Pengaruh Pengembangan Karyawan Dan Imbalan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Asam jawa Medan

(1)

SKRIPSI

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN DAN IMBALAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN

PADA PT. ASAM JAWA MEDAN

OLEH:

ANDRI AKBARI 060502040 MANAJEMEN

PROGRAM STUDI STRATA I EKONOMI MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujua untuk mengetahui Pengaruh Pengembangan Karyawan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.

Metode analisis data yang digunakan adalah metode deskriptif dan metode kuantitatif. Pengujia hipotesis dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Metode analisis data dengan menggunakan bantuan SPSS 15,0 for

Windows. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Populasi dalam

Penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Asam Jawa Medan yang berjumlah 41 orang. Penarikan sampel dengan menggunakan metode sampling jenuh, yaitu penentuan sampel apabila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Maka jumlah sampel dalam penelitian ini berjumlah 41 orang.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa, analisis data dengan metode analisis regresi linear berganda bahwa pengembangan karyawan dan imbalan berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan. Berdasarkan uji signifikan parsial (Uji-t) bahwa variabel pengembangan karyawan dan imbalan yang paling dominan berpengaruh terhadap prestasi kerja adalah variabel pengembangan karyawan. Nilai R sebesar 0,699 berarti hubungan antara variabel pengembangan karyawan (X1) dan imbalan (X2)

terhadap prestasi kerja karyawan sebesar 69,9 % yang berarti hubungan erat.

(3)

ABSTRACT

This study purposes were to determined the influence of employee expansion (X1) and fee (X2) toward labour capacity at PT. Field Jawa Sour.

This research was a type of explanatory reseach, that was research to be learned according to the levels that was based on the goals and objects. The population in this research are all field employees PT. Field Jawa Sour, which amounted to 50 people. Sampling using a sampling method saturated, is determining if all members of the population sample used as samples or also called census. So the number of samples in this study also totaled 50 people. Data processing was using the SPSS version 15,0 software windows. Methods of data was multiple linear regression analysis used to measured the influence of employee expansion and fee toward labour capacity at PT. Field Jawa Sour.

Based on T test the independent variable (employee expansion and fee) together have a positive and significant influence on the dependent variable(labour capacity). Through testing the correlation coefficient (R) obtained the level of correlation of relationship between employee expansion and fee toward labour capacity at PT. Field Jawa Sour. Style factor has the most dominat effect employee expansion at PT. Field Jawa Sour.

(4)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Serta Shalawat dan salam kepada Nabi Muhammad SAW. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi.

Penulis mengharapkan saran dan kritik dari semua pihak yang dapat membangun untuk menjadikan skripsi ini lebih baik lagi. Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak. Penulis telah banyak mendapatkan bimbingan, nasehat, dan motivasi dari berbagai pihak selama perkuliahan hingga penulisan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Prof. Dr. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, M.E, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si, selaku Sekretaris Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen.

(5)

5. Ibu Dra. Yulinda, M.Si selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu untuk membimbing serta memberi arahan dalam penyelesaian skripsi ini.

6. Ibu Dra. Komaria Pandia, M.Si selaku Dosen Penguji I yang telah meluangkan waktunya dalam memberikan saran dan kritik demi kesempurnaan skripsi ini.

7. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku Dosen Penguji II yang telah meluangkan waktunya dalam memberikan saran dan kritik demi kesempurnaan skripsi ini.

8. Ibu Dra. Yulinda M.Si selaku Dosen Wali. Bapak/ Ibu Dosen yang telah memberikan pengetahuan serta seluruh staf dan pegawai Fakultas Ekonomi.

9. Seluruh Staf dan Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu penulis dalam hal penyelesaian administrasi selama masa pendidikan dan penyelesaian skripsi ini.

10. Keluargaku tercinta; Ayahanda Hamdi Dahlan dan Ibunda Indrawati, abangku Achmad Ferdiansyah, adiku Hilda Riyuni. Terima kasih buat motivasi, semangat, dan dukungan baik dukungan moral maupun materi serta kasih sayang dan do’a sehinngga penulis terpacu untuk menyelesaikan skripsi ini.

11. Sahabat-sahabatku Manahan, Elwin, Januar, Boy, Sri Lestari, Siska, Rizky, Firdaus, Toman, Febri, Syawal, Riko, terima kasih buat motivasi, semangat, dan dukungan kepada penulis.

(6)

12. Semua pihak, rekan, sahabat, yang namanya tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas dukunganya selama ini.

Medan, Juni 2011 Penulis

Andri Akbari

(7)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1. Uraian Teoretis ... 9

2.1.1 Pengembangan Karyawan ... 9

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karyawan ... 9

2.1.3 Prinsip-Prinsip Pengembangan Karyawan ... 10

2.1.4 Metode-Metode Pengembangan Karyawan ... 11

2.2 Imbalan ... 17

2.2.1 Tujuan Imbalan ... 17

2.2.2 Prinsip-Prinsip Imbalan ... 18

2.2.3 Jenis-Jenis Imbalan ... 19

2.3 Prestasi Kerja ... 21

2.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 23

2.3.2 Metode-Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 24

2.4 Penelitian Terdahulu ... 27

2.5 Kerangka Konseptual ... 28

2.6 Hipotesis ... 29

BAB III METODE PENELITIAN... 30

3.1. Jenis Penelitian ... 30

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 30

3.3. Batasan Operasional Variabel ... 30

3.4. Defenisi Operasional Variabel ... 31

3.5. Skala Pengukuran Variabel ... 34

3.6. Populasi dan Sampel ... 34

3.6.1 Populasi ... 34

3.6.2 Sampel ... 35

(8)

3.8. Metode Pengumpulan Data ... 35

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 36

3.10.Teknik Analisis Data ... 37

3.10.1 Analisis Deskriptif ... 37

3.10.2 Analisis Statistik ... 37

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN... 43

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 43

4.2. Hasil Penelitian ... 54

4.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas... 54

4.2.2 Metode Analisis Deskriptif ... 56

4.2.3 Metode Analisis Statistik ... 60

4.2.4 Analisis Regresi Linier Berganda ... 66

4.2.5 Uji F (Uji serentak) ... 74

4.2.6 Uji t (Uji parsial) ... 76

4.2.7 Pengujian Koefisien Determinan (R2) ... 78

4.3. Pembahasan ... 78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 79

5.1. Kesimpulan ... 79

5.2. Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA ... 81

LAMPIRAN ... 83

(9)

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1.1 Data Jumlah karyawan dan Jumlah Karyawan mengikuti

Program Pelatihan PT. Asam Jawa Medan ... 5

Tabel 1.2 Data Penilaian Prestasi Kerja Karyawan ... 6

Tabel 3.1 Definisi Operasiona Variabel... 33

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 34

Tabel 4.1 Validitas Tiap Pernyataan ... 55

Tabel 4.2 Reliability Statistics ... 56

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 57

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 57

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan. ... 58

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 59

Tabel 4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ... 59

Tabel 4.8 Pendapat Responden terhadap variabel pengembangan karyawan... ... 60

Tabel 4.9 Pendapat Responden terhadap variabel imbalan... 63

Tabel 4.10 Pendapat Responden terhadap variabel prestasi kerja ... 65

Tabel 4.11 Uji Normalitas ... 69

Tabel 4.12 Hasil Uji Multikolinieritas ... 70

Tabel 4.13 Hasil Uji Glejser... 72

Tabel 4.14 Regresi Linear Berganda ... 73

Tabel 4.15 Hasil Uji F (Uji Serentak) ... 75

Tabel 4.16 Hasil Uji-t (Uji Parsial) ... 77

(10)

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 29 Gambar 4.1 Struktur Organisasi ... 47 Gambar 4.2 Hasil Uji Normal P-P Plot of Regression

Standardized Residual ... 68

Gambar 4.3 Hasil Scatterplot Uji Heteroskedastisitas ... 71

(11)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujua untuk mengetahui Pengaruh Pengembangan Karyawan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.

Windows. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Populasi dalam

terhadap prestasi kerja karyawan sebesar 69,9 % yang berarti hubungan erat.

(12)

ABSTRACT

This study purposes were to determined the influence of employee expansion (X1) and fee (X2) toward labour capacity at PT. Field Jawa Sour.

