PROSES KESEPAKATAN MENANG-MENANG

perubahan situasi. Entah istilah "kesepakatan menang-menang" di- pakai ataupun tidak, gagasan dasarnya adalah ada sebuah pema-

Sekarang lihatlah proses menang-menang dalam bentuk dua orang haman dan komitmen bersama untuk mencapai prioritas-prioritas sukarelawan yang memiliki misi bersama dan saling menyelaraskan

bersama yang tertinggi.

diri dengan misi bersama tersebut—yang satu mewakili organisasi dan yang lain mewakili pemegang kepentingan, tim, atau individu.

Kesepakatan m e n a n g - m e n a n g m e m u n g k i n k a n fleksibilitas, Max De Pree, yang menulis buku yang amat cemerlang Leadership is

adaptasi, dan kreativitas pada tingkat yang jauh lebih tinggi daripada an A r t , m e n g g a m b a r k a n semangat sukarelawan yang bekerja

yang bisa diberikan oleh deskripsi pekerjaan, yang pada dasarnya bersama:

hanya berfokus p a d a l a n g k a h - l a n g k a h dan m e t o d e . D a l a m kesepakatan menang-menang kita akan melihat situasi, kematangan,

Orang-orang terbaik yang bekerja dalam berbagai organisasi adalah karakter, dan kompetensi dari para anggota tim dan pemimpin para sukarelawan kehidupan. Karena amat besar kemungkinannya

formal, serta kondisi-kondisi lingkungan lainnya, seperti adanya bahwa mereka bisa menemukan pekerjaan yang baik di kelompok

struktur, sistem, dan proses yang selaras.

apa pun, mereka memilih untuk bekerja di tempat lain dengan Setelah kesepakatan menang-menang disusun, jawaban terhadap alasan yang lebih dari sekadar untuk mendapatkan gaji atau jabatan.

pertanyaan 'Apakah prioritas utama saya/kita?' akan menjadi amat Para sukarelawan tidak memerlukan kontrak; yang mereka perlukan

jelas. Tanggung jawab terbentang jelas. Harapan-harapan bersama adalah perjanjian atau kesepakatan... Hubungan berdasarkan

dinyatakan. Akuntabilitas terhadap harapan-harapan ini dalam ben- perjanjian akan mendorong kebebasan, dan bukannya membelenggu.

tuk sebuah Papan Skor yang seimbang juga ditetapkan. Orang me- Sebuah hubungan yang berdasarkan kesepakatan bertumpu pada

miliki kebebasan untuk melakukan apa pun yang mereka perlukan komitmen bersama mengenai berbagai gagasan, masalah, nilai,

untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dalam konteks yang di- tujuan, dan proses manajemen. Kata-kata seperti cinta, kehangatan,

gariskan oleh pedoman-pedoman yang telah disepakati. Mereka pada kesesuaian pribadi, adalah hal yang sudah pasti relevan. Hubungan

dasarnya mengelola diri mereka sendiri. Mereka akan terberdayakan. yang berdasarkan kesepakatan... mengisi kebutuhan-kebutuhan yang

Dalam Bab 14, Kebiasaan ke-8 dan Titik Jitu, akan dibahas lebih mendalam dan hal itu membuat pekerjaan bisa memiliki makna

banyak lagi mengenai cara menumbuhkan akuntabilitas tim yang dan memberikan kepuasan. 6

kuat dan memudahkan proses.

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

PEMBERDAYAAN MENANG-MENANG:

Ada pendekatan yang benar-benar menarik mengenai tidak

BERPINDAH DARI ERA I N D U S T R I KE ERA PEKERJA

melakukan kesepakatan yang diberlakukan di lingkungan angkatan

PENGETAHUAN

bersenjata Amerika. Hal itu disebut sebagai doktrin penolakan sepenuh hati (doctrine of stubborn refusal). Saya mempelajari doktrin

Sekarang bagaimana kalau kita ternyata melupakan semua yang penolakan sepenuh hati itu dari interaksi saya dengan para perwira

telah kita pelajari mengenai pribadi utuh? Bagaimana kalau kita angkatan laut. Hal itu berarti bahwa jika Anda tahu bahwa sesuatu

kehilangan pandangan terhadap api yang menyala di dalam diri itu salah dan bahwa hal itu akan menimbulkan konsekuensi serius

masing-masing individu dan organisasi saat mereka berupaya untuk terhadap misi keseluruhan dan terhadap nilai-nilai organisasi, Anda

