Pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja sumber daya manusia : studi kasus pada BPR Syariah Wakalumi

Alhamdulillah rabbil `alamiin, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan taufiq dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dan salam semoga tercurahkan kepada Baginda Rasulullah SAW, keluarga dan para sahabatnya yang telah menjadi jalan bagi umatnya dalam menempuh keselamatan dan kebahagiaan dengan berbagi ilmu pengetahuan yang benar.

Skripsi yang berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia (Studi Kasus Pada PT. BPRS Wakalumi)” dibuat guna memenuhi persyaratan memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Syariah, Fakultas Syari’ah dan Hukum, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Dalam proses pembuatan skripsi ini, berbagai hambatan dan kesulitan penulis alami. Namun berkat bimbingan dan arahan berbagai pihak disertai dengan do’a, kesungguhan hati, dan motivasi, sehingga kesulitan tersebut dapat teratasi, yang akhirnya dapat terselesaikan pada waktunya. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada Allah SWT serta berbagai pihak yang telah membantu, diantaranya:

1. Bapak Prof. DR. H. M. Amin Suma, SH, MA, MM selaku Dekan Fakultas Syari’ah dan Hukum, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Ibu DR. Euis Amalia, M. Ag dan Bapak H. Ah. Azharuddin Lathif, M. Ag, MH,

selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi Muamalat (Ekonomi Islam), Fakultas Syariah dan Hukum, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Bapak Drs. Noryamin Aini, MA dan Drs. H. Burhanuddin Yusuf, MM, selaku

Pembimbing yang dengan kesabarannya membimbing penulis dan meluangkan

4. Dosen Fakultas Syari’ah dan Hukum yang telah mendidik penulis selama menjadi

mahasiswa khususnya kepada Bapak AM. Hasan Ali, MA yang telah memberikan masukan dan saran dalam penulisan skripsi ini.

5. Pimpinan berserta staff Perpustakaan Syari’ah dan hukum, Pimpinan beserta staff Perpustakaan Utama UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang telah menyediakan buku-buku dan referensi yang dibutuhkan penulis.

6. Pimpinan PT. Bank Pembiayaan Syari`ah (BPRS) Wakalumi yang telah memberikan izin untuk melaksanakan riset serta memberikan bimbingan dan saran dalam proses penyusunan skripsi ini, khususnya kepada Mba` Lia dan Mas Mukhlis.

7. Keluarga tercinta Babeh H. Abdul Mutholib dan Bunda Hj. Siti Uliyah. Hormat dan bakti ananda, segala nasehat dan kasih sayang yang diberikan dengan tulus dan ikhlas akan menjadi sesuatu yang sangat berharga dan tak ternilai dalam diri penulis. Ananda persembahkan tulisan (walaupun telat selesainya) ini sebagai bukti ketulusan dan bakti ananda.

8. Mpo` Aji dan Abang-abang (Drs. H. Taufiq Amril, SH., Maulana, S. Pdi., Najmuddin, S.Pdi dan Fauzi) yang telah memberikan semangat dan dorongan selama penulis melaksanakan studi. Serta Keponakanku Izzatu Millah, SKM., (semoga cepat selesai Masternya) dan Zamiroh (semoga cepet selesai skripsinya) terima kasih atas pinjaman Laptopnya. Mijih, Najmi, Nahla dan Farhan (belajar yang rajin di pesantren), Najma, Bella dan Azriel. Terima kasih dan atas cinta dan kasih sayangnya.

iii

seperjuangan (Umam SEI, Buyung SEI, Doddy SEI, Cepy SEI, Ubay SEI, Romi SEI, Dini SEI, Ani R SEI, Doni, Ibnu) terima kasih atas persahabatan yang terjalin selama ini. Khususnya kepada Siti Latifah SEI yang telah memberikan semangat dan dorongan selama menyusun skripsi ini, yang telah setia menemani penulis dan menjadi teman diskusi.

10. Keluarga besar Ponpes Cipasung Tasikmalaya yang telah memberikan bekal ilmu

agama wabil khusus kepada Alm. KH. Moh. Ilyas Ruhiat dan Ust. H. Agus dan Ibu Hj. Imas Rohimah. Dan teman-teman RACIPTA (Fitri Suryani, Kang Wawan, Mas Arif, Cucu, Dewa, Avin, Hamid dan Ratna).

