Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan Dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. United Tractors Tbk Medan

ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA

PT. UNITED TRACTORS TBK MEDAN

TESIS

Oleh

GELORA MULIA LUBIS

087019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

S

E K

O L _A

H

P A

S C

A S A R JA N

ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA

PT. UNITED TRACTORS TBK MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

GELORA MULIA LUBIS

087019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP PRESTASI

KERJA KARYAWAN PADA PT. UNITED

TRACTORS TBK MEDAN Nama Mahasiswa : Gelora Mulia Lubis

Nomor Pokok : 087019069

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ir. Sumono, MS) Ketua

(Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec) Anggota

Ketua Program Studi,

(Prof. Dr. Rismayani, SE., MS)

Direktur,

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal : 3 September 2010

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. Sumono, MS Anggota : 1. Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

2. Prof. Dr. Rismayani, SE., MS 3. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis saya yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH KERJA TIM, PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT. UNITED TRACTORS TBK MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapa pun juga sebelumnya. Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan dinyatakan jelas dan benar.

Medan, September 2010 Yang membuat pernyataan,

ABSTRAK

Prestasi kerja karyawan sangat diperlukan dalam sebuah perusahaan. Salah satu upaya untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan antara lain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik.

PT. United Tractors Tbk Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam penjualan fisik alat-alat berat seperti traktor, dump truck, crane, forklift dan suku cadang serta pelayanan purnajual terhadap konsumen. PT. United Tractors Tbk Medan dalam upaya meningkatkan prestasi kerja para karyawan selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan baik itu yang dilaksanakan pada tingkat daerah maupun pusat serta membudayakan kerja tim dengan baik.

Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.

Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan sensus, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 34 karyawan dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh perusahaan minimal dua kali.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan nilai koefisien determinasi (Rsquare) sebesar 0.667, serta nilai Fhitung sebesar 31.014, lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.320) dan sig á _{(0.000) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan} demikian kerja tim, pelatihan dan pengembangan secara serempak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan. Pengujian hipotesis kedua menunjukkan nilai koefisien determinasi (Rsquare) sebesar 0.694, serta nilai Fhitung sebesar 22.672, lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (2.920) dan sig á _{(0.000) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hasil} ini menyatakan kerja sama, kepercayaan dan kekompakan secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim, dan secara parsial kekompakan berpengaruh lebih dominan.

Kesimpulan penelitian ini adalah kerja tim, pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap prestasi kerja. Kerja tim dilaksanakan sudah cukup baik. Kerja sama, kepercayaan dan kekompakan telah dilaksanakan sangat baik sebagai kekuatan kerja tim. Kekompakan telah membuktikan berpengaruh signifikan terhadap kerja tim.

ABSTRACT

Working achievement of employee is absolutely needed in a firm. One of the efforts on increasing such case is through training, improving the worker skill also making the best of a good teamwork as well.

PT. United Tractors Tbk Medan is a firm runs in the sale of heavy-duty equipment such as tractors, dump truck, crane, forklipt, sparepart, and services after sale on the consumers. The firm which is in the efforts of improving the achievement of its employee so far has involved in any training and development either in the level of region or central as well as bringing into mainstream of the good.

In intensifying of this research is used some supporting theories on team work, training and development. Hence, in order to know more about yhe further influence of teamwork, trust, and the solidarity or harmony is necessarily needed intensification of teamwork theories.

The method used in this research is census and quantitative descriptive approaches along with the explanatory on it. The sample shown in it is about 34 employees in which they are involved in the teamwork and had attended some trainings and developments carried out by the firm at list twice.

The result of first test hypothesis shows the value of determination coefficient Rsquare is 0.667 and the value of Fcount is 31.014 higher than Ftabel value (3.320), and sig. (0.000) is lower than alpha 5% (0.05). Therefore team work, training and development all together have a significant influence on working achievement of employees. The result of the second hypothesis regression test shows that value of determine coefficient Rsquare is 0.694, Fcount is 22.672 higher than Ftabel (2.920) and sig á _{(0.000) is lower than alpha 5% (0.05). This result shows that cooperation,}

trust and cohesiveness all together have a significant influence on teamwork. The result states that the team work and partially cohesiveness influence more dominant.

The conclusion of this thesis is that the teamwork, training and development influenced significantly at working achievement. The teamwork has been conducted well. Cooperation, trust and cohesiveness have been done well. The cohesiveness has improved to influence the teamwork significantly.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim,

Puji dan syukur Penulis ucapkan hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang atas segala rahmat dan karuniaNya, sehingga Penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. United Tractors Tbk Medan.

Dalam penulisan tesis ini, Penulis telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, dan pada kesempatan ini Penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H., M.Sc., (CTM)., Sp.A(K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE., M.S., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah banyak memberi masukan untuk perbaikan tesis ini.

4. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumono, M.S., selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada Penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

5. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini.

6. Ibu Dr. Alina Nurbaity Lubis, MBA dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

7. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Bapak Josef Tarigan (Manajer Cabang Medan), Isaac Antony (Administration

Head) dan Abanganda Nursalim (Supervisor Mekanik) PT. United Tractors Tbk

Medan yang telah banyak membantu memberikan data dan keterangan dalam proses penelitian.

9. Khususnya teristimewa kepada Istri tercinta Holijah Noplia Silvana Batubara dan ketiga anak-anak; Nada Amaliah Sifana Lubis, Raihan Ahmad Zikri Lubis dan Rafiq Khalid Izzulhaq Lubis yang telah sabar dan mendukung dengan doa selama Penulis menjalani pendidikan ini.

10. Kedua orang tua (Basyaruddin Lubis dan Dermawan Batubara) dan kedua mertua (Zainal Harpan Batubara dan Susilawati) yang telah memberikan motivasi dan doa dalam proses penyelesaian pendidikan.

11. Saudara-saudara tercinta Ahmadsyah Harahap, Rahma, Ratna Wati Lubis, Nurhaida Lubis, Erlina Lubis, Rosmaliana Lubis, Juan Ferry Batubara, Huailid Amar Batubara dan Riardan Hafiz Batubara yang telah mendukung penulis.

12. Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XV seperti T. Nurhaida, Supriyanto, Fajar Bahusni, Muhammad Alfahmi, Rismaida, Fuad, Eftariana Tarigan dan lain-lain, yang telah memberikan semangat dalam belajar dan menyelesaikan pendidikan. Semoga Allah SWT senantiasa memberikan limpahan rahmat dan kasih sayangNya kepada kita semua.

Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, oleh karena itu sangat mengharapkan masukan bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang sumber daya manusia.

Amin ya rabbal’alamin.

Medan, 3 September 2010 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Gelora Mulia Lubis, dilahirkan di Pematangsiantar pada tanggal 1 Agustus 1973, anak ke tujuh dari delapan bersaudara dari pasangan Ayahanda Basyaruddin Lubis dan Ibunda Dermawan Batubara.

Menikah dengan Holijah Noplia Silvana Batubara pada tahun 2000. Dikaruniai seorang putri bernama Nada Amaliah Sifana Lubis dan dua orang putra bernama Raihan Ahmad Zikri Lubis dan Rafiq Khalid Izzulhaq Lubis.

Pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri 064992 Medan tamat dan lulus pada tahun 1986. Melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 20 Medan tamat dan lulus pada tahun 1989. Selanjutnya pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMA Negeri 9 Medan tamat dan lulus pada tahun 1992, dan melanjutkan Studi di Institut Keguruan Ilmu Pendidikan (IKIP) Medan pada Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (FPIPS) Jurusan Pendidikan Dunia Usaha Program Studi Administrasi Perkantoran tamat dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun 2008 melanjutkan studi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara (USU).

Saat ini bekerja sebagai guru SMK Istiqlal Delitua dan dosen pada Politeknik Mandiri Bina Prestasi (MBP) Medan serta LP3I Medan.

