16
3. Tahap dan Tingkatan Manajemen Strategi
a. Tahap-tahapan manajemen strategi:
Dalam buku Jauch dan Glueck 1994: 6-7, tahapan manajemen strategi dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1 Formulasi Srategi
Tahap ini mencakup pengembangan misi bisnis mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, menentukan tujuan jangka panjang, mencari alternatif strategi, dan memilih strategi khusus untuk masa yang
akan datang. 2
Implementasi Strategi Tahap ini merupakan pengerahan karyawan dan manajer untuk
mengarahkan formulasi strategi pada pelaksanaannya. Aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam tahapan ini adalah penentuan tujuan tahunan,
penentuan kebijaksanaan terhadap perubahan, penyelarasan struktur organsisasi dan strategi, mengelola pendekatan terhadap perubahan,
menciptakan strategi penunjang budaya. 3
Evaluasi Strategi Tahap ini merupakan tahap ahkir dalam manajemen strategi. Ada tiga
hal yang dilakukan dalam tahap ini. Pertama, meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang didasarkan pada strategi saat ini. Kedua,
pengukuran prestasi. Ketiga, melakukan tindakan koreksi terhadap pelaksanaan strategi.
17
b. Tingkatan strategi
Tingkatan strategi menurut Hunger dan Wheelen 2003:201-262 dibagi menjadi 3 tingkatan strategi yaitu:
1 Strategi perusahaan
Coorporate strategy
Strategi perusahaan menentukan: a orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan b industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk
perusahan multibisnis yang beroperasi lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai
aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan
perusahaan dan biasanya melibatkan manajer puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan
strategic platform,
atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
2 Strategi bisnis unit
Unit business strategy
Strategi ini juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.
Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa
yang harus dilayani perusahaan, maka strategi bisnis mengatasi
masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing
dalam bisnis dan industri.
18
3 Strategi fungsional
fungsional strategy
Strategi fungsional memaksimalkan produktifitas sumber daya, mengarahkan pada kompetisi sendiri yang memberikan perusahaan
atau unit bisnis sesuatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan
beragam kegiatan dan kempetensi dari setiap fungsi untuk menigkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli
dengan perkembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas keluarannya. Dilain pihak, pemasaran
berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan penjualan.
Strategi-strategi funsional
semacam ini
perlu dikembangkan
apabila manajer
fungsional ingin
mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan tepat.
4. Strategi Pemasaran
Yang dimaksud dengan strategi pemasaran adalah menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar
mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan yaitu:
a. Pasar target
target market
yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut.
19
b. Bauran pemasaran
marketing mix
yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan
kelompok yang ditarget.
Strategi pemasaran intensif sendiri dibagi kedalam 3 jenis strategi yaitu :
a. Penetrasi Pasar
market penetration
Strategi ini menitik beratkan pada produk yang ada dengan tujuan meningkatkan penjualan di pasar yang telah ada. Strategi ini akan efektif
bila diterapkan pada perusahaan yang berada pada posisi tumbuh. Penggalakan pemasaran berupa promosi yang berkelanjutan serta harga
yang bersaing merupakan strateginya. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1 Ketika pangsa pasar belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2 Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan. 3
Ketika pangsa pasar dan pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat.
4 Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara
historis tinggi. 5
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif.
20
b. Pengembangan Pasar
market development
Strategi ini memfokuskan pada pencarian pasar yang baru untuk memperluas pangsa pasar yang baru. Perubahan gaya hidup dan
penghasilan konsumen akan menyebabkan terjadinya pangsa pasar yang baru. Pelaksanaan inovatif disarankan untuk:
1 Produk yang telah dewasa.
2 Mencari pasar yang belum terpuaskan.
3 Mencari posisi kembali tehadap keberadaan produk.
4 Masuk industri yang baru.
5 Penguatan merk produk.
6 Pengembangan konsumen yang potensial.
7 Melaksanakan sistem distribusi yang baru.
Perusahaan mencari pasar baru untuk mempertahankan pasar yang sudah ada. Penekanan strategi ini adalah model baru, perbaikan kualitas, dan
ada sedikit inovasi yang dipergunakan untuk konsumen yang loyal terhadap merk perusahaan. Promosi ditekankan untuk produk baru yang
belum dikenal. Strategi ini efektif diterapkan pada posisi persaingan yang keras dan produk dalam tahap kedewasaan.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif:
1 Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
21
2 Ketika organisasi sangat berhasil dengan bisnis yang dijalankannya.
3 Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul. 4
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5 Ketika organisasi memiliki kapasitas operasi yang berlebih.
6 Ketika industri dasar organisasi yang cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya. c.
Pengembangan produk
product development
Strategi ini dilakukan dengan tujuan menambah volume penjualan produk perusahaan dengan jalan :
1 Menambah kelengkapan lini produk seperti penciptaan produk dalam
ukuran yang baru, kemasan dan sampul yang baru. 2
Perluasan jenis produk misalkan kualitas yang berbeda dari produk yang ada atau memperkenalkan model dan ukuran produk yang lebih
baik. 3
Penempatan kembali produk yaitu pembuatan produk yang superior baik dari segi isi, fungsi, dan teknologi.
4 Pengembangan produk baru baik yang berhubungan dengan produk
yang telah ada maupun yang lain sama sekali.
Strategi ini efektif bila diterapkan pada perusahaan dalam posisi jenuh dalam produknya dan berada dalam lingkungan persaingan yang keras.
22
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1 Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk. 2
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai dengan pengembangan teknologi yang cepat.
3 Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik
dengan harga “bagus”. 4
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5 Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat. 5.
Lingkungan Eksternal perusahaan Menurut Fred R. David 2009:120 Lingkungan Eksternal perusahaan
ialah faktor-faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal
perusahaan, dengan tujuan untuk mengembangkan sebuah daftar tebatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman
yang harus dihindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi: a.
Lingkungan jauh, terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar, dan biasanya tidak terkait, dengan situasi operasi suatu perusahaan.
Lingkungan jauh terdiri dari: faktor 1 ekonomi, 2 sosial, 3 politik, 4 teknologi, dan 5 ekologi. Lingkungan ini memberikan peluang,
23
ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada suatu perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup
besar. b.
Lingkungan industri, yaitu kondisi umum persaingan yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa
serupa. Lingkungan industri terdiri dari: faktor 1 hambatan masuknya pendatang baru, 2 kekuatan pemasok, 3 kekuatan pembeli, 4
ketersediaan barang subtitusi, dan 5 persaingan yang kompetitif. c.
Lingkungan Operasi yaitu, faktor-faktor dalam situasi kompetitif langsung yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Lingkungan operasi terdiri dari: faktor 1 pesaing, 2 kreditor, 3 pelanggan, 4 tenaga kerja, 5
pemasok. 6.
Lingkungan Internal Perusahaan Menurut Glueck dan Jaunch 1994:161 Lingkungan internal perusahaan
ialah proses paralel yang meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau mengkin yang akan berkembang. Ini
didiagnosis untuk mengembangkan keunggulan bersaing, dan untuk memperkecil
kelemahan, atau
mempertimbangkan kemungkinannya
membatasi strategi atau apakah hal itu dapat diperbaiki. Setiap perusahan memiliki kelebihan dan kekurangan. Perusahaan yang lebih besar mempunyai
kekuatan keuangan dibandingkan dengan perusahaan kecil, tetapi mereka
24
cenderung bergerak lebih lamban kurang mampu melayani pasar yang kecil secara efektif.
Analisis internal merupakan proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai
kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.
Faktor-faktor internal yang dianalisis : a.
Faktor Pemasaran dan distribusi Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari
produsen ke konsumen. Hal ini memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan
produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, dan memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
Faktor-faktor internal: Pemasaran dan distribusi 1
Struktur persaingan dan pangsa pasar. Sejauh mana perusahaan telah menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran atau
subpasarnya yang penting? 2
Sistem riset pasar yang efektif dan efisien. 3
Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa. 4
Lini produk-jasa: lengkapnya lini produk-jasa dan bauran produk-jasa: tahap siklus kehidupan produk dan jasa utama.
25
5 Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.
6 Perlindungan hak paten.
7 Pandangan positif terhadap perusahaan dan produk serta layanannya
kepada konsumen ahkir. 8
Pengepakan produk yang efisien dan efektif. 9
Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa. 10
Tenaga penjual yang efektif dan efisien. 11
Periklanan yang efektif. 12
Kegiatan promosi pemasaran yang efektif dan efisien di luar periklanan.
13 Jasa purna-jual yang efektif dan efisien.
14 Jalur distribusi dan liputan geografis yang efektif dan efisien,
termasuk upaya dalam perusahaan. b.
Faktor penelitian dan pengembangan dan faktor rekayasa Penelitian dan pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan
keunggulan bersaing karena dapat menciptakan produk baru atau peningkatan produk di pasar, dan meningkatkan bahan untuk mendapatkan
keunggulan biaya melalui efisiensi. Faktor internal: penelitian dan pengembangan rekayasa.
1 Kemampuan penelitian dasar dalam perusahaan.
2 Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk.
3 Keistimewaan dalam desain produk.
4 Keistimewaan dalam desain pengolahan dan perbaikan.
26
5 Pengembangan pengepakan yang tinggi telah diciptakan.
6 Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru.
7 Kemampuan untuk memenuhi tujuan desain dan keinginan konsumen.
8 Laboratorium dan fasilitas pengujian yang cukup lengkap.
9 Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.
10 Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan baru.
11 Para manajer yang dapat menerapkan sasaran kepada para peneliti dan
hasil penelitian para manajer yang lebih tinggi. 12
Kemampuan unit untuk melaksanakan peramalan teknologi yang efektif.
c. Faktor manajemen produksi dan operasi
Faktor-faktor internal: manajemen produksi dan operasi 1
Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total.
2 Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.
3 Fasilitas yang efisien dan efektif.
4 Bahan baku dan biaya subperakitan.
5 Ketersediaan bahan baku dan subperakitan yang mencukupi.
6 Peralatan dan mesin yang efektif dan efisien.
7 Kantor yang efisien dan efektif.
8 Lokasi kantor dan fasilitas yang strategis.
9 Sistem pengendalian persediaan yang efisien dan efektif.
27
10 Prosedur yang efektif dan efisien: rancangan, penjadwalan,
pengendalian mutu. 11
Kebijakan pemeliharaan yang efektif dan efisien. 12
Intergrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif. 13
Keluwesan operasi. d.
Faktor sumber daya dan karyawan perusahaan Beberapa perusahaan telah merekrut dan mempertahankan karyawan dan
manajer yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia. Faktor-faktor internal: sumber daya dan karyawan
1 Citra dan
prestise
perusahaan. 2
Struktur perusahaan dan suasana yang efektif. 3
Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri. 4
Sistem manajemen strategis. 5
Sejarah perusahaan dalam pencapaian tujuan. 6
Pengaruh terhadap badan pemerintah. 7
Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif. 8
Karyawan berkualitas tinggi. 9
Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang. 10
Hubungan efektif dengan serikat buruh. 11
Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien. 12
Biaya buruh yang rendah. 13
Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. e.
Faktor keuangan dan akuntansi
28
Salah satu tujuan analisis ini adalah untuk menetukan apakah perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat
dari pada pesaingnya. Faktor-faktor internal: keuangan dan akuntansi
1 Total sumber daya keuangan dan kekuatannya.
2 Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan
para pesaing. 3
Struktur modal yang efektif. 4
Hubungan bersahabat dengan pemilik atau pemegang saham. 5
Kondisi pajak yang menguntungkan dan asuransi untuk meminimumkan resiko.
6 Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran
modal yang efisien dan efektif. 7
Kebijakan penilaian persediaan. 7.
Analisis SWOT Menurut PearceRobinson 2008:200, Analisis SWOT adalah teknik
historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. SWOT sendiri
merupakan akronim dari
S trength
kekuatan,
W eakness
kelemahan,
O pportunities
peluang, dan
T hreat
ancaman. a.
Kekuatan
strength
yaitu keunggulan sumber daya relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani
suatu perusahaan.
29
b. Kelemahan
weakness
yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas relatif suatu perusahaan
dibandingkan pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan tersebut.
c. Peluang
opportunity
yaitu situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
d. Ancaman
threat
yaitu situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
Untuk membantu para manajer, Matriks SWOT mengembangkan empat jenis strategi yaitu:
a Strategi SO
SO Strategies
memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer tentunya menginginkan organisai mereka berada di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian eksternal. b
Strategi WO
WO Strategies
bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut. c
Strategi ST
ST Strategies
menggunakan seluruh kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
30
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal. d
Strategi WT
WT Strategies
merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta mengurang ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. 8.
Alternatif strategi utama Menurut Glueck dan Jaunch 1994:216, Ada empat cara utama di mana
sejumlah alternatif dapat dipertimbangkan: stabilitas, ekspansi, penciutan dan kombinasi. Inilah pilihan untuk kecepatan atau tingkat upaya dalam
batasan bisnis masa kini, atau untuk mengubah misi. a.
Strategi Stabilitas Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:
1 Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa,
sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa.
2 Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan
pelaksanaan fungsinya. b.
Strategi Ekspansi Strategi ekspansi ialah strategi yang dilakuakan perusahaan bila:
31
1 Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa
tambahan atau menambahkan pasar atau fungsi pada batasan bisnis mereka.
2 Perusahaan memfokuskan keputusan strategisnya untuk peningkatan
ukuran dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang sekarang.
c. Strategi Penciutan
Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila: 1
Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau jasa, pasar, dan fungsi mereka.
2 Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada peningkatan
fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas yang negatif.
d. Strategi kombinasi
Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila: 1
Keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar secara standar pada waktu yang sama di berbagai perusahaan.
2 Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang
berbeda pada masa yang mendatang secara bertahap. 9.
Evalusi strategi dan kinerja organisasi a.
Evaluasi strategi Oleh sebagian besar penyusun strategi, evaluasi strategi dianggap vital
bagi kebaikan suatu organisasi. Evaluasi yang sesuai bisa menyadarkan
32
manajemen akan masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi kritis. Tiga aktivitas pokok evaluasi strategi:
1 Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi.
2 Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. 3
Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Richard Rummelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi: konsistensi, kesesuaian, kelayakkan,
dan keunggulan.
1 Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antar departemen
bisa merupakan tanda ketidakkonsistenan strategi. Tiga pedoman
yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi.
2 Kesesuaian
Sebuah strategi harus mewakili respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi di dalamnya.
Satu kesulitan dalam mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal utama suatu perusahaan dalam perumusan strategi adalah
bahwa kebanyakan tren merupakan hasil dari interaksi antartren.
33
3 Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Strategi
memiliki kelayakan artinya bisakah strategi diusahakan dalam sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan.
4 Keunggulan
Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan danatau mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi.
b. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini mencakup perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya aktual, penyelidikan terhadap penyimpangan dari
rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat.
1 Kriteria Kuantitatif
Kriteria kualitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk
membuat tiga perbandingan penting: 1 Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu 2 Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing 3
Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi
strategi adalah :
34
a Pengembalian atas Investasi ROI
b Pengembalian atas Ekuitas ROE
c Marjin Laba
d Pangsa Pasar
e Pertumbuhan Penjualan
f Pertumbuhan Asset
g Laba Per Saham
h Utang terhadap ekuitas
2 Kriteria Kualitatif :
Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat kemangkiran karyawan dan perputaran karyawan
turnover
yang tinggi, tingkat kualitas dan kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi penyebab yang
melandasi penurunan kinerja. Faktor pemasaran, keuanganakuntansi, litbang dan sistem informasi manajemen juga dapat mengakibatkan
masalah keuangan. Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi menurut Seymour Tilles:
a Apakah strategi secara internal konsisten?
b Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
c Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?
d Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?
e Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?
35
f Apakah strategi bisa dijalankan?
Sedangkan menurut pendapat Jaunch dan Glueck 1994 kriteria kualitatif dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komperhensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
Tujuan a.
Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang begitu penting bagi perusahaan?
b. Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang
kritis? c.
Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana perusahaan membuat keputusan untung rugi?
d. Apakah untung-rugi tujuan konsisten dengan prioritas rill?
e. Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab
sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi perusahaan? Asumsi lingkungan
a. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang
dapat diatasi perusahaan? b.
Apakah rencana itu secara penuh mengeksploitasi peluang yang ditawarkan oleh kondisi dalam negeri?
c. Apakah ia memperkecil ancaman?
36
d. Apakah kebijakan pemasaran sudah sesuai dengan perubahan pasar
dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal? e.
Apakah litbang serta produksi konsistensi dengan perkembangan teknologi atau pemasok?
f. Apakah kebijakan penempatan tenaga telah mempertimbangkan
peraturan pemerintah? Kondisi internal
a. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi dan
sistem administratif terkordinasi satu sama lain? b.
Apakah sudah ada pola terpadu yang cocok dengan strategi dan menggembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan?
c. Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru
berusaha menguranginya? d.
Apakah kriteria prestasi dan sistem imbalan sudah dikaitkan dengan kebijakan yang ingin ditekankan perusahaan?
2. Ketepatgunaan
Appropriateness
Kemampuan sumber daya a.
Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika belum, apakah rencana telah manggariskan cara memperoleh jika sewaktu-
waktu dibutuhkan? b.
Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang diinginkan?
37
c. Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan
baku, energi, fasilitas, peralatan, kecakapan, dan keahlian? Preferensi resiko?
a. Apakah strategi mempunyai resiko yang tidak perlu?
b. Apakah besar resiko yang ada dapat diterima oleh manajer puncak?
Terlalu tinggi atau terlalu rendah? c.
Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan eksistensinya tidak terjamin?
d. Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang tidak pasti?
Wawasan waktu a.
Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk mencapainya?
b. Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah
cocok ekspansi cepat dilakukan? c.
Apakah sumber yang telah dicurahkan untuk jangka waktu yang cukup agar strategi mempunyai peluang untuk dijalankan?
d. Sudah tepatkah waktunya sekarang untuk memulai rencana ini?
Atau apakah kondisi ekonomi atau kondisi lainnya akan berubah? 3.
Kemampulaksanaan
workabilit
y Kelayakan
feasibility
a. Apakah rencana jusru menghabiskan sumber daya dan kemampuan
manajemen yang dimiliki perusahaan? b.
Apakah ini menimbulkan masalah lanjutan yang tak terpecahkan?
38
c. Apakah strategi tersebut dapat didefinisiskan dan jelas?
d. Apakah strategi tersebut layak?
e. Apakah ada akibat yang tak terduga yang dapat dihindari?
Simulasi a.
Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi bisa berjalan?
b. Diantara para manajer puncak, apakah ada kesepakatan bahwa
rencana akan terlaksana? c.
Apakah rancangan atau sistem imbalan mendorong upaya ke arah yang dikehendaki?
d. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan
dalam keputusan tentang strategi?
39
C. Penelitian Sebelumnya
Kategori