(13)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia masih dianggap sebagai faktor yang menentukan kemampuan suatu perusahaan untuk dapat bertahan maupun mengembangkan usahanya dalam era globalisasi. Sumber daya manusia sebagai salah satu bagian dari manajemen perusahaan yang memberikan kontribusi signifikan. Walaupun bagian manajemen lain seperti keuangan, pemasaran, dan operasional berjalan dengan baik, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang baik dan handal maka hasil kerja tidak akan maksimal. Tenaga kerja dikembangkan, dimana para karyawan untuk meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan melalui pendidikan dan pelatihan dalam perusahaan maupun di luar perusahaan serta memberikan imbalan yang memadai dan layak terhadap karyawan atas prestasi kerja untuk mencapai tujuan perusahaan Mulia (2000:9).

Pencapaian tujuan perusahaan menunjukkan hasil kerja dan prestasi kerja perusahaan sebagai suatu kinerja. Hasil kerja perusahaan diperoleh dari serangkaian aktivitas yang di jalankan perusahaan. Aktivitas dapat berupa pengolahan sumber daya perusahaan maupun pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Sumber daya manusia yang berkualitas dipengaruhi oleh keahlian, kemampuan dan motivasi, salah satu cara untuk menciptakan kondisi yang mendorong sumber daya manusia berkeja secara optimal adalah dengan cara

(14)

mempersiapkan program pengembangan terencana, dengan tujuan untuk memperbaiki berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja.

Menurut Hasibuan (2000:93) Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja memiliki tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja.

Pada hakikatnya modal terbesar yang dimiliki perusahaan adalah sumber daya manusia yakni karyawan yang berada di dalam perusahaan. Oleh karena itu besarnya peranan karyawan tersebut, perusahaan harus dapat mengoptimalkan prestasi karyawan sehingga memberikan kontribusi optimal dalam prestasi perusahaan secara keseluruhan. Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan melakukan program pengembangan karyawan.

Menurut Rivai (2004:227) pengembangan merupakan suatu proses bagaimana karyawan mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam suatu perusahaan. Pengembangan dirasakan semakin penting pada suatu perusahaan karena tuntutan pekerjaan atau jabatan. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan karyawan yang diwujudkan dalam berbagai bentuk nyata, misalnya: pemberian pelatihan, mengadakan seminar-seminar, pemberian kursus ketrampilan dan lain-lain.

(15)

Sumber daya manusia yang telah menjalani pengembangan melalui program pendidikan dan pelatihan diharuskan bekerja dengan hasil yang baik dari waktu ke waktu, sehingga karyawan yang produktif dengan hasil kinerja yang memuaskan. Sebaliknya, apabila kinerja karyawan tidak memuaskan dan dibiarkan dan berlarut-larut tanpa pelatihan khusus, karyawan tidak akan menjadi orang yang tidak berguna dan akhirnya menjadi beban perusahaan.

Karyawan yang bekerja dalam sebuah perusahaan sudah pasti berbeda-beda dalam pemikiran, sikap dan semangatnya dalam melakukan pekerjaan. Seringkali dijumpai kurangnya semangat dan motivasi dalam berkerja, sehingga mengakibatkan prestasi kerja yang berbeda pada tiap karyawan. Karyawan yang berprestasi sangat diharapkan untuk mempertahankan prestasinya sekaligus menjadi acuan bagi karyawan yang lainnya agar mengikutinya.

Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan karyawan yang dilaksanakan bertujuan untuk menciptakan karyawan yang memiliki kompetensi dan kualifikasi sesuai standar kompetensi, juga untuk menunjang building competency yang sesuai dan terfokus pada jalur spesialisasinya bagi karyawan yang ditempatkan pada posisi-posisi khusus.

Banyaknya target dalam suatu perusahaan menuntut perlu ditingkatkan kinerja setiap karyawannya, sehingga pendidikan juga dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya, perusahaan perlu memberikan imbalan yang adil dan layak kepada setiap karyawan

(16)

Menurut Siagian (2008:252) imbalan merupakan sistem yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi. Di suatu pihak seseorang menggunakan pengetahuan, ketrampilan dan tenaga untuk berkarya pada suatu organisasi yang kontribusi pihak lain yang mengharapkan suatu imbalan.

Menurut Siagian (2003:258) pemberian imbalan merupakan motivasi terbesar pada seseorang untuk bekerja. Setiap orang jumlah imbalan yang dirasakan atau diterima berbeda, untuk itu perusahaan perlu memerikan imbalan yang cukup dan dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu, tujuan dari imbalan adalah untuk memotivasi serta mengarahkan karyawan agar bekerja sesuai kemampuan dan sasaran organisasi serta diharapkan mampu mempengaruhi prestasi kerja karyawan.

Imbalan sangat penting bagi organisasi atau perusahaan yang mencerminkan upaya organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama dan merupakan komponen biaya yang sangat penting. Imbalan juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi karyawan, karena bagi karyawan besarnya imbalan dalam bentuk kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

(17)

PT. Asam Jawa adalah perusahaan swasta yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit. Kantor pusat PT. Asam Jawa yang berlokasi di Medan merupakan pusat pengendalian seluruh kegiatan operasional dari perusahaan. Dimana para karyawan terdiri dari bagian keuangan, bagian sumber daya manusia, bagian pemasaran dan penjualan. Karyawan yang bekerja pada kantor pusat adalah karyawan manajerial yang memilki fungsi strategis dan sangat penting. Oleh karena itu, diperlukan karyawan yang memenuhi kualifikasi tersebut, diperlukan pengembangan yang tepat, karena pengembangan akan menentukan kualitas sumber daya manusia yang akan bekerja pada perusahaan tersebut.

Karyawan pada PT. Asam Jawa Medan di setiap unit kerja memiliki tanggung jawab untuk dapat mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan yang mengikuti pelatihan diharapkan mampu melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien, serta pelatihan yang diberikan karyawan agar kualitas dan kuantitas pekerajaannya memuaskan, serta perusahaan juga memberikan imbalan pada karyawan agar semangat bekerja dan meningkatkan motivasi yang diberikan perusahaan. Berikut ini adalah data jumlah karyawan dan program pelatihan pada tahun 2008 sampai dengan 2010.

(18)

Tabel 1.1

Data Jumlah Karyawan dan Jumlah Karyawan Mengikuti Program Pelatihan PT. Asam Jawa Medan

Sumber : PT. Asam Jawa Medan

Pada tabel 1.1, bahwa karyawan mengikuti program pelatihan PT. Asam Jawa pada tahun 2008 sampai 2010 mengalami penurunan

Pada tabel 1.2 dapat terlihat data mengenai penilaian prestasi kerja yang diperoleh PT. Asam Jawa sebagai berikut :

Tabel 1.2

Data Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Tah

Prestasi Kerja Tahun 2010 Jumla h Karya wan B ai k Cuk up Kur ang Baik 200 8

26 10 0 38

200 9

25 16 2 43

201 0

23 14 8 45

Sumber : PT. Asam Jawa Medan

Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa prestasi kerja karyawan PT. Asam Jawa pada pada tahun 2008 menyatakan baik 26 orang, menyatakan cukup 17 orang dan menyatakan baik tidak ada orang. Pada tahun 2009 menyatakan baik 25

Tahu n Jumlah Karyaw an Jumlah Karyawan Mengikuti Program Pelatiham

2008 38 orang 30 orang

2009 43 orang 27 orang

(19)

orang, menyatakan cukup 16 orang dan menyatakan kurang baik 2 orang. Pada tahun 2010 menyatakan baik 23 orang, menyatakan cukup 14 orang, dan menyatakan kurang baik 8 orang.

Berdasarkan hasil pra survey yang penulis dari tabel 1.1 di atas. Dapat disimpulkan bahwa karyawan yang mengikuti program pelatihan yang dilakukan perusahaan cukup terbatas, karena biaya yang dikeluarkan cukup besar, hal ini tentunya akan berdampak terhadap imbalan yang diberikan karyawan karena timbulnya prestasi kerja karyawan. Sehingga tidak semua karyawan yang mendapatkan insentif, karena belum memenuhinya prestasi kerja yang ditentukan oleh perusahaan.

Berdasarkan latar belakang, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Pengembangan Karyawan dan Imbalan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Asam Jawa Medan.”