11. Sahabat-sahabat PMII Komfaksyahum (Nursolah SHI, Khoirudin SHI, Hasby SHI, Suhud SHI, Budi SEI, Reva SEI. Zaki M SEI) dan PMII Cabang Ciputat yang telah memberikan kesempatan penulis untuk berapresiasi mencari makna.

12. Teman-teman Bangor yang telah membantu penulis dalam menyalurkan hobby naik gunung dan camping.

Harapan penulis, semoga pihak yang telah berjasa membantu dalam menyelesaikan studi dan skripsi ini mendapat balasan yang berlipat ganda dari Allah SWT, Amin..

Jakarta, 22 Agustus 2010

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Syariah dan Hukum Untuk memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar

Sarjana Ekonomi Syariah (S.E.Sy)

Oleh:

AHMAD HUDORI

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masaalah ... 1

B. Pembatasan dan Perumusan Masalah... 4

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 4

D. Review Studi Terdahulu... 5

E. Sistematika Penulisan ... 7

BAB II LANDASAN TEORI... 9

A. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan ... 9

B. Sasaran, Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan... 13

C. Kebutuhan Pendidikan dan Pelatihan... 17

D. Metode dan Prinsip Pendidikan dan Pelatihan... 20

E. Pengertian dan Pengukuran Kinerja ... 29

F. Metode Penilaian Kinerja ... 35

G. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan ... 38

BAB III METODE PENELITIAN ... 42

A. Desain Penelitian ... 42

B. Hubungan Variabel... 44

C. Hipotesis ... 46

D. Pengolahan Data ... 47

BAB IV HASIL PENELITIAN ... 54

A. Gambaran Umum Instansi ... 54

B. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 67

C. Uji Hipotesis... 71

BAB V PENUTUP ... 90

A...K esimpulan ... 90

B...S aran ... 91

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kegiatan usaha bank secara umum merupakan usaha yang berlandaskan pada kepercayaan masyarakat. Oleh karena itu profesionalisme pengelola atau pekerja yang berkecimpung di dalamnya merupakan keharusan yang tidak dapat ditawar lagi. Oleh karena itu, perlu disiapkan sumber daya manusia (SDM) yang kompeten sehingga siap bersaing, dan kegiatan pelatihan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki era persaingan yang semakin kompetitif. Maka pendidikan dan pelatihan diharapkan menjadi wahana untuk membangun sumber daya manusia (SDM) menuju era globalisasi yang penuh tantangan.

Sebuah konsep yang bagus tanpa didukung manajemen sumber daya manusia juga akan timpang. Apabila ditengah ketatnya persaingan bisnis, optimalisasi dan pemberdayaan segenap sumber daya adalah suatu hal yang tak terbantahkan. Dalam konteks ini kualitas SDM yang paling dibutuhkan adalah para pekerja intelektual dengan segala kemampuan dan skill yang dikuasainya. Sebab pekerja intelektual adalah aset terpenting dan penentu dalam mempertahankan kelangsungan perusahaan. Tetapi ironisnya, masih banyak perusahaan atau lembaga yang belum memahami signifikasi penempatan para pekerja intelektual tersebut.

Suatu perusahaan apabila ingin mendapatkan hasil memuaskan dan mengurangi resiko, maka perusahaan harus membekali para karyawannya dengan memberikan pelatihan. Bagi karyawan, setelah mengikuti pelatihan diharapkan akan menambah keahlian karyawan pada jabatan atau bidang yang dipegangnya, karena pelatihan ini diberikan sesuai dengan kebutuhannya. Hal ini memberikan rangsangan motivasi kerja yang lebih tinggi pada karyawan sehingga kinerja karyawan akan lebih baik lagi dari sebelumnya. Selain itu, karyawan juga dapat meningkatkan keahliannya lebih profesional dalam pekerjaannya serta kecil kemungkinannya terjadi kesalahan-kesalahan yang timbul.