Medan, 3 September 2010

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... ... i

ABSTRACT... ... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... ... vi

DAFTAR ISI... ... vii

DAFTAR TABEL... ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... ... xv

DAFTAR LAMPIRAN... ... xvi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 6

I.3. Tujuan Penelitian . ... 6

I.4. Manfaat Penelitian . ... 6

I.5. Kerangka Berpikir... 7

I.6. Hipotesis . ... 14

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 15

II.1. Teori tentang Kerja Tim ... ... 15

II.1.1. Pengertian Kerja Tim ... ... 15

II.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses ... 23

II.2. Teori tentang Pelatihan dan Pengembangan . ... 24

II.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan . ... 24

II.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan ... 26

II.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan ... 29

II.2.4. Indikator-indikator Pelatihan dan Pengembangan... 33

II.2.5. Faktor-faktor yang Berperan dalam Pelatihan dan Pengembangan... 34

II.3. Teori tentang Prestasi Kerja .. ... 35

II.3.1. Pengertian Prestasi Kerja ... 35

II.3.2. Faktor-faktor Mempengaruhi Prestasi Kerja.. ... 37

II.3.3. Penilaian Prestasi Kerja.. ... 38

II.3.4. Indikator-indikator Prestasi Kerja.. ... 43

II.3.5. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja .. ... 44

II.4. Teori tentang Kerja Sama………..…… 45

II.4.1. Pengertian Kerja Sama……….. 45

II.4.2. Indikator-indikator Kerja Sama………. 46

II.5. Teori tentang Kepercayaan..……….. 47

II.5.1. Pengertian Kepercayaan……… 47

II.5.2. Indikator-indikator Kepercayaan……….. 49

II.6. Teori tentang Kekompakan……….. 49

II.6.2. Indikator-indikator Kekompakan……….. 51

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 52

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... .. 52

III.2. Metode Penelitian ... 52

III.3. Populasi dan Sampel . ... 53

III.4. Metode Pengumpulan Data . ... 53

III.5. Jenis dan Sumber Data . ... 54

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 54

III.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama... 54

III.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 54

III.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua... .... 56

III.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 56

III.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen.. ... 58

III.7.1. Uji Validitas Instrumen... ... 58

III.7.1.1. Uji validitas instrumen variabel kerja tim ... 59

III.7.1.2. Uji validitas instrumen variabel pelatihan dan pengembangan... 60

III.7.1.3. Uji validitas instrumen variabel prestasi kerja 61 III.7.1.4. Uji validitas instrumen variabel kerja sama... 62

III.7.1.5. Uji validitas instrumen variabel kepercayaan... 62

III.7.1.6. Uji validitas instrumen variabel kekompakan.. 63

III.8. Metode Analisis Data... 65

III.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... ... .... 65

III.8.2. Pengujian Hipotesis Pertama... ... 66

III.8.2.1. Uji F (uji serempak)... . ... 66

III.8.2.2. Uji t (uji parsial)... . ... 66

III.8.3. Model Analisis Data Hipotesis Kedua... 68

III.8.4. Pengujian Hipotesis Kedua... 68

III.8.4.1. Uji F (uji serempak)... 68

III.8.4.2. Uji t (uji parsial)... 69

III.9. Pengujian Asumsi Klasik ... 71

III.9.1. Uji Normalitas ... 71

III.9.2. Uji Multikolinieritas... ... 71

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 72

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 73

IV.1. Hasil Penelitian... 73

IV.1.1. Gambaran Umum PT. United Tractors Tbk Medan... 73

IV.1.1.1. Sejarah singkat berdirinya perusahaan... 73

IV.1.1.2. Visi dan misi perusahaan... 76

IV.1.1.3. Struktur organisasi perusahaan... 77

IV.1.2. Karakteristik Responden PT. United Tractors Tbk Medan... 83

IV.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis

kelamin... 85

IV.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir... 86

IV.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan departemen... 87

IV.1.2.5. Karakteristik responden berdasarkan frekuensi mengikuti pelatihan... 88

IV.1.3. Penjelasan Responden PT. United Tractors Tbk Medan 89

IV.1.3.1. Penjelasan Responden atas variabel kerja tim. 89 IV.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel pelatihan dan pengembangan... 93

IV.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel prestasi kerja... 95

IV.1.3.4. Penjelasan responden atas variabel kerja sama... 97

IV.1.3.5. Penjelasan responden atas variabel kepercayaan... 99

IV.1.3.6. Penjelasan responden atas variabel kekompakan... 101

IV.2. Pembahasan... 102

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama... 102

IV.2.1.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis pertama... 102

IV.2.1.2. Hasil regresi hipotesis pertama... 105

IV.2.1.3. Uji F (simultan) hipotesis pertama... 108

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua... 112

IV.2.2.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis kedua... 112

IV.2.2.2. Hasil regresi hipotesis kedua... 115

IV.2.2.3. Uji F (serempak) hipotesis kedua... 117

IV.2.2.4. Uji t (parsial) hipotesis kedua... 118

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 122

V.1. Kesimpulan... 122

V.2. Saran... 122

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

III.1. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 55

III.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua... 57

III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Tim... 59

III.4. Hasil Uji Validitas Pelatihan dan Pengembangan... 60

III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Prestasi Kerja ... 61

III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kerja Sama ... 62

III.7 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepercayaan ... 62

III.8 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kekompakan ... 63

III.9 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 64

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 84

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin. ... 85

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir . ... 86

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Departemen ... 87

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Frekuensi Mengikuti Pelatihan... 88

IV.6. Hasil Uji Multikolinearitas Hipotesis Pertama ... 104

IV.7. Koefisien Regresi Hipotesis Pertama... 106

IV.8. Nilai Koefisien Hipotesis Pertama. ... 107

IV.10. Hasil Uji t Secara Parsial Hipotesis Pertama ... 110

IV.11. Hasil Uji Multikolinieritas Hipotesis Kedua... 113

IV.12. Koefisien Regresi Hipotesis Kedua. ... 115

IV.13. Nilai Koefisien Hipotesis Kedua... 117

IV.14. Hasil Uji F Secara Simultan Hipotesis Kedua ... 117

IV.15. Hasil Uji t Secara Parsial Hipotesis Kedua ... 118

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama... ... 11

I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua ... ... 14

II.1 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja... ... 40

IV.1. Struktur Organisasi dan Anak Perusahaan PT. United Tractors Tbk 75 IV.2 Struktur Organisasi PT. United Tractors Tbk Medan ... 78

IV.3. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama. ... 103

IV.4. Hasil Uji Heteroskedasitas Hipotesis Pertama. ... 105

IV.5. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua. ... 112

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman 1. Output SPSS Uji Validitas dan Reliabilitas... 128

2. Deskriptif Variabel……… 130 3. Hasil Statistik Regresi Berganda... 136

ABSTRAK

Prestasi kerja karyawan sangat diperlukan dalam sebuah perusahaan. Salah satu upaya untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan antara lain melalui pelatihan dan pengembangan serta mengoptimalkan kerja tim yang baik.

PT. United Tractors Tbk Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam penjualan fisik alat-alat berat seperti traktor, dump truck, crane, forklift dan suku cadang serta pelayanan purnajual terhadap konsumen. PT. United Tractors Tbk Medan dalam upaya meningkatkan prestasi kerja para karyawan selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan baik itu yang dilaksanakan pada tingkat daerah maupun pusat serta membudayakan kerja tim dengan baik.

Dalam mengembangkan penelitian ini digunakan teori-teori pendukung tentang kerja tim, pelatihan dan pengembangan. Selain itu untuk lebih mengetahui sejauhmana pengaruh adanya kerja sama, kepercayaan dan kekompakan dalam sebuah tim, diperlukan pendalaman tentang teori-teori kerja tim.