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut : ”Apakah pengembangan karyawan dan imbalan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan di PT. Asam Jawa Medan?”

(20)

Penelitian ini bertujuan Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan dan imbalan terhadap prestasi kerja karyawan Pada PT. Asam Jawa Medan.

1.4 Manfaat Penelitian a. Bagi Perusahaan

Dapat memberikan saran dan masukan yang bermanfaat mengenai pengembangan karyawan dan sistem imbalan yang baik meningkatkan prestasi kerja karyawan perusahaan.

b. Bagi Pihak lain

Bagi peneliti dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan pengembangan penelitian yang sama di masa yang akan datang.

c. Bagi Penulis

Memperluas wawasan dan pengetahuan penulis mengenai pengembangan karyawan dan sistem imbalan serta pengaruhnya meningkatkan prestasi kerja pada suatu organisasi atau perusahaan.

(21)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengembangan Karyawan

Setiap perusahaan dituntut untuk siap dan peka dalam menghadapi perubahan lingkungan organisasi perubahan yang semakin cepat dan kompleks. Perusahaan yang dinamis akan berusaha mengantisipasi dan menyesuaikan diri terhadap segala pengaruh dari lingkungan organisasi baik lingkungan makro maupun lingkungan mikro. Salah satu usaha untuk mengantisipasi perubahan lingkungan organisasi tersebut adalah dengan mengembangkan kualitas dan kemampuan dan kemampuan sumber daya manusia dalam organisasi melalui program pengembangan.

Pengembangan karyawan adalah suatu proses pendidikan yang sistematis yang lebih menekankan proses belajar konsep-konsep abstrak dan teoritik untuk meningkatkan kemampuan para karyawan dalam menangani beraneka tugas 2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan

a. Tujuan pengembangan menurut Hasibuan (2005:229) adalah :

1. Memberikan ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan 2. Memperbaiki kinerja

3. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan b. Manfaat pengembangan adalah (Soeprihanto, 2001:88):

(22)

Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap

2) dewasa yang baik secara teknical maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berfikir dan bertindak secara inovatif

3) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan – kegiatan operasional dan tidak sekedar diperintahkan oleh manajer.

4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

5) Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi.

2.1.3 Prinsip-Prinsip Pengembangan Karyawan

Prinsip-prinsip pengembangan karyawan yang akan digunakan sebagai pedoman dalam mengembangkan karyawan agar berjalan dengan baik menurut Soeprihanto(2001:88) antara lain :

a. Adanya dorongan motivasi dari trainer, misalnya persiapan transper atau promosi.

b. Adanya laporan kemajuan (Program Report). c. Adanya penguatan (Reinforcement).

(23)

e. Latihan diberikan sebagian demi sebagian (Participle Of Learning). f. Latihan harus mengingat adanya perbedaan individual (Individual

Differents).

g. Trainer yang selektif (mau dan mampu). h. Diusahakan training metode yang sesuai. 2.1.4 Metode-Metode Pengembangan Karyawan

Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajer personalia atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaanya. Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran pengembangan karyawan adalah :

a. Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills.

b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan.

Metode pengembangan terdiri dari : 1. Metode latihan atau training.

2. Metode pendidikan atau education. 1. Metode Latihan atau Training

Metode-metode latihan yang dapat dilaksanakan menurut Hasibuan (2000:77):

a. On the Job

Para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.

(24)

b. Vestibule

Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.

c. Demonstration and Example

Demonstration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. Demonstrasi merupakan metode latihan yang sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan-penjelasannya, bahkan jika perlu boleh dicoba mempraktekkannya.

d. Simulation

Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

e. Apprenticeshi

Metode ini adalah suatu cara mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

f. Classroom methods

(25)

Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikannya. Metode kuliah merupakan suatu metode trdisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif. Teknik kuliah ini cenderung diterapkan dengan komunikasi searah saja.

2. Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan serta pengembangan ikut serta berpatisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Pada metode konferensi pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah. Dengan metode konferensi diharapakan peserta pengembangan terlatih untuk menerima dan mempersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan atau keputusan dari problem yang dihadapinya. 3. Programmed instruction

Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram dengan komputer atau buku, dimana program instruksi ini meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan. 4. Metode studi kasus

(26)

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisis situasi, dan merumuskan penyelesaiannya. Dengan metode kasus diharapkan peserta dapat meningkatkan kecakapan dan keterampilannya mengambil keputusan serta menyadari bahwa keputusannya itu mempunyai dampak internal dan eksternal terhadap perusahaan.

5. Role playing

Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara. Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara manusia yang berinteraksi sehingga ia dapat membina interaksi yang harmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan.

6. Metode diskusi

Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya.

7. Metode seminar

Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran

(27)

yang konstruktif mengenai pendapat orang lain. Dimana peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

2. Metode Pendidikan

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya.

Metode pendidikan/development menurut Hasibuan (2000:80) yaitu :

1. Training Methods

Training methods merupakan metode latihan di dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan (development). Latihan dalam kelas seperti rapat (conference), studi kasus (case study), ceramah (lecture), dan role playing.

2. Under Study

Under study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya.

(28)

Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan.

4. Coaching and Counseling

Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Sedangkan Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya, dan aspirasinya.

5. Junior Board of Executive or Multiple Management

Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer.

6. Committee Assignment

Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.

7. Business Games

Business games (permainan bisnis) adalah pengembangan yang dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu.

8. Sensitivity Training

Sensitivity training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam di antara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik.

(29)

9. Other Development Method

Metode lain ini digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer, misalnya teori X dan teori Y yang dikemukakan oleh Douglas Mc. Gregor. Kesimpulannya ialah metode pengembangan harus dapat meningkatkan keahlian, keterampilan, kecakapan, dan kualitas agar karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan mencapai prestasi kerja optimal.

Imbalan

Pada dasarnya kepuasan akan tercapai apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sesuai dengan tujuan pribadinya. Seorang individu yang bekerja dengan pihak pemberi kerja, telah melihat bahwa dia akan memperoleh tujuannya dengan sebab melakukan pekerjaan yang ditawarkan pemberi kerja (pengusaha). Termasuk imbalan yang akan diperoleh, merupakan tujuan utama dari individu menyepakati kesepakatan kerja dan bekerja dengan pihak pemberi kerja (pengusaha). Kemudian tujuan utama ini dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. Seperti hak individu, suasana kerja dan sebagainya.

Menurut Sulistiani dan Rosidah (2003: 206) imbalan merupakan konteks yang lebih luas mengenai pemberian kompensasi oleh suatu institusi yang diorganisasikan meliputi seluruh paket keuntungan yang disediakan organisasi kepada para anggotanya dan mekanisme-mekanisme serta prosedur-prosedur dimana keuntungan dapat didistribusikan. Upah, gaji, pensiunan, rekreasi dan promosi jabatan yang lebih tinggi, tetapi juga termasuk berbagai imbalan lainnya seperti jaminan, keselamatan kerja, pemindahan kerja dan pada posisi yang lebih menantang atau pada posisi yang mengarah pada pertumbuhan dan perkembangan

(30)

serta berbagai macam bentuk pengakuan dan pelayanan yang diperlukan. Paket keuntungan ini juga meliputi struktur tugas dan prosesnya untuk melaksanakan penambahan kerja, mendelegasikan atau menyesuaikan sifat dari karyawan itu sendiri untuk memperkuat daya tarik instrinsiknya.

2.2.1 Tujuan Imbalan

Menurut Sedermayanti (2001:24-25) berpendapat bahwa pemberian imbalan dalam suatu organisasi harus diatur agar menjadi sistem yang baik dalam organisasi, menurut tujuan imbalan yang baik sebagai berikut :

1. Menghargai prestasi kerja

Pemberian imbalan yang memadai adalah suatu penghargaan terhadap prestasi kerja para pegawainya sesuai dengan yang diinginkan organisasi.

2. Menjamin keadilan

Dengan adanya imbalan yang baik akan menjamin adanya keadilan diantara pegawai dalam organisasi.

3. Mempertahankan pegawai

Dengan imbalan yang baik para karyawan akan lebih betah bertahan bekerja pada organisasi.

4. Memperoleh karyawan yang bermutu

Dengan imbalan yang baik akan menarik lebih banyak calon pegawai dan banyaknya pelamar atau calon pegawai akan memberikan peluang yang lebih banyak untuk mendapatkan pegawai yang bermutu.

