"BUKANKAH A N D A MEMPEKERJAKAN SEMUA ORANG INI AGAR MENJADI PEMENANG?"

Hati-hati dengan pembuatan keputusan sinergis, Saya menemui sebuah sistem yang tidak selaras pada saat berbicara namun dengan pelaksanaan gaya cerobong asap.

di depan kelompok yang terdiri dari sekitar delapan ratus orang

pada acara konvensi nasional mereka. Di dalam sistem mereka, hanya Jika sistem nilai berfokus pada jangka panjang maupun jangka

tiga puluh dari delapan ratus orang itu yang menerima imbalan. pendek, sistem informasi seharusnya juga berfokus pada jangka

Coba bayangkan, tiga puluh dari delapan ratus! Saya menoleh ke panjang maupun jangka pendek. Jika sistem nilai meletakkan kerja

arah presiden direktur kelompok itu dan mengatakan, "Bukankah sama dan sinergi pada tempat tertinggi, sistem kompensasi juga

Anda mempekerjakan semua orang ini agar mereka menjadi harus menghargai kerja sama dan sinergi. Ini bukan berarti bahwa

pemenang?"

upaya dan kinerja individual tidak boleh diakui dan diberi imbalan.

"Ya"

Sebagai contoh, besarnya 'kue' kompensasi yang diterima oleh satu

"Apakah Anda merekrut para pecundang?"

bagian mungkin didasarkan pada kerja sama dan sinergi, tetapi

"Tidak."

bagian yang diterima oleh individu tertentu dari 'kue' kompensasi "Malam ini ada tujuh ratus tujuh puluh pecundang." tersebut akan didasarkan pada upaya individu di dalam tim yang

saling melengkapi. D e n g a n cara itu, model seperti ini akan

"Well, mereka tidak memenangkan kontes."

menumbuhkan interdependensi maupun kemandirian.

"Mereka adalah pecundang."

Banyak organisasi yang terperangkap dalam model pemberian

"Mengapa?"

imbalan yang hanya menghargai upaya individual dan mengorbankan "Karena cara pikir Anda? Itu menang-kalah." upaya kerja sama. Nilai-nilai kerja sama hanya muncul dalam pidato

"Apa lagi yang bisa dilakukan?"

tetapi tidak dimasukkan ke dalam sistem penghargaan dan imbalan. Buat mereka semua menjadi pemenang. Dari mana Anda men-

Karena setiap orang jadinya bekerja dengan agenda mereka masing- dapat konsep bahwa Anda harus melakukan kontes? Apa Anda masing, mereka m a n u t saja kepada sistem kompensasi yang tidak merasa ada cukup banyak kompetisi di pasar?"

memberikan imbalan pada upaya individual. Bahkan jika dituntut

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... "Well, itulah kenyataan hidup."

THE 8 T H HABIT

Dalam kedua kasus tersebut, para presiden direkturnya bukanlah "Oh, begitu. Bagaimana hubungan Anda dengan istri Anda?

orang-orang yang tidak layak dipercaya. Mereka memiliki karakter, Siapa yang menang?"

bahkan memiliki mentalitas berkelimpahan. Mereka hanya tidak memiliki pola pikir atau kemampuan untuk menciptakan sistem

"Ada hari-hari dia menang; ada hari-hari saya menang." kompensasi yang selaras. Mereka tidak memiliki sistem informasi Saya berkata, "Itukah panutan atau keteladanan yang ingin Anda

yang lengkap. Ini mirip dengan menerbangkan sebuah pesawat berikan kepada anak-anak Anda, untuk masa depan mereka? Ayolah."

dengan peralatan yang tidak memadai. Jelas akan timbul bencana! Dia berkata, "Bagaimana saya melakukannya dalam sistem

Tetapi mereka bisa langsung menangkap konsepnya. Sekali lagi, kompensasi?"

masalah mereka bukanlah karakter. Masalah mereka adalah Saya berkata, "Buat kesepakatan kinerja menang-menang dengan

kompetensi. Mereka belum pernah memelajari kemampuan untuk setiap orang dan setiap tim. Jika mereka mendapatkan hasil yang

melakukannya, dan terperangkap dalam sistem yang dibentuk oleh diinginkan, mereka menang."

pola pikir kelangkaan, tradisional, tidak selaras dengan nilai dan Satu tahun kemudian saya diundang kembali setelah banyak sekali

tujuan yang hendak dicapai, dan akan terus tidak selaras sampai pekerjaan perintisan jalan dan penyelarasan yang dilakukan. Lebih

mereka bisa mendapatkan kemampuan-kemampuan itu. dari seribu orang hadir dalam pertemuan tahunan tersebut. Dari

seribu tersebut, tebak berapa yang menang? Delapan ratus! Dua

PERAN MENYELARASKAN M E N U N T U T KEWASPADAAN

ratus orang yang tidak menang memang memilih untuk tidak

TERUS-MENERUS

menang. Itu pilihan mereka, Bukan kalah karena dibanding- bandingkan dengan orang lain. Dan apa yang dihasilkan oleh delapan

Pekerjaan menyelaraskan tidak akan pernah selesai. H a l itu ratus orang tersebut? Mereka menghasilkan bisnis yang sama

membutuhkan upaya dan penyesuaian terus-menerus karena Anda banyaknya dengan total bisnis dari tiga puluh orang yang menang

memang harus berhadapan dengan begitu banyak perubahan realitas. di tahun sebelumnya—per orang. Budaya secara menyeluruh telah

Berbagai sistem, struktur, dan proses harus tetap luwes, sehingga berubah. Budaya seluruhnya berubah dari pola pikir kelangkaan

bisa menyesuaikan diri dengan realitas-realitas yang berubah. menjadi pola pikir berkelimpahan. Delapan ratus orang berada dalam

Sekalipun demikian, mereka harus juga didasarkan pada prinsip- posisi di mana di tahun sebelumnya hanya ada tiga puluh orang.

prinsip yang tak pernah berubah. Dengan kombinasi kemantapan yang luwes itu Anda bisa membentuk sebuah organisasi yang stabil

Mengapa?

sekaligus gesit.

Mari menjawab pertanyaan dengan mengontraskan kisah ini dengan kisah Bermuda sebelumnya: Alih-alih berpikir, "Siapa di antara kita yang akan pergi ke Bermuda?" mereka masing-masing

Pnnsip mewakili sumur yang dalam. Sumur prinsip yang dalam ini berpikir, "Saya ingin agar k a m u pergi ke B e r m u d a dengan

memasok semua sumur yang lebih dangkal dan memberi hidup pasanganmu. Saya ingin kita semua bisa berangkat. Saya akan me-

pada struktur dasar dari pemberdayaan, kualitas, produksi lebih narik kamu sekuat tenaga." Bayangkan bagaimana proses berpikir

banyak dengan biaya lebih sedikit, kemampuan untuk bertahan tersebut bisa menimbulkan revolusi di dalam sebuah organisasi yang

secara berkelanjutan, skalabilitas, dan kegesitan. saling bersaing secara internal!

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... Satu cara untuk melumasi kemampuan organisasi Anda agar sang-

THE 8 T H HABIT

Wawasan Jack Welch, yang masih belum banyak dipraktikkan oleh gup terus-menerus melakukan perubahan penyelarasan yang diperlu-

orang lain dalam dunia bisnis pada saat itu, adalah bahwa kepemim- kan adalah dengan secara serius membandingkan (benchmarking)

pinan bukanlah sebuah bidang yang hanya diperuntukkan bagi organisasi Anda dengan mereka yang berkinerja lebih baik dalam

CEO di dalam tim eksekutif seniornya, tetapi harus dilembagakan fungsi yang mirip di dalam organisasi Anda sendiri dan di semua

ke seluruh perusahaan. Globalisasi ekonomi berarti bahwa dunia industri atau profesi di seluruh dunia. Hal ini membuat orang-orang

bisnis yang sudah lama ditandai dengan stabilitas, otokrasi, dan di dalam organisasi Anda mau melibatkan diri untuk mengetahui

proses-proses yang terikat secara ketat harus menjadi lebih bisa apa sesungguhnya kinerja dan praktik terbaik di dunia berkenaan

menerima perubahan, dan itu menuntut pengembangan pemimpin- dengan fungsi mereka itu, dan bukan sekadar berpatokan pada

pemimpin yang tangkas dan mudah beradaptasi di semua tingkatan masa lalu atau melakukan ekstrapolasi dari kecenderungan yang

hierarki perusahaan. Dan pada gilirannya hal itu juga berarti bahwa berlangsung pada industri mereka sendiri atau yang berlaku pada

kita harus membangun kemampuan untuk mengajarkan pada pria para pesaing mereka saat ini. Coba perhatikan organisasi-organisasi

dan wanita mengenai cara mengelola perubahan maupun cara men- yang memiliki praktik terbaik dan terkenal karena keunggulan

ciptakannya. 2

kinerjanya, bukan bahwa mereka telah sempurna atau akan terus lebih unggul, melainkan belajarlah dari mereka dan terus-menerus

MELEMBAGAKAN KEWIBAWAAN MORAL

temukan praktik-praktik terbaik yang sedang berlangsung di industri Anda dewasa ini.

