47
H. Teknik Analisis Data
1. Analisis masalah pertama
Untuk masalah pertama digunakan analisis identifikasi strategi yaitu melihat strategi apakah yang telah dijalankan perusahaan pada tahun 2008 sampai
2011 untuk mencapai tujuan perusahaan. Pertama-tama ditentukan indikator-indikator macam strategi pemasaran yang ada.
a. Penetrasi pasar
Indikator dari strategi ini adalah: 1
Penawaran harga lebih rendah dari produk pesaing 2
Penggalakan promosi terutama iklan b.
Pengembangan Produk Indikator strategi ini adalah:
1 Propagandapublikasi secara umum
2 Penambahan jenis produk baru
3 Kelengkapan produk
4 Pemanfaatan teknologi
5 Melakukan inovasi produk
6 Hak paten
c. Pengembangan Pasar
Indikator dari strategi ini adalah: 1
Merk dan kemasan 2
Pelaksanaan sistem distribusi yang baru 3
Pengembangan konsumen potensial
48
4 Pencarian pasar baru
5 Promosi terhadap produk baru
Masing-masing indikator diwakilkan 5 pertanyaan dalam kuesioner yang akan diisi oleh manajer Erisa Batik. Sebagai gambaran, penulis memberi 5
alternatif jawaban kepada manajer Erisa Batik untuk menganalisis strategi pemasaran yang telah dijalankan dengan bobot penilaian sebagai berikut :
a. Sangat Dijalankan SD 5
b. Dijalankan D 4
c. Netral N 3
d. Tidak Dijalankan TD 2
e. Sangat Tidak Dijalankan STD 1
Poin-poin jawaban dari masing-masing responden kemudian akan dijumlahkan sesuai dengan ketiga tindakan strategi pemasaran intensif,
setelah dijumlahkan akan diketahui total skor, selanjutnya total skor tertinggi merupakan strategi pemasaran intensif yang dijalankan
perusahaan selama kurun waktu 2008 –2011.
49
Tabel III. 1 Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran intensif
No Indikator
No. Item 1
Penetrasi Pasar 1, 2, 3, 4, 5
2 Pengembangan Produk
6, 7, 8, 9, 10 3
Pengembangan Pasar 11, 12, 13, 14, 15
2. Analisis masalah kedua
Untuk mengukur keberhasilan strategi pemasaran yang telah dijalankan oleh perusahaan selama kurun waktu 2008-2011 penulis merencanakan
untuk menggunakan data penjualan perusahaan dari tahun 2008-2011. Tetapi berhubung perusahaan tidak memiliki pencatatan neraca, laporan
labarugi, dan laporan penjualan maka penulis menggunakan kuesioner yang berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif.
Adapun pertanyaan-pertanyaan kualitatif tersebut dibuat berdasarkan beberapa indikator yang telah penulis gabungkan dari pendapat Richard
Rumelt, Fred R. David dan Seymor Tilles.
Tabel III. 2 Kisi-kisi kuesioner evaluasi kualitatif
No. Indikator
No. Item pertanyaan 1.
Konsistensi 1,2,3
2. Kesesuaian
4,5,6,7 3.
Kelayakan 8,9,10,11
4. Keunggulan
12,13,14,15
50
Poin-poin jawaban dari masing-masing respondenmanajer kemudian akan dijumlahkan untuk mengetahui total skor, selanjutnya total skor
tersebut dirata-rata untuk mengetahui apakah strategi pemasaran yang telah dijalankan selama 3 tahun tersebut sudah efektif atau belum efektif. Hasil
rata-rata akan dinilai dengan ketentuan sebagai berikut:
1,00 - 1,179 = sangat kurang efektif
1,80 - 2,59 = kurang efektif
2,60 - 3,39 = cukup efektif
3,40 - 4,19 = efektif
4,20 - 5,00 = sangat efektif
3.
Analisis masalah ketiga
Untuk masalah ketiga menggunakan analisis SWOT untuk strategi
pemasaran dangan menampilkan :
a. Matriks Evalusi Faktor Eksternal
Matriks Evalusi Faktor Eksternal
Eksternal Factor Evaluation
-
EFE Matrix
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi
informasi-informasi, sosial,
budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dengan lima
langkah :
51
1 Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana disebutkan
dalam proses audit eksternal. Memasukan minimal 10 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancaman. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan
perbandingan jika dimungkinkan. 2
Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 sangat penting. Bobot ini mengindikasikan
signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi terutama jika
mereka sangat parah dan mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini
harus sama dengan 1,0. 3
Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 =
responsnya sangat bagus
, 3 =
responsnya di atas rata-rata,
2 =
responsnya rata-rata,
dan 1 =
responsnya di bawah rata-rata
. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karena itu, peringkat tersebut
berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah no 2 berbasis
52
industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4 Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot. 5
Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel III. 3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Faktor-Faktor Strategi Eksternal
Bobot Peringkat
Skor Bobot Pesaing
Pemasok bahan baku Pemerintah
Teknologi Budaya
Saluran distribusi Konsumen
Tingkat UMR dan UMP Inflasi
Situasi politik dan keamanan
Jumlah
Catatan: 1 Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.
b. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Matriks Evaluasi Faktor Internal
Internal Factor Evaluation-IFE Matrix
. Yaitu alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan serta mengevaluasi
53
hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan
ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar- benar tanpa celah. Matriks Evaluation Faktor Internal dapat
dikembangkan dalam lima langkah : 1
Membuat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana disebutkan dalam proses audit internal. Masukan minimal 10 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatan, kemudian kelemahan.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2 Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 tidak
penting sampai 1,0 sangat penting. Bobot ini mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan industri
perusahaan. Terlepas dari faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh
paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini
harus sama dengan 1,0. 3
Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah peringkat = 1,
lemah peringkat = 2, kuat peringkat = 3, atau sangat kuat peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat
54
3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karena itu, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara
bobot di langkah no 2 berbasis industri. 4
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5 Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh
skor bobot total organisasi.
Tabel III.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Faktor-faktor internal
utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Tenaga terampil Periklanan
Persediaan bahan baku Keuangan perusahaan
Peralatan dan mesin produksi
Lokasi perusahaan Tunjangan karyawan
Kebijakan hubungan kerja Strategi harga
Keistimewaan produk Jumlah
Catatan: 1 Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.
55
c. Matriks Analisis SWOT dan Matriks IE
1 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor sitematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan
strenghts
dan peluang
opportunities
, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
weaknesses
dan ancaman
threats
. Langkah-langkah dalam melakukan analisis SWOT adalah sebagai
berikut : a
Membuat daftar peluang eksternal dari perusahaan b
Membuat daftar ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan c
Setelah membuat seluruh daftar eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan membuat daftar kekuatan internal yang dimiliki
perusahaan d
Membuat daftar kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan e
Kemudian dilanjutkan dengan membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi perusahaan, berdasarkan kombinasi tertentu dari
empat kumpulan faktor strategi tersebut. Denghasilkan strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat
gunakan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Sebagai perbandingannya
mempertimbangkan kekuatan-kekuatan
perusahaan untuk
menghindari ancaman-ancaman
dengan menggunakan strategi ST. Mengembangkan strategi WO untuk
56
mengambil keuntungan dari peluang yang ada dengan mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Ahkirnya kita menyusun
strategi WT sebagai strategi defensif untuk meminimalisasi kelemahan dan menghindari segala ancaman yang ada.
Tabel III.5 Matriks SWOT
Faktor Kekuatan
Kelemahan Internal 1
1 2
2 3
3 Faktor
4 4
Eksternal 5
5 Peluang
SO Strategi WO Strategi
1 Strategi untuk
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang Strategi
memanfaatkan peluang untuk
mengatasi kelemahan
2 3
4 5
Ancaman ST Strategi
WT Strategi 1
Strategi menggunakan
kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi meminimalisasi
kelemahan untuk
mengatasi ancaman
2 3
4 5
2 Matriks IE
Untuk pencocokan strategi selanjutnya menggunakan matriks Internal- Eksternal. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi kunci. IFAS pada
sumbu X dan EFAS pada sumbu Y. Untuk sumbu X skornya dibagi menjadi tiga, yaitu :
57
a. Skor 4,00 – 3,00
= posisi internal kuat b.
Skor 2,99 – 2,00 = posisi internal rata-rata
c. Skor 1,99 – 1,00
= posisi internal lemah
Untuk sumbu Y dengan cara yang sama yaitu :
a. Skor 4,00 – 3,00
= posisi eksternal kuat b.
Skor 2,99 – 2,00 = posisi eksternal rata-rata
c. Skor 1,99 – 1,00
= posisi eksternal lemah
Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Divisi yang masuk sel I, II, atau IV dapat
disebut tumbuh atau bina. Strategi-strategi yang cocok adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan produk dan
pengembangan pasar. Divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat menggunakan strategi pertahanan atau pemeliharaan. Penetrasi pasar
atau pengembangan produk dapaat digunakan untuk divisi ini. Divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII atau IX adalah devestasi.
Perusahaan yang paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada di posisi sel I.
58
Tabel III.6 Matriks IE
Total nilai EFAS yang diberi bobot Kuat
Rata-rata Lemah
4,0 - 3,0 2,99 - 2,0
1,99 – 1,00
Ta be
l ni lai EF
AS di be
ri bobot 4,0
3,0 2,0
1,0
Tinggi 3,0-
3,99 SEL I
SEL II SEL III
3,0 S
eda ng
2,0- 2,99
SEL IV SEL V
SEL VI 2,0
R enda
h 1,0-
1,99 SEL VII
SEL VIII SEL IX
1,0 d.
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif Matriks
Perencanaan Strategi
Kuantitatif adalah
alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal yang diidentifikasikan sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :
1 Membuat daftar berbagai peluangancaman eksternal dan kekuatan
atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Mariks IFE dan Matriks EFE. Minimal 10
59
faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu memasukan dalam QSPM.
2 Memberi bobot pada setiap faktor internal dan eksternal utama
tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan
faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. 3
Memahami matriks-matriks tahap 2 pencocokan, dan mengidentifikasi
berbagai strategi
alternatif yang
harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-
strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4 Menentukan skor daya tarik AS didefinisikan sebagai nilai numerik
yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik
Attractiveness Score
- AS ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor internal atau
eksternal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang
dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama
tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi
lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya
60
rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika
jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh
terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung
untuk menunjukan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat.
5 Menghitung Skor Daya Tarik Total
Total Attractiveness Score
-TAS didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot langkah 2 dangan Skor
Daya Tarik langkah 4 di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif,
dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor
Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
6 Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total
Total Attractiveness Score
-TAS menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan
strategi yang lebih menarik mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi.
Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di
61
rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi lain.
Tabel III.7 Matrik QSPM
Alternatif Strategi Strategi 1
Strategi 2 Faktor-faktor utama
Bobot AS
TAS AS
TAS Kekuatan
1 2
Kelemahan 1
2 1,00
Peluang 1
2 Ancaman
1 2
Total 1,00
Catatan: 1 Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = tidak memiki daya taril, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi.
62
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Perusahaan
Kategori