5. Memenuhi peraturan

(31)

2.2.2 Prinsip-Prinsip Imbalan

Suatu kompensasi agar mampu mendorong karyawan untuk karyawan bekerja lebih produktif dan efisien maka harus dapat menimbulkan kepuasan bagi mereka. Cantika (2005:118). Manajemen kompensasi yang baik harus memperhatikan prinsip-prinsip imbalan sebagai berikut :

1. Harus ada rencana tertentu dimana perbedaan pembayaran untuk pekerjaan didasarkan atas faktor-faktor jabatan.

2. Harus ada suatu cara yang adil dan dapat mengetahui perbedaan atau perbedaan dari suatu individu baik dalam pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan maupun sumbangan atau kontribusi terhadap organisasi.

3. Harus ada suatu prosedur tertentu yang jelas menampung dan menyelesaikan keluhan yang muncul.

4. Semua karyawan atau tenaga kerja harus diberitahukan secukupnya tentang prosedur yang digunakan untuk menyusun tarif, upah dan gaji atau struktur upah dan gaji.

2.2.3 Jenis-Jenis Imbalan

Menurut Malthis (2006:420) imbalan merupakan pemuas yang datang dari lingkungan luar dimana kita kerja atau tinggal. Jenis-jenis imbalan terdiri dari :

(32)

Imbalan finansial dapat berbentuk gaji, upah, dan bonus. Upah (wage) berkaitan dengan tarif pembanyaran per jam dan seringkali dipergunakan untuk pekerja pada bagian produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji pada umumnya bersifat rutin dan setiap bulan. Bonus berkaitan dengan prestasi karyawan dimana pemberiannya didasarkan pada prestasi-prestasi tertentu yang mampu diraih karyawan

2. Jaminan Sosial

Jaminan sosial yaitu antara lain meliputi jaminan hari tua, asuransi tenaga kerja, biaya rumah sakit, biaya perumahan, dan lain sebagainya. Jaminan sosial dapat memberikan rasa aman bagi karyawan.

3. Penghargaan dan Pengakuan

Dijelaskan bahwa prestasi yang baik perlu mendapatkan penghargaan atas jerih payah karyawan yang telah mereka sumbangkan pada organisasi. Penghargaan tersebut dapat diwujudkan dengan bermacam-macam cara, seperti memberikan pujian di depan umum, mengadakan pemilihan karyawan teladan, memberikan piagam, dan lain sebagainya.

4. Promosi

Promosi merupakan pemindahan secara vertikal ke jenjang yang lebih tinggi dan disertai dengan adanya kenaikan tanggung jawab dan imbalan. Kesempatan untuk mendapatkan promosi dalam organisasi

(33)

tentu tidak mungkin diperoleh oleh semua karyawan, karena promosi tidak begitu sering terjadi.

2.3 Prestasi Kerja

Prestasi kerja karyawan sangat penting bagi suksesnya suatu perusahaan, karena manusia sabagai salah satu faktor produksi yang merupakan basis atau penggerak dalam pelaksanaan proses produksi pada perusahaan. Pelaksanaan dapat dilakukan dengan cara yang paling efektif dan efisien sehingga dapat menghasilkan keuntungan. Untuk menjamin keberhasilan usaha peusahaan ataupun organisasi, maka tugas dari seorang manajer di dalam meninkatkan kemampuan teknis dan motivasi yang diberikan merupakan hal yang paling penting.

Menurut Hasibuan (2000:93) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja.

Prestasi kerja menurut dapat diartikan sebagai hasil atau keberhasilan (Flippo, 2001: 246) antara lain :

1. Efektifitas kerja

2. Kualitas kerja yang semakin tinggi

3. Waktu penyelesaian kerja yang semakin singkat 4. Tingkat kecelakaan yang semakin menurun

(34)

5. Penurunan Biaya

Prestasi kerja dapat meningkatkan atau tercapai apabila telah memenuhi target atau bahkan melebihi target/sasaran yang telah ditetapkan. Dalam mencapai prestasi kerja tersebut unsur yang paling dominan adalah sumber daya manusia, sebab walaupun perencanaan telah tersusun rapi dan baik, tetapi apabila orang ataupun personil yang melaksanakannya tidak berkualitas atau tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan menjadi sia-sia. Oleh sebab itu pembinaan dan pengembangan sangat perlu dilaksanakan sepanjang hidup perusahaan dimana penyelenggaraannya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan itu sendiri. Hal ini tentu saja disebabkan karena pengembangan karyawan itu sendiri memerlukan biaya-biaya yang cukup besar dan waktu yang cukup lama.

Menurut Rivai (2004:309) prestasi kerja terdiri dari lima dimensi yaitu : 1. Kualitas

Kualitas kerja karyawan yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya prestasi kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan di dalam penyelesaian suatu pekerjaan serta produktivitas dari kerja yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.

2. Kuantitas

Kuantitas kerja yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. Kuantitas juga menunjukkan banyaknya jenis atau pekerjaan yang

(35)

dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.

3. Kemampuan

Kemampuan yaitu kemampuan dari karyawan untuk mengoperasikan peralatan kantor dan juga kemampuan untuk mengerjakan serta memahami setiap tugas agar dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan.

4. Sikap Karyawan

Sikap karyawan yaitu tingkah laku serta kesopanan yang dipratekkan dalam keseharian baik kepada atasan, bawahan, rekan kerja serta customer/nasabah sehingga menimbulkan kesan profesional dalam bekerja.

5. Waktu

Pemanfaatan waktu adalah penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan dari perusahaan. Karena dengan adanya pemanfaatan waktu maka pekerjaan dapat diselesaikan tepat waktu pada waktu yang ditentukan oleh perusahaan.

Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya adalah penelaian prestasi.

(36)

2.3.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian prestasi kerja karyawan berguna untuk perusahaan serta bermanfaat bagi karyawan. Menurut Hasibuan (2000:89) tujuan penilaian prestasi kerja karyawan sebagai berikut :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa. 2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa

sukses dalam pekerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevalusi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik. 7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan untuk

mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.

8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

(37)

9. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.

11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan.

2.3.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian berdasarkan hasil prestasi (merit rating), maka metode yang cocok untuk digunakan adalah metode

rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan berkembang digunakan

metode collaburative, seperti manajemen berdasarkan objektif (MBO). (Rivai 2004:324)

Metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut: a. Rating Scale (Skala Rating)

Dengan menggunakan metode ini, hasil penilaian kerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Skala di bagi dalam tujuh atau lima kategori dan karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan

(38)

karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat.

b. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)

Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya, metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus digabungkan dengan metode yang lain

c. Essay

Dengan menggunakan metode ini, penilai menulis cerita ringkas yang menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.

d. Work Standards (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerjaan dalam usaha yang normal.

(39)

Dengan metode ini penilai sekedar menempatkan semua karyawan yang dinilai kedalam urut-urutan ranking. Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnnya untuk menentukan siapa yang lebih baik daripada siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan.

f. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)

Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelompokkan kedalam lima kategori, yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya kedalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya.

g. Forced-Choice and Weighted Checklist Performance Report

(Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang)

Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak peduli dengan bobot penilaiannya sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk

(40)

mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk kedalam kategori sangat tidak berprestasi.

h. Behaviorally Anchored Scales

Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

i. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)

Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.

2.4 Penelitian Terdahulu

Toruan (2006) melakukan penelitian yang berjudul : ”Analisis pengembangan karyawan dalam meningkatkan prestasi kerja pada PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan pengembangan karyawan dalam meningkatkan prestasi kerja pada PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan. Penelitian ini memiliki jumlah sampel 30 orang dan alat pengumpulan data yang digunakan yaitu dengan wawancara, observasi dan angket. Realibitas Test diuji dengan menggunakan Teknik Korelasi Product Moment Pearson dengan hasil sebesar 0,4706 (r = 0,361). Hasil penelitian adalah bahwa keberhasilan pencapaian tujuan suatu perusahaan antara pengembangan karyawan mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan.