Menemukan Suara Mereka dan Mengilhami Orang Lain untuk seharusnya dengan penuh rasa hormat melakukan penolakan, apa

Menemukan Suara Mereka, dan kita sekadar terus bekerja melalui pun posisi atau peringkat Anda. Anda harus berbicara dan me-

"lensa" dan tradisi yang berlaku pada Era Industri? Bisakah Anda nyatakan bahwa diri Anda tidak sepakat dengan keputusan yang

melihat bahwa amat mudah untuk menerapkan proses kesepakatan menurut keyakinan Anda jelas salah. Pada dasarnya itu berarti bahwa

m e n a n g - m e n a n g dengan gaya klasik manajemen yang serba Anda hidup berdasarkan hati nurani Anda—mengizinkan suara atau

mengontrol? Anda bisa melihat bahwa semua upaya semacam itu cahaya dari dalam diri Anda memandu tindakan-tindakan Anda,

tidak akan menghasilkan buah pemberdayaan. dan bukannya menyerah pada tekanan rekan-rekan lain.

Pemberdayaan yang berhasil berdiri di atas komitmen untuk Penting sekali bagi orang-orang yang berada di jabatan-jabatan

bekerja dengan para anggota tim melalui "kesepakatan menang- tinggi untuk secara resmi menganut doktrin penolakan sepenuh menang." Di dalam sebuah organisasi, "menang-menang" berarti

hati. Hal ini akan mengabsahkan hak untuk menolak, mengatakan bahwa ada saling tumpang tindih yang eksplisit antara empat ke-

sesuatu yang salah sebagai salah dan sesuatu yang bodoh sebagai butuhan organisasi (kesehatan finansial, pertumbuhan dan perkem-

bodoh.

bangan, hubungan yang sinergis dengan para pemegang kepentingan yang penting, dan makna/sumbangan) dengan empat kebutuhan dari individu (fisik—ekonomi; mental—pertumbuhan dan perkem-

PEMBERDAYAAN D A N PENILAIAN KINERJA

bangan; sosial/emosional—hubungan; dan spiritual—makna dan Coba pikirkan, menurut Anda, siapa sebenarnya yang seharusnya kontribusi). rnengevaluasi kemajuan dan pencapaian seseorang? Seharusnya

Jika seseorang melanggar semangat dari kesepakatan itu dan orang itu sendiri. Penilaian kinerja tradisional merupakan praktik terus melanggarnya sekalipun sudah ada upaya-upaya tulus untuk

manajemen yang setara dengan pengeluaran darah dari tubuh pasien, menyembuhkan pelanggaran tersebut, maka para individu yang

yang secara salah dianggap sebagai cara efektif untuk menyembuhkan menyepakatinya bisa saja memilih untuk tidak melakukan kesepakatan

pasien, karena keyakinan salah bahwa penyakitnya ada di dalam (no deal). Ini berarti bahwa Anda sama sekali tidak melakukan

darahnya. Dalam proses ini pada dasarnya seorang atasan mewa- kesepakatan. Tidak ada persetujuan di sini. Anda sepakat untuk

wancarai bawahannya dengan mempergunakan teknik roti isi: dia tidak sepakat secara baik-baik. Orang pergi. Perekrutan tidak dila-

mengatakan beberapa kata yang manis, menyelipkan pisau, mengiris- kukan. Penugasan baru mungkin dibuat.

iris beberapa kali "bidang-bidang yang perlu ditingkatkan", dan kemudian menepuk pundak bawahan itu saat berjalan keluar

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairab dan Bakat

ruangan. J i k a Anda memiliki budaya yang ditandai dengan mengatakan pada mereka mengenai apa yang ingin mereka dengar kepercayaan yang tinggi, punya sistem yang membantu, dan orang-

dan mereka menjadi terisolasi dan tak melihat apa yang sebenarnya orang yang punya misi sama, maka orang-orang akan berada dalam

sedang terjadi. Selanjutnya yang lebih tahu adalah para bawahan posisi yang jauh lebih baik untuk mengevaluasi diri mereka sendiri,

dan berikutnya, para rekan kerja. Dalam proses itu karyawan meng- khususnya jika mereka memiliki umpan balik 360-derajat dari

evaluasi diri sendiri, dan atasannya bisa mengurangi atau menambah sumber-sumber di sekitar mereka. Bukti-bukti yang baik telah

tanggung jawabnya.

ditunjukkan dengan melihat pada data Profil 7 Kebiasaan (lihat Akan amat tidak selaras kalau setelah melakukan segala hal untuk Gambar 13.4), yang melibatkan lebih dari setengah juta orang yang

memberdayakan dan menghormati kekuatan manusia untuk memilih mengisi umpan balik 360 derajat.

dalam mencapai tujuan-tujuan prioritas tertinggi, lalu kita tiba-tiba justru memasang apa yang dinamakan sebagai 'bos besar' untuk menjadi hakim penilai.