Metode dalam penelitian ini menggunakan pendekatan sensus, dan jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory). Jumlah sampel yang digunakan terdiri dari 34 karyawan dengan persyaratan terlibat dalam kerja tim dan telah mengikuti pelatihan dan pengembangan yang diberikan oleh perusahaan minimal dua kali.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan nilai koefisien determinasi (Rsquare) sebesar 0.667, serta nilai Fhitung sebesar 31.014, lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3.320) dan sig á _{(0.000) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Dengan} demikian kerja tim, pelatihan dan pengembangan secara serempak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelatihan dan pengembangan. Pengujian hipotesis kedua menunjukkan nilai koefisien determinasi (Rsquare) sebesar 0.694, serta nilai Fhitung sebesar 22.672, lebih besar dibandingkan dengan nilai Ftabel (2.920) dan sig á _{(0.000) lebih kecil dari alpha 5% (0.05). Hasil} ini menyatakan kerja sama, kepercayaan dan kekompakan secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim, dan secara parsial kekompakan berpengaruh lebih dominan.

Kesimpulan penelitian ini adalah kerja tim, pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap prestasi kerja. Kerja tim dilaksanakan sudah cukup baik. Kerja sama, kepercayaan dan kekompakan telah dilaksanakan sangat baik sebagai kekuatan kerja tim. Kekompakan telah membuktikan berpengaruh signifikan terhadap kerja tim.

ABSTRACT

Working achievement of employee is absolutely needed in a firm. One of the efforts on increasing such case is through training, improving the worker skill also making the best of a good teamwork as well.

PT. United Tractors Tbk Medan is a firm runs in the sale of heavy-duty equipment such as tractors, dump truck, crane, forklipt, sparepart, and services after sale on the consumers. The firm which is in the efforts of improving the achievement of its employee so far has involved in any training and development either in the level of region or central as well as bringing into mainstream of the good.

In intensifying of this research is used some supporting theories on team work, training and development. Hence, in order to know more about yhe further influence of teamwork, trust, and the solidarity or harmony is necessarily needed intensification of teamwork theories.

The method used in this research is census and quantitative descriptive approaches along with the explanatory on it. The sample shown in it is about 34 employees in which they are involved in the teamwork and had attended some trainings and developments carried out by the firm at list twice.

The result of first test hypothesis shows the value of determination coefficient Rsquare is 0.667 and the value of Fcount is 31.014 higher than Ftabel value (3.320), and sig. (0.000) is lower than alpha 5% (0.05). Therefore team work, training and development all together have a significant influence on working achievement of employees. The result of the second hypothesis regression test shows that value of determine coefficient Rsquare is 0.694, Fcount is 22.672 higher than Ftabel (2.920) and sig á _{(0.000) is lower than alpha 5% (0.05). This result shows that cooperation,}

trust and cohesiveness all together have a significant influence on teamwork. The result states that the team work and partially cohesiveness influence more dominant.

The conclusion of this thesis is that the teamwork, training and development influenced significantly at working achievement. The teamwork has been conducted well. Cooperation, trust and cohesiveness have been done well. The cohesiveness has improved to influence the teamwork significantly.

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Prestasi kerja karyawan sangat diperlukan dalam suatu perusahaan. Beberapa upaya untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan antara lain melalui kerja tim, serta pelatihan dan pengembangan. PT. United Tractors Tbk Medan merupakan anak perusahaan PT. Astra International yang berpusat di Jakarta, bergerak dalam penjualan fisik alat-alat berat seperti traktor, dump truck, crane, forklift dan suku cadang serta pelayanan purnajual terhadap konsumen.

Kerja tim (teamwork) sangat melekat sebagai budaya kerja di PT. United Tractors Tbk Medan, hal ini mengingat jenis pekerjaan yang mengharuskan karyawan bekerja secara tim. Anggota tim belum maksimal menumbuhkembangkan kebersamaan dalam melaksanakan tugas yang diberikan. Masing-masing anggota masih lebih menonjolkan kemampuan individualnya. Hal ini disebabkan manajemen perusahaan memberikan reward (penghargaan) bagi setiap karyawan yang berprestasi baik, sehingga masing-masing karyawan ingin menunjukkan kemampuannya tanpa mengabaikan suasana kerja tim yang baik.

Program pelatihan dan pengembangan yang efektif dapat meningkatkan kinerja, keterampilan, sikap/moral dan potensi organisasi. Untuk melihat efektivitas program pelatihan dan pengembangan, maka perusahaan perlu melakukan penilaian terhadap perubahan sikap dan keterampilan para karyawan, baik sebelum maupun

sesudah mengikuti program pelatihan dan pengembangan sehingga diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja. Penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan kebutuhan jenis pekerjaan dan kemampuan karyawan dalam mengikutinya, hal ini tentu tidak terlepas dari materi dan metode yang digunakan.

Peningkatan kemampuan, pengetahuan dan keterampilan karyawan dapat dilakukan dengan program pelatihan dan pengembangan, terutama dalam upaya meningkatkan prestasi kerja karyawan dan mencapai keunggulan perusahaan. PT. United Tractors Tbk Medan dalam upaya meningkatkan prestasi kerja para karyawan selama ini telah melakukan berbagai pelatihan dan pengembangan baik itu yang dilaksanakan pada tingkat cabang maupun pusat. Kegiatan-kegiatan pelatihan dan pengembangan yang telah dilakukan PT. United Tractors Tbk Medan selama ini seperti bekerja sama dengan PT. Astra International di Jakarta. Selain itu pelatihan dan pengembangan bagi setiap karyawan diselenggarakan pada unit-unit training

centre yang dimiliki perusahaan seperti di kantor pusat Jakarta, kantor cabang

Pekanbaru dan Samarinda.

Dalam mempersiapkan karyawan yang terlatih dan berkembang, PT. United Tractors Tbk Medan memiliki dan mengelola unit pendidikan yang disebut UT

School dengan pola program magang selama 1 (satu) tahun. Melalui pendidikan ini

siswa-siswa yang merupakan hasil seleksi dan dinilai berbakat dilatih bekerja secara teknis pengoperasian mesin-mesin alat berat. Setelah direkrut, pelatihan dan pengembangan sangat intensif dilakukan baik itu pelatihan bersifat teknis (materi

pekerjaan teknik) maupun nonteknis atau pelatihan dan pengembangan sikap maupun tingkah laku (behavior) yang biasa disebut dengan managerial training and

development.

Adapun materi behavior training yang mendukung pengembangan diri karyawan diselenggarakan pada PT. United Tractors meliputi Brand Personality (menerapkan nilai-nilai yang terkandung dalam UT Brand Personality), Discipline (mengembangkan sikap disiplin dalam bekerja dan kehidupan sehari-hari), Hard

Work (mengembangkan sikap kerja keras dan berinisiatif dalam upaya melaksanakan

tanggung jawab perusahaan), Work Ethos (Mengembangkan sikap etos kerja dengan kemauan yang tinggi, tekun, serta gigih dalam bekerja), Work Effectiveness (menyusun dan melaksanakan rencana pekerjaan, secara komprehensif, realistis dan efektif untuk mencapai tujuan, sesuai prinsip Quality, Cost, Delivery, Safety, dan Moral), dan Innovation (mampu mengembangkan kreativitas dalam lingkungan pekerjaan dengan menghasilkan ide baru serta berpikir lateral dan terbuka dengan ide-ide baru).

Pelatihan juga diberikan dalam mengembangkan kerja tim di perusahaan seperti Building Relationship (mengembangkan sikap terbuka serta menghormati hasil karya serta masukan dari orang lain), Listen to Others (mampu menggunakan ketrampilan mendengar yang empatik saat berkomunikasi dengan orang lain),

Leadership (menetapkan tujuan/visi/misi yang akan dicapai, mengkomunikasikan

strategi dengan rencana kerja dan memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan sesuai arahan) dan Basic Supervisory (membangun iklim yang kondusif, mendorong

anggota untuk berkontribusi secara optimal dan memberikan contoh sikap kerja yang positif serta menunjukkan keinginan untuk mencapai yang terbaik).

Substansi materi pelatihan teknis yang diperuntukkan kepada tenaga mekanik menjurus pada skill teknik penggunaan dan pemeliharaan mesin-mesin produk alat-alat berat hingga keselamatan, dan kesehatan kerja (K3) dengan metode workshop. Adapun materi pelatihan meliputi Basic Mechanic Course (pelatihan mekanik tingkat dasar), Basic Mechanic Course Maintenance (pelatihan pemeliharaan mesin-mesin tingkat dasar) dan Preventive Maintenance (pemeliharaan mesin-mesin secara preventif).