(41)

Pohan (2009) melakukan penelitian yang berjudul ”Pengaruh Imbalan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT Akses (Persero) Cabang Utama Medan”. Hipotesis penelitian ini adalah variabel imbalan (imbalan instrinsik dan imbalan ekstrinsik) secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT ASKES (Persero) Cabang Utama Medan. Koefisien determinasi (R2) sebesar 0,683, uji F sebesar 53,806, dan uji t sebesar 1,677.

2.5 Kerangka Konseptual

Menurut Hasibuan (2000:69) menyatakan pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan moral karyawan sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Indikator pengembangan karyawan adalah peserta, instruktur, materi dan fasilitas.

Menurut Matutina (2001:205) imbalan merupakan pendapatan yang berbentuk secara langsung maupun tidak langsung diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.

Prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kuantitas, kualitas kerja dan taat terhaap peraturan-peraturan yang baik secara tertulis maupun tidak tertulis yang di capai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan (Yuli, 2005:89).

(42)

Pengembangan Karyawan

(X1)

Menurut Yuli (2005:89) prestasi kerja mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberikan kontribusi kepada perusahaan antara lain :

1. Kualitas kerja : kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan

2. Kuantitas kerja : volume kerja yang dihasilkan di atas kondisi normal 3. Tanggung Jawab : melaksanakan tugas yang di berikan perusahaan 4. Disiplin kerja : suatu sikap menghormati, menghargai, dan patuh

terhadap peraturan-peraturan

Berdasarkan teori-teori yang dikemukakan, maka kerangka konseptual dalam penelitian yaitu dapat di jelaskan variabel pengembangan karyawan dan imbalan secara langsung mempengaruhi prestasi kerja yang dapat ditunjukkan pada gambar 1.1 sebagai berikut :

Sumber : Hasibuan (2000:69), Matutina(2001:205), Yuli (2005:89) (Diolah Penulis)

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual 2.6 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah yang ditetapkan dirumuskan hipotesis sebagai berikut ”Pengembangan karyawan dan imbalan berpengaruh terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Asam Jawa Medan.”

Imbalan (X2)

Prestasi Kerja (Y)

(43)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis penelitian

Dalam penelitian ini digunakan jenis penelitian survei eksplanasi. Penelitian survei eksplanasi adalah jenis penelitian survei yang bertujuan untuk menjelaskan adanya pengaruh pengembangan karyawan dan imbalan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Asam Jawa Medan yang berlokasi di Jl. Gajah Mada No. 40 Medan. Waktu Penelitian ini dilakukan dari bulan Desember 2010 sampai Juni 2011.

3.3 Batasan Operasional Variabel

Batasan operasional dilakukan untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan penelitian yang dilakukan. Penelitian ini membahas tentang variabel independent (variabel bebas), yaitu pengembangan karyawan (X1) dan imbalan (X2). Variabel dependent (variabel terikat), yaitu

prestasi kerja (Y) pada PT. Asam Jawa Medan. 3.4 Definisi Operasional Variabel

Defenisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel suatu faktor berkaitan dengan faktor lainnya. Definisi variabel-variabel memberikan dan menuntun arah peneliti bagaimana cara mengukur suatu variabel.

(44)

Dalam penelitian ini ada dua variabel penelitiannya yaitu :

1) Variabel independen adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel independen dari penelitian ini adalah :

1. Pengembangan karyawan (X1)

Yaitu suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Indikator dari pengembangan karyawan adalah :

a. Peserta

Yaitu karyawan baru dan lama baik karyawan operasional maupun karyawan manajerial yang mengikuti program pengembangan.

b. Instruktur

Yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan dan pendidikan kepada para karyawan yang mengikuti pengembangan.

(45)

Yaitu rumusan pemikiran yang membicarakan dan menerangkan tentang suatu tema atau pokok bahasan dalam pengembangan.

d. Fasilitas

Yaitu sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk kegiatan pengembangan karyawan.

2. Imbalan (X2)

Yaitu mencakup semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pekerja, baik secara langsug maupun tidak langsung.

2) Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah prestasi kerja karyawan yang merupakan hasil yang diinginkan perusahaan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan pada PT. Asam Jawa Medan.

(46)

Tabel 3.1

Definisi Operasional variabel

Sumber : Hasibuan (2000:69), Malthis (2006:420), Yuli (2005:118) (Diolah Penulis)

No Variabel Dimensi Indikator Variabel Skala

pengukuran 1. Pengembangan

(X1)

Peserta 1. Motivasi belajar 2. Kemampuan

3. Minat dan semangat belajar

Likert

Instruktur 1. Penguasaan materi 2. Kemampuan penyajian 3. Kecakapan

berkomunikasi 4. Kemampuan menarik

minat

Likert

Materi 1. Bermanfaat bagi pekerjaan

2. Sesuai topik 3. Relevan dengan

sasaran

Likert

Fasilitas 1. Kelengkapan

2. Tempat yang nyaman 3. Lokasi sesuai tujuan 4. Adanya alat peraga

Likert

2. Imbalan (X2)

Imbalan Langsung 1. Gaji 2. Insentif 3. Bonus Likert Imbalan Tidak langsung

1. Jaminan Sosial 2. Tunjangan

3. Promosi Likert

3 Prestasi Kerja (Y)

1. Kualitas 2. Kuantitas 3. Tanggung Jawab 4. Disiplin

Likert

(47)

Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan skala Likert yaitu digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2005:104). Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian maka peneliti memberikan lima altrnatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skor 1 sampai 5 yang dapat dilihat Tabel 1.3 berikut ini.

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (ST) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3 4 Tidak Setuju (TS) 2 5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber : Sugiyono (2005:105)

3.6 Populasi dan Sampel 3.6.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari atas objek dan subjek yang mempunyai kuanlitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari (Sugiyono, 2005:72) Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Asama Jawa sebanyak 41 orang.

(48)

3.6.2 Sampel

Penarikan sampel yang digunakan adalah Sampling jenuh digunakan bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel, hal ini dapat dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil (Sugiyono, 2005:78).

3.7 Jenis dan Sumber data 3.7.1 Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari responden terpilih pada lokasi penelitian. Data primer diperoleh dengan menggunakan daftar kuesioner dan wawancara langsung kepada Karyawan PT. Asam Jawa.

3.7.2 Data Sekunder

Data sekunder adalah data primer yang diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain.

3.8 Metode Pengumpulan Data 3.8.1 Kuesioner

Kuesioner merupakan pertanyaan-pertanyaan tentang variabel yang diteliti di dalam penelitian ini (variabel pengembangan karyawan, imbalan merupakan variabel X dan variabel prestasi kerja merupakan variabel Y).

3.8.2 Wawancara

Wawancara adalah suatu cara pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti dengan tanya jawab secara lisan untuk mendapatkan informasi.

(49)

3.8.3 Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari data-data yang diperoleh dari buku-buku, jurnal, majalah dan situs internet yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas

Menurut Arikunto (2000:219), validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan kesahihan suatu instrumen. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang ingin diukur serta mampu mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat. Penelitian ini menggunakan alat kuesioner, oleh karena itu uji validitas dilakukan untuk menguji data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid atau tidak dengan menggunakan alat ukur kuesioner tersebut. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15,0 dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika r hitung > r table, maka pertanyaan dinyatakan valid b. Jika r hitung < r table, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid

Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan di PT. Bakrie Sumatera Plantation Tbk Kisaran, dengan sebanyak 30 responden.

3.9.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian bahwa instrumen cukup dapat dipercaya untuk dapat dipergunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen sudah baik (Situmorang dkk, 2008). Hasil suatu pengukuran dapat

(50)

dipercaya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran yang baik, dan suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel apabila memiliki Cronbach Alpha>0,70 (Yamin dan Kurniawan, 2009:282). Pengujian realibilitas instrumen menggunakan pengujian satu skor pada taraf signifikan 5%. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15,0.

3.10 Teknik Analisi Data 3.10.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai persepsi karyawan tentang pengembangan karyawan dan imbalan yang dilakukan PT. Asam Jawa Medan serta pengaruhnya terhadap prestasi kerja karyawan.

3.10.2 Analisis Statistik

1. Analisis Regresi Linier Berganda

Metode analisis regresi linier berfungsi untuk mengetahui pengaruh/hubungan antara variabel independent (pengawasan, keselamatan, dan kesehatan kerja) dan variabel dependent (Kinerja Karyawan) akan digunakan analisis regresi linear berganda (multiple

regression analysis). Peneliti menggunakan bantuan program software

SPSS versi 16,0 untuk memperoleh hasil yang lebih terarah. Rumus

perhitungan persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + e

(51)

Dimana: Y = Prestasi kerja

X1 = Pengembangan Karyawan X2 = Imbalan

a = konstanta b1,2,3 = koefisien regresi

e = standar error

Model regresi linier berganda diatas harus memenuhi syarat asumsi klasik sebagai berikut:

1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah residual yang diteliti berdistribusi normal atau tidak. Distribusi data tidak normal, karena terdapat nilai ekstrem data yang diambil. Ada dua cara yang dapat digunakan untuk uji normalitas, yaitu:

a. Analisis Grafik

Normalitas data dapat dilihat melalui penyebaran titik pada sumbu diagonal dari P-Plot atau dengan melihat histogram dari residualnya. Dasar pengambilan keputusannya sebagai berikut: Apabila data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan pola distribusi normal maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.

Apabila data menyebar jauh dari diagonal atau tidak mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogram tidak menunjukkan

(52)

pola distribusi normal maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

b. Analisis Statistik

Pengujian normalitas yang didasarkan pada uji statistik non parametrik Kolmogorof-Smirnov (K-S). Menurut Umar (2008:181) bahwa, apabila pada hasil uji Kolmogorov Smirnov, nilai Asymp.Sig(2-tailed) lebih besar dari 0,05 (α = 5%, tingkat signifikan) maka data berdistribusi normal.

2. Uji Multikolinieritas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah didalam model regresi linier ditemukan adanya korelasi yang tinggi diantara variabel bebas. Ada atau tidaknya multikolinieritas antar variabel dapat diketahui dengan melihat nilai dari variance inflation factor (VIF) dari masing-masing variabel independent terhadap variabel dependent.

Pengambilan Keputusannya:

VIF > 5 maka diduga mempunyai persoalan multikolinieritas VIF < 5 maka tidak terdapat multikolinieritas

Tolerence < 0,1 maka diduga mempunyai persoalan multikolinieritas Tolerence > 0,1 maka tidak terdapat multikolinieritas

(53)

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah didalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari suatu residual pengamatan kepengamatan lain. Ada dua cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi gejala Heteroskedastisitas, yaitu:

a. Analisis Grafik

Gejala Heteroskedastisitas dapat dilihat dengan menggunakan grafik Scatterplot. Apabila data yang berbentuk titik-titik tidak membentuk suatu pola atau menyebar, maka model regresi tidak terkena heteroskedastisitas.

b. Analisis Statistik

Gejala Heteroskedastisitas juga dapat dideteksi melalui uji Glesjer.

4. Uji F (Uji Serentak)

Uji F (uji serentak) adalah untuk melihat apakah variabel independent secara bersama-sama (serentak) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel dependent. Melalui uji statistik dengan langkah-langkah sebagai berikut:

H0 : b1 = b2 = 0

Artinya secara bersama-sama (serentak) tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel independent (pengawasan, keselamatan, dan kesehatan kerja) terhadap variabel dependent (kinerja karyawan).

(54)

Ha : b1≠ b2≠ 0

Artinya secara bersama-sama (serentak) terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel independent (pengawasan, keselamatan, dan kesehatan kerja) terhadap variabel dependent (kinerja karyawan). Nilai fhitung akan dibandingkan dengan nilai ftabel. Kriteria pengambilan

keputusan, yaitu:

H0 diterima jika fhitung < ftabel pada α = 5%

Ha diterima jika fhitung > ftabel pada α = 5%

5. Uji t (Uji Parsial)

Uji t dimaksudkan untuk melihat secara parsial apakah ada pengaruh yang signifikan dari variabel independent (X) terhadap variabel

dependent (Y). Bentuk pengujiannya yaitu:

Ho : bi = 0 (variabel independent secara parsial tidak berpengaruh

positif dan signifikan terhadap variabel dependent).

Ha : bi ≠ 0 (variabel independent secara parsial berpengaruh positif

dan signifikan terhadap variabel dependent).

Nilai thitung akan dibandingkan dengan nilai ttabel. Kriteria pengambilan

keputusan, yaitu:

Ho diterima bila thitung < ttabel pada α = 5%

Ha ditolak bila thitung > ttabel pada α = 5%

(55)

Koefisien determinan (R2) bertujuan untuk mengetahui signifikansi variabel. Koefisien deteminasi melihat seberapa besar pengaruh variabel independent terhadap variabel dependent. Koefisien determinan (R2) berkisar antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu), (0 ≤ R2 ≤ 1). Apabila deteminasi (R2) semakin kecil (mendekati nol), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel independent terhadap pengaruh variabel dependent semakin kecil. Hal ini berarti, model yang digunakan tidak kuat untuk menerangkan pengaruh variabel

independent terhadap variabel dependent, dan bila R2 mendekati 1, maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel independent adalah besar terhadap variabel dependent. Hal ini berarti, model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel

(56)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Berdirinya PT Asam Jawa Medan

PT. Asam Jawa adalah suatu perusahaan besar swasta yang bergerak dibidang perkebunan kelapa sawit dan industri pengolahan hasi perkebunan kelapa sawit yang menghasilkan minyak sawit, hasil produksi ini kemudian dijual di pasar dalam negeri.

Alasan pemberian nama Asam Jawa pada perusahaan ini adalah karena saat perumusan nama tersebut, rapat diadakan di desa Asam Jawa, Kecamatan Kota Pinang. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Medan, sedangkan areal perkebunan dan pabrik berlokasi di Kecamatan Kota Pinang, Kabupaten Labuhan Batu.

Perusahaan ini didirikan dalam rangka Undang-Undang Penanaman Modal Negeri No.12 Tahun 1970, dan didirikan dengan akte notaris No. 37 tanggal 6 Januari 1982 dan akte No.53 tanggal 24 Oktober 1983 dihadapan Notaris Bambang Armino Poeloengan, SH di Medan. Kemudian mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan surat Keputusan No. C2.3259 HT 01.01 Tahun 1984, tanggal 6 Juni 1984, yang dimuat dalam lembaran tambahan berita Negara Republik Indonesia No.62 tanggal 3 Agustus 1984, sesuai dengan bunyi surat keputusan Menteri Pertanian dalam hal ini Dirjen Perkebunan. Perusahaan perkebunan ini dinyatakan sebagai perkebunan besar Swasta Nasional, sedangkan legalitasnya usaha sebagai PDMN didapat berdasarkan surat

(57)

persetujuan tetap Badan Koordinasi Penanaman Modal Dalam Negeri Pusat No. 261/PDMN/1983 dengan nomor proyek 111/3115-13669 tanggal 13 Desember 1983.

Berdasarkan berita acara Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 2 Juni 1984 di Medan dan ditetepakan Surat Ketetapan Ketua Pengadilan Negeri Medan. Kemudian berdasarkan Rapat Umum Luar Biasa Pemegang Saham, modal dasar perseroan telah ditetapkan besarnya, yakni modal dasar perusahaan sebesar Rp. 6.000.000.000,00 per lembar yang telah ditempatkan dan disetor per tanggal 31 Desember 1986 sebesar Rp. 6.000.000.000,00.

Adapun luas areal perusahaan perkebunan ini seluruhnya mula-mula 8.500 Ha dengan berbagai visi. Dimana dengan adanya legalitas, sebenarnya perusahaan ini sudah mulai mengerjakan lahan sejak tahun 1982, di imas tumbang atau yang bisa disebut juga dengan Land Clearing, karena lahannya sendiri sudah berada di atas lahan gambut yang cukup kering dan relative tidak mempunyai hambatan yang berarti dalam pengelolaannya. Tetapi dalam pengembangan dan pengusahaannya lebih lanjut ternyata banyak menghadapi gambut basah dan tanah rawa sehingga membutuhkan sistem pengeringan efektif.

Rencana produksi komersial tahap pertama dimulai pada bulan ke-48 dan tahun kedua bulan ke 72 terhitung sejak tanggal surat persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) yang baru diperoleh seluas 7.350 Ha. Sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No.07/HGU/1986, sedang sisanya masih dalam penyelesaian.

(58)

Adapun tenaga kerja yang diserap pada awal pendirian perusahaan perkebunan PT. Asam Jawa ini berjumlah 1.881 orang yang terdiri dari:

1. Karyawan Organik 257

2. Karyawan Harian Tetap 249 3. Karyawan Harian Lepas 1.375

`Perusahaan mengolah perkebunan kelapa sawitnya dengan memakai sistem swakelola. Dalam mengolah kelapa sawitnya, perusahaan menghasilkan produksi yang bermutu untuk mendapatkan kualitas minyak kelapa sawit yang baik, agar dalam melaksanakan transaksi baik dalam negeri maupun luar negeri tidak mengecewakan konsumen.

4.1.2 Struktur dan Tugas Organisasi

Pada sebuah perusahaan struktur organisasi merupakan tulang punggung atau roda penggerak jalan perusahaan. Karena struktur organisasi perusahaan merupakan suatu struktur yang menggambarkan pola hubungan kerja antara dua badan atau lebih dalam suatu susunan hirarki serta pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan semula. Tanpa adanya struktur organisasi perusahaan, perusahaan tidak akan kesulitan menentukan batasan-batasan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing personil didalamnya.

Demikian juga dengan PT. Asam Jawa Medan yang mempunyai struktur organisasi berbentuk garis dan staf, dapat dijelaskan sebagai berikut: Pimpinan

(59)

tertinggi perusahaan di pegang oleh seorang Direktur Utama. Direktur Utama membawahi Direktur Keuangan dan Direktur Operasional. Mereka inilah yang disebut dengan Direksi. Dalam melaksanakan tugasnya, Direksi dibantu oleh sekretaris. Direksi membawahi beberapa biro dan departemen yaitu: Biro Personalia, Biro Keuangan, Biro Produksi, Bagian Pembelian, Bagian Kebun, ditambah dengan Pengembangan Proyek dan Staf khusus. Sedangkan Yayasan Dana Pensiun dan koperasi sebenarnya di luar dari struktur organisasi perusahaan.

Adapun bagan dan struktur organisasi PT. Asam Jawa Medan adalah sebagai berikut:

(60)

PROCESSING DPT

TRADING DPT

ESTATE DPT

ROPER ROKU

BANG PRO KOP

Sumber : PT. Asam Jawa Medan Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT. Asam Jawa DIRUT

DIRKU DIROPS

YDP KOP

SES PEMEGANG SAHAM

(61)

Uraian tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk masing-masing bagian pada PT. Asam Jawa dari para pimpinan tertinggi dan pimpinan tertinngi dan pimpinan pelaksana. Adapun tugas, wewenang dan tanggung jawab adalah sebagai berikut :

1. Dewan Komisaris

1. Memiliki hak sebagai pemegang saham dalam pengawasan umum terhadap jalannya perusahaan.

2. Berhak meminta rapat umum luar biasa dewan direksi.

3. Memberikan pengarahan kesejahteraan umum dan keputusan-keputusan yang dapat diambil oleh direksi, sesuai dengan yang diamanahkan anggaran dasar.

2. Direktur Utama

Tugas dan wewenang serta tanggung jawabnya adalah:

1. Memelihara hubungan baik dengan lembaga keuangan, supplier, perusahaan asuransi, instansi pemerintah maupun swasta

2. Melaksanakan semua petunjuk dan program kerja aspek keuangan yang telah digariskan oleh direktur utama dan mengamankannya.

3. Menguasai lalu lintas panggung keuangan pada semua aspek dan membuat perumusan dan mengatur pengadaan dana.

4. Merumuskan pada administrasi dan pembukuan perusahaan yang menjamin terciptanya internal control yang efektif, pembuatan laporan keuangan yang up to date dan sesuai dengan prinsip dan akuntansi yang lain.

(62)

5. Membuat, menganalisa dan mengartikan informasi keuangan untuk menilai hasil operasai perusahaan yang dinyatakan dalam biaya, anggaran serta keuntungannya.

6. Mewakili perusahaan dalam organisasi sesuai dengan bidangnya dan bertanggung jawab kepada direktur utama.

3. Direktur Operasi

Tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Melaksanakan program kerja aspek produksi yang telah digariskan oleh direktur utama.

2. Merumuskan rencana penjualan, dengan memperhatikan kebijaksanaan mengenai harga pasar dan kemungkinan produk alternatif.

3. Mengajukan kepada dewan direksi pertimbangan mengenai rencana investasi promosi dan pembukaan pasar baru.

4. Merumuskan rencana produksi, disesuaikan dengan rencana penjualan, kondisi pabrik dan hasil produksi kebun sendiri maupun pasar.

5. Mengarahkan dan menelaah secara kontiniu, yaitu cara operasi agar diperoleh yang maksimal.

6. Mewakili perusahaan dalam organisasi sesuai dengan bidangnya dan bertanggung jawab kepada direktur utama.

4. Sekretaris

Tugas dan Tanggung jawab sebagai berikut:

1. Sebagai pembantu direksi dalam mengerjakan berkas dan naskah yang siap pakai untuk direksi.

(63)

2. Mengambil akte surat-surat, menyusun, mengetik serta menerima dan menyampaikan pembicaraan telephonist dan lain-lainnya.

3. Menerima, mengedarkan dan mengirim surat-surat, sirkuler-sirkuler, laporan-laporan dan dokumen lainnya untuk dan dari direksi, manajer dan kepala biro.

4. Menyampaikan pengumuman mengenai rapat-rapat membuat agenda dan notulen.

5. Menangani dan mengatur semua informasi yang sifatnya konfidensial. 5. Manajer Produksi (Processing Manager)

1. Membantu direksi dan memberikan saran baik diminta maupun tidak dalam hal perencanaan dan kebijaksanaan pokok perusahaan dalam bidang produksi CPO, Kernel dan hasil lainnya yang meliputi segi-segi teknis, material dan product development.

2. Bertanggung jawab terhadap pengolahan aspek TBS, kelancaran pengolahan, dan terhadap mutu CPO yang dihasilkan.

3. Bertanggung jawab atas PKS secara menyeluruh yang meliputi pengoperasian peralatan dengan baik dan aman. Pengorganisasian sumber daya manusia pengendalian PKS, pengawasan terhadap semua kegiatan yang berkaitan denagan produksi, dll.

6. Manajer Pembelian (Trading Manager)

1. Menentukan rencana penyerahan CPO, Kernel, PKO dan PKM dan memperhatikan keadaan harga pasar, persediaan, produksi dan muatan.

(64)

2. Membantu direksi dan memberikan saran baik diminta maupun tidak dalam hal perencanaan, dan kebijaksanaan pokok dalam bidang ekonomi keuangan, pemasaran dan usaha-usaha baru (proyek-proyek) 3. Menetapkan kebijaksanaan dan bertanggung jawab terhadap

pemasaran hasil CPO, Kernel, PKO dan PKM serta terhadap aspek kualitas dan kuantitas TBS yang dipasok ke pabrik.

4. Bersama dengan kepala biro keuangan menciptakan kebijaksanaan syarat-syarat pembayaran dan penagihan kepada para debitur.

5. Bertanggung jawab terhadap tersedianya suku cadang pabrik, baik jumlah maupun mutunya.

6. Memonitor harga di pasaran dan merumuskan pemasaran jangka pendek dan jangka panjang serta mengerjakan semua pekerjaan yang diberikan oleh direksi dan bertanggungjawab terhadap direktur utama. 7. Manajer Kebun (Estate Manager)

1. Bertanggung jawab pada aspek tanaman dan kultur teknis secara umum.

2. Melakukan penelitian secara terus-menerus terhadap produksi TBS. 3. Merencanakan dan menyusun jadwal mengenai kebun dan segi teknis

maupun finansial.

4. Merumuskan rencana pendidikan, pupuk dan pengaplikasian serta pemeliharaan dan perawatan tanaman.

5. Menyusun jadwal kebutuhan dan obat-obatan, pupuk, mesin dan jumlah tenaga kerja sesuai dengan kondisi yang paling ekonomis dan paling efisisen.

