharaan dari fasilitas yang telah dimiliki. Setiap investasi dalam proyek yang akan dilakukan harus memiliki jangka waktu pengembalian yang pasti dan sangat pendek. Tujuan utamanya adalah untuk memaksimumkan arus kas balik ke perusahaan. Tujuan finansial keseluruhan dalam tahap ini adalah arus kas operasi (sebelum penyusutan) dan pengurangan dalam kebutuhan modal kerja.

2.2.4.2. Perspektif Pelanggan

Manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit

bisnis di dalam segmen sasaran pada perspektif pelanggan Balanced Scorecard,.

Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. (Budiarti:54)

Menurut Mulyadi (2001:224), customer adalah siapa saja yang

menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim.

Pengukuran yang umumnya digunakan adalah kepuasan pelanggan, jumlah penambahan pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar pada target segmen tersebut. Selain itu, pengukuran juga didasarkan pada nilai – nilai yang diinginkan oleh pelanggan agar perusahaan dapat mempertahankan loyalitas pelanggan. Misalnya waktu proses produksi yang singkat, pengiriman yang tepat waktu menunjang inovasi produk baru. (Hermawan, 1996:55).

Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial di masa depan yang lebih besar.

Unit bisnis perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen sasaran setelah diidentifikasi dan ditentukan sasaran. Segmen pasar ukuran pelanggan pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Kelompok yang pertama

adalah kelompok pengukuran pelanggan utama. Kelompok pengukuran ini terdiri dari ukuran (Kaplan dan Norton, 2000:58-59) :

1. Pangsa Pasar

Mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).

2. Retensi Pelanggan

Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang baru.

3. Akuisisi Pelanggan

Mengukur dalam bentuk absolute dan relative, kekuatan unit bisnis

menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru.

4. Kepuasan pelanggan

Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu didalam proporsi nilai.

5. Profitabilitas Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Kelompok yang kedua adalah mengukur proporsi nilai pelanggan dengan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Atribut ini dapat dibagi dalam tiga kategori, yaitu (Kaplan dan Norton, 2000: 64)

1. Product and Service

Product and Service Atributes mencakup fungsi service, produk, harga dan kualitas. Disini harus ditemukan apa yang benar – benar diinginkan oleh pelanggan sehingga dapat melakukan yang terbaik.

2. Customer Relationship

Dimensi ini mencakup pengiriman barang atau pelayanan kepada pelanggan, termasuk waktu tanggap dan dimensi waktu pengiriman dan bagaimana perasaan konsumen setelah membeli produk maupun jasa dari perusahaan tersebut. Perusahaan ini harus dapat mengidentifikasi tujuan

dari customer relationship ini dengan baik.

3. Image and Reputation

Menggambarkan faktor – faktor tidak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan juga menggambarkan seberapa bagus kinerja

perusahaan dalam memberikan nilai bagi pelanggan (customer value) akan

menentukan image produk maupun jasa. Pelanggan yang memiliki image

Kaplan dan Norton (2004: 74), menyatakan terdapat berbagai ukuran (measure) yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan pengukuran (metrios) dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1. Waktu (time)

Pentingnya tenggang waktu (lead time) bukan hanya untuk produk dan

jasa. Untuk segmen pasar seperti ini, tenggang waktu yang pendek dalam memperkenalkan produk dan jasa baru dapat menjadi faktor penting pendorong kinerja yang memuaskan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang diperlukan dan ketika permintaan baru diidentifikasi sampai saat produk atau jasa baru dikirimkan kepada pelanggan.

2. Mutu (quality)

Ukuran mutu untuk barang manufaktur dapai diukur dengan jumlah barang yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh pelanggan. Ketika seluruh produk dari perusahaan manufaktur gagal berfungsi atau tidak memuaskan pelanggan. Pelanggan tersebut biasanya akan mengembalikan produk tersebut atau akan meminta perusahaan untuk memperbaikinya. Sebaliknya, jika kegagalan mutu terjadi pada perusahaan jasa tidak ada yang dapat dikembalikan oleh pelanggan dan biasanya tidak seorangpun cukup responsif untuk mengajukan keluhan. Reaksi pelanggan adalah berhenti menggunakan jasa perusahaan tersebut.

3. Harga (cost)

Apapun strategi yang diterapkan sebagai unit bisnis, biaya rendah atau diferensiasi, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar untuk produk atau jasa yang diterima. Dalam segmen pasar dimana harga merupakan faktor utama untuk mempengaruhi keputusan pembelian. Pelanggan sensitif terhadap harga, bagaimanapun juga akan menyukaii para pemasok yang memberikan bukan harga yang murah tetapi biaya yang rendah dalam menerima dan menggunakan produk atau jasa.

2.2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik – baiknya karena proses internal tersebut memiliki nilai – nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83), dalam proses bisnis internal kondisi perusahaan dapat disesuaikan model rantai generik. (gambar 2.3)

Gambar 2.3: Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik

Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual

Sumber: Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi (Kaplan dan

Norton, 2000: 84).

Menurut Hermawan (1996:56), perbedaan inti antara pendekatan

tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja

adalah dalam proses bisnis internal yang mana saja yang harus dimonitori dan diperbaiki. Pendekatan tradisional hanya berusaha melihat pada proses bisnis

internal yang ada pada saat itu, sedangkan Balanced Scorecard akan melihat pula

proses bisnis internal yang baru dimana perusahaan akan dapat memuaskan dan

tujuan keuangan. Selain itu, Balanced Scorecard memasukkan proses inovasi

dalam proses bisnis internal, yaitu perancangan produk dan pengembangan produk.

Proses bisnis internal dengan menggunakan pendekatan tradisional, dimulai dengan penerimaan pesanan dari pelanggan untuk produk atau jasa yang ada, pengiriman dan pelayanan produk atau jasa dan pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dari harga jualnya. Dengan menambahkan proses inovasi ke dalam proses bisnis internal, perusahaan akan didorong untuk memiliki kemampuan bersaing jangka panjang karena siap untuk memuaskan pelanggan di masa mendatang. (Hermawan, 1996)

Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Layani Pelanggan

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 84-92), ada tiga proses utama pada perspektif proses bisnis internal:

1. Inovasi

Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenai ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, serta tindakan harga produk dan jasa sasaran. Pada komponen selanjutnya adalah penerapan ulang dari informasi yang didapat dari tingkat pertama.

2. Operasi

Kegiatan operasional berawal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan.Kegiatan operasional lebih mudah diukur karena sifat kejadiannya yang rutin dan berulang. Perusahaan menginginkan suatu proses operasional yang efisian, konsisten dan dapat mengirimkan produk dan jasa tepat pada waktunya. Secara tradisional, pengukuran ditekankan pada pengukuran finansial,

seperti biaya standar, anggaran dan varians. Dengan Balanced Scorecard,

pengukuran – pengukuran seperti waktu respons, jualitas dan biaya, dapat dimasukkan ke dalam perspektif proses bisnis internal bagian operasi, ditambah dengan pengukuran fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari produk dan jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan (misalnya ketepatan, ukuran, kecepatan, kejelasan, atau konsumsi energi).

3. Layanan Purna Jual

Kegiatan layanan purna jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan, penanganan atas barang rusak dan dikembalikan, serta pemrosesan pembayaran dari pelanggan seperti administrasi kartu kredit. Perusahaan berusaha memenuhi keinginan pelanggan dalam hal layanan purna jual yang berkualitas tinggi.

2.2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. (Budiarti:55).

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 110), terdapat tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

1. Kapabilitas Pekerja

Peningkatan kinerja yang dicapai dengan melaksanakan prosedur standar

yang telah ditetapkan oleh para elit perusahaan atau Top Management

belum cukup. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerka untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan prose internal dan pelanggan perusahaan standar proses internal, dan tanggapan pelanggan yang telah dilaksanakan pada pada masa lalu dapat menjadi dasar peningkatan yang harus senantiasa dilakukan. Standar tersebut tidak dapat menjadi standar untuk kinerja saat ini maupun masa yang akan datang.

2. Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi dan keahlian para pekerja memang diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses internal, tetapi dengan itu saja tidaklah cukup. Jika ingin para pekerja bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis saat ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.

3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

Meskipun pekerja yang tampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karena itu, fokus ketiga pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalahh kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Ukuran untuk tiga kategori diatas pada umumnya adalah:

a. Employee Turnover

Tujuan dilakukannya pengukuran ini adalah untuk menentukan tingkat

kestabilan tenaga kerja. Turnover ini diukur dengan membandingkan

antara number of total separation dikurangi unvoidable separation

dengan average number of employee.

b. Absenteism

Adalah frekuensi kerugian waktu kerja akibat karyawan tidak bekerja.

c. Employee Training

Training sangat diperlukan untuk mengubah perilaku dan motivasi

karyawan perusahaan dalam mendukung proses improvement yang

diperlukan perusahaan. perusahaan itu perlu melakukan pelatihan, baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama.

d. Employee Involment

Untuk menghasilkan suatu lingkungan employee yang efektif harus

benar – benar ada pendelegasian tanggung jawab pengambilan

keputusan. Banyak program employee involment yang gagal karena

para pekerja yakin bahwa para supervisor tersebut hanya mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan yang penting.

2.2.5. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis

Kemampuan Balanced Scorecard dalam menghubungkan antara tujuan

strategi jangka panjang dan tindakan – tindakan yang bersifat jangka pendek

menjadikan Balanced Scorecard sangat baik untuk diterapkan pada perusahaan

yang telah memikirkan persaingan di masa yang akan datang, karena dalam Balanced Scorecard memberikan kriteria tambahan yaitu customer, Internal Business Process, Learning and Growth, selain kriteria financial.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau

operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah

sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang (gambar 2.4). (Kaplan dan Norton, 2000:9).

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: (Kaplan dan Norton, 2000:9).

1. Memperjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis.

Gambar 2.4

Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, “ Harvard Bussiness Review (Januari – Februari 1996): 77. Dicetak Ulang.

Memperjelaskan dan Menerjemahkan Visi dan

Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan Konsensus BALANCED SCORECARD Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan

Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja - tonggak

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan Sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya

Menetapkan tonggak – tonggak penting

Umpan Balik dan Pembejaran Strategi

Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis

Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

2.2.5.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategis

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang

bersama – sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategi yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan

pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).

Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. (Kaplan dan Norton, 2000:9).

Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard. Sistem pengukuran tradisional, termasuk sistem yang menggunakan banyak indikator non finansial, memberi perhatian kepada peningkatan efisiensi

biaya, peningkatan mutu, dan siklus proses bisnis yang ada. Balanced Scorecard

menekankan pada proses yang paling penting bagi tercapainya kinerja yang terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham.identifikasi semacam ini sering menghasilkan proses internal baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar strategi berhasil. (Kaplan dan Norton, 2000:10).

Dilihat dari tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai

prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk kepentingan para pemegang saham. (Budiarti:57).

2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Tujuan serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke

seluruh organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, email, dan sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan

penting organisasi berhasil.Scorecard memberi dasar untuk mengkomnikasikan

strategi unit bisnis untuk dapat mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. (Kaplan dan Norton, 2000:11).

Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang didalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan – tujuan jangka panjang unit bisnis, dan juga strategi untuk mencapai tujuan – tujuan tersebut. Secara individu para pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan – tujuan unit bisnis. Dan semua usaha serta inisiatif perusahaan akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan. (Kaplan dan Norton, 2000:12).

2.2.5.3. Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk medorong terjadinya perubahan perusahaan. untuk itu para eksekutif senior perusahaan harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai akan mengubah perusahaan. Sasaran – sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 2000:12).

Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran – sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi harapan dan kinerja yang istimewa. Benchmarking dapat dipakai agar praktik terbaik yang ada dapat disertakan untuk memeriksa apakah sasaran – sasaran yang diusulkan secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan. (Kaplan dan Norton, 2000:12).

Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu sasaran strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang mereka untuk mencapai

tujuan yang penuh dengan terobosan. Oleh karena itu, Balanced Scorecard

yang berkesinambungan, rekayasa ulang, dan program perubahan daripada hanya menerapkan proses mendasar yang dirancang ulang terhadap setiap proses lokal yang hasilnya mungkin akan dapat dengan mudah diperoleh. Setiap upaya manajerial diarahkan untuk meningkatkan dan merekayasa ulang berbagai proses penting yang menetukan keberhasilan strategi perusahaan. (Kaplan dan Norton, 2000:12-13).

Balanced Scorecard juga memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan. Perencanaan dan proses manajemen dalam penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk: (Kaplan dan Norton, 2000:13).

 Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.

 Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk

mencapai hasil tersebut, dan

 Menetapkan tonggak – tonggak jangka panjang bagi ukuran finansial dan

non finansial scorecard.

2.2.5.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategi

Proses manajemen yang terakir menyertakan Balanced Scorecard dalam

suatu kerangka kerja pembelajaran strategi. Proses ini dianggap paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada

Uji Normalitas

Uji Non-parametrik

Npar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

24 24 24 24 24

4.7454 22.0329 .2342 71.8804 10.7975

2.46897 8.04477 .15808 42.49724 6.94345

.143 .141 .235 .400 .118

.102 .141 .235 .264 .085

-.143 -.111 -.150 -.400 -.118

.701 .691 1.151 1.957 .580

.710 .727 .141 .001 .889

N

Mean Std. Deviation

Normal Parametersa,b

Absolute Positive Negative Most Extreme

Differences

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

X1 X2 X3 X4 Y

Test distribution is Normal. a.

Calculated from data. b.

Lampiran 4

Hasil Uji Asumsi Klasik

Model Summary

b

1.443

a

Model

1

Durbin-Watson

Predictors: (Constant), X4, X2, X3, X1

a.

Dependent Variable: Y

b.

Coefficients

a

.909

.873

.714

.661

1.512

-.326

-.025

-.010

.871

1.148

.542

.132

.053

.687

1.455

.034

.214

.088

.952

1.051

X1

X2

X3

X4

Model

1

Zero-order

Partial

Part

Correlations

Tolerance

VIF

Collinearity Statistics

Dependent Variable: Y

a.

Coefficient Correlations

a

1.000

.081

-.181

.179

.081

1.000

.105

.239

-.181

.105

1.000

-.499

.179

.239

-.499

1.000

.000

.000

-.014

.001

.000

.007

.043

.006

-.014

.043

23.641

-.770

.001

.006

-.770

.101

X4

X2

X3

X1

X4

X2

X3

X1

Correlations

Covariances

Model

1

X4

X2

X3

X1

Dependent Variable: Y

a.

4.302

1.000

.00

.01

.00

.01

.01

.335

3.582

.00

.08

.07

.24

.11

.219

4.429

.01

.03

.11

.04

.66

.114

6.149

.00

.58

.09

.71

.06

.030

12.021

.98

.30

.73

.00

.16

Dimension

1

2

3

4

5

Model

1

Eigenvalue

Condition

Index

(Constant)

X1

X2

X3

Variance Proportions

X4

Dependent Variable: Y

a.

Residuals Statistics

a

-1.3010

18.8331

10.7975

6.36381

24

-4.78787

4.99123

.00000

2.77730

24

-1.901

1.263

.000

1.000

24

-1.567

1.633

.000

.909

24

Predicted Value

Residual

Std. Predicted Value

Std. Residual

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

N

Dependent Variable: Y

a.

Correlations

1.000 .093 -.017 .094 -.236

. .665 .939 .662 .268

24 24 24 24 24

.093 1.000 -.254 .707** .102

.665 . .231 .000 .636

24 24 24 24 24

-.017 -.254 1.000 -.300 -.285

.939 .231 . .154 .177

24 24 24 24 24

.094 .707** -.300 1.000 .203

.662 .000 .154 . .340

24 24 24 24 24

-.236 .102 -.285 .203 1.000

.268 .636 .177 .340 .