Berbagai organisasi dan lembaga yang selaras dan benar-benar ber- Pengamatan, akal sehat, dan hasil penelitian yang dilakukan secara

dasarkan pada prinsip telah melembagakan kewibawaan moral. Ke- saksama telah menunjukkan bahwa keberhasilan organisasi seperti

wibawaan moral yang dilembagakan adalah kemampuan lembaga itu bukan merupakan hasil dari tindakan sendiri-sendiri dari orang-

untuk secara konsisten menghasilkan hubungan yang berkualitas orangnya atau tergantung pada sifat-sifat individu dari para pemimpin

dan penuh rasa percaya dengan berbagai pemegang kepentingan, formalnya. Organisasi yang sukses itu merupakan hasil dari sifat-

dan terus-menerus berfokus pada efisiensi, kecepatan, fleksibilitas, sifat dasar yang telah dikembangkannya. Keberhasilan organisasi

dan sikap bersahabat dengan pasar. Individu-individu tertentu seperti itu tidak tergantung pada kepribadian, tetapi tergantung

mungkin merusaknya dari waktu ke waktu, tetapi lembaga itu bisa pada sistem dan budaya. (Kita akan membahas mengenai budaya

menanganinya dengan tepat dan maju terus.

secara lebih mendalam saat kita pindah ke peran memberdayakan.) Kami melihat adanya kewibawaan moral yang dilembagakan di negara-negara yang secara kultural mempertahankan konstitusi

General Electric merupakan salah satu contoh dari sebuah mereka, baik yang tertulis maupun tidak tertulis. Oknum pemimpin perusahaan dengan banyak divisi yang telah melakukan transisi dan

tertentu mungkin tidak selalu melakukan tindakan yang konsisten Era Industri ke Era Pekerja Pengetahuan. Fokus utama dari CEO-

dengan konstitusi itu, tetapi negara-negara ini bisa membangun diri nya yang menduduki jabatan itu cukup lama, yakni Jack Welch,

berdasarkan k e k u a t a n - k e k u a t a n para pemimpin mereka, dan dan Dr. Noel Tichy yang bertindak sebagai Manajer Pendidikan

mengandalkan bagian-bagian pemerintahan lain untuk menutup Manajemen GE adalah menanamkan kepemimpinan dalam setiap

kelemahan yang ada sehingga kelemahan oknum pemimpin tersebut orang dalam organisasi GE dan melatih para pemimpinnya:

menjadi kurang atau tidak relevan. Hal ini tidak akan bisa terjadi di

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... dalam kediktatoran atau dalam negara demokrasi yang masih muda

THE 8 T H HABIT

bekalan untuk liburan Natal," ingatnya. "Menteri Pertanian Amerika dan baru berkembang, yang masih amat ditandai dengan ko-

Serikat, Ezra Taft Benson, datang ke tanah pertanian kami dengan dependensi dan korupsi yang sudah membudaya.

Jenderal Eisenhower. Eisenhower adalah seorang presiden, dan saya Harus diakui bahwa para pemimpin yang korup, diktator, dan

adalah kelasi di angkatan laut.

berego tinggi bisa menimbulkan kerusakan besar sekalipun sudah "Udara di luar begitu dinginnya," kata Marriot, "tetapi ayah saya ada kewibawaan moral yang telah dilembagakan, tetapi biasanya

telah memasang sasaran-sasaran untuk menembak. Dia bertanya organisasi atau lembaga itu bisa kembali ke arah yang benar lagi.

kepada Presiden Eisenhower, 'Apakah Anda ingin ke luar dan me- Pada dasarnya, kekuatannya terletak pada sistem, bukan pada pejabat

nembak, atau tetap di sini dekat perapian?'

yang dipilih atau birokrat yang ditunjuk. Sistem ini lebih kuat "Dia menoleh kepada saya dan bertanya, 'Bagaimana pendapatmu, daripada kelemahan-kelemahan individu dari orang-orang yang

Letnan Muda?'"

berada di dalamnya. Itulah sebabnya Marriot Corporation mengajar- Bahkan sampai had ini, saat menceritakan kisah tersebut, Marriott

kan bahwa tantangan terbesar terletak pada pengerjaan detail, tetapi

masih tampak tertegun.

keberhasilan terletak pada sistem. "Saya mengatakan kepada diri saya sendiri, 'Kamu tahu, inilah

Tak lama sebelum menulis bagian buku ini saya mengunjungi cara dia bisa berhasil, berurusan dengan de Gaulle, Churchill, J.W "Bill" Marriott, chairman dan CEO dari Marriott International, Marshall, Roosevelt, Stalin, Montgomery, Bradley dan Patton, dia operator hotel terbesar di dunia. Bill, dan sebelumnya juga ayahnya, menanyakan pertanyaan emas: Bagaimana pendapat Anda?' telah menciptakan salah satu organisasi terhebat di dunia. Salah

satu dasar keberhasilan mereka adalah karena mereka menciptakan "Jadi saya berkata, 'Bapak Presiden, di luar terlalu dingin, lebih sebuah sistem komunikasi yang menggali kejeniusan orang-orangnya.

baik tetap di dalam, dekat perapian."

"Pelajaran terbesar yang saya dapatkan selama bertahun-tahun Sampai hari ini, kata Marriott, pelajaran tersebut terus diingatnya. ini adalah bahwa kita harus mendengarkan orang-orang kita,"

"Itu adalah saat yang benar-benar menentukan bagi saya," kata- katanya pada saya. "Saya temukan bahwa jika para manajer senior

nya. "Saya ingat setelah itu berpikir, 'Jika suatu saat nanti saya kita benar-benar mengumpulkan orang-orang mereka, lalu meminta

memasuki dunia bisnis, saya akan menanyakan pertanyaan itu. Dan gagasan mereka dan mendengarkan masukan mereka, lalu jika kita

jika saya melakukannya, saya pasti akan mendapatkan sejumlah sendiri duduk dengan para manajer tersebut dan mendengarkan

informasi yang bagus.'"

masukan mereka, kita akan membuat keputusan-keputusan yang Itulah sebabnya mengapa Bill Marriott membangun struktur jauh lebih baik."

jaringan hotelnya dengan cara semacam itu, yakni dengan men- Penghargaannya dengan pelajaran tersebut datang sejak awal

ciptakan budaya yang mendorong komunikasi antarjenjang, baik kehidupannya, kata Marriot, dari sebuah pertemuan dengan salah

naik maupun turun. Dia menyadari bahwa cukup dengan me- satu pemimpin yang paling terkemuka di dunia, Presiden Dwight

nanyakan, "Bagaimana pendapatmu?" bisa mengubah orang yang David Eisenhower.

dianggap sebagai pekerja "manual" menjadi pekerja "pengetahuan" dengan mendengarkan mereka dan menghargai pengalaman serta

"Saya baru saja selesai kuliah, baru masuk ke angkatan laut selama

kebijaksanaan mereka.

enam bulan dan sedang pulang ke rumah dari Sekolah Korps Per-

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... Dia menutupnya dengan mengatakan, "Putra saya, John, sedang

THE 8 T H HABIT

tersebut. Faktor-faktor itu mengubah sedikit arah penerbangan bekerja di New York dengan sebuah divisi dari sebuah perusahaan

pesawat sehingga hampir sepanjang waktu pesawat itu sama sekali yang kami akuisisi. Saat sedang di dapur, dia mendatangi salah

tidak berada pada jalur penerbangan yang telah ditetapkan. Tetapi seorang yang ada di situ dan berkata, 'Kita mengalami masalah

sepanjang tidak terjadi sesuatu yang amat besar, pesawat tersebut seperti ini, menurutmu apa yang seharusnya kita lakukan?'

akan tetap bisa sampai pada tempat tujuannya. "Air mata berlinang-linang di mata karyawan tersebut saat dia

Bagaimana mungkin hal itu bisa terjadi? Selama penerbangan, menjawab, 'Saya telah bekerja di perusahaan tua ini selama dua

para pilot menerima umpan balik secara terus-menerus. Mereka puluh tahun, dan tak seorang pun pernah satu kali pun menanyakan

menerima informasi dari berbagai instrumen yang membaca ke- pendapat saya mengenai apa pun.'"

adaan lingkungan, menara pengawas, pesawat-pesawat lain, bahkan kadang-kadang dari bintang-bintang. Dan berdasarkan umpan balik

ALAT B A N T U PENYELARASAN: SISTEM UMPAN BALIK

ini, mereka melakukan penyesuaian sehingga setiap kali mereka bisa kembali ke rencana semula.

Tiga dari peran pemimpin dan alat bantunya sebenarnya berurusan Saya percaya bahwa penerbangan sebuah pesawat merupakan dengan satu pertanyaan dasar, yaitu: Apa yang paling berarti? Peran

perumpamaan yang ideal untuk keempat peran ini. Menjadi panutan, ketiga, menyelaraskan, berurusan dengan pertanyaan: Apakah kita

merintis jalan, dan memberdayakan memungkinkan kita untuk mencapai sasaran? Apakah kita berada pada jalur yang benar dalam

menentukan apa yang paling berarti bagi keluarga kita, organisasi kaitannya dengan apa yang paling berarti?

kita, pekerjaan kita, dan diri kita sendiri. Ini adalah rencana pener- Pada kenyataannya, hampir sepanjang waktu sebenarnya kita

bangan kita. Umpan balik terus-menerus yang kita terima, seperti semua tidak berada di jalur yang benar, semua dari kita—individu,

yang diterima oleh para pilot, mewakili peluang untuk memeriksa keluarga, organisasi, atau penerbangan internasional ke Roma.

kemajuan kita dan menyelaraskan ulang diri kita dengan kriteria Menyadari hal ini saja adalah sebuah langkah yang signifikan,

panduan awal. Secara bersama-sama, peran dan alat-alat bantu ini walaupun banyak juga yang menjadi tidak bersemangat dan putus

akan membantu kita mencapai tujuan yang kita inginkan. asa. Hal itu sebenarnya tidak perlu dan tidak seharusnya menimbulkan depresi. Mengetahui bahwa kita keluar dari jalur se-

MENCAPAI KESEIMBANGAN ANTARA MENCAPAI HASIL

benarnya adalah sebuah undangan untuk menyelaraskan kembali

D A N MENGEMBANGKAN KAPABILITAS

diri kita pada jalur yang benar (prinsip-prinsip) dan menegaskan kembali komitmen kita untuk mencapai tujuan kita.

Kunci untuk prinsip penyelarasan adalah selalu memulainya dari Ingatlah, perjalanan kita sebagai individu, tim atau organisasi

hasil. Hasil seperti apa yang Anda dapatkan di pasar? Apakah para mirip dengan penerbangan sebuah pesawat terbang. Sebelum pesawat

pemegang saham gembira dengan hasil yang diperoleh dari investasi tinggal landas, pilot akan memasukkan rencana penerbangan. Mereka

mereka? Bagaimana dengan para karyawan Anda? Apakah mereka tahu persis akan menuju ke mana, tetapi dalam perjalanan pener-

gembira dengan hasil yang mereka peroleh dari investasi mental, bangan, mungkin saja ada angin, hujan, turbulensi, lalu lintas udara,

fisik, spiritual, dan emosional mereka? Bagaimana dengan para kesalahan manusia dan faktor-faktor lain yang memengaruhi pesawat

pemasok? Bagaimana dengan masyarakat? Apakah Anda punya rasa tanggung jawab sosial terhadap anak-anak, terhadap sekolah,

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... terhadap kondisi kehidupan di jalan-jalan, terhadap udara dan air,

THE 8 T H HABIT

hanya berfokus pada single bottom-line; dengan kata lain hanya terhadap konteks di mana para karyawan Anda bekerja dan membina

mencatat keadaan keuangan, dengan penekanan terpenting pada keluarga mereka? Bagaimana hasil-hasil yang diperoleh dari para

baris yang menyatakan laba/rugi (telur-telur emas). Akuntansi dua pemegang kepentingan ini? Bagaimana dengan para pelanggan?

baris dasar juga menunjukkan pengakuan dan penghargaan terhadap Bagaimana hubungan dengan mereka? Apa hasilnya? Bagaimana

"angsa," dengan mencantumkan angka-angka yang menunjukkan mereka melakukan pembandingan dengan standar-standar kelas

kesehatan "angsa" dengan meringkaskan kualitas dari hubungan- dunia? Anda harus meneliti dan mempelajari semua hasil dari para

hubungan organisasi dengan semua pemegang kepentingannya yang pemegang kepentingan dan kemudian mempelajari kesenjangan

penting—pelanggan, pemasok, para karyawan dan keluarga mereka, antara hasil-hasil tersebut dan strategi Anda.

pemerintah, masyarakat, dll. Anda bisa membayangkan besarnya Efektivitas adalah keseimbangan antara produksi dari hasil yang

kekuatan yang diperoleh dengan mendapatkan sebuah ringkasan diinginkan (P) dan kemampuan produksi (KP).* Atau dengan kata lain,

sebanyak dua halaman mengenai kondisi kesehatan dan kekuatan efektivitas adalah gabungan dari telur emas yang diinginkan dan

organisasi Anda, saat ini dan di masa mendatang—satu halaman angsa yang menelurkannya. Kadang-kadang kami menyebutnya

untuk laporan keuangan (buah-buah yang diperoleh hari ini dari sebagai Keseimbangan P/KP. Esensi dari efektivitas adalah mencapai

upaya-upaya terdahulu), dan halaman yang lain memberikan hasil-hasil yang Anda inginkan dengan cara yang memungkinkan

indikator masa depan mengenai hubungan-hubungan Anda dengan Anda untuk mencapai hasil-hasil semacam itu lebih banyak lagi di

para pemegang kepentingan yang akan membuahkan hasil-hasil masa mendatang.

Anda di masa mendatang.

Selama sepuluh tahun terakhir telah banyak pendekatan yang Yang penting adalah membuat apa yang kami sebut sebagai dikembangkan untuk mengukur Keseimbangan P/KP Saya sudah

Papan Pencatat Skor, sebuah papan pencatat skor yang menggugah. sering mengajarkan pentingnya umpan balik 360 derajat dengan

Orang-orang yang terlibat, yang akan dievaluasi, perlu berpartisipasi menyarankan bahwa 90 derajat yang pertama mewakili akuntansi

dalam penyusunan sebuah papan pencatat skor kinerja yang finansial, dan sisanya yang 270 derajat terdiri dari informasi-informasi

mencerminkan kriteria-kriteria yang terdapat di dalam misi, nilai- yang dikumpulkan secara ilmiah mengenai persepsi para pemegang

nilai, dan strategi dari sebuah organisasi, sehingga mereka bisa terus- kepentingan utama dari organisasi tersebut dan besarnya kekuatan

menerus selaras dalam prosesnya dan bertanggung jawab. Mereka perasaan mereka mengenai persepsi tersebut.

perlu memiliki keterkaitan secara emosional dengannya dan merasa Ada banyak nama untuk jenis umpan balik semacam ini. Salah

t u r u t memilikinya. H a l ini juga berlaku bagi individu, tim, satu gerakan baru yang terkuat memakai istilah Balanced Scorecard.

departemen, atau siapa pun yang memiliki tanggung jawab untuk Kadang-kadang saya menyebut pendekatan ini dengan istilah double

menyelesaikan sebuah tugas atau menangani sebuah proyek. Siapa bottom-line accounting (akuntansi dua bans dasar). Akuntansi tradisional

pun harus dilibatkan dalam pengembangan Papan Pencatat Skor, dan kemudian mereka harus turut bertanggung jawab terhadap

pencapaian skor-skor tersebut. Saran-saran penerapan praktis mengenai penyusunan sebuah Papan Pencatat Skor yang menggugah

"Untuk informasi lebih lanjut mengenai bagaimana cara menyeimbangkan

akan diberikan pada Bab 14.

antara mencapai hasil dengan membangun kapasitas, lihat Lampiran 8.

THE 8TH HABIT

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... Secara umum jawaban mereka berkisar di seputar peran membantu

Hampir tidak ada orang yang mengukur kemajuan dalam negara dan masyarakat dengan cara mempertahankan nilai-nilai kita

pencapaian tujuan-tujuan terpenting mereka. Hanya 10 persen dari responden xQ yang melaporkan bahwa mereka memiliki sebuah

yang paling dasar: kemerdekaan, pemerintahan yang bertanggung jawab terhadap rakyat, menjaga prinsip pemeriksaan dan keseim-

papan pencatat skor yang akurat dan mudah dilihat yang bangan (checks and balances), membantu memberikan informasi kepada memberikan umpan balik yang sesungguhnya. Pengetahuan masyarakat untuk mempertahankan gagasan-gagasan luhur dari praktis yang bisa dijadikan dasar untuk bertindak dan membuat sistem republik demokrasi dan sistem usaha bebas masyarakat keputusan oleh orang-orang di lini depan benar-benar

Amerika. merupakan keharusan.