(65)

6. Mengawasi pelaksana jadwal pembukaan lahan, penanaman, pemeliharaan dan peralatan yang dipakai.

7. Melaksanakan semua pekerjaan yang diberikan oleh direksi dan bertanggung jawab kepada direktur utama.

8. Kepala Biro Keuangan

1. Melakukan kebijaksanaan pengendalian keuntungan secara optimal sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan serta penghematan biaya. 2. Menghitung dan mengurus penyelesaian perpajakan yang merupakan

kewajiban perusahaan.

3. Menyusun anggaran laporan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi untuk keperluan intern perusahaan.

4. Menyimpan serta mengamankan uang serta surat berharga, dokumen perting serta sertifikat tanah, saham dan promes.

5. Menerima pembayaran dan mengeluarkkan bukti tanda terima yang sah serta melakukan penyetoran dan pengembalian uang ke dan dari bank, serta melakukan pembayaran kepada supplier dalam bentuk uang kas atau cek atau bilyet giro.

6. Mengawasi dan mengendalikan administrasi keuangan kebun.

7. Bekerja dibawah koordinasi direktur keuangan, bertanggung jawab kepada direktur direktur utama.

9. Kepala Biro Personalia

1. Merencanakan dan mengusulkan kebijaksanaan perusahaan mengenai peraturan-peraturan kepegawaian sesuai dengan kebijaksanaan direksi.

(66)

2. Melaksanakan semua pekerjaan aspek sumber daya manusia sesuai dengan kebijaksanaan yang telah digariskan oleh direktur utama.

3. Menggariskan kebijaksanaan kepegawaian perusahaan yang telah disesuaikan dengan peraturan pemerintah yang berlaku serta mengamankan pelaksanaannya.

4. Mengusahakan tenaga kerja yang diperlukan, melaksanakan prosedur penerimaan dan pemberhentian pegawai atas usul kepala departemen yang bersangkutan dan dengan persetujuan direksi.

5. Mengawasi latihan-latihan dan kegiatan-kegiatan lain yang bertujuan untuk mengembangkan tenaga kerja dan meningkatkan moral karyawan serta guna meningkatkan produktifitas.

6. Mengadakan koordinasi dan kerjasama dengan kepala departemen dan instansi terkait lain yang menyangkut sumber daya manusia dan merumuskan perbaikan kesejahteraan karyawan.

10. Kepala Staff Khusus Direksi

1. Menambah cepatnya pertumbuhan dana dengan membuat proyek perkebunan leveransir, dan supplier.

2. Menjamin hubungan baik dengan lembaga keuangan ataupun instansi terkait guna memperoleh pembinaan yang sebaiknya demi kemajuan dan kesejahteraan karyawan.

(1)

SS

: Sangat Setuju

Variabel Pengembangan Karyawan (X1)

Peserta

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Bapak / Ibu mengetahui alasan belajar

2. Bapak / Ibu mampu untuk mengikuti program

pengembangan

3. Bapak / Ibu mempunyai minat dan semangat untuk

mengikuti program pengembangan

Instruktur

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Instruktur menguasai materi pengembangan

2. Instruktur mampu menyajikan materi pengembangan

dengan baik

3. Instruktur mempunyai kecakapan berkomunikasi

4. Instruktur mampu menarik minat peserta

pengembangan yang mendalami materi

Materi

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Materi pengembangan sangat bermanfaat dan dapat

diterapkan dalam pekerjaan

2. Materi yang diberikan sesuai dengan topik

pengembangan

3. Materi pengembangan relevan dengan tujuan dan

sasaran pengembangan

Fasilitas

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Fasilitas yang dibutuhkan untuk pengembangan

lengkap (ruangan, buku-buku, alat bantu pendidikan)

2. Tempat penyelengaraan pengembangan memberi

kegairahan dalam proses pengembangan

3. Lokasi penyelengaraan pengembangan sesuai dengan

tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan

4. Adanya alat peraga / media yang baik dalam

(2)

Variabel Imbalan (X

)

Imbalan langsung

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Gaji yang Bapak / Ibu terima sesuai dengan UMR

2. Gaji yang diterima Bapak / Ibu cukup memenuhi

kebutuhan keluarga

3. Karyawan yang bekerja keras memperoleh

standar yang memadai

4. Insentif yang Bapak / Ibu terima sesuai dengan

kinerja

5. Bonus diberikan bagi karyawan yang berprestasi

6. Bonus diberikan Bapak / Ibu untuk motivasi kerja

Imbalan Tidak Langsung

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Jaminan sosial yang diberikan perusahaan

memberikan rasa aman bagi Bapak / Ibu

2. Perusahaan memberikan tunjangan fasilitas bagi

Bapak / Ibu

3. Tunjangan yang diterima Bapak / Ibu memenuhi

kebutuhan keluarga

4. Perusahaan dalam memberikan promosi berdasarkan

prestasi kerja

5. Memotivasi Bapak / Ibu untuk lebih maju dengan

mengembangkan keahlian dan karir

Varibel Prestasi Kerja (Y)

No

Pernyataan

SS S

KS TS STS

1. Bapak / Ibu selalu bekerja sesuai prosedur yang

ditetapkan perusahaan

2. Bapak / Ibu jarang membuat kesalahan dalam bekerja

3. Bapak / Ibu mempunyai target kinerja yang harus di

capai dalam satu periode

4 Target kerja yang Bapak / Ibu tetapkan sesuai dengan

standar kerja perusahaan

5 Bapak / Ibu menganggap penting tugas serta waktu.

(3)

7 Bapak / Ibu sering melakukan pelanggaran peraturan

Terima Kasih

Lampiran 2

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid ₃₀ _100.0

Excluded(

a) 0 .0

Total 30 100.0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.949 32

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

butir1 _113.53 _264.189 _.476 _.949

butir2 113.50 261.293 .618 .948

butir3 _113.43 _263.771 _.667 _.947

butir4 113.57 264.668 .656 .947

butir5 113.63 267.206 .482 .949

butir6 _113.53 _266.257 _.589 _.948

butir7 _113.47 _270.051 _.340 _.950

butir8 113.67 264.851 .609 .948

butir9 _113.37 _261.964 _.677 _.947

butir10 113.37 258.033 .878 .945

butir11 _113.27 _265.444 _.570 _.948

butir12 113.40 260.593 .655 .947

butir13 113.40 266.662 .594 .948

butir14 _113.83 _258.833 _.641 _.947

butir15 113.50 262.810 .566 .948

butir16 _113.37 _263.620 _.531 _.948

butir17 113.47 260.326 .628 .947

butir18 _113.43 _268.392 _.401 _.949

(4)

butir20 _113.50 _270.259 _.496 _.949

butir21 113.60 268.662 .521 .948

butir22 _113.53 _268.671 _.485 _.949

butir23 113.50 264.259 .458 .949

butir24 113.50 260.121 .585 .948

butir25 _113.13 _266.120 _.652 _.947

butir26 113.30 261.528 .677 .947

butir27 _113.33 _261.264 _.756 _.946

butir28 113.23 265.426 .623 .948

butir29 _113.27 _258.202 _.741 _.946

butir30 113.30 266.907 .573 .948

butir31 _113.30 _262.286 _.617 _.948

butir32 113.33 257.264 .827 .946

Regression

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered

Variables

Removed Method 1

Imbalan, Pengembangan_Karyawana . Enter

a All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .699(a) .488 .462 1.61638

a Predictors: (Constant), Imbalan, Pengembangan_Karyawan b Dependent Variable: Prestasi_Kerja

ANOVA

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 94.816 2 47.408 18.145 .000(a)

Residual _99.282 ₃₈ _2.613

Total 194.098 40

a Predictors: (Constant), Imbalan, Pengembangan_Karyawan b Dependent Variable: Prestasi_Kerja

(5)

Coefficients

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) .263 5.000 .053 .958

Pengembangan_Karyawan

.341 .066 .603 5.167 .000

Imbalan .179 .071 .293 2.514 .016

a Dependent Variable: Prestasi_Kerja

Observed Cum Prob

1.0 0.8

0.6 0.4

0.2 0.0

E

x

p

e

c

te

d

C

u

m

P

ro

b

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

(6)

Regression Standardized Predicted Value

3 2

1 0

-1 -2

-1

-2

-3

-4

Scatterplot

Dependent Variable: Prestasi_Kerja

Coefficients

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) _10.361 _6.167 _1.680 _.100

Pengembangan_

Karyawan .067 .089 .133 .757 .452