Selain itu teknik penjualan dan pelayanan purnajual diberikan karyawan sales dan marketing demi menjaga kepuasan dan kepercayaan pelanggan. Demikian pula pada bagian administrasi yang berkonsentrasi menangani bidang administrasi personalia, surat-menyurat dan keuangan, pelatihan dan pengembangan diberikan dengan metode yang sesuai dengan karakteristik organisasi; seperti metode on the job

training dan classroom. Lokasi pelatihan dan pengembangan pun dilaksanakan

di dalam ruangan (indoor) maupun di luar ruangan (outdoor) atau dengan melaksanakan latihan kebugaran fisik dan psikis sekaligus memupuk kebersamaan dalam kelompok atau tim di alam terbuka (outbond).

Persoalan yang timbul dalam pelatihan dan pengembangan yang diberikan perusahaan seringkali belum sesuai dengan kebutuhan organisasi, tugas dan kemampuan individu menerimanya, sehingga belum mendukung prestasi kerja karyawan. Hal ini juga dialami karyawan PT. United Tractors Tbk Medan yang telah

mendapatkan pelatihan dan pengembangan, mereka belum merasakan manfaat yang maksimal dalam menunjang kemampuan menjalankan tugas. Materi pelatihan yang cukup padat sehingga sebagian karyawan merasa kelelahan dan kurang efektif mengikutinya.

Selanjutnya, dalam mewujudkan kerja tim yang solid, perlu dikembangkan kerja sama, kepercayaan dan kekompakan. Kerja sama yang dibangun masih belum maksimal, hal ini masih terdapatnya anggota tim bekerja secara individu. Demikian pula tanggung jawab pekerjaan masih dilaksanakan secara perseorangan, hal ini karena interaksi anggota dalam tim masih kurang.

Dalam hal pemberian tugas, pimpinan tim masih belum memberikan tanggung jawab seutuhnya kepada anggota. Hal ini disebabkan adanya kekhawatiran anggota belum mampu menjalankannya. Pemberian tugas diberikan kepada anggota tim yang dipercaya mampu menjalankannya. Sehingga sebagian anggota merasakan kekurangpercayaan pimpinan terhadap kemampuannya.

Kerja tim sangat dituntut pada PT. United Tractors Tbk Medan. Beberapa karyawan masih kurang merasakan adanya kekompakan dalam tim. Rasa saling ketergantungan dan menjadi bagian dari sebuah tim belum sepenuhnya dimiliki. Hal ini juga terkait dengan kurangnya dibangun kerja sama dan kepercayaan sebagai iklim dalam kerja tim.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: a. Sejauhmana pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan terhadap prestasi

kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan?

b. Sejauhmana pengaruh kerja sama, kepercayaan dan kekompakan terhadap kerja tim karyawan PT. United Tractors Tbk Medan?

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dilaksanakan penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan.

b. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kerja sama, kepercayaan, dan kekompakan terhadap kerja tim karyawan PT. United Tractors Tbk Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi PT. United Tractors Tbk Medan dalam mengatasi masalah kerja tim karyawan sehingga perusahaan mampu memperbaikinya dan menemukan metode pelatihan dan pengembangan yang tepat agar prestasi kerja karyawan dapat ditingkatkan di masa mendatang.

b. Sebagai menambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

c. Sebagai menambah pengetahuan dan wawasan peneliti dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya mengenai pengaruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan terhadap prestasi kerja karyawan.

d. Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang akan melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Kerja tim karyawan sangat diperlukan dalam suatu perusahaan. Menurut Williams (2008) “Kerja tim adalah kemampuan untuk bekerjasama menuju suatu visi yang sama, kemampuan mengarahkan pencapaian individu ke arah sasaran organisasi. Setiap anggota tim berkontribusi mengerahkan kemampuannya dalam mencapai visi yang telah ditetapkan, sehingga prestasi kerja individual dan kelompok dapat terwujud”.

Hubungan kerja tim terhadap prestasi kerja diperkuat dengan pendapat Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa, “Kerja tim menghasilkan sinergi yang positif melalui usaha yang terkoordinasi. Usaha-usaha individual mereka menghasilkan satu tingkat hasil kerja yang lebih tinggi daripada jumlah masukan individual”.

Pendapat di atas didukung Dewi (2007) yang menyatakan bahwa, “Kerja tim adalah daya kerja yang bersinergi menyatukan tenaga individu dan untuk menyatukan keterbatasan individu serta menggandakan upaya individu dalam

tim menjadi sebuah kekuatan agar lebih banyak dan lebih besar. Hal ini dapat dimaknakan dengan kerja tim dapat menciptakan prestasi yang lebih baik lagi”.

Selanjutnya Wibowo (2007) menyatakan bahwa, “Kerja tim atau kerja kelompok merupakan strategi kunci untuk memberdayakan orang dan memperbaiki pencapaian organisasional. Kerja tim yang baik sangat dipengaruhi kerja sama, saling mempercayai, dan kekompakan antaranggota, sehingga hasil yang akan dicapai lebih tinggi”.

Tingkat pencapaian yang lebih tinggi dapat diartikan sebagai sebuah prestasi. Karyawan bekerja dengan kerja tim yang terkoordinasi akan menciptakan prestasi kerja melalui kualitas dan kuantitas hasil kerjanya.

Selain kerja tim, pelatihan dan pengembangan juga sangat penting dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan. Pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari tahapan pengelolaan sumber daya manusia. Dalam sebuah organisasi, walaupun karyawan telah direkrut melalui seleksi yang baik, namun dalam melaksanakan tugasnya masih selalu menghadapi persoalan seperti terdapat kekurangan kemampuan dan keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan sesuai yang diinginkan perusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan perlu memberikan pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya untuk meningkatkan prestasi kerjanya.

Dessler (2006) menyatakan bahwa, “Pelatihan adalah proses terintegrasi yang digunakan oleh pengusaha untuk memastikan agar para karyawan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi”.

Selanjutnya Sulistiyani dan Rosidah (2009) menyatakan bahwa “Pelatihan adalah proses sistemik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasi. Pengembangan didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang baik dan suksesi posisi yang ditemuinya selama karirnya. Pelatihan dan pengembangan penting karena keduanya merupakan cara yang digunakan oleh organisasi untuk mempertahankan, menjaga, memelihara pegawai untuk kemudian meraih prestasi kerjanya”.

Pelatihan dan pengembangan pada gilirannya dapat meningkatkan prestasi kerja. Hal ini diperkuat pernyataan Harianja (2009), “Pelatihan dan pengembangan adalah usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama dapat meningkatkan produktivitas dan prestasi kerja karyawan”.

Demikian pula Rachmawati (2008) memandang hubungan yang positif pelatihan dan pengembangan terhadap prestasi kerja dengan menyatakan, “Pelatihan dan pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi kerja para karyawan. Pelatihan ditujukan untuk meningkatkan prestasi kerja saat ini, sedangkan pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi kerja saat ini dan masa yang akan datang”.

Karyawan merupakan kekayaan bagi organisasi. Oleh karena itu karyawan dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, prestasi kerjanya semakin meningkat untuk mencapai tujuan organisasi (Sedarmayanti, 2009).

Pengertian pelatihan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan pada saat ini dan prestasi kerja karyawan di masa mendatang. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses bagaimana

karyawan mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap yang dapat membantu karyawan untuk memegang tanggung jawab di masa yang akan datang. Kegiatan pelatihan dan pengembangan memberikan keuntungan kepada karyawan dan perusahaan, berupa keahlian dan keterampilan yang selanjutnya akan meningkatkan prestasi kerja karyawan.

Menurut Mangkunegara (2007), “Prestasi kerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Selanjutnya Sutrisno (2009) menyatakan bahwa, “Prestasi kerja adalah hasil kerja yang telah dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja. Seseorang akan dinyatakan berprestasi bila memiliki pencapaian atau hasil yang lebih baik dari biasanya. Pencapaian ini biasanya diukur dari kualitas dan kuantitas hasil yang diperoleh”.

Berdasarkan teori-teori di atas menunjukkan bahwa kerja tim serta pelatihan dan pengembangan memiliki pengaruh terhadap terciptanya prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu kerangka berpikir hipotesis pertama dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Kerja Tim

Prestasi Kerja Karyawan

Pelatihan dan Pengembangan

Gambar I.1. K erangka Berpikir Hipotesis Pertama

Selanjutnya dalam melihat terciptanya kerja tim yang baik, Posner dan Kouzes (2004) menyatakan bahwa, “Kerja sama adalah kompetensi penting untuk mencapai keberhasilan kerja tim. Dalam beberapa kasus yang telah diteliti, belum pernah ditemukan pencapaian luar biasa yang terjadi tanpa keterlibatan aktif dan dukungan banyak orang dalam tim”.

Buhler (2006) mendukung teori di atas dengan menyatakan, “Kerja tim bergantung pada kerja sama setiap individu. Anggota tim bekerja sama untuk mengumpulkan sumber daya mereka, biasanya dalam hal ini kecakapan untuk mencapai sasaran dan tujuan dalam tim”.

Kerja sama dalam tim kerja akan menjadi suatu daya dorong yang memiliki energi dan sinergi bagi individu-individu yang tergabung dalam kerja tim. Tanpa kerja sama yang baik tidak akan memunculkan ide-ide cemerlang. Keberhasilan suatu tim maupun individu sangat berhubungan erat dengan kerja sama tim yang dibangun

dengan kesadaran pencapaian prestasi dan kinerja. Dalam kerja sama akan muncul berbagai penyelesaian yang secara individu tidak terselesaikan.

Kerja sama memberikan manfaat yang besar bagi pelaksanaan kerja tim, sebagaimana West (2002) menyatakan bahwa, “Kerja sama anggota sangat mendukung keberhasilan kerja tim. Kerja tim akan lebih efektif dalam organisasi bila melibatkan kerja sama setiap anggota. Berkerja sama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien”.

Selanjutnya kepercayaan sangat kuat di dalam sebuah perusahaan, orang-orang tidak akan berbuat terbaik jika mereka tidak percaya bahwa mereka akan diperlakukan secara adil, bahwa tak ada kronisme dan setiap orang memiliki sasaran yang nyata. Satu-satunya cara yang diketahui untuk menciptakan kepercayaan semacam itu adalah dengan menyusun nilai-nilai dan kemudian melakukan apa yang telah dibicarakan.

Posner dan Kouzes (2004) menyatakan bahwa, “Kepercayaan sangat mendorong keberhasilan kerja dalam tim. Kepercayaan merupakan masalah sentral hubungan antarmanusia, baik di dalam maupun luar organisasi. Tanpa saling mempercayai, pimpinan dan anggota tim tidak dapat melakukan hal yang luar biasa”.

Selanjutnya Durbin (2005) menyatakan bahwa, “Kepercayaan dapat mempengaruhi kerja tim. Seorang pemimpin haruslah seorang yang dipercaya oleh anggota timnya untuk memimpin mereka mencapai tujuan bersama. Ketika karyawan mempercayai seorang pemimpin, mereka akan bersedia terbuka terhadap tindakan pemimpin, percaya bahwa hak-hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Demikian pula kepercayaan perlu dibangun antaranggota tim”.

Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa, “Dalam kerja tim, para anggota yang efektif harus saling mempercayai. Kepercayaan antarpersonal di antara para anggota tim memudahkan kerja sama, mengurangi kebutuhan untuk mengawasi perilaku satu sama lain. Kepercayaan adalah penting karena memungkinkan tim tersebut untuk bersedia menerima dan berkomitmen terhadap berbagai tujuan dan keputusan pemimpin mereka”.

Selain kerja sama yang baik dalam tim, memiliki kepercayaan yang kuat di antara pimpinan dan anggota tim, kekompakan juga merupakan unsur yang tak kalah penting dalam membangun tim. Sebagaimana Moses (2009) menyatakan bahwa, “Kekompakan merupakan salah satu faktor keberhasilan dalam kerja tim. Tidak boleh ada satu orangpun yang menganggap bahwa dirinya lebih tinggi atau paling rendah dalam kelompoknya”.

Kekompakan (cohesiveness) merupakan sebuah proses di mana rasa kebersamaan muncul untuk mengatasi perbedaan-perbedaan dan motif-motif individual. Anggota-anggota dari kelompok yang kompak saling mendukung satu sama lain. Kekompakan antar anggota menimbulkan kekuatan dalam sebuah tim (West, 2002).

Selanjutnya Williams (2008) menyatakan bahwa, “Kekompakan adalah salah satu komponen yang penting dalam kerja tim (teamwork). Kekompakan ditunjukkan dengan adanya saling membutuhkan antaranggota dan merasakan bagian dalam tim. Jika kekompakan terus dibina maka kerja tim semakin kuat”.

Secara rinci kerja sama, kepercayaan dan kekompakan sangat mendukung terciptanya kerja tim, hal ini berkaitan dengan pernyataan Jones (2001), “The Successful teamwork is any cooperation, a amount of trust and cohesiveness in a team. Each member of a team should feel valued. Good team members should also

understand each other’s responsibilities and goals”. (Keberhasilan kerja tim adalah adanya kerja sama, sejumlah kepercayaan dan kekompakan dalam tim. Masing-masing anggota tim sebaiknya merasa bernilai. Anggota tim yang baik juga sebaiknya mengerti masing-masing tanggung jawab dan tujuan”.

Kerja sama, kepercayaan dan kekompakan memiliki hubungan yang erat terhadap kerja tim yang baik, sehingga kerangka berpikir hipotesis kedua dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir, maka dihipotesiskan sebagai berikut:

1. Kerja tim, pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan.

2. Kerja sama, kepercayaan, dan kekompakan berpengaruh terhadap kerja tim karyawan PT. United Tractors Tbk Medan.

Kerja Sama

Kepercayaan

Kekompakan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Teori tentang Kerja Tim II.1.1. Pengertian Kerja Tim

Penyelenggaraan kerja tim dilakukan karena pada saat sekarang ini tekanan-tekanan persaingan yang semakin meningkat, para ahli menyatakan bahwa keberhasilan organisasi akan semakin bergantung pada kerja tim daripada bergantung pada individual-individual yang menonjol. Konsep tim maknanya terletak pada ekspresi yang menggambarkan munculnya sinergi pada orang-orang yang mengikatkan diri dalam kelompok yang disebut dengan tim.

Tracy (2006) menyatakan bahwa, “Kerja tim merupakan kegiatan yang dikelola dan dilakukan sekelompok orang yang tergabung dalam satu organisasi. Kerja tim dapat meningkatkan kerja sama dan komunikasi di dalam dan di antara bagian-bagian perusahaan. Biasanya kerja tim beranggotakan orang-orang yang memiliki perbedaan keahlian sehingga dijadikan kekuatan dalam mencapai tujuan perusahaan”.

Pernyataan di atas diperkuat Dewi (2007), “Kerja tim (teamwork) adalah bentuk kerja dalam kelompok yang harus diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim beranggotakan orang-orang yang memiliki keahlian yang berbeda-beda dan dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan. Terjadi saling ketergantungan yang kuat satu sama lain untuk mencapai sebuah tujuan atau menyelesaikan sebuah tugas. Dengan melakukan kerja tim diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan”.

Sebuah perusahaan dengan jumlah orang yang sama, mengerjakan tugas yang sama dengan teknologi yang sama, berhasil meningkatkan produktivitas secara luar biasa dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik dari yang

dimilikinya dan bekerja bersama di dalam tim. Dalam kerja tim biasanya anggota berupaya maksimal mengerahkan kemampuan dan potensi yang dimilikinya, bila mereka diberdayakan dengan baik. Oleh karena itu kerja tim disebut juga sebagai kekuatan dalam mengelola proses kerja dalam mencapai tujuan.

Kerja tim sebagai proses kerja dinyatakan Buchholz (2000), “Teamwork is the process of working in a group by participative leadership, shared responsibility, aligned on purpose, intensive communication, future focused, focused on task, creative talents and rapid response to get the aims of the organization”. (Kerja tim adalah proses kerja dalam kelompok dengan adanya kepemimpinan yang partisipatif, tanggung jawab yang terbagi, penyamaan tujuan, komunikasi yang intensif, fokus pada masa depan, fokus pada tugas, bakat kreatif dan tanggapan yang cepat untuk mencapai tujuan organisasi).

Proses kerja dalam tim perlu dikelola dengan baik, oleh karena itu dibutuhkan kepemimpinan. Kepemimpinan sangat mendukung keberhasilan dalam kerja tim, sebab peranannya dapat menyatukan misi dan mendorong interaksi antaranggota agar lebih berkontribusi dengan maksimal.

Pimpinan tim yang efektif mendorong timnya agar lebih berkinerja. Pimpinan harus mampu mengelola perbedaan kemampuan, bakat dan keahlian anggotanya dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Durbin, 2005).

Keberhasilan pimpinan dalam tim akan lebih meningkat produktivitas anggotanya, dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik dari diri mereka. Oleh karena itu pimpinan dan anggota tim harus bekerja secara

sinergis agar terwujud tim yang efektif. West (2002) merinci ada 4 (empat) kekuatan dalam membangun tim yang efektif, yaitu:

1. Kelompok hendaknya mempunyai tugas-tugas yang menarik secara intrinsik agar berhasil. Anggota tim akan bekerja lebih keras jika tugas-tugas yang harus dikerjakannya secara intrinsik menarik minat, memotivasi, menantang, dan menyenangkan.

2. Individu seharusnya merasa dirinya penting bagi nasib kelompok. Satu hal yang akan menjadikan anggota tim bahwa kerjanya sangat penting bagi kelangsungan nasib kelompoknya adalah melalui penggunaan teknik penjelasan peran (role

clarification) dan negosiasi (negotiation).

3. Kontribusi individual seharusnya sangat diperlukan, unik, dan teruji. Dampak keengganan sosial sangat berkurang pada anggota tim yang merasa kerja mereka bermanfaat bagi keberhasilan tim secara menyeluruh.

4. Seharusnya ada tujuan tim yang jelas dengan umpan balik kinerja yang tetap. Penting bagi para individu mempunyai tujuan yang jelas dan umpan balik kinerja (performance feedback) yang sama pentingnya bagi tim secara keseluruhan. Tujuan dapat berfungsi sebagai motivator keberhasilan tim jika umpan balik kinerja tercapai secara akurat.

Selanjutnya Williams (2008) membagi ada 5 (lima) hal yang menunjukkan peranan anggota dalam membangun kerja tim yang efektif, yaitu:

1. Para anggota mengerti dengan baik tujuan tim dan hanya dapat dicapai dengan baik pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena itu mempunyai rasa saling ketergantungan, rasa saling memiliki tim dalam melaksanakan tugas.

2. Para anggota menyumbang keberhasilan tim dengan menerapkan bakat dan pengetahuannya untuk sasaran tim, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat mengekspresikan gagasan, opini dan ketidaksepakatan, peranan dan pertanyaannya disambut dengan baik.

3. Para anggota berusaha mengerti sudut pandang satu sama lain, didorong untuk mengembangkan keterampilannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk itu mendapat dukungan dari tim.

4. Para anggota mengakui bahwa konflik adalah hal yang normal, atau hal yang biasa, dan berusaha memecahkan konflik tersebut dengan cepat dan konstruktif (bersifat memperbaiki).

5. Para anggota berpartisipasi dalam keputusan tim, tetapi mengerti bahwa pemimpin mereka harus membuat peraturan akhir setiap kali tim tidak berhasil membuat suatu keputusan, dan peraturan akhir itu bukan merupakan persesuaian.

Pelaksanaan kerja tim secara efektif akan berdampak pada kesuksesan tim dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu kerja tim harus dikelola dengan baik agar tetap solid. Teamwork yang solid akan memudahkan manajemen dalam mendelegasikan tugas-tugas organisasi. Namun demikian untuk membentuk sebuah tim yang solid dibutuhkan komitmen yang tinggi dari manajemen. Hal terpenting adalah bahwa teamwork harus dilihat sebagai suatu sumber daya yang

harus dikembangkan dan dibina sama seperti sumber daya lain yang ada dalam perusahaan. Proses pembentukan, pemeliharaan dan pembinaan teamwork harus dilakukan atas dasar kesadaran penuh dari tim tersebut sehingga segala sesuatu berjalan secara normal sebagai suatu aktivitas sebuah teamwork, meskipun pada kondisi tertentu manajemen dapat melakukan intervensi.

Seseorang ketika bekerja di dalam kelompok (team), akan ada dua isu yang muncul. Pertama adalah adanya tugas-tugas (tasks) dan masalah-masalah yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik utama yang menjadi perhatian team. Kedua adalah proses yang terjadi di dalam

teamwork itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah team sebagai suatu unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam team, dan

lain-lain. Dengan kata lain proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi, prosedur yang harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal-hal lain yang berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antarindividu dalam kelompok itu. Tanpa memperhatikan proses maka sebuah teamwork tidak akan memiliki nilai apa-apa bagi perusahaan dan hanya akan menjadi sumber masalah bagi perusahaan dalam pembentukan sebuah teamwork.

Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan berbagai talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan. selain itu keterampilan dan pengetahuan yang beraneka ragam yang dimiliki oleh anggota kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih menguntungkan jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun.

Sebuah tim dapat dilihat sebagai suatu unit yang mengatur dirinya sendiri. Rentangan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki anggota dan self monitoring yang ditunjukkan oleh masing-masing tim memungkinkannya untuk diberikan suatu tugas dan tanggung jawab. Bahkan ketika suatu masalah tersebut dapat diputuskan oleh satu orang saja, melibatkan teamwork akan memberikan beberapa keuntungan. Keuntungan tersebut adalah: Pertama, keputusan yang dibuat secara bersama-sama akan meningkatkan motivasi tim dalam pelaksanaannya. Kedua, keputusan bersama akan lebih mudah dipahami oleh tim dibandingkan jika hanya mengandalkan keputusan dari satu orang saja.

Berdasarkan perspektif individu, dengan masuknya individu tersebut ke dalam suatu kelompok, maka hal tersebut akan menambah semangat juang/motivasi untuk mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri oleh individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri setiap orang. Keberadaan seseorang akan lebih bernilai apabila ia dapat memberi kontribusi pada tim, dan anggota tim juga menghargai kontribusinya berupa tenaga dan pikirannya (West, 2002).

Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar dapat berkinerja dan berdaya guna, perancangan tim yang baik sangat diperlukan. Pentingnya perancangan tim yang baik diuraikan Griffin (2004) dengan membagi ke dalam 4 (empat) tahap perkembangan, yaitu:

1. Forming (pembentukan), adalah tahapan di mana para anggota setuju untuk

bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu). 2. Storming (merebut hati), adalah tahapan di mana kekacauan mulai timbul

di dalam tim. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena masalah-masalah pribadi, semua bersikeras dengan pendapat masing-masing. Komunikasi yang terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar.

3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan di mana individu-individu dan

sub-group yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.

4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi di mana

team sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat dari prestasi yang ditunjukkan.

Selain keempat fase di atas, Sopiah (2008) menambahkan satu fase terakhir pembentukan tim yaitu Anjourning (pengakhiran). Fase ini merupakan fase terakhir yang ada pada kelompok yang bersifat temporer, yang di dalamnya tidak lagi berkenaan dengan berakhirnya rangkaian kegiatan.

II.1.2. Indikator-indikator Kerja Tim

Berdasarkan definisi kerja tim yang dinyatakan Buchholz (2000) maka indikator-indikatornya sebagai berikut:

1. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership), yaitu terciptanya kebebasan dengan mendorong, memberikan kebebasan memimpin dan melayani orang lain. 2. Tanggung jawab yang dibagikan (shared responsibility), yaitu terciptanya

lingkungan yang menjadikan anggota tim merasa bertanggung jawab seperti tanggung jawab seorang manajer dalam pelaksanaan unit kerja.

3. Penyamaan tujuan (aligned on purpose), yaitu memiliki rasa tujuan yang sama sebagaimana dalam tujuan awal dan fungsi pembentukan tim.

4. Komunikasi yang intensif (intensive communication) yaitu terciptanya iklim kepercayaan dan komunikasi yang terbuka serta jujur.

5. Fokus pada masa yang akan datang (future focused), yaitu adanya perubahan sebagai sebuah kesempatan untuk berkembang (tumbuh).

6. Fokus pada tugas (focused on task), yaitu terciptanya fokus perhatian anggota tim pada tugas-tugas yang dilaksanakan.

7. Pengerahan bakat (talents), yaitu adanya perubahan rintangan-rintangan secara kreatif menjadi daya cipta dan penerapan bakat serta kemampuan individu.

8. Tanggapan yang cepat (rapid response), yaitu adanya pengidentifikasian dan pelaksanaan setiap respon secara cepat.

II.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses

Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa “Kerja Tim terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer”. Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan kerja tim diharapkan fungsi kontrol akan berjalan lebih efektif dan efisien. Konflik-konflik atau deviasi kerja bisa ditekan seminim mungkin dengan kepemimpinan yang kuat dari seorang manajer. Mekanisme hubungan sesama mitra kerja pun dapat berjalan intensif. Ketangguhan sebuah tim kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya.

Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap karyawan. Hal ini merupakan tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan sekecil mungkin.

Sopiah (2008) menyatakan bahwa, “Ada 6 (enam) karakteristik tim yang sukses yaitu: 1) mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama, 2) menegakkan tujuan spesifik, 3) kepemimpinan dan struktur, 4) menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab, 5) evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar, dan 6) mengembangkan kepercayaan timbal balik”.

Selain karakteristik di atas, Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa, “ Ciri-ciri yang mencerminkan terdapatnya keberhasilan sebuah kerja tim yang meliputi: 1) Kesamaan visi dan misi kerja, yaitu para karyawan dan manajer

memiliki sudut pandang yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada proses dan hasil. Walau debat di antara karyawan tidak bisa dihindarkan namun selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap sebagai sesuatu yang wajar. 2) Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik buat organisasi yaitu tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim. Sementara kalau perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taat asas (konsisten). 3) Karyawan berkomitmen tinggi pada pekerjaan, yaitu pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memperoleh taraf kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga buat kesehatan organisasi. 4) Tim yang kuat sebagai magnit talenta, yaitu dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap orang ingin siap untuk demikian, namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras”.

II.2. Teori tentang Pelatihan dan Pengembangan II.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan program terencana yang dilaksanakan manajemen perusahaan agar karyawannya lebih berkinerja dan berprestasi. Kedua program ini penting didesain sedemikian rupa sesuai kebutuhan organisasi atau perusahaan.

Berkaitan dengan hal di atas, Gomes (2003) memberikan definisi bahwa,

“Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Istilah pelatihan sering disamakan dengan pengembangan (development) yang merupakan kesempatan-kesempatan belajar yang didesain untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Jadi pelatihan memiliki kaitan langsung dengan pekerjaan sedangkan pelatihan memiliki skope yang lebih luas”.

Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa “Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas, dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan”.

Selanjutnya Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) menyatakan bahwa

“Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel lear technical knowledge and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is along-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose”.

“Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum”.

Pelatihan merupakan istilah ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas hubungan kemanusiaan.

Pelatihan dan pengembangan karyawan juga dimaksudkan sebagai program mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara kemampuan karyawan dan yang dikehendaki organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan

serta merubah sikap karyawan dengan materi dan metode yang sesuai kebutuhan organisasi (Sedarmayanti, 2009).

Lebih spesifik Wexley dan Yukl (dalam As’ad, 2003) menyatakan “Training and development are terms referring to planned efforts designed to facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge, and attitudes by organizational members”

(Pelatihan dan pengembangan adalah istilah-istilah yang menyangkut usaha-usaha yang terencana yang diselenggarakan agar tercapai penguasaan akan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang relevan dari anggota-anggota organisasi).

Dengan demikian pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama dan terencana dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan. Tetapi dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dibedakan, pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan pada masa yang akan datang (Harianja, 2009).

II.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Secara umum tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan disebabkan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan (Sofyandi, 2008).

Setiap kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus terintegrasi dengan strategi sumber daya manusia dalam perusahaan jika ingin hal itu terlaksana secara efektif.

Simamora (2004) menyatakan bahwa, “Tujuan pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang, yaitu a) Memperbaiki kinerja, b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi, c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar kompeten dalam pekerjaannya, d) Membantu memecahkan masalah operasional, e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi”.

Menurut Mangkunegara (2006), “Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah a). Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, b) Meningkatkan produktivitas kerja, c) Meningkatkan kualitas kerja, d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia, e) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, g) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, h). Menghindarkan keusangan, i) Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai”.

Selanjutnya Achmad (2009) menyatakan bahwa, “Penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan harus memperhatikan 3 (tiga) hal yaitu untuk pada pelatihan dan pengembangan tersebut dilakukan, obyek pelatihan dan pengembangan (karyawan), dan faktor pelatihan dan pengembangan seperti dana, fasilitas, kesiapan manajemen, waktu, dan pengganti karyawan yang melakukan pelatihan dan pengembangan tersebut”.

Dilihat dari tujuannya, Achmad (2009) membagi 3 (tiga) kelompok besar pelatihan dan pengembangan ini, yaitu: 1) Pelatihan dan pengembangan pengetahuan, 2) Pelatihan dan pengembangan keterampilan, dan 3) Pelatihan dan pengembangan sikap. Berikut ini akan diuraikan tujuan-tujuan tersebut, yaitu:

1. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan

Karyawan sangat memerlukan pengetahuan yang luas karena proses manajemen yang paling banyak diperlukan adalah membuat keputusan. Oleh sebab itu karyawan perlu memiliki pengetahuan luas agar dapat memilih secara tepat berdasarkan alternatif-alternatif yang telah ada. Metode yang dipergunakan adalah sekolah, kuliah, atau ceramah dan bantuan audio visual.

2. Pelatihan dan pengembangan keterampilan

Tujuan pelatihan dan pengembangan keterampilan adalah agar karyawan mampu dan lebih terampil menjalankan peralatan atau prosedur organisasi. Pelatihan dan pengembangan dilakukan lebih menekankan latihan-latihan atau praktik-praktik. Metode-metode yang dipergunakan dalam jenis ini adalah diskusi, studi kasus,

games bisnis, studi proyek, proyek konsultasi dan bermain peran.

3. Pelatihan dan pengembangan sikap

Pelatihan dan pengembangan sikap tepat diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan yang berhubungan dengan pelayanan (public service), yang menitikberatkan pada pengembangan sikap atau sifat serta penguasaan emosi. Penguasaan emosi sangat penting di sini karena pekerjaan tersebut menghadapi orang banyak.

Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan sangat bermanfaat bagi peningkatan prestasi kerja. Tanjung (2003) menyatakan bahwa, “Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang”.

Tujuan pelatihan dan pengembangan yang telah diuraikan di atas dipertegas dengan pendapat Sedarmayanti (2009) yang menyatakan bahwa, “Tujuan pelatihan

dan pengembangan adalah memperbaiki tingkat efektivitas kinerja karyawan dalam mencapai hasil yang telah ditetapkan perusahaan”.

Dengan demikian secara umum tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan dan adanya perubahan sikap. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus memenuhi tujuan tersebut dengan penyelenggaraan metode pelatihan dan pengembangan yang baik.

II.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan

Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) merinci metode-metode dalam pelatihan dan pengembangan. Pelatihan meliputi on the job, demonstration and examples,

simulation, apprenticeship, classroom methods (lecture, conference, case study, role playing and programmed instruction) and other training methods. Metode

pengembangan hal-hal yang umum dilakukan dalam metode pengembangan manajemen seperti training methods, job rotation and planned progression, coaching

counseling, junior boards of executives or multiple management, bussiness games, sensitivity training and other development methods”.

Secara rinci diuraikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan di bawah ini:

1. On the Job Training.

On the job training atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan

sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Walaupun

metode ini tampaknya sederhana, apabila tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan mungkin timbul, seperti kerusakan mesin produksi, ketidakpuasan konsumen, kesalahan dalam melakukan filing (penyimpanan) dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, infrastruktur harus dipilih secara selektif. 2. Rotasi.

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Di samping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. 3. Magang.

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.

4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video (Classroom Methods and Video

Presentation).

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal

karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.

5. Pelatihan Vestibule.

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.

6. Permainan Peran (Role Playing).

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya. 7. Studi Kasus (Case Study).

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain. 8. Simulasi (Simulation).

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan.

Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.

9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram.

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja.

10.Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain.

11.Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan).

12.Teknik Basket (In-Basket Technique)

Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti e-mail khusus dari manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari

Kekompakan telah ditunjukkan sebagai salah satu komponen dalam kerja tim di perusahaan. Saling ketergantungan dalam bekerja dan komitmen yang tinggi dimiliki setiap karyawan. Kekompakan yang terbina tidak hanya di dalam urusan kerja tetapi juga di luar lingkungan kerja.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

V.1. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan hipotesis pertama disimpulkan bahwa bila dilakukan analisis dengan Uji F (serempak) dan uji t (parsial), kerja tim, pelatihan dan pengembangan secara serempak dan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT United Tractors Tbk Medan. Hasil uji t menunjukkan bahwa kerja tim berpengaruh dominan daripada pelatihan dan pengembangan. Artinya kerja tim lebih menentukan dalam meningkatkan prestasi kerja.

2. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan hipotesis kedua bila dilakukan dengan uji F disimpulkan bahwa kerja sama, kepercayaan, dan kekompakan secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim pada PT United Tractors Tbk Medan. Namun bila dilakukan analisis dengan uji t menunjukkan variabel kekompakan berpengaruh signifikan terhadap kerja tim, sedangkan kerja sama dan kepercayaan tidak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim.

V.2. Saran

1. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, kerja tim, pelatihan dan pengembangan telah dilakukan dengan baik oleh PT. United Tractors Tbk

lebih meningkatkan budaya kerja tim dengan tetap memperhatikan peranan setiap anggota sebagai sebuah tim. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kerja tim lebih dominan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, hal ini berarti perusahaan dapat lebih memacu dan mengasah kemampuan tim dalam bekerja. Pelatihan dan pengembangan yang diberikan kepada karyawan sudah sangat baik, namun disarankan agar program-program pelatihan tidak terlalu padat dan penyampaiannya menggunakan metode yang efektif dan efisien.

2. Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian dan pembahasan, kerja sama, kepercayaan dan kekompakan sudah baik dibudayakan dalam kerja tim, namun bila merujuk pada hasil penelitian kerja sama dan kepercayaan tidak berpengaruh signifikan terhadap kerja tim. Berbeda dengan kekompakan yang berpengaruh sangat signifikan terhadap kerja tim. Disarankan agar PT. United Tractors Tbk Medan lebih mengembangkan dan membudayakan kerja sama serta kepercayaan dalam kerja tim. Pimpinan disarankan memberikan kesempatan kepada bawahan menunjukkan kemampuan mereka bekerja. Karyawan akan maksimal mengerahkan kemampuannya bekerja bila diberi kepercayaan dalam menjalankan tugas. Pembudayaan kerja sama dan kepercayaan dalam tim diharapkan menjadi karakter seperti yang telah ditunjukkan kekompakan. Kekompakan dalam tim sudah sangat baik terbina, namun masih perlu dipertahankan dan ditingkatkan. Kerja sama, kepercayaan dan kekompakan disarankan agar menjadi komponen dan karakter tim agar tetap tangguh dalam meraih prestasi kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Buku :

Achmad, Zaenudin, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Kedua, Penerbit Fajar, Jakarta.

As’ad, Mohammad, 2003. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: Psikologi Industri, Cetakan Kedelapan, Penerbit Liberty, Yogyakarta.

Buchholz, Steve, 2000. Creating the High Performance Team, John Wiley & Sons, Inc., Canada.

Buhler, Patricia, 2006. Management Skills dalam 24 Jam, Cetakan Kedua, Penerjemah: Sugeng Haryanto, Penerbit Prenada Media, Jakarta.

Dessler, Gary, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerjemah: Eli Tanya, Penerbit Indeks, Jakarta.

Dewi, Sandra, 2007. Teamwork, Penerbit Progressio, Bandung.

Durbin, Andrew, J., 2005. Leadership, Edisi Kedua, Penerbit Prenada Media, Jakarta. Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi

Ketiga, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gomes, Faustino Cardoso, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan Kedua, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.

Griffin, Ricky, W., 2004. Manajemen, Edisi Ketujuh, Jilid 2, Penerjemah: Gina Gania, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Gulo, W, 2005. Metode Penelitian, Cetakan Keempat, Penerbit Grassindo, Jakarta. Handoko, T. Hani, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta. Harianja, Marihot Tua Efendi, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan

Hasibuan, Malayu, S. P., 2003. Organisasi dan Motivasi, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinichi, 2005. Perilaku Organisasi, Buku 2, Edisi Kelima, Penerjemah: Erly Suandy, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Kuncoro, Mudrajad, 2003. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2003. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Cetakan Ketiga, Penerbit PT Refika Aditama, Bandung.

________________________, 2006. Perencanaan dan Pengembangan Sumber

Daya Manusia, Cetakan Kedua, Penerbit PT Refika Aditama, Bandung.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Cetakan Ketiga, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Maxwell, John, C., 2002, Mengembangkan Kepemimpinan di dalam Diri Anda, Penerjemah: Lyndon Saputra, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.

Nawawi, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang

Kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Posner, Barry Z., dan James M. Kouzes., 2004. The Leadership Challenge

(Tantangan Kepemimpinan), Edisi Ketiga, Penerjemah Revyani Sjahrial,

Penerbit Erlangga, Jakarta.

Rachmawati, Ike Kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi, Yogyakarta.

Rivai, Veithzal, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan:

dari Teori ke Praktek, Edisi Pertama, Cetakan Ketiga, Penerbit PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta.

______________, 2005. Performance Appraisal, Edisi Pertama, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Robbins, Stephen P., dan Timothy A. Judge, 2008. Perilaku Organisasi

(Organizational Behavior), Edisi Keduabelas, Penerjemah Diana Angelica,

Santoso, Singgih, 2001. Aplikasi Excel dalam Statistik Bisnis, Cetakan Keempat, Penerbit Elex Media Komputindo, Jakarta.

Sedarmayanti, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Ketiga, Penerbit Refika Aditama, Bandung.

Simamora, Henry, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Ketiga, Cetakan Pertama, Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta.

Sofyandi, Herman, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Petama, Graha Ilmu, Yogyakarta.

Sopiah, 2008. Perilaku Organisasi, Penerbit Andi, Yogyakarta.

Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif, Cetakan Kelima, Penerbit Alfabeta, Bandung.

Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta.

Sutrisno, Edi, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Prenada Media, Jakarta.

Tracy, Brian, 2006. Pemimpin Sukses, Cetakan Keenam, Penerjemah: Suharsono dan Ana Budi Kuswandani, Penerbit Pustaka Delapatrasa, Jakarta.

Umar, Husein, 2008. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Edisi Kedua, Penerbit Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Werther, William B., dan Keith Davis, 1996. Human Resources and Personnel Management, Fifth Edition, McGraw-Hill, Inc., New York.

West, Michael, 2002. Kerja Sama yang Efektif, Cetakan Kelima, Penerjemah: Srikandi Waluyo, Penerbit Kanisius, Yogyakarta.

Wibowo, 2007. Manajemen Kinerja, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Williams, Pat, 2008. The Magic of Teamwork, Penerjemah: JJ. Waskito Trisnoadi, Penerbit PT. Grassindo, Jakarta.