Si 'bos besar' ini seharusnya menjadi pemimpin pelayan yang rendah hati, yang 'berlari beriringan,' dengan menanyakan pertanyaan-pertanyaan seperti pada Gambar 13.5.

GAMBAR 13.4 GAMBAR 13.5

Anda bisa melihat dalam hampir semua kejadian bahwa evaluasi diri jauh lebih keras daripada evaluasi yang dilakukan oleh orang

Pertama, "Bagaimana perkembangannya?" Karyawan tahu mengenai lain, siapa pun itu. Para atasan justru merupakan pihak yang paling

suatu perkembangan jauh lebih baik daripada bos mana pun, tidak mengetahui kondisi sebenarnya. Mereka sepertinya adalah

khususnya jika sistem umpan balik telah dijalankan, termasuk umpan orang yang paling jauh. Orang-orang yang kodependen akan

balik dari bos dan dari semua pemegang kepentingan yang lain,

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

yang terpengaruh oleh pekerjaan orang tersebut. Jadi pertanyaan Apabila semangat pemimpin pelayan bisa memegang peranan "Bagaimana perkembangannya" dijawab oleh orang itu sendiri sesuai

dalam sebuah tim, dan antara seorang manajer atau tim dan seorang dengan ketentuan sebuah Papan Skor yang seimbang dan menggugah

anggota tim, maka bentuk kepercayaan yang ketiga yang disebutkan serta telah disepakati bersama, maupun dari informasi pemegang

dalam Bab 9 akan benar-benar mekar dengan baik. Sekali lagi, ini kepentingan yang memberi umpan balik 360-derajat.

adalah kepercayaan yang oleh seseorang atau sebuah tim secara Pertanyaan kedua adalah "Apa yang Anda pelajari?" Seseorang

sadar diberikan kepada pihak lain—sebuah tindakan yang membawa bisa mengungkapkan wawasan maupun kedunguannya, tetapi intinya

saya untuk merasakan keyakinan Anda bahwa saya bisa memberikan adalah bahwa mereka bertanggung jawab.

nilai tambah. Anda memberikan kepercayaan kepada saya dan saya memenuhinya. Kepercayaan adalah kata kerja SEKALIGUS kata

Pertanyaan ketiga adalah "Apa saja sasaran Anda?" atau "Apa yang benda. Jika menjadi kata kerja sekaligus kata benda, kepercayaan hendak Anda capai?" Pertanyaan ini mengidentifikasi keterkaitan menjadi sesuatu yang dimiliki bersama dan saling diberikan antara visi dan realitas. Hal ini secara alamiah akan membawa kepada antarorang. Inilah esensi mengenai bagaimana seseorang menjadi pertanyaan keempat, "Bagaimana saya bisa membantu Anda?" yang pemimpin dari atasan mereka. Mereka menjadi berhak mendapatkan dengan jelas mengomunikasikan bahwa "Saya adalah pembantu kepercayaan karena mereka memberikannya. Kepercayaan sebagai kata Anda. Tugas saya adalah memudahkan Anda menjalankan pekerjaan; kerja datang dari potensi kelayakan untuk dipercaya dari orang saya adalah pelayan Anda." Pemimpin pelayan mungkin bahkan yang menerima kepercayaan dan dari kelayakan dipercaya yang sudah melongok ke pengalaman atau kesadarannya sendiri untuk melihat tampak jelas dari orang yang memberikan kepercayaan. Peran ke- bahwa hal itu perlu ditegaskan lagi. Kunci dari pertukaran semacam empat—Pemberdayaan—mewujudkan proses menjalankan keper- ini adalah komunikasi dengan mengikuti metode "Tongkat Bicara

cayaan sebagai kata kerja.

Indian" yang tulus. Tidak ada kepura-puraan. Tidak ada intrik politik. Tidak ada komunikasi yang defensif dan protektif. Tidak menjilat. Tidak berbicara sekadar untuk menyenangkan hati saja. Pertanyaan

"Apakah saya sudah cukup baik membantu Anda?" mengomuni- KASUS PETUGAS PEMBERSIH kasikan tanggung jawab timbal balik, yang terbuka dan saling

(MENGUBAH PEKERJA MANUAL MENJADI PEKERJA

hormat.

PENGETAHUAN)

Kadang-kadang menghadapi realitas adalah hal yang sulit, khu- Berikut adalah kejadian nyata dari pribadi utuh dalam pekerjaan

susnya jika mendengarnya dari orang lain. Tetapi kita akan meren- utuh. Kisah ini menggambarkan apa yang terjadi di dalam sebuah

dahkan dan menghina orang lain jika kita memperlakukan mereka pekerjaan, yang sekalipun terhormat, secara alamiah biasa disebut

bukan sebagai individu yang bisa bertanggung jawab dan bisa kasar atau rendahan, tidak memakai keahlian, dan bayarannya membuat pilihan. Jika kita mulai melindungi mereka, hanya agar

rendah—yaitu pekerjaan petugas pembersih. Gagasannya adalah jika dianggap sebagai orang yang manis dan ramah, kita akan memulai

Anda bisa mendapatkan satu pribadi utuh di dalam pekerjaan utuh proses kodependensi dan konspirasi bisu yang pada akhirnya meng-

yang tugasnya antara lain mengosongkan tempat sampah, menyapu hasilkan tingkat inisiatif yang terendah—"Menunggu sampai di-

dan mengepel lantai, mengelap dinding dan perabotan, dll., Anda perintahkan."

akan bisa mendapatkannya di pekerjaan apa pun.

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairab dan Bakat Seorang instruktur pengembangan manajemen pernah melatih

THE 8 T H HABIT

Yang masuk di dalam bagian "Melakukan" adalah aktivitas- sekelompok penyelia tingkat pertama mengenai cara memperkaya

aktivitas normal dari para petugas pembersih—mengepel, meng- pekerjaan sehingga bisa memotivasi karyawan dari dalam diri mereka

gosok, memoles, dan membuang sampah serta kotoran. Bagian sendiri. Salah seorang yang bertugas menyelia para petugas pembersih

"Mengevaluasi" dari pekerjaan tersebut meliputi aktivitas-aktivitas memberikan sanggahan yang cukup kuat terhadap teori ini. Teori

seperti pemeriksaan rutin harian mengenai kebersihan lokasi oleh itu baginya tampak terlalu idealistis dan tidak berkaitan dengan

penyelia bagian perawatan, evaluasi efektivitas sabun, pembersih sebagian besar pekerjaan yang dilakukan oleh para petugas

dan pemoles yang berbeda, mengevaluasi upaya-upaya percobaan, pembersih—paling tidak para petugas pembersih yang dia supervisi.

mengidentifikasi cara-cara perbaikan, dan memastikan bahwa jadwal Semua penyelia yang dilatih juga sepakat bahwa memang ada

pembersihan ditepati. Sebagai tambahan, penyelia bagian perawatan masalah dengan para petugas pembersih. Mereka setuju dengan

juga menghubungi para pemasok untuk menentukan jenis mesin- penyelia tersebut bahwa sebagian besar dari para petugas pembersih

mesin baru yang bisa dia beli.

tersebut tidak berpendidikan, sering berpindah pekerjaan, dan Saat berbagai aktivitas tersebut telah dituliskan dalam daftar, si melakukan pekerjaan itu karena mereka tidak bisa mendapatkan instruktur bertanya, "Yang mana dari aktivitas-aktivitas ini yang pekerjaan yang lebih baik. Pada dasarnya keinginan mereka hanyalah bisa dilakukan oleh para petugas pembersih itu sendiri? Sebagai untuk mengisi daftar hadir. Sebagian bahkan pecandu alkohol. contoh, mengapa Anda, Bapak Penyelia, yang menentukan sabun