Lalu saya mengubah pertanyaan saya menjadi "Apakah Anda Saya akan mengambarkan pentingnya gagasan mengenai sis-

benar-benar meyakini tujuan-tujuan tersebut? Apakah Anda benar- tern umpan balik Papan Pencatat Skor ini dengan menceritakan

benar merasakannya di dalam hati Anda?" Saya berjalan berkeliling pengalaman suatu organisasi yang harus berhadapan dengan beberapa

ruangan untuk meminta respons dari orang-orang. Respons mereka pertanyaan tentang kesehatan organisasi tersebut.

semua adalah "ya." Pertanyaan selanjutnya lebih sulit. "Bagaimana Anda tahu bahwa seseorang benar-benar meyakini nilai-nilai ter-

Saya berbicara di depan sebuah asosiasi nasional penerbit dan tentu?" Saat berbagai jawaban dikemukakan, saya mengajukan

editor surat kabar pada sebuah konferensi besar. U n t u k mem- gagasan bahwa orang tersebut mencoba untuk menjalankan nilai-

persiapkan diri bagi acara tersebut saya mengumpulkan data dari nilainya dalam kehidupannya. Saya berpendapat bahwa integritas

audit-audit budaya yang dilakukan terhadap berbagai organisasi surat terhadap nilai-nilai menandakan keyakinan yang nyata. Mereka kabar. Audit ini menunjukkan tingkat kepercayaan, seberapa luas

setuju.

menyebarnya pemahaman atas tujuan dan nilai-nilai, ketidakselarasan sistemik, dan konsekuensi negatifnya yang memperlemah industri

Lalu saya masuk ke pertanyaan kunci, "Berapa banyak dari tersebut.

organisasi surat kabar Anda yang memiliki fungsi-fungsi di dalam organisasi, yang mirip dengan fungsi-fungsi yang Anda perankan

Sebelum mempresentasikan data-data tersebut, saya memutuskan bagi masyarakat dan negara?" Mereka kebingungan dengan per- untuk mencoba sebuah pendekatan yang berbeda. Saya berjalan

tanyaan saya. Karena itu saya bertanya, "Berapa banyak dari Anda berkeliling aula besar itu dengan sebuah mikrofon dan mengajukan

yang memiliki fungsi di dalam organisasi Anda sendiri dan/atau pertanyaan:

budaya Anda yang berfungsi untuk menjaga agar orang-orangnya "Apakah peran pokok surat kabar di dalam masyarakat? Apa

tetap jujur, bertanggung jawab, dan selaras dengan gagasan-gagasan manfaat utama Anda?"

luhur dan nilai-nilai Anda yang paling mendasar?" Hanya sekitar 5 Saat saya menyerahkan mikrofon dari satu orang kepada orang

persen yang mengangkat tangan mereka. Lalu saya berbagi dengan berikutnya, mereka tanpa rasa enggan berbicara mengenai peran

mereka data yang telah dikumpulkan dari audit-audit budaya ter- vital yang dijalankan oleh organisasi-organisasi surat kabar dalam

hadap mereka. Saya menunjukkan tingkat ketidakpercayaan, konflik masyarakat. Mereka yakin bahwa analisis yang mendalam pada me-

antarpribadi, persaingan antardepartemen, ketidakselarasan yang dia cetak akan menjaga pemerintah tetap jujur dan para pejabat

amat tinggi, serta terjadinya pelemahan besar-besaran terhadap publik bertanggung jawab serta terus bisa diamati oleh masyarakat.

orang-orang mereka.

THE 8 T H HABIT

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ...

Saya lalu melanjutkan dengan berbagi pada mereka gagasan Memandang saya dengan alis berkerut, dia menjawab, "Kese- mengenai empat peran—dengan memulai dart diri mereka sendiri,

lamatan negara kami tergantung pada orang-orang ini dan mereka dengan memulai proses untuk melibatkan pihak lain dalam mem-

tahu hal itu. Apakah Anda benar-benar berpikir bahwa kami akan perjelas tujuan, dalam menyusun sistem-sistem informasi, sistem

membiarkan diri kami untuk sekadar melakukan kontes popularitas? pendukung dan sistem imbalan untuk menciptakan suatu lingkungan

Dalam kenyataannya, kadang-kadang orang yang paling tidak yang optimum bagi pemberdayaan. Banyak dari editor dan penerbit

populer di antara kami malah mendapatkan nilai-nilai tertinggi, itu kembali dari acara tersebut dengan sebuah paradigma yang

karena mereka menunjukkan kinerja yang baik." sepenuhnya berbeda mengenai kepemimpinan. Hal itu merupakan

Menyelaraskan struktur dan sistem dengan nilai-nilai dan strategi pengalaman yang amat menarik dan amat mencerahkan bagi kami

adalah salah satu tantangan tersulit dalam manajemen dan ke- semua.

pemimpinan, karena struktur dan sistem mewakili masa lalu—tradisi, berbagai harapan, dan asumsi. Banyak orang mendasarkan rasa aman

PENTINGNYA umpan balik semacam ini berlaku tidak hanya bagi mereka pada kemudahan sistem dan struktur semacam itu untuk organisasi, tetapi juga bagi setiap orang di dalam sebuah organisasi.

diprediksi sekaligus ketidakpastian di dalamnya. Sistem dan struktur Saya pernah melakukan sebuah program pelatihan untuk para

itu benar-benar menjadi "berhala" yang tak bisa diabaikan atau jenderal angkatan udara di sebuah negara yang memiliki sejarah

dihapuskan kecuali jika ada keyakinan dan keterkaitan emosional yang penuh tantangan dan konflik. Saya berbicara mengenai pen-

yang mendalam terhadap kriteria-kriteria perintisan jalan yang tingnya mendapatkan umpan balik dari para pemegang kepentingan

strategis.

kunci mereka, dan saya melihat bahwa para jenderal tersebut Tabel 5 memperlihatkan perbedaan antara model kontrol Era menganggukkan kepala tanda setuju. Saya menoleh kepada jenderal

Industri dan model pemberdayaan atau pembebasan potensi dalam yang bertanggung jawab atas program tersebut dan berkata "Apakah

Era Pekerja Pengetahuan. Sekalipun memang akan lebih membantu hal ini berarti bahwa di sini sudah diterapkan sistem umpan balik

bila kita melihat keduanya secara kontras, di dunia nyata keduanya dan pengukuran semacam itu?"

lebih merupakan titik-titik dalam sebuah jenjang perbedaan dan Dia berkata, "Itulah cara kami melatih orang-orang ini. Mereka

bukan sebuah garis tegas hitam putih. Paling tidak, mungkin daftar adalah pilot-pilot yang hebat, bukan manajer yang terlatih. Setiap

yang kontras ini menunjukkan ujung-ujung ekstrem dari masing- orang akan mendapatkan laporan tahunan tertulis mengenai persepsi

masing jenjang perbedaan dan bisa digunakan untuk memperlihatkan dari semua orang yang berhubungan dengan mereka, dan kekuatan

besarnya manfaat yang akan muncul bila kita menyelaraskan budaya, dari persepsi tersebut. Mereka mempergunakan itu sebagai dasar

struktur, dan sistem dengan kriteria penyelarasan. dari pengembangan pribadi dan profesional mereka, dan tak seorang

pun bisa dipromosikan kalau mereka tidak mendapatkan nilai-nilai yang tinggi, termasuk dari anak buah mereka."

Saya berkata, "Barangkali Anda tidak tahu betapa sulitnya membuat konsep semacam itu dipercayai oleh banyak organisasi di negara saya. Apa yang m e m b u a t n y a tidak menjadi sekadar kontes

popularitas?"

THE 8 T H HABIT

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ...

TOPIK MODEL KONTROL

TANYA & JAWAB

MODEL PEMBERDAYAAN

2AMAN INDUSTRI YANG ZAMAN PEKERJA SUDAH USANG

PENGETAHUAN

T: Bila A n d a b e r a d a di t e n g a h - t e n g a h sebuah organisasi d e n g a n

Kepemimpinan Sebuah posisi (kewenangan

Sebuah pilihan (kewenangan

s e b u a h sistem yang a m a t b e r f o k u s p a d a jangka p e n d e k ,

formal)

moral)

kompetisi internal d e n g a n sistem peringkat yang dipaksakan,

Manajemen Mengontrol barang dan

Mengontrol barang,

d a n a n g k a - a n g k a , sehingga m e n g h a s i l k a n s e b u a h b u d a y a

manusia

rnemberdayakan orang dan

membebaskan potensinya

yang m e m a k a n dirinya sendiri, apa yang secara realistis bisa

Struktur Hierarkis, birokratis

Datar/menyamping, tanpa

A n d a l a k u k a n d a l a m situasi s e m a c a m itu?

batas, luwes

Motivasi Eksternal, "wortel dan cambuk" Internal, pribadi utuh

J: Jika organisasi semacam itu terikat dengan kekuatan-kekuatan

Penilaian Kinerja/ Eksternal, "teknik kue lapis"

Evaluasi pribadi dengan

persaingan di pasar, Anda bisa menggunakan kebebasan memilih

Prestasi (mengawali dengan pujian,

menggunakan umpan balik

lalu mengritik keras, dan

360derajat

Anda dan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil untuk

menutup dengan pujian)

memperbesar lingkup pengaruh Anda. Jika organisasi itu tidak

Informasi Terutama laporan keuangan

Papan Skor Berimbang

terikat pada kekuatan-kekuatan persaingan di pasar, Anda bisa

jangka pendek

(Balanced Scoreboard), jangka panjang dan jangka

menggunakan filosofi Yunani—Ethos, Pathos dan Logos—sampai

pendek

pihak lain menyadari bahwa tujuan mereka akan bisa dicapai

Komunikasi Terutama dari atas ke bawah

Terbuka, luwes, sinergis

secara lebih baik dengan menerima rekomendasi-rekomendasi

Budaya Aturan sosial dan berbagai

Nilai-nilai yang berorientasi

Anda. Atau jika Anda telah membayar harga untuk pengembang-

aturan tak tertulis yang ada

pada prinstp-prinsip dan

an pribadi dan profesional secara terus-menerus sehingga Anda

di tempat kerja

aturan ekonomi yang terjadi

di pasar

mencapai tingkat di mana rasa aman Anda terletak pada ke-

Perencanaan Terutama dari atas ke bawah

Terbuka: naik, turun,

mampuan Anda untuk menghasilkan solusi bagi masalah-masalah

Budget

menyamping

dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia, maka Anda akan

Pelatihan dan Hanya merupakan kegiatan

Pemeliharaan, strategis,

memiliki peluang tanpa batas untuk melakukan berbagai hal

pengembangan sampingan, beorientasi

pribadi utuh, nilai

pada keahlian, dilakukan

yang lain. Kalau begitu, Anda bisa memilih untuk pergi ke tempat

sejauh pengeluarannya bisa dihitung sebagai biaya

lain dan melakukan hal-hal lain.

Sumber Daya Pada umumnya, bagi

Diperlakukan sebagai

Manusia kebanyakan orang, tidak

investasi yang memiliki

T: Apa aktivitas yang paling p e n t i n g d a n m e n e n t u k a n dari tim

penting

daya dongkrak (leverage) yang tertinggi

m a n a j e m e n atau k e p e m i m p i n a n , setelah m e n y u s u n proses

u n t u k m e l a k u k a n pekerjaan merintis jalan secara strategis?

Suara Diperlakukan sebagai biaya

Amat strategis bagi

dalam perhitungan untung

semua, komplementer,

rugi, sebutannya sebagai

tim

J: Menurut saya: merekrut, menyeleksi, dan menempatkan orang.

"Aset" hanya merupakan

pemanis bibir

Menggunakan bahasa yang dipakai oleh Jim Collins: memastikan bahwa Anda mendapatkan orang yang tepat di kursi yang tepat

TABEL 5

pada bus yang tepat. Saya bahkan akan mengatakan bahwa

Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... merekrut, memilih dan m e n e m p a t k a n orang lebih penting

THE 8 T H HABIT

tungan (interdependensi) mereka. Anda akan melihat juga pola daripada pelatihan dan pengembangan. Masalahnya adalah bahwa

kerja mereka dengan barang, orang, atau hanya gagasan-gagasan. sebagian besar organisasi di dalam sebuah ekonomi yang bergerak

Anda juga harus menyampaikan kriteria-kriteria yang telah dengan cepat juga memerlukan orang dalam waktu singkat, dan

dikembangkan secara strategis mengenai peran-peran yang Anda masalah yang dihadapi juga amat mendesak sehingga mereka

harapkan akan mereka mainkan.

menjalankan praktik-praktik perekrutan yang terburu-buru karena krisis. Ingatlah, sesuatu yang paling Anda inginkan juga akan

T: Apa yang terjadi jika kodependensi (kepasifan dan paling mudah Anda percayai. Selanjutnya Anda sering harus

k e p a t u h a n ) m e n d a p a t k a n imbalan?

menghadapi bencana. Daripada demikian, Anda seharusnya melakukan perekrutan secara strategis, sehingga Anda secara sak-

J: Hal itu hanya bisa diberi imbalan secara sementara—pasar akan sama memikirkan kriteria, mengomunikasikannya, dan rae-

menghantamnya sampai hancur. Dalam jangka panjang, hal itu luangkan waktu dan perhatian untuk secara mendalam men-

tidak akan berhasil karena seorang yang pasif dan kodependen cermati rekaman kinerja dari orang-orang yang berbeda. Lakukan

tidak akan bisa dengan baik melayani pelanggan dengan apa yang memang perlu untuk benar-benar membangun hu-

kreativitas, kecerdikan, dan antisipasi. Dalam jangka panjang, bungan dengan kandidat-kandidat yang mungkin direkrut, se-

jika Anda mendapatkan transparansi di pasar serta umpan balik demikian sehingga mereka menjadi terbuka apa adanya dan

yang baik dari situ, baik orang maupun budaya yang kodependen transparan, serta memiliki waktu untuk memutuskan apakah

tidak akan bisa bertahan. Budaya yang dibutuhkan di dalam visi, nilai-nilai, dan panggilan jiwa mereka selaras dengan kriteria

ekonomi global dewasa ini adalah yang ramping, terberdayakan, strategis dari pekerjaan mereka. Setelah ini, kuncinya adalah

tangkas, kreatif, dan inovatif, khususnya jika persaingan yang pelaksanaan.

Anda hadapi adalah global, bukan lokal.

T: D a l a m p e n g a l a m a n Anda, apakah p e r t a n y a a n yang terbaik T : Bagaimana d e n g a n k e s e l u r u h a n proses u n t u k m e m b a n g u n u n t u k ditanyakan k e p a d a o r a n g saat m e r e k r u t mereka?

tim?

J: Dalam pengalaman saya pertanyaan yang terbaik adalah, "Mulai J: Membangun tim adalah sesuatu yang fundamental, khususnya dari ingatan Anda yang paling awal, apa yang benar-benar Anda

dalam membangun tim-tim yang saling melengkapi, di mana suka untuk melakukannya dan Anda lakukan dengan baik?" Lalu

kekuatan-kekuatan orang dijadikan produktif dan kelemahan- doronglah mulai dari Sekolah Dasar, Sekolah Menengah Pertama,

kelemahan mereka dibuat menjadi tidak relevan oleh kekuatan Sekolah Menengah Atas, Universitas, dan penugasan-penugasan

orang lain. Dalam tim seperti itu daya yang menyatukannya yang pernah dialami, sampai Anda mulai melihat sebuah pola

adalah visi dan sistem nilai bersama. Dan pembangunan tim nyata mengenai apa sebenarnya bakat-bakat dan kekuatan orang

seperti itu penting sekali. Tetapi, saya beri tahu Anda, untuk tersebut. Dengan cara itu Anda akan tahu, di mana suara mereka

memperkuat pembangunan tim memerlukan sistem dan struktur yang sebenarnya. Anda juga akan melihat pola-pola ketergantung-

yang benar-benar selaras. Jika kepada salah satu pohon bunga an (dependensi), kemandirian (independensi), atau kesalingtergan-

Anda bilang "Tumbuh!" tetapi malah menyiram pohon yang lain,

THE 8 T H HABIT

pohon yang pertama tidak akan tumbuh. Walau Anda bilang,

Bab 13

"Marilah bekerja sebagai sebuah tim", tapi jika Anda kemudian berpikir secara independen dan otoritatif dan membuat banyak

SUARA YANG MEMBERDAYAKAN:

keputusan sewenang-wenang secara sepihak, maka Anda tidak akan membangun tim. Membangun tim adalah kegiatan yang

MEMBEBASKAN GAIRAH DAN BAKAT

amat penting dan diharapkan, jika hal itu diperkuat dengan prinsip-prinsip pembangun tim yang dilembagakan di dalam

struktur, sistem, dan proses organisasi. Jika tidak, hal itu hanya akan menjadi omongan kosong, tontonan sampingan, dan tidak

Cara terbaik untuk mengilhami orang agar mencapai kinerja yang unggul akan masuk ke tenda utama.

adalah meyakinkan mereka dengan segala yang Anda lakukan dan dengan sikap Anda setiap hari yang menunjukkan bahwa Anda mendukung mereka

T: Bagaimana Anda bisa mendapatkan sebuah budaya yang

dengan sepenuh hati.

bersatu dan kohesif jika Anda memiliki banyak visi dan HAROLD S. GREENEN, MANTAN CHAIRMAN ITT tujuan yang berbeda di berbagai bagian organisasi secara keseluruhan?

J: Timbulkanlah rasa sakit. Selama orang merasa puas dan senang, selama itu pula mereka tidak akan melakukan terlalu banyak. Anda tentu tidak ingin menunggu sampai pasar menimbulkan

rasa sakit bagi Anda, sehingga Anda harus menimbulkannya dengan cara lain. Sebuah pendekatan Papan Skor yang Seimbang bisa mencapai hal itu, khususnya jika orang bertanggung jawab terhadapnya dan jika imbalan didasarkan padanya.

GAMBAR 13.1

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

nya, berusaha mengatasi tantangan dalam hubungan dengan anak- anak mereka:

Pada suatu hari saya melihat istri saya muram sekali, maka saya tanyakan kepadanya, Apa yang terjadi?" Aku sudah putus asa," jawabnya. "Pengalaman setiap pagi dengan anak-anak sebelum mereka berangkat ke

sekolah benar-benar buruk. Kalau saja aku tidak ada dan tidak mengatakan pada mereka apa yang harus dilakukan, tidak akan ada hal yang berjalan

dengan baik. Mereka tidak akan berangkat ke sekolah. Mereka tidak akan bersiap-siap. Mereka bahkan tidak akan bangun dari tempat tidur! Aku tidak tahu apa yang harus kulakukan."

Saya putuskan untuk mengamati apa yang terjadi keesokan paginya.

GAMBAR 13.2

Istri saya mendatangi setiap kamar mulai sekitar pukul 6.15, menggoyang lembut masing-masing anak dan berkata, "Sayang, sudah waktunya untuk

A Alternatif kedua adaiah dengan melepaskan mereka, dengan sepuluh menit istri saya kembali ke kamar mandi berulang kali, mengetuk

LTERNATIF PERTAMA untuk peran pemberdayaan dalam ke- bangun. Ayo bangun." Dia kembali dua atau tiga kali sampai mereka pemimpinan adaiah dengan mencoba mendapatkan hasil

harus dipaksa untuk bangun. Kemudian dia menyalakan shower (pancuran) dengan mengontrol orang.

kamar mandi untuk salah satu anak yang paling susah bangun. Setelah

membiarkan mereka. Dengan kata lain, berkhotbah mengenai pem- tiga kali di pintu kaca, dan berkata, "Waktunya untuk keluar." "Ya, berdayaan padahal dalam kenyataannya Anda sebenarnya mengabai-

sebentar lagi!" terdengar jawaban untuk mempertahankan diri. Anak kan mereka dan tidak tanggung jawab.

perempuan kami pada akhirnya mematikan pancuran, mengeringkan badan, pergi ke kamarnya, meringkuk menjadi seperti sebuah bola di lantai, dan

Alternatif ketiga memiliki sifat lebih tegas sekaligus lebih ramah. menutup tubuhnya dengan handuk agar tetap hangat. Alternatif ini adaiah otonomi yang terarah melalui kesepakatan

menang-menang yang dibangun berdasarkan tujuan yang sudah Sepuluh menit berikutnya, "Sayang, kamu harus berpakaian. Ayolah." disepakati bersama dan tanggung jawab terhadap hasil.

'Aku tidak punya apa pun yang bisa dipakai!"

Saya telah menyebutkan keyakinan saya bahwa sebagian besar

"Pakai ini saja."

organisasi, termasuk keluarga, terlalu banyak dikelola (overmanaged)

'Aku nggak suka pakaian-pakaian itu.Jelek!"

dan kurang dipimpin (underled). Karena gesekan dalam hubungan

"Lalu apa yang ingin kamu pakai?"

dengan anak-anak merupakan pengingat yang menyakitkan mengenai realitas ini, yang sering kali diwarnai dengan pemberontakan,

"Celana jeans-ku—tetapi kotor."

dan karena situasi keluarga amat universal sifatnya, saya akan me- Skenario yang penuh emosi itu terus berlanjut sampai ketiga anak kami mulai diskusi kita mengenai tantangan pemberdayaan dengan kisah

dipanggil ke lantai bawah pada pukul 6.45. Istri saya terus-menerus nyata dari seorang teman dan mitra saya yang, bersama-sama istri-

mendorong anak-anak dari satu hal ke hal berikutnya, memberi peringatan

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat bahwa mobil antar jemput akan bisa datang kapan saja. Mereka akhirnya

THE 8 T H HABIT

pakaian kalian pada malam sebelumnya, dan jika pakaian yang kalian keluar dari pintu dengan sebuah pelukan dan sebuah ciuman, dan istri

inginkan itu kotor, bisa memasukkan pakaian kalian di mesin cuci dan saya merasa amat letih. Saya juga merasa amat letih hanya karena

mesin pengering?" Aku bisa melakukannya" "Berapa banyak dari kalian memerhatikan istri saya sepanjang pagi itu.

yang punya tenaga untuk merapikan sendiri tempat tidur kalian dan Saya pikir, "Tidak heran kalau dia menjadi amat sedib. Anak-anak

membersihkan kamar kalian tanpa perlu diminta atau diingatkan?" Setiap ini tidak tahu bahwa mereka sebenarnya sanggup melakukan segala sesuatu

orang mengangkat tangannya. "Berapa banyak dari kalian yang bisa sendiri, karena kami selalu ada di samping mereka untuk mengingatkan

sudah siap di lantai bawah pada pukul 6.45 untuk waktu keluarga dan mereka." Ketukan di pintu kamar mandi menjadi sebuah simbol mengenai

sarapan bersama kita?" Mereka semua mengangkat tangan. bagaimana kami berdua telah secara tidak sengaja membuat mereka tak

Kami membahas setiap hal. Dan setiap kali mereka setuju, "Saya punya bertanggung jawab.

tenaga dan kemampuan untuk melakukan hal ini." Lalu saya berkata, Karena itu, saya memanggil keluarga untuk berkumpul bersama pada

"Oke. Yang akan kita lakukan sekarang adalah menulis ini semua. Kita suatu malam dan menyarankan sebuah pendekatan baru.

akan menyusun dan menyepakati sebuah rencana untuk pagi hari kita." Ayah melihat bahwa kita amat repot di pagi hari." Setiap orang mulai

Mereka menuliskan semua hal yang ingin mereka lakukan dan menyusun tertawa penuh pengertian. Saya berkata, "Siapa sih yang suka kejadian-

sebuah jadwal. Anak perempuan kami yang paling menyulitkan kami justru kejadian semacam itu?" Tak seorang pun mengangkat tangannya. Jadi

merupakan yang paling bersemangat. Dia menuliskan sebuah jadwal sampai saya berkata, Ayah ingin mengatakan sesuatu dan Ayah ingin agar kalian

ke menit-menitnya. Kami menjadi sumber daya bantuan mereka untuk benar-benar memikirkannya. Begini: Di dalam diri kalian, kalian punya

sejumlah hal. Ada beberapa pedoman. Kami menentukan bagaimana dan kekuatan untuk membuat pilihan. Kalian bisa bertanggung jawab."

kapan mereka harus mempertanggungjawabkan hal itu dan apa Lalu saya mulai mengajukan serangkaian pertanyaan. Saya bertanya,

konsekuensinya. Konsekuensi yang positif adalah bahwa setiap orang akan "Berapa banyak di antara kalian yang bisa menyetel jam weker sendiri,

menjadi jauh lebih senang di pagi hari, khususnya Ibu. Dan kami semua dan kemudian bangun sendiri setiap pagi?" Mereka memandang saya dengan

tahu bahwa seorang Ibu yang bahagia berarti sebuah keluarga yang bahagia! raut muka terbengong-bengong seolah-olah menanyakan, Ayah, Ayah

Konsekuensi negatif kalau mereka tidak bangun pada saatnya dan ngapain sih?" Saya berkata, "Benar nih, siapa saja di antara kalian yang

menyelesaikan semua tanggung jawab mereka sendiri adalah bahwa mereka bisa melakukan itu?" Semuanya mengangkat tangan. "Berapa banyak di

harus pergi tidur setengah jam lebih awal selama beberapa hari. Ini adil, antara kalian yang setelah bangun bisa cukup sadar mengenai waktu,

karena kurangnya tidur sering merupakan penyebab kenapa mereka sulit sehingga kalian bisa mengingat seberapa lama kalian sudah mandi di

bangun esok harinya. Masing-masing anak menandatangani kesepakatan pancuran, dan kemudian bisa mematikan airnya sendiri?" Mereka semua

mereka, makan satu mangkuk es krim, dan pergi tidur. Jadi kami berpikir, mengangkat tangan mereka. "Berapa banyak di antara kalian yang bisa

"Oke, kita lihat apa yang terjadi."

pergi ke kamar kalian, memilih pakaian-pakaian yang kalian inginkan Keesokan paginya pada pukul enam istri saya dan saya berbaring di dan kemudian berpakaian sendiri?" tempat tidur. Kami mendengar sebuah jam weker dimatikan dan lampu

Suasana menjadi cukup menyenangkan karena mereka semua berpikir, menyala di salah satu kamar anak-anak. Sebelum kami mengetahuinya, Aku bisa melakukannya." "Jika kalian sering tidak mendapatkan pakaian

anak perempuan yang paling menyulitkan kami sudah lari ke pancuran, yang kalian inginkan, berapa banyak di antara kalian yang bisa memeriksa

menyalakan air, dan mandi. Istri saya dan saya tersenyum dengan perasaan

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

agak terberan-heran. Kami benar-benar berharap agar rencana kami itu Tetapi selanjutnya sang orangtua merefleksikan nilai dan potensi bisa membantunya —tetapi lima belas menit lebih awal? Dalam lima belas

anak-anak mereka—khususnya potensi mereka. Mereka mengetahui atau dua puluh menit, dia telab menyelesaikan segala hal yang biasanya

bahwa anak-anak memiliki nilai yang amat luar biasa besarnya, dan menghabiskan satu setengah jam, dan dia bahkan punya waktu untuk

mereka mencintai anak-anak mereka tanpa syarat, tetapi mereka menyelesaikan latihan pianonya. Kami mengalami pagi yang amat me-

telah terjatuh ke dalam perangkap yang u m u m terjadi dengan nyenangkan. Anak-anak juga melakukan hal yang sama.

memandang anak-anak mereka melalui lensa perilaku yang salah. Setelah anak-anak berangkat, istri saya berkata,

Mereka juga belum dengan jelas mengomunikasikan kepada anak- anak mereka mengenai potensi diri mereka sendiri. Mereka me-

"Saya serasa berada di surga. Tetapi ujian sebenarnya, akankah hal ini lakukan hal ini dengan menanyakan serangkaian pertanyaan

berlanjut? Saya bisa melihat mereka benar-benar bersemangat dalam satu sederhana mengenai apakah anak-anak mereka percaya bahwa mereka pagi, tetapi apakah hal itu akan berlanjut terus?" bisa melakukan hal-hal dasar untuk bangun, melakukan tugas-tugas Well, sampai sekarang hal itu sudah berlangsung selama lebih dari

mereka, dan bersiap-siap untuk berangkat ke sekolah. Karena anak- satu tahun. Sekalipun kami tidak selalu memiliki antusiasme sebesar pagi

anak memiliki keterkaitan identitas emosional yang amat kuat pertama itu, dengan beberapa perkecualian yang kadang-kadang terjadi

dengan orangtua mereka, terjadilah komunikasi. Komitmen dibuat (yang kemudian diikuti dengan jam tidur yang lebih awal untuk beberapa

dan dipertahankan; potensi dibebaskan; tanggung jawab diambil; hari) mereka semua bangun dan melakukan segalanya sendiri, Kami juga

pertumbuhan terjadi; kepercayaan bersama dan keyakinan me- menemukan bahwa cukup membantu bila kami berkumpul bersama tiap

ningkat; dan kedamaian pikiran serta kedamaian di rumah timbul beberapa bulan untuk mengevaluasi bagaimana kemajuannya dan untuk

sebagai hasilnya. Ini adalah contoh pemberdayaan yang indah dan memperbarui komitmen kami.

amat kuat.

Ada perasaan yang luar biasa saat melihat anak-anak tumbuh dalam semangat "Saya bisa melakukan hal ini. Saya memiliki kekuatan. Saya

Sekalipun ini adalah sekadar sebuah masalah kecil keluarga, dalam bertanggung jawab." Kami mencoba untuk tidak mengingatkan. Ini adalah

contoh tersebut orang-orang dapat melihat cara pemecahan terhadap sebuah pelajaran yang amat besar pengaruhnya, dan hal itu sepenuhnya

masalah mereka yang lain. Kadang-kadang di dalam organisasi, mengubah seluruh kehidupan keluarga kami di pagi hari.

seperti juga di dalam keluarga, orang percaya terhadap potensi dari orang lain tetapi tidak percaya pada nilai diri mereka, sehingga mereka tidak sabar, tidak gigih, tidak bersedia untuk bersusah payah

Anda bisa melihat bahwa orangtua dalam kisah nyata itu pada dalam waktu lama, tidak memberikan kepercayaan, dan tidak mau awalnya mencoba u n t u k bekerja dengan pola pikir yang me- berkorban. Mereka merasa tindakan semacam itu tidak sepadan nyebutkan bahwa anak-anak perlu berubah, namun secara perlahan- dengan hasilnya. Jadi hal itu menjadi analisis biaya lawan keuntungan lahan mereka mencapai kesadaran bahwa diri merekalah yang perlu dan mereka mungkin tanpa menyadarinya menyimpulkan bahwa berubah. Tadinya mereka memakai pola pikir bahwa anak-anak harus biayanya terlalu besar. Dalam kenyataannya, jika orang tidak me- diingatkan. D e n g a n pola pikir itu, A n d a harus memeriksa,

miliki perasaan mengenai nilai yang ada dalam diri mereka sendiri, mengawasi, dan mengambil tindak lanjut. Mungkin Anda bekerja

mereka tidak akan bisa secara konsisten mengomunikasikan nilai untuk seseorang seperti itu. Itu adalah pola pikir manajemen klasik

yang amat mengandalkan kontrol.

yang terdapat dalam diri orang lain.

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat MEMBERI C O N T O H PERILAKU LAYAK DIPERCAYA ber-

THE 8 T H HABIT

seputar pertanyaan yang diajukan kepada 198.000 karyawan yang dasarkan prinsip akan mengilhami timbulnya kepercayaan tanpa

bekerja di 7.939 unit bisnis di dalam tiga puluh enam perusahaan. perlu "membicarakannya." Peran merintis jalan menciptakan ke-

Inilah pertanyaan tersebut berikut jawabannya: teraturan tanpa perlu memaksakannya. Peran menyelaraskan men-

dukung visi dan pemberdayaan tanpa perlu berkoar-koar mengenai Di dalam pekerjaan, apakah Anda setiap hari bisa mendapatkan hal itu. Pemberdayaan adalah buah dari ketiga hal yang lain. Yang

kesempatan untuk melakukan apa yang terbaik yang bisa Anda memungkinkan orang untuk mengidentifikasi dan membebaskan

lakukan? Kami lalu membandingkan respons-respons mereka dengan potensi kemanusiaan di dalam diri mereka adalah hasil alamiah dari

kinerja dari unit bisnis tersebut dan menemukan hal berikut ini: sifat layak dipercaya baik pada tingkat pribadi maupun pada tingkat

Jika para karyawan menjawab "sangat setuju" pada pertanyaan ini, organisasi. Dengan kata lain, memberdayakan akan meletakkan

mereka memiliki kemungkinan 50% lebih besar untuk bekerja di kontrol-diri, manajemen-diri, dan pengelolaan-diri pada "singgasa-

unit bisnis yang memiliki tingkat perputaran pegawai lebih rendah; nanya." Jika proses penciptaan misi secara bersama ini berjalan,

kemungkinan 38% lebih tinggi untuk bekerja di unit bisnis yang bukan hanya pada proses merintis jalan di tingkat organisasi, tetapi

lebih produktif; dan 44% lebih besar kemungkinannya untuk bekerja juga pada tingkat tim, proyek, tugas, atau pekerjaan, di mana

di dalam unit bisnis yang memiliki nilai kepuasan pelanggan yang kebutuhan-kebutuhan dasar dari manusia dan organisasi saling tum-

lebih tinggi. Dan seiring dengan berjalannya waktu, unit-unit bisnis pang tindih, maka hal itu akan bisa menyentuh semangat, energi,

yang meningkatkan jumlah karyawan yang setuju akan bisa dan dorongan—atau secara singkat, suara.

mengalami peningkatan dalam produktivitas, kesetiaan pelanggan, dan peningkatan dalam kemampuannya untuk mempertahankan

Semangat adalah api, antusiasme, dan keberanian yang dirasakan

pegawai. 2

seorang individu saat dia melakukan sesuatu yang dia cintai sambil mewujudkan tujuan yang berharga, sesuatu yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan terdalamnya. Sekali lagi, ingatlah bahwa akar-

Pikirkan saja mengenai kehidupan pribadi Anda sendiri. Jenis akar dari kata antusiasme berarti "Tuhan bersemayam di dalam diri."

pekerjaan apa yang Anda sukai? Jenis pengawasan macam apa? Apa Pemberdayaan adalah hal yang persis sama; hanya saja hal itu

yang bisa menyentuh semangat Anda yang paling mendalam? dilakukan dalam konteks organisasi dalam hal para karyawan me-

Bagaimana jika Anda memiliki pekerjaan yang menyentuh semangat lakukan pekerjaan yang mereka cintai, dan melakukannya dengan

Anda dan sebuah pekerjaan di mana para pemimpin Anda menjadi cara yang akan memenuhi kebutuhan-kebutuhan terdalam mereka

pelayan-pelayan Anda—di mana mereka secara pribadi atau melalui dan kebutuhan-kebutuhan esensial dari organisasi. Suara mereka

sistem membantu Anda melakukan pekerjaan Anda? Bagaimana menyatu.

jika struktur dan sistem mendukung, membantu, dan diarahkan untuk memberikan kekuatan, mengidentifikasi, dan membebaskan

D a l a m b u k u Now Discover Your Strengths, penulis Marcus potensi-potensi Anda? Bagaimana jika Anda secara terus-menerus Buckingham dan Donald O. Clifton melaporkan temuan penting mendapar pengakuan dan imbalan, dan lebih penting lagi, merasakan dari Gallup Organization: "Organisasi yang besar harus tidak sekadar kepuasan dari dalam diri karena telah memberikan kontribusi yang mengakomodasi kenyataan bahwa setiap karyawan berbeda, tetapi signifikan untuk suatu hal yang Anda rasakan amat berharga untuk juga harus bisa memanfaatkan perbedaan-perbedaan tersebut." Para Anda beri komirmen sepenuh hati semacam itu? penulis tersebut juga melaporkan temuan dari penelitian Gallup di

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

MEMBERDAYAKAN PEKERJA PENGETAHUAN

lain yang telah dilakukan oleh organisasi. Dalam kenyataannya, para pekerja pengetahuan adalah mata rantai yang menghubungkan

Kita hidup di era pekerja pengetahuan, di mana modal pengetahuan semua investasi lain. Mereka menyediakan fokus, kreativitas, dan adalah hal yang paling utama. Biaya produk biasanya terdiri dari 80

efek pelipatgandaan dalam memanfaatkan investasi-investasi tersebut persen biaya untuk bahan baku dan 20 persen pada pengetahuan;

agar bisa mencapai sasaran organisasi dengan lebih baik. Modal sekarang perbandingannya adalah 30 dibanding 70. 3 Stuart Crainer, intelektual dan sosial adalah kunci untuk melipatgandakan dan

di dalam bukunya The Management Century, menulis, "Era informasi

mengoptimalkan semua investasi lain.

amat mementingkan pekerjaan intelektual. Ada kesadaran yang terus Karena itu, mutlak perlu dan amat menentukan bahwa pem-

tumbuh bahwa merekrut, mempertahankan, dan menumbuhkan berdayaan manusia (penyelarasan suara-suara) seharusnya dilihat

orang-orang yang berbakat adalah hal yang amat penting dan

sebagai buah dari pemberian contoh atau teladan, penyelarasan, dan menentukan bagi daya saing."

perintisan jalan. Jika tidak, Anda akan melihat organisasi berbicara Peter Drucker, di dalam bukunya Managing for the Future: The

dan berpidato mengenai pemberdayaan, tetapi tetap tidak sanggup 1990s and Beyond, menulis, "Sejak saat ini, kuncinya adalah

menjalankan apa yang mereka katakan. Mereka tak memiliki visi pengetahuan. Dunia ini tidak akan menjadi padat karya, tidak akan

bersama, tidak memiliki disiplin, dan sudah pasti tidak memiliki menjadi padat bahan baku, tidak akan menjadi padat energi, tetapi

semangat.

akan menjadi padat pengetahuan." 5 Pemberdayaan bukanlah gagasan baru. Sudah sejak tahun sem-

Kepemimpinan adalah topik paling hangat dewasa ini. Ekonomi bilan puluhan kata itu menjadi buah bibir dan gerakan di dalam baru berdasar p a d a pekerjaan p e n g e t a h u a n , dan pekerjaan

bidang manajemen. Tetapi sejujurnya, gerakan pemberdayaan itu pengetahuan adalah kata lain untuk manusia. Ingatlah, delapan

telah menimbulkan banyak sinisme dan kemarahan, baik pada pihak puluh persen nilai tambah terhadap produk dan layanan dewasa ini

manajemen maupun pada pihak karyawan biasa. Mengapa? Karena berasal dari pekerjaan p e n g e t a h u a n . Inilah ekonomi pekerja

sekali lagi, memberdayakan manusia adalah buah dari ketiga peran pengetahuan; sumber penciptaan kemakmuran telah beralih dari

yang lain, bukan akarnya.

uang dan barang ke manusia. Kami melakukan survei terhadap 3.500 manajer dan profesional

Investasi finansial kita yang terbesar adalah pekerja pengetahuan. di berbagai organisasi yang menjadi klien kami. Kami mengajukan Bayangkan saja apa yang telah diinvestasikan untuk pekerja-pekerja

pertanyaan: Apa yang menghambat pemberdayaan? Pada Gambar pengetahuan di dalam organisasi Anda dalam bentuk gaji, tunjangan,

13-3 Anda akan melihat bagaimana jawaban mereka menggaris- pemilikan saham, dan apa yang diperlukan untuk merekrut dan

bawahi pentingnya kelayakan untuk dipercaya, baik secara pribadi melatih mereka. Jumlahnya sering mencapai ratusan ribu dolar per

maupun organisasi (karakter dan kompetensi):

tahun per orang! Kerja pengetahuan yang berkualitas adalah hal yang amat ber-

harga, sehingga dengan membebaskan potensinya akan memberikan suatu peluang yang luar biasa bagi organisasi untuk menciptakan nilai tambah. Kerja pengetahuan melipatgandakan semua investasi

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

Hampir tanpa berpikir, dia tersenyum dan mengatakan, "Melepaskan

kontrol."

Pemberdayaan akan selalu menjadi pernyataan yang menimbulkan sinisme kecuali jika benar-benar berakar pada upaya sepenuhnya untuk memberi contoh (menjadi panutan), merintis jalan, dan menyelaraskan. Empat Peran Kepemimpinan itu mematahkan dilema manajer yang terperangkap antara kontrol dan rasa takut kehilangan

kontrol. Jika Anda benar-benar telah memantapkan kondisi untuk melakukan pemberdayaan, kontrol tidak hilang. Kontrol itu hanya berubah menjadi kontrol-diri.

Kontrol-diri tidak akan muncul jika Anda mengabaikan orang dengan mengatasnamakan "pemberdayaan"; hal itu baru muncul jika terdapat suatu tujuan akhir yang dipahami secara bersama,

dengan pedoman-pedoman yang telah disepakati dan struktur maupun sistem yang mendukung, dan jika setiap orang menjadi

GAMBAR 13.3

pribadi utuh dalam pekerjaan yang utuh. Pelatihan dan pendam- pingan disediakan bagi mereka yang kekurangan kompetensi yang

Kini, setelah Anda lebih mendalami paradigma kepemimpinan diperlukan untuk bisa sepenuhnya dipercayai dengan kebebasan lebih Pribadi Utuh atau Empat Peran ini, Anda bisa melihat mengapa

besar. Orang yang memiliki catatan kinerja yang konsisten akan orang akan menjadi frustrasi apabila upaya-upaya pemberdayaan

mendapatkan kepercayaan yang semakin besar dan kebebasan dalam dilaksanakan tanpa didasari pelaksanaan dengan memberi contoh,

metode yang dipakai. Orang akan menjadi bertanggung jawab atas merintis jalan, dan menyelaraskan terlebih dahulu.

hasil dan memiliki kebebasan, dalam garis-garis pedoman, untuk mencapai hasil tersebut dengan memanfaatkan bakat-bakat unik mereka.

Saya menyebut hal ini sebagai otonomi terarah. Peran manajer lalu

"BUKANKAH A N D A MEMPEKERJAKAN SEMUA ORANG INI AGAR MENJADI PEMENANG?"