Berkaitan dengan hal tersebut kita menyadari bahwa pelatihan merupakan fundamental bagi karyawan1. Pelatihan pada dasarnya adalah proses memberikan bantuan bagi para pekerja untuk menguasai keterampilan khusus atau membantu untuk memperbaiki kekurangannya dalam melaksanakan pekerjaan sehingga mencapai tujuan organisasi. Fokus kegiatannya adalah peningkatan kemampuan kerja dalam memenuhi kebutuhan tuntutan cara bekerja yang paling efektif pada masa sekarang.

Apabila karyawan telah dilatih dan mahir dalam bidang kerjanya mereka memerlukan pengembangan lebih lanjut untuk mempersiapkan tanggung jawab mereka di masa mendatang. Maksudnya, meskipun kegiatan pelatihan dapat membantu karyawan untuk mengerjakan yang ada sekarang, manfaat kegiatan pelatihan dapat terus diperluas melalui pembinaan karier karyawan dan membantu

1

Buku Glosarium Ketenagakaerjaan, Pusdatinaker, Jakarta, 2003

mengembangkan karyawan tersebut untuk mengemban tanggungjawabnya di masa mendatang sehingga terwujudnya profesionalisme yang maksimal.

Profesionalisme karyawan merupakan hal yang sangat penting. Terlebih lagi bagi “Perbankan Syariah”, sesuai dengan karakteristik usahanya, sumberdaya manusia perbankan syariah selain memiliki kemampuan teknis juga memahami ketentuan dan prinsip syari`ah dengan baik serta memiliki akhlak dan moral yang Islami2.

Pendidikan dan pelatihan merupakan syarat mutlak yang harus dilaksanakan dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan pemahaman operasional perbankan berdasarkan prinsip syariah dan profesionalisme pegawai3, selain itu juga untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Dengan demikian jelas bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan prioritas utama bagi setiap perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan yang menjadi asset penting perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dan mendukung operasional bank yang dinamis dan terus berkembang. Dalam skripsi ini penulis mencoba untuk menjabarkan hal tersebut dengan memilih judul:

“Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia (Studi Kasus BPR Syariah Wakalumi).

2

Tim Pengembangan Perbankan Syariah IBI, Konsep Prodak dan Implementasi Bank Syariah, (Jakarta: Jambatan, 2002), h. 31

3

www. Syariah mandiri.co.id

B. Pembatasan dan Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang masalah yang dideskripsikan, maka masalah yang dirumuskan berkisar pada relevansi pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dengan kinerja karyawan yang ada pada BPR Syariah Wakalumi Ciputat Tangerang.

Oleh karena itu, secara spesifik perumusan masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini difokuskan pada pembahasan sebagai berikut:

1. Bagaimana pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan karyawan yang ada pada BPR Syariah Wakalumi?

2. Adakah relevansi yang signifikan dari pendidikan dan pelatihan yang

dilakukan BPR Syariah Wakalumi terhadap kinerja karyawan?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan program pendidikan dan

pelatihan yang diselenggarakan oleh BPR Syariah Wakalumi.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis bagaimana hubungan antara pendidikan dan pelatihan dengan kinerja karyawan BPR Syariah Wakalumi.

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Bagi penulis, agar dapat lebih memahami dan mengerti tentang perbankan syariah khususnya mengenai pendidikan dan pelatihan karyawan.

2. Bagi akademisi dan mahasiswa, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan, memberikan informasi dan pengetahuan serta sebagai bahan perbandingan serta sebagai bahan perbandingan bagi penelitian-penelitian lain.

3. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini berguna sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan di bidang sumber daya manusia, khususnya pada BPR Syariah Wakalumi.