24 24 24 24 24

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Unstandardized Residual

X1

X2

X3

X4 Spearman's rho

Unstandardiz

ed Residual X1 X2 X3 X4

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Lampiran 5

Hasil Analisis Regresi Berganda, Uji F, Uji t (4 Variabel Bebas)

Variables Entered/Removed

b

X4, X2, X3,

X1

a

.

Enter

Model

1

Variables

Entered

Variables

Removed

Method

All requested variables entered.

a.

Dependent Variable: Y

b.

Model Summary

b

.917

a

.840

.806

3.05569

1.443

Model

1

R

R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-Watson

Predictors: (Constant), X4, X2, X3, X1

a.

Dependent Variable: Y

b.

ANOVA

b

931.456

4

232.864

24.939

.000

a

177.408

19

9.337

1108.864

23

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Predictors: (Constant), X4, X2, X3, X1

a.

Dependent Variable: Y

b.

Coefficients

a

-2.433

3.037

-.801

.433

2.470

.317

.878

7.785

.000

-.009

.085

-.011

-.111

.913

2.817

4.862

.064

.579

.569

.015

.015

.090

.955

.351

(Constant)

X1

X2

X3

X4

Model

1

B

Std. Error

Unstandardized

Coefficients

Beta

Standardized

Coefficients

t

Sig.

Dependent Variable: Y

a.

1.000

.081

-.181

.179

.081

1.000

.105

.239

-.181

.105

1.000

-.499

.179

.239

-.499

1.000

.000

.000

-.014

.001

.000

.007

.043

.006

-.014

.043

23.641

-.770

.001

.006

-.770

.101

X4

X2

X3

X1

X4

X2

X3

X1

Correlations

Covariances

Model

1

X4

X2

X3

X1

Dependent Variable: Y

a.

Collinearity Diagnostics

a

4.302

1.000

.00

.01

.00

.01

.01

.335

3.582

.00

.08

.07

.24

.11

.219

4.429

.01

.03

.11

.04

.66

.114

6.149

.00

.58

.09

.71

.06

.030

12.021

.98

.30

.73

.00

.16

Dimension

1

2

3

4

5

Model

1

Eigenvalue

Condition

Index

(Constant)

X1

X2

X3

X4

Variance Proportions

Dependent Variable: Y

a.

Residuals Statistics

a

-1.3010

18.8331

10.7975

6.36381

24

-4.78787

4.99123

.00000

2.77730

24

-1.901

1.263

.000

1.000

24

-1.567

1.633

.000

.909

24

Predicted Value

Residual

Std. Predicted Value

Std. Residual

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

N

Dependent Variable: Y

a.

Lampiran 6

Tabel Durbin-Watson

Table A-2

Models with an intercept (from Savin and White)

Durbin-Watson Statistic: 5 Per Cent Significance Points of dL and dU

k’*=1 k’=2 k’=3 k’=4 k’=5 k’=6 k’=7 k’=8 k’=9 k’=10

n dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU dL dU 6 0.610 1.400 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 7 0.700 1.356 0.467 1.896 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 8 0.763 1.332 0.559 1.777 0.367 2.287 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 9 0.824 1.320 0.629 1.699 0.455 2.128 0.296 2.588 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 10 0.879 1.320 0.697 1.641 0.525 2.016 0.376 2.414 0.243 2.822 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 11 0.927 1.324 0.758 1.604 0.595 1.928 0.444 2.283 0.315 2.645 0.203 3.004 --- --- --- --- --- --- --- --- 12 0.971 1.331 0.812 1.579 0.658 1.864 0.512 2.177 0.380 2.506 0.268 2.832 0.171 3.149 --- --- --- --- --- --- 13 1.010 1.340 0.861 1.562 0.715 1.816 0.574 2.094 0.444 2.390 0.328 2.692 0.230 2.985 0.147 3.266 --- --- --- --- 14 1.045 1.350 0.905 1.551 0.767 1.779 0.632 2.030 0.505 2.296 0.389 2.572 0.286 2.848 0.200 3.111 0.127 3.360 --- --- 15 1.077 1.361 0.946 1.543 0.814 1.750 0.685 1.977 0.562 2.220 0.447 2.471 0.343 2.727 0.251 2.979 0.175 3.216 0.111 3.438 16 1.106 1.371 0.982 1.539 0.857 1.728 0.734 1.935 0.615 2.157 0.502 2.388 0.398 2.624 0.304 2.860 0.222 3.090 0.155 3.304 17 1.133 1.381 1.015 1.536 0.897 1.710 0.779 1.900 0.664 2.104 0.554 2.318 0.451 2.537 0.356 2.757 0.272 2.975 0.198 3.184 18 1.158 1.391 1.046 1.535 0.933 1.696 0.820 1.872 0.710 2.060 0.603 2.258 0.502 2.461 0.407 2.668 0.321 2.873 0.244 3.073 19 1.180 1.401 1.074 1.536 0.967 1.685 0.859 1.848 0.752 2.023 0.649 2.206 0.549 2.396 0.456 2.589 0.369 2.783 0.290 2.974 20 1.201 1.411 1.100 1.537 0.998 1.676 0.894 1.828 0.792 1.991 0.691 2.162 0.595 2.339 0.502 2.521 0.416 2.704 0.336 2.885 21 1.221 1.420 1.125 1.538 1.026 1.669 0.927 1.812 0.829 1.964 0.731 2.124 0.637 2.290 0.546 2.461 0.461 2.633 0.380 2.806 22 1.239 1.429 1.147 1.541 1.053 1.664 0.958 1.797 0.863 1.940 0.769 2.090 0.677 2.246 0.588 2.407 0.504 2.571 0.424 2.735 23 1.257 1.437 1.168 1.543 1.078 1.660 0.986 1.785 0.895 1.920 0.804 2.061 0.715 2.208 0.628 2.360 0.545 2.514 0.465 2.670 24 1.273 1.446 1.188 1.546 1.101 1.656 1.013 1.775 0.925 1.902 0.837 2.035 0.750 2.174 0.666 2.318 0.584 2.464 0.506 2.613 25 1.288 1.454 1.206 1.550 1.123 1.654 1.038 1.767 0.953 1.886 0.868 2.013 0.784 2.144 0.702 2.280 0.621 2.419 0.544 2.560 26 1.302 1.461 1.224 1.553 1.143 1.652 1.062 1.759 0.979 1.873 0.897 1.992 0.816 2.117 0.735 2.246 0.657 2.379 0.581 2.513 27 1.316 1.469 1.240 1.556 1.162 1.651 1.084 1.753 1.004 1.861 0.925 1.974 0.845 2.093 0.767 2.216 0.691 2.342 0.616 2.470 28 1.328 1.476 1.255 1.560 1.181 1.650 1.104 1.747 1.028 1.850 0.951 1.959 0.874 2.071 0.798 2.188 0.723 2.309 0.649 2.431 29 1.341 1.483 1.270 1.563 1.198 1.650 1.124 1.743 1.050 1.841 0.975 1.944 0.900 2.052 0.826 2.164 0.753 2.278 0.681 2.396 30 1.352 1.489 1.284 1.567 1.214 1.650 1.143 1.739 1.071 1.833 0.998 1.931 0.926 2.034 0.854 2.141 0.782 2.251 0.712 2.363 31 1.363 1.496 1.297 1.570 1.229 1.650 1.160 1.735 1.090 1.825 1.020 1.920 0.950 2.018 0.879 2.120 0.810 2.226 0.741 2.333 32 1.373 1.502 1.309 1.574 1.244 1.650 1.177 1.732 1.109 1.819 1.041 1.909 0.972 2.004 0.904 2.102 0.836 2.203 0.769 2.306 33 1.383 1.508 1.321 1.577 1.258 1.651 1.193 1.730 1.127 1.813 1.061 1.900 0.994 1.991 0.927 2.085 0.861 2.181 0.796 2.281 34 1.393 1.514 1.333 1.580 1.271 1.652 1.208 1.728 1.144 1.808 1.079 1.891 1.015 1.978 0.950 2.069 0.885 2.162 0.821 2.257 35 1.402 1.519 1.343 1.584 1.283 1.653 1.222 1.726 1.160 1.803 1.097 1.884 1.034 1.967 0.971 2.054 0.908 2.144 0.845 2.236 36 1.411 1.525 1.354 1.587 1.295 1.654 1.236 1.724 1.175 1.799 1.114 1.876 1.053 1.957 0.991 2.041 0.930 2.127 0.868 2.216 37 1.419 1.530 1.364 1.590 1.307 1.655 1.249 1.723 1.190 1.795 1.131 1.870 1.071 1.948 1.011 2.029 0.951 2.112 0.891 2.197 38 1.427 1.535 1.373 1.594 1.318 1.656 1.261 1.722 1.204 1.792 1.146 1.864 1.088 1.939 1.029 2.017 0.970 2.098 0.912 2.180 39 1.435 1.540 1.382 1.597 1.328 1.658 1.273 1.722 1.218 1.789 1.161 1.859 1.104 1.932 1.047 2.007 0.990 2.085 0.932 2.164 40 1.442 1.544 1.391 1.600 1.338 1.659 1.285 1.721 1.230 1.786 1.175 1.854 1.120 1.924 1.064 1.997 1.008 2.072 0.952 2.149 45 1.475 1.566 1.430 1.615 1.383 1.666 1.336 1.720 1.287 1.776 1.238 1.835 1.189 1.895 1.139 1.958 1.089 2.022 1.038 2.088 50 1.503 1.585 1.462 1.628 1.421 1.674 1.378 1.721 1.335 1.771 1.291 1.822 1.246 1.875 1.201 1.930 1.156 1.986 1.110 2.044 55 1.528 1.601 1.490 1.641 1.452 1.681 1.414 1.724 1.374 1.768 1.334 1.814 1.294 1.861 1.253 1.909 1.212 1.959 1.170 2.010 60 1.549 1.616 1.514 1.652 1.480 1.689 1.444 1.727 1.408 1.767 1.372 1.808 1.335 1.850 1.298 1.894 1.260 1.939 1.222 1.984 65 1.567 1.629 1.536 1.662 1.503 1.696 1.471 1.731 1.438 1.767 1.404 1.805 1.370 1.843 1.336 1.882 1.301 1.923 1.266 1.964 70 1.583 1.641 1.554 1.672 1.525 1.703 1.494 1.735 1.464 1.768 1.433 1.802 1.401 1.838 1.369 1.874 1.337 1.910 1.305 1.948 75 1.598 1.652 1.571 1.680 1.543 1.709 1.515 1.739 1.487 1.770 1.458 1.801 1.428 1.834 1.399 1.867 1.369 1.901 1.339 1.935 80 1.611 1.662 1.586 1.688 1.560 1.715 1.534 1.743 1.507 1.772 1.480 1.801 1.453 1.831 1.425 1.861 1.397 1.893 1.369 1.925 85 1.624 1.671 1.600 1.696 1.575 1.721 1.550 1.747 1.525 1.774 1.500 1.801 1.474 1.829 1.448 1.857 1.422 1.886 1.396 1.916 90 1.635 1.679 1.612 1.703 1.589 1.726 1.566 1.751 1.542 1.776 1.518 1.801 1.494 1.827 1.469 1.854 1.445 1.881 1.420 1.909 95 1.645 1.687 1.623 1.709 1.602 1.732 1.579 1.755 1.557 1.778 1.535 1.802 1.512 1.827 1.489 1.852 1.465 1.877 1.442 1.903 100 1.654 1.694 1.634 1.715 1.613 1.736 1.592 1.758 1.571 1.780 1.550 1.803 1.528 1.826 1.506 1.850 1.484 1.874 1.462 1.898 150 1.720 1.747 1.706 1.760 1.693 1.774 1.679 1.788 1.665 1.802 1.651 1.817 1.637 1.832 1.622 1.846 1.608 1.862 1.593 1.877 200 1.758 1.779 1.748 1.789 1.738 1.799 1.728 1.809 1.718 1.820 1.707 1.831 1.697 1.841 1.686 1.852 1.675 1.863 1.665 1.874