Karena instruktur ini m e n g e t a h u i bahwa penyelia bagian apa yang perlu dibeli? Mengapa tidak membiarkan para petugas perawatan ini memiliki keyakinan kuat bahwa teori motivasi dan

pembersih saja yang menentukannya? Bagaimana kalau tenaga pen- pemberdayaan sama sekali tak berguna baginya dalam hubungannya

jual memberikan demonstrasi mesin baru di depan para petugas dengan para petugas pembersih, dia membatalkan bahan diskusi

pembersih dan membiarkan mereka memutuskan mesin mana yang yang telah dia siapkan dan mulai menangani masalah petugas

terbaik? Bagaimana dengan memberikan kesempatan bagi para pembersih secara langsung.

petugas pembersih untuk mengidentifikasi bagian-bagian pekerjaan Dia menuliskan tiga kata di papan tulis: Merencanakan,

yang menarik untuk mereka lakukan?" (Dalam situasi sebenarnya, Melakukan, dan Mengevaluasi—tiga unsur utama dari pengayaan

bahasanya tidak selugas ini, dan seluruh kelas yang terdiri dari para pekerjaan. Dia lalu bertanya kepada penyelia bagian perawatan dan

penyelia itu turut terlibat dalam diskusi mengenai apa saja bidang- para penyelia yang lainnya u n t u k m e n y e b u t k a n tugas-tugas

bidang perencanaan dan evaluasi tambahan yang bisa diberikan ke- perawatan dan aktivitas yang berkaitan dengan tiga kata tersebut.

pada para petugas pembersih.)

Sebagian aspek dari—"merencanakan" dari pekerjaan tersebut adalah: Dalam jangka waktu lima bulan berikutnya, kasus para petugas m e n e t a p k a n jadwal u n t u k perawatan, memilih dan membeli

pembersih ini dibahas, paling tidak secara singkat, dalam setiap sesi pembersih dan pemoles, dan menentukan petugas mana yang

yang dibawakan oleh instruktur tersebut. Sementara itu, penyelia bertugas pada bagian pabrik tertentu. Dalam diskusi tersebut,

bagian perawatan semakin banyak melibatkan pikiran dan hati para penyelia bagian perawatan mengatakan bahwa dia berencana untuk

petugas pembersih dengan secara bertahap memberikan tanggung membeli beberapa mesin pemoles dan penggosok lantai. Semua

jawab lebih besar kepada mereka dalam proses merencanakan, aktivitas merencanakan tersebut dilakukan sendiri oleh penyelia

melakukan, dan mengevaluasi pekerjaan mereka. Mereka menguji bagian perawatan.

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat mesin-mesin baru dan membuat rekomendasi akhir mengenai

THE 8 T H HABIT

Layanan d a n Makna

pembelian. Mereka menguji coba berbagai pembersih u n t u k menentukan mana yang terbaik dalam pemakaian sehari-hari. Mereka

Jika kita m e n e m p a t k a n gagasan "merencanakan, melakukan, mulai membahas jadwal pembersihan untuk menentukan seberapa

mengevaluasi" ini dalam model kepemimpinan pribadi utuh, hasilnya banyak perhatian yang perlu diberikan bagi masing-masing bagian.

akan tampak seperti terlihat pada Gambar 13.6. Sebagai contoh, salah satu bagian yang sebelumnya tiap hari dipel sekarang dipel hanya jika diperlukan setelah diperiksa secara visual.

Para petugas pembersih itu mengembangkan kriteria mereka sendiri untuk menentukan kebersihan lokasi dan mulai menerapkan tekanan rekan sekerja pada para petugas pembersih yang tidak memenuhi kriteria-kriteria tersebut.

Sedikit demi sedikit, para petugas pembersih tersebut mengambil alih ketiga tugas tersebut, sehingga pemikiran terbaik mereka bisa dimanfaatkan—tubuh, hati, pikiran, dan jiwa mereka. Efek langsung yang mengejutkan sebagian besar orang adalah kualitas meningkat, masalah perputaran tenaga kerja dan disiplin menurun jauh, norma-

norma sosial terbentuk dengan inti inisiatif, kerja sama, ketekunan, dan kualitas. Kepuasan kerja pun meningkat secara signifikan. Secara

singkat, mereka telah mengubah sekelompok petugas pembersih, karena penyelianya memberi kesempatan atau memberdayakan pribadi utuh di dalam pekerjaan utuh. Mereka memiliki otonomi yang terarah. Para petugas pembersih itu tidak lagi memerlukan penyeliaan atau pengelolaan karena mereka menyelia dan mengelola diri mereka sendiri sesuai dengan kriteria yang turut mereka susun.

Mungkin yang lebih penting lagi, para penyelia yang lain mulai berpikir mengenai bagaimana mereka bisa menerapkan prinsip-

GAMBAR 13.6

prinsip yang sama di dalam bidang mereka sendiri, khususnya karena mereka bisa mulai melihat sendiri hasil pekerjaan penyelia bagian

Unsur keempat, "melayani," ditambahkan di bagian pusat untuk perawatan dengan para petugas pembersih tersebut.

mengakui kebutuhan jiwa untuk mendapatkan makna dan memberikan kontribusi. Anda bisa melihat bahwa bahkan seorang petugas

pembersih pun bisa merasakan makna yang besar dalam pekerjaan mereka. Mereka mengembangkan kebanggaan atas kualitas kerja yang tinggi, dan mulai meningkatkan level kualitas di seluruh pabrik. Mereka menemukan suara mereka.

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat Perhatikan anak panah pada garis melingkar di batas luar dia-

THE 8 T H HABIT

gram. Hal itu menandakan bahwa ini adalah sebuah siklus, sebuah proses. Setelah pekerjaan evaluasi selesai, rencana-rencana baru dibuat dengan memasukkan pembelajaran-pembelajaran yang sudah dicapai sebelumnya; kemudian rencana-rencana tersebut dilaksanakan; dan siklus perbaikan tersebut akan berulang kembali.

Anda mungkin bertanya, "Well, jika kita bisa memberdayakan orang sampai sejauh ini, mengapa kita memerlukan penyelia?" Jawabannya sederhana, yakni untuk membentuk sebuah kondisi-

kondisi yang memungkinkan pemberdayaan dan kemudian u n t u k menyingkir dari jalan yang akan diambil oleh orang-orang tersebut,

PILIHAN-PILIHAN

memudahkan jalan mereka, dan menjadi sumber bantuan jika diperlukan. Inilah kepemimpinan pelayan. Bagaimanapun, pekerjaan Anda tidak dimaksudkan untuk memperbesar ego Anda. Tugas Anda adalah membuat pekerjaannya diselesaikan.

GAMBAR 13-7

Hanya 45 persen responden xQ yang mengatakan bahwa mereka barang akan merendahkan manusia dan menjerumuskan mereka ke merasa kontribusi mereka di tempat kerja diakui dan dihargai.

insting-insting terendah mereka. Inilah pembekaman (bloodletting, yaitu pengeluaran darah dari tubuh pasien untuk menyembuhkannya ka-

rena pengandaian yang salah bahwa penyakitnya bercokol pada darah

MENINJAU KEMBALI PILIHAN-PILIHAN

pasien) gaya manajemen modern.

Kasus para petugas pembersih adalah pengingat yang baik bahwa Kisah ini juga menggambarkan sebuah hal yang amat penting: orang-orang membuat pilihan dalam pekerjaan mereka berdasarkan

Keyakinan dan gaya kepemimpinan manajer yang menentukan apakah seberapa baik keempat bagian dari kodrat alamiah mereka dihargai

seseorang adalah pekerja pengetahuan atau tidak, dan bukan sifat dan dilibatkan. Seperti yang bisa Anda lihat dalam kolom sebelah

dari pekerjaan atau era ekonomi. Jika dia tidak dianggap sebagai kiri di dalam Gambar 13.7, masing-masing pilihan dibuat untuk

seorang pekerja pengetahuan, yakni jika seorang petugas pembersih memberi respons terhadap motivasi yang lebih mendalam, yang

tidak dipandang sebagai pakar lokal dalam pekerjaan-pekerjaan ke- mulai dari tingkat marah, takut, imbalan, sampai ke tugas, cinta,

bersihan, dia hanya akan menjadi pekerja manual dan bukan menjadi dan makna.

pekerja pengetahuan.

Tugas, cinta, dan makna adalah sumber-sumber tertinggi dari MARI SEKARANG MELANJUTKAN untuk menyatukan itu semua motivasi manusia dan akan selalu menghasilkan prestasi yang ter-

dengan menunjukkan bagaimana 4 Peran Kepemimpinan menjadi tinggi dan paling bertahan lama. Kepemimpinan berusaha memun-

kerangka kerja untuk fokus dan pelaksanaan, yang akan dibicarakan culkan yang terbaik dari naluri manusia. Mengelola manusia seperti

dalam bab 14.

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

TANYA & JAWAB

mereka yang amat terkekang oleh peraturan. Mereka memutuskan, "Baiklah, kami akan mengikuti semua aturan sampai titik

T: Anda berbicara mengenai sebuah tim yang saling melengkapi. komanya," dan hal itu benar-benar membuat seluruh Inggris Saya bekerja sendiri t a n p a staf atau b a w a h a n langsung d a n

mengalami kemacetan. Tak satu pun kereta yang tiba tepat waktu.

h a r u s mengerjakan s e m u a tugas. B a g a i m a n a saya bisa m e - Saat itu benar-benar kacau, hanya karena mereka mengikuti se- n g e m b a n g k a n s e b u a h tim yang saling m e l e n g k a p i u n t u k

luruh peraturan yang ditetapkan. Sebelumnya, sistem bisa berjalan m e n u t u p i k e l e m a h a n - k e l e m a h a n saya?

dengan baik melalui kreativitas, inisiatif, dan kecerdikan mereka. Setelah masalahnya semakin parah, para pengelola mulai lebih

J: Sampai Anda memiliki orang lain yang bisa Anda beri delegasi, menghargai penilaian manusia daripada peraturan, dan sistemnya sehingga kekuatan Anda bisa dibuat produktif dan kelemahan

mulai bisa berjalan lagi dengan baik.

Anda dibuat tidak relevan karena kekuatan-kekuatan mereka, Anda mungkin bisa menetapkan sebuah program rintisan atau Anda perlu mencapai paling tidak level kompetensi ambang batas

percobaan yang akan memberikan hasil yang lebih baik dengan terendah untuk mengatasi kelemahan Anda, atau mengandalkan

biaya yang lebih rendah dan tanpa melanggar segala aturan yang sumber daya dari luar, berupa penasihat atau pemasok yang bisa

penting. Risikonya lebih kecil dan potensi pembelajarannya amat menutup kelemahan tersebut.

besar. Anda mungkin akan mulai bisa memilah dengan lebih teliti aturan yang benar-benar menentukan hidup dan matinya

T: Bagaimana A n d a m e m b e r d a y a k a n p a r a karyawan di d a l a m organisasi dari aturan yang tidak terlalu penting atau bahkan sebuah l i n g k u n g a n yang terlalu diatur, senantiasa diganggu

sekadar sisa-sisa budaya lama saja.

d e n g a n k e h a d i r a n m a n d a t , kebijakan, d a n p e r a t u r a n yang Saya pernah bekerja dengan industri pembangkit listrik tenaga baru?

nuklir. Tingkat kerja sama dan komunikasi, bahkan antar pesaing, amat mengagumkan karena mereka semua tahu bahwa jika me-

J: Saya akan mendekati para karyawan dan mengajukan pertanyaan reka mengalami insiden semacam Three Mile Island lagi, seluruh tersebut kepada mereka: Apa saran Anda; bagaimana pendapat

industri tersebut bisa gulung tikar. Atas inisiatif mereka sendiri, Anda? Saya sungguh-sungguh; saya akan mengajukan pertanyaan

mereka saling berbagi setiap kasus atau situasi yang menimbulkan tersebut kata demi kata. Orang memiliki kreativitas dan daya

risiko atau pelanggaran keselamatan apa pun. Para administrator tahan yang luar biasa, dan betapapun menekannya sebuah ling-

peraturan di pemerintahan bahkan masih belum sanggup menyu- kungan yang penuh peraturan, jika pekerjaan itu bermakna, Anda

sun peraturan yang ternyata telah dilakukan sendiri oleh per- akan selalu bisa menemukan peluang bagi kreativitas tertentu di

usahaan-perusahaan yang saling bersaing ini. mana orang-orang bisa menjalankan penilaian mereka sendiri. Dalam hal menetapkan kesepakatan, regulasi tersebut perlu de-

T: B a g a i m a n a cara m e m p e r k u a t akuntabilitas d e n g a n semangat ngan jelas disebutkan sebagai pedoman, atau bahkan sebagai

menang-menang? Bukankah semangat menang-menang aturan yang harus diikuti.

c e n d e r u n g m e l e m a h k a n akuntabilitas?

Saya pernah tinggal di Inggris dan mengalami masa di mana para karyawan perkeretaapian menjadi muak terhadap lingkungan

THE 8 T H HABIT

Suara yang Memberdayakan: Membebaskan Gairah dan Bakat

J: Sama sekali tidak. Kuncinya adalah dengan m e n e t a p k a n pekerjaan yang lebih berorientasi pada kemandirian. Kunci yang akuntabilitas berdasarkan kesepakatan mengenai hasil-hasil yang

sebenarnya di sini adalah menciptakan sebuah budaya yang meng- diinginkan. Gunakan sebuah Papan Skor yang seimbang pada

hargai keanekaragaman dalam sebuah konteks kesatuan tujuan hasil-hasil ini, dengan konsekuensi logis dan alamiah mengikuti

dan nilai-nilai. Seperti kata-kata Emile Durkheim, "Jika aturan akuntabilitas tersebut. Tanpa sebuah Papan Skor yang seimbang

tidak tertulis sudah mencukupi, hukum tidak diperlukan; jika dan kesepakatan mengenai hasil-hasil yang diinginkan serta

aturan tak tertulis tidak mencukupi, h u k u m tidak bisa di- konsekuensi-konsekuensinya, menang-kalah akan berubah men-

tegakkan."

jadi kalah-menang, dan dalam jangka panjang akan menjadi kalah-kalah.

T: Saya secara pribadi memiliki k e b u t u h a n yang k u a t u n t u k mengontrol, dan gagasan mengenai melepaskan kontrol T: Bagaimana m e n a n g a n i karyawan "jagoan"—yaitu orang-or-

m e m b u a t saya takut, sekalipun m e m a n g hal itu m a s u k akal. ang yang suka melawan s e m u a k e p u t u s a n d a n m e l a k u k a n

Bisakah saya b e r u b a h ?

segalanya d e n g a n caranya sendiri? J: Sudah pasti. Anda bukan binatang. Sekalipun dipengaruhi oleh J: Banyak kemajuan dihasilkan oleh para "jagoan". Harus selalu

kondisi alam maupun cara pengasuhan, Anda bukan merupakan ada tempat untuk orang-orang yang berpikir secara berbeda dan

hasil dari kondisi alam maupun cara pengasuhan itu. Anda adalah memiliki kesegaran maupun kreativitas dalam proses berpikir

hasil dari pilihan-pilihan Anda, tetapi Anda harus memulai mereka. Belajarlah untuk menghargai kekuatan-kekuatan unik

perubahan pada tingkat pribadi dengan menggunakan tiga dari masing-masing orang, tetapi jika "sifat jagoan" mereka ter-

anugerah unik manusia—yaitu kekuatan untuk memilih, prinsip- sebut mencapai titik di mana mereka justru menjadi racun bagi

prinsip, dan keempat kecerdasan atau kapasitas Anda. Melalui organisasi, negatif dan penuh kritik, maka saya sarankan untuk

kesabaran dan kegigihan, Anda akan bisa mengatasi kebutuhan membuat sebuah sistem umpan balik yang memberi umpan balik

untuk mengontrol, dan saat kepercayaan diri Anda tumbuh dari kepada mereka. Biarkan mereka tenggelam di dalam persepsi

hanya beberapa orang yang dekat dengan Anda di rumah dan orang lain apa adanya dan perasaan mengenai persepsi-persepsi

kantor, Anda akan mulai merasakan bahwa akan ada produktivitas terhadap mereka itu, sampai mereka membuat keputusan mereka

dan kedamaian pikiran yang lebih besar dengan cara mengajarkan sendiri mengenai apa yang benar-benar ingin mereka lakukan.

prinsip-prinsip itu baik melalui pemberian petunjuk maupun Jika "jagoan" tersebut adalah sejenis pemberontak yang benar-

pemberian contoh, atau dengan membiarkan orang lain mengatur benar menikmati kesenangan psikologis dengan melanggar

diri mereka sendiri. Pada akhirnya, Anda akan belajar bagaimana norma-norma sosial, dan jika dia tidak benar-benar memberikan

melembagakan kewibawaan moral ini dalam sistem, struktur, nilai tambah melalui kontribusi yang kreatif dan inovatif, Anda

dan proses.

mungkin perlu memanfaatkan layanan departemen yang bisa memecat mereka. Ada banyak orang yang independen. Mereka tidak interdependen, tetapi juga bukan pemberontak, dan mereka bisa memainkan peranan yang amat penting dalam jenis-jenis

ERA KEBIJAKSANAAN

PROSES KESEPAKATAN MENANG-MENANG