D. Review Studi Terdahulu

Untuk mendukung penelitian ini, berikut akan penulis kemukakan tinjauan kepustakaan yang berhubungan dengan penelitian ini:

1. _{“Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kompetensi}

Kerja (Studi Kasus PT. PNM)”. Oleh Husnal Shafari tahun 2005. Berdasarkan data sekunder menunjukkan bahwa, skim model pelatihan dan pengembangan PT. PNM bermuara kepada tujuan perusahaan dan tujuan pelatihan dan pengembangan, baru setelah itu melakukan proses. Pelatihan dan pengembangan dengan mengacu pada program ambang perusahaan yaitu merumuskan dan menetapkan model pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan terlebih dahulu. Berdasarkan data primer, menunjukkan bahwa

kompetensi kerja yang ada pada lembaga belum dioptimalkan oleh pihak perusahaan, karena program pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan perusahaan belum memberikan impact yang signifikan pada kompetensi kerja.4

2. _{“Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Internal Terhadap Pembelajaran}

Pegawai (Studi Kasus BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor)”. Oleh Gita Amelia, tahun 2007. Hasil dari penelitian ini adalah dari hasil analsis regresi diperoleh kesimpulan bahwa seluruh variable diklat berpengaruh nyata terhadap pembelajaran pegawai.5

3. _{“Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap}

Kualitas Pelayanan Prima Kasus: pada PT. Bank Sumut”. Oleh Tunggul K Simon Manik, tahun 2008. Hasil penelitian ini adalah secara signifikan hasil dari pelatihan dan pengembangan karyawan menunjukkan kesimpulan bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan ternyata menciptakan karyawan yang dapat memberikan pelayanan yang prima terhadap nasabahnya.6

4

Husnal Shafari, Skripsi Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kompetensi Kerja Studi Kasus pada PT. PNM, (Skripsi S1 Fakultas Syariah dan Hukum, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah , 2005)

5

Gita Amelia, Skripsi Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Internal Terhadap Pembelajaran Karyawan Studi Kasus pada BAKOSURTANAL Cibinong – Bogor, (Skripsi S1 Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, 2007)

6

Tunggul K. Simon Manik, “Tesis Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kualitas Pelayanan Prima Kasus pada PT. Bank Sumut, (Tesis S2 Program Pasca Sarjana, universitas Terbuka, Jakarta, 2008)

Tabel 1.1

Perbandingan Perbedaan Study Terdahulu

No Judul Skripsi Skripsi Terdahulu Pembeda Skripsi

1. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan Terhadap Kompetensi Kerja (Studi Kasus PT. PNM)

a. Metode penelitian pada bab I

b. Metode analisis dengan menggunakan rumus spearmen secara manual

c. Tidak menggunakan uji validitas dan realibilitas

a) Metode penelitian pada bab III

b) Metode analsis menggunakan rumus spearman secara SPSS dan analisis regresi sederhana

c) Menggunakan uji validitas dan realibilitas 2. Analisi Pengaruh

Pendidikan dan Pelatihan Internal Terhadap Pembelajaran Pegawai (Studi Kasus BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor)

a. Metode analisis uji chi square dan regresi berganda.

a. Metode analisis uji rank spearman dan regresi sederhana

3. Pengaruh Program

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kualitas Pelayanan Prima Kasus: pada PT. Bank Sumut

a. Metode penelitian pada bab 1

b. Metode analisis regresi berganda

a. Metode penelitian pada bab III

b. Metode analisis uji rank spearman

E . Sistematika Penulisan

Untuk lebih tersusun dan terarah dalam pembahasan skripsi ini, agar memperoleh gambaran utuh, maka penulis membagi pokok-pokok permasalahan dalam lima bab sebagai berikut:

8 BAB I. PENDAHULUAN

Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, review studi terdahulu dan sistematika penulisan.

BAB II. LANDASAN TEORI

Bab ini merupakan rangkaian teori yang menguraikan tentang pengertian, tujuan, manfaat, metode, prinsip pendidikan dan pelatihan, pengertian dan pengukuran kinerja karyawan serta hubungan pendidikan dan pelatihan dengan kinerja karyawan.

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN

Dalam bab tiga ini, penulis akan menjelaskan metode penelitian yaitu desain penelitian, hubungan variabel, hipotesis, pengolahan data dan metode analisis data.

BAB IV. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini akan terlebih dahulu akan memaparkan gambaran umum BPRS Wakalumi, uji validitas dan reliabilitas, dan uji hipotesis.

BAB V. PENUTUP

Pada bab terakhir ini akan berisikan kesimpulan dari hasil penelitian dan saran konstruktif yang sekiranya dapat berguna bagi BPR Syariah Wakalumi dalam memberdayakan sumber daya manusia yang memiliki sebagai asset perusahaan yang dapat memberikan kontribusi nyata bagi kemajuan perusahaan.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan

1. Pengertian Pendidikan

Setiap perusahaan tentunya menginginkan para karyawannya bekerja secara baik, sehingga mereka dapat memberikan hasil yang memuaskan sesuai dengan tujuan perusahaan. Salah satu usaha untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. Namun sebelum membahasnya lebih jauh, maka ada baiknya penulis jelaskan terlebih dahulu mengenai pengertian pendidikan dan pelatihan yang diutarakan oleh beberapa ahli manajemen.

Pendidikan secara etimologi yaitu “paedagogie” berasal dari bahasa Yunani yang terdiri dari kata “pais”, artinya anak, dan “again”, artinya membimbing. Jadi “paedagogie” adalah bimbingan yang diberikan kepada anak.

"Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa, dan negara 1"

Pendidikan adalah tugas meningkatkan pengetahuan, pengertian atau sikap dari para pegawai, sehingga mereka dapat lebih baik disesuaikan dengan

1

---, Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional No. 20 Tahun 2003, (Jakarta, Sinar Grafika, 2006), ket Ke-3, h. 2

lingkungan kerja mereka. Pendidikan berhubungan dengan menambah pengetahuan umum dan pengertian tentang seluruh lingkungan kita. Pendidikan berhubungan dengan mengetahui "bagaimana?" dan "mengapa?" dan lebih banyak berhubungan dengan teori pekerjaan. Pendidikan adalah usaha mengembangkan kapasitas berfikir seseorang.2

Pendidikan (formal) di dalam suatu organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan ke arah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan.3 Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh instansi atau organisasi, berorientasi pada pengembangan kemampuan umum, meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan moral sehingga pada akhir dari pendidikan peserta pada umumnya memperoleh ijazah atau gelar.

Pendidikan dengan berbagai programnya mempunyai peranan penting dalam proses memperoleh dan meningkatkan kualitas kemampuan professional individu. Melalui pendidikan seseorang dipersiapkan untuk memiliki bekal agar siap tahu, mengenal dan mengembangkan metode berpikir secara sistematik agar dapat memecahkan masalah yang akan dihadapi dalam kehidupan dikemudian hari.

2. Pengertian Pelatihan

"Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem

2

Moekijat, Kamus Manajemen, (Bandung: Mandar Maju, 1990), Cet ke-4, h. 147-148

3

Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2003) h. 28

pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori"4.

Sedangkan menurut Andrew F. Sikula, seperti dikutip oleh Malayu S.P. Hasibuan dalam bukunya "Manajemen Sumber Daya Manusia", pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan manejer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.5

Pelatihan adalah proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini terkait dengan berbagai tujuan organisasi. Jika pelatihan ditinjau dari pandangan terbatas, pelatihan menyediakan para karyawan dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui serta keterampilan yang dapat digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Sedangkan secara lebih luas, pelatihan memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa yang akan datang.6

Selanjutnya Notoatmojo membedakan pendidikan dengan pelatihan seperti terlihat dalam tabel berikut ini7:

4 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2007), Cet ke-9, h. 69

5 ibid

6 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, ( Jakarta: UIN Jakarta Press, 2006) h. 66

Tabel 2.1

Perbedaan antara pendidikan dan pelatihan

Faktor pembeda Pendidikan Pelatihan

1. Pengembangan kemampuan Menyeluruh (overall) Khusus (specific)

2. Area kemampuan Kognitif,Afektif,Psikomotor Psikomotor

3. Jangka waktu pelaksanaan Panjang Pendek

4. Materi yang diberikan Lebih umum Lebih khusus

5. Penekanan penggunaan metode belajar mengajar

Konvensional Inkonvensional

6. Penghargaan akhir Gelar (degree) Sertifikat

Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu. Dalam suatu pelatihan, orientasi atau penekananya pada tugas yang harus dilaksanakan (job orientation), sedangkan pendidikan lebih pada pengembangan kemampuan umum.

Jadi pendidikan dan pelatihan merupakan istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai pemuasan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota oraganisasi. Pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku peserta yang berbentuk peningkatan kemampuan kognitif, afektif ataupun psikomotor. Dampak lain yang akan timbul adalah peningkatan kinerja karyawan.

B. Sasaran, Tujuan dan Manfaat Pendidikan dan Pelatihan

Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikan pula dengan program pendidikan dan pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pendidikan dan pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana-sarana yang diperlukan. Sebaliknya sasaran yang tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan persiapan dan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan sehingga dapat menjawab kebutuhan tersebut.

Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam:8

1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan;

2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan

3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan

dalam mencapai sasaran;

4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan; 5. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan

8 Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek,

6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan

orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang diselenggarakan.

Sasaran dari pendidikan dan pelatihan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut:

1. Efektifitas/validitas pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan

2. Efektifitas pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas 3. Efektifitas/validasi intra organisasi

Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.

4. Efektifitas/validitasi interorganisasi

Dapatkah suatu program pelatihan yang diterapkan di suatu perusahaan berhasil di perusahaan lain.

Tujuan dari pendidikan dan pelatihan adalah: a) Untuk meningkatkan kuantitas output b) Untuk meningkatkan kualitas output

c) Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja

Sedangkan tujuan pendidikan nasional menurut Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional Tahun 2003 pada Pasal 2 yaitu ,

“Pendidikan Nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembengnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga Negara yang demokratis serta bertanggung jawab."9

Dengan demikian kegiatan pelatihan pada dasarnya dilakukan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku yang dimaksud disini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan dan perubahan sikap serta perilaku. Oleh karena itu sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:

1. Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga

orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. 2. kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan

dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.

3. kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.

9 ---, Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional, (Jakarta, Sinar Grafika, 2006), Cet. Ke-3, h. 5

Pada dasarnya pelatihan mencakup beberapa aspek dari kategori di atas. Sebagai contoh, untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kognitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomotorik dan afektif turut berperan.

Selain itu, perlu diketahui jenis sasaran pelatihan, sehingga setiap pelatihan yang diselenggarakan akan mencapai sasaran. Ada pun sasaran pelatihan yaitu:

i) Berdasarkan tingkatannya

1. Sasaran primer, sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama kegiatan pelatihan berlangsung.

2. Sasaran sekunder, sasaran ini merupakan inti dari masing-masing

pelajaran dari suatu program pelatihan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus merupakan bagian integral dari sasaran primer

ii) Berdasarkan kontennya

1 Berpusat pada kegiatan instruktur, yaitu menggambarkan apa

yang dilakukan instruktur selama pelatihan dilaksanakan (seperti: mendemonstrasikan cara menggunakan microsoft word).

2 Berpusat pada bahan pelajaran yaitu menggambarkan bahan yang

disampaikan dalam pelatihan (seperti: prosedur pengaktifkan komputer)

3 Berpusat pada kegiatan peserta, yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama pelatihan (seperti: peserta mampu menggunakan komputer)

C. Kebutuhan Pendidikan dan Pelatihan

Alasan diperlukannya program pendidikan dan pelatihan dikemukakan oleh Ernest J. McComick yang dikutip oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, bahwa suatu organisasi perlu melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pelatihan, hanya jika, hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan diharapkan dapat mencapai hasil daripada memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga mendukung organisasi dan tujuan organisasi, seperti keefektifan produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas dan menyebabkan hubungan pribadi lebih efektif. 10

Menurut Goldstein dan Buxton, ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan (pendidikan), yaitu Organizational analysis, Job or task analysis, and Person analysis.

10 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perencanaan & Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Bandung, PT. Refika Aditama, 2006), Cet. Ke-2, hal. 53-54

a. Analisis organisasi

Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan kenyataan. Hal ini dapat dilakukan dengan mengadakan survei sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Disamping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan organisasi, dan data perencanaan pegawai.

b. Analisis pekerjaan dan tugas

Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-training. Sebagaimana program pelatihan analisis job, dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.

c. Analisis pegawai

Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan pelatihan bagi pegawai yang bekerja pada job-nya. Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.

1 Kebutuhan individu dari pelatihan

Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapa dilakukan dengan cara observasi oleh supervaisor, evaluasi

keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan tes keterampilan pegawai.

2 Kebutuhan kelompok dari pelatihan

Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan obsevasi oleh supervisor maupun manajer.

Adapun alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pengembangan (pendidikan) adalah sebagai berikut:

1. Adanya pegawai baru: pegawai-pegawai baru sangat memerlukan pelatihan orientasi. Mereka perlu memahami tujuan, aturan-aturan, dan pedoman kerja yang ada pada organisasi perusahaan. Disamping itu, mereka perlu memahami kewajiban-kewajiban, hak dan tugasnya sesuai dengan pekerjaannya.

2. Adanya penemuan-penemuan baru: Dengan kemajuan ilmu

pengatahuan dan teknologi modern, banyak ditemukan peralatan-peralatan baru yang lebih canggih daripada peralatan-peralatan kantor yang digunakan sebelumnya. Pegawai-pegawai yang akan menggunakan peralatan baru tersebut perlu mendapatkan pelatihan agar dapat menggunakannya dengan sebaik-baiknya, misalnya penggunaan komputer.

D. Metode dan Prinsip Pendidikan dan Pelatihan

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (pengembangan) harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan yaitu manajer personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu dan metode pelaksanaannya. Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:

1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills

2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual skills.

Metode pelatihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain. Metode pelatihan menurut Andrew F. Sikula dalam buku "Manajemen Sumber Daya Manusia" karya Malayu S.P. Hasibuan:11

a. On the Job Training

Para peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas. Metode ini dibedakan dalam dua cara:

11 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2007), Cet. ke-9, h. 76-80

1) Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekkannya.

2) Cara formal yaitu superpaisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.

On the job training dapat pula latihan yang dilakukan dengan menggunakan bagan, gambar, pedoman, contoh yang sederhana, demonstrasi dan lain-lain. Kebaikan cara On the job training ini ialah para peserta belajar langsung pada kenyataan pekerjaan dan peralatan. Adapun keburukannya adalah pelaksanaan sering tidak teratur (tidak sistematis) dan kurang efektif jika pengawas kurang pengalaman.

b. Vestibule

Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan dibuat suatu duplikat dari bahan-bahan, alat-alat, dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya.

c. Demonstration and Example

Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan

sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. Demonstrasi merupakan metode latihan yang sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannnya dan diberikan penjelasan-penjelasannya. Dengan menunjukan bagaimana seseorang harus mengerjakan tugasnya adalah lebih mudah daripada menceritakan atau menyuruhnya mempelajari langkah-langkah pengerjaannya.

d. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

e. Classroom Methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, role playing, metode studi kasus, metode diskusi dan metode seminar.

1) Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak di dalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikannya. Metode kuliah merupakan suatu metode tradisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan

bersikap pasif. Teknik kuliah ini cenderung diterapkan dengan komunikasi searah saja.

2) Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pelatihan ikut serta partisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulannya. Pada metode konferensi, pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah. Dengan metode konferensi diharapkan pelatihan terlatih untuk menerima dan mempersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan atau keputusan dari problem yang dihadapinya. Jadi, setelah pelatihan mereka menyadari bahwa setiap perusahaan atau jabatan saling terkait dan saling membutuhkan. Dengan demikian, dia harus bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari partner usahanya karena organisasi merupakan suatu sistem.

3) Programmed instruction

Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah di program, biasanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar. Program instruksi meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk

program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.

4) Metode studi kasus

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pelatihan. Kasus ini tidak disertai dengan data yang komplit atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data atau informasi dari pihak eksternal dalam mengambil keputusan suatu kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengindentifikasi masalah, menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaiannya.

Dengan metode kasus diharapkan peserta dapat meningkatkan kecakapan dan keterampilannya mengambil keputusan serta menyadari bahwa keputusannya itu mempunyai dampak internal dan eksternal terhadap perusahaan. Perbedaan metode konferensi dengan metode studi kasus terletak pada problem yang diberikan. Problem metode konferensi data atau informasinya komplit jadi harus dicari sendiri oleh peserta.

5) Role playing

Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara. Misalnya tentang kasus-kasus berikut; i) hubungan atasan dengan bawahan dalam situasi tertentu, ii)

cara-cara memberikan perintah, iii) cara-cara memberikan perintah.

Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara manusia yang berinteraksi sehingga ia dapat membina interaksi yang harmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan.

6) Metode Diskusi

Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta juga dilatih unutk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar. Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang lain, menerima informasi dan memberikan informasi. Jelasnya, harus dikembangkan pertukaran pendapat yang konstruktif untuk memperoleh rumusan yang terbaik.

7) Metode seminar

Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain. Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya.

Metode pendidikan menurut Andrew F. Sikula seperti dikutip dalam buku "Manajemen Sumber Daya Manusia" karya Malayu S.P. Hasibuan adalah sebagai berikut12:

a. Training methods

Training methods merupakan metode latihan di dalam kelas yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan, karena manajer adalah juga karyawan. Latihan dalam kelas seperti rapat, studi kasus, ceramah dan role playing.

b. Under study

Under study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya. Di sini calon disiapkan untuk mengisi jabatan tempat ia berlatih apabila pimpinannya berhenti.

c. Job rotation and planned progression

Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatannya.

Dengan demikian, ia dapat mengetahui dan menyelesaikan pekerjaan pada setiap bagian. Jika ia dipromosikan, ia telah mempunyai pengetahuan luas terhadap semua bagian pada perusahaan bersangkutan, sehingga ia tidak canggung dalam kepemimpinannya.

Teknik pelaksanaan planned progression mirip dengan job rotation. Letak perbedaannya adalah setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tanggung jawab semakin besar.

d. Coaching and counseling

Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Dengan metode ini, supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi; seperti keinginannya, ketakutannya dan aspirasinya.

Tabel 2.2 Perbedaan Coaching dan Counseling13

Coaching Counseling 1) Dilakukan untuk pegawai langsung

2) Berhubungan dengan pekerjaan / jabatan-jabatan

3) Jangka waktunya panjang 4) Sering dilakukan

5) Hubungan merupakan lini atau

perintah

6) Ditujukan kepada semua pegawai

1) Dilakukan untuk pejabat/manajer

2) Berhubungan dengan masalah

pribadi

3) Jangka waktunya singkat 4) Jarang dilakukan

5) Hubungan merupakn hubungan staf atau bukan perintah

6) Ditujukan pada pegawai tertentu saja

e. Junior board of executive or multiple management

Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini (Top management).

f. Committee assignment

Adalah komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.

g. Business games

Business games atau permainan bisnis adalah pengembangan yang dilakukan dangan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu. Permainan ini disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau studi operasi-operasi bisnis. Tujuan diadakan permainan bisnis ini bertujuan untuk melatih peserta dalam mengambil keputusan yang baik pada situasi atau kondisi dan objek tertentu.

h. Sensitivity training

Sensitivity training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam di antara para karyawan dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik. Dengan kata lain, para peserta diharapkan untuk belajar bagaimana cara bekerja yang lebih efektif sebagai anggota tim dan bagaimana melaksanakan perannya dengan baik.

Tabel. 2.3 Perbedaan Pelatihan dan Pendidikan14

Perbedaan Pelatihan Pendidikan

1. Peserta 2. Tujuan 3. Metode 4. Waktu 5. Biaya 6. Tempat

Karyawan Operasional Technical Skills Metode Latihan Jangka Pendek Relatif Kecil Lapangan Praktek Karyawan Manajerial Managerial Skills Metode Pendidikan Jangka Panjang Relatif Kecil Di dalam Kelas Sumber: Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia

E. Pengertian dan Pengukuran Kinerja Karyawan

a. Pengertian Kinerja

Kata kinerja (performance) merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu, kelompok maupun organisasi perusahaan. Kata ini sering dikaitkan dengan kata lain seperti kinerja individu, kinerja kelompok, kinerja oraganisasi. Hal ini berarti kata kinerja menunjukan suatu hasil perilaku kualitatif dan kuantitatif yang terpilih.

Kata kinerja menurut para ahli yaitu:15

a) Stolovitch and Keeps mendefinisikan kinerja sebagai seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu pekerjaan yang diminta.

b) Menurut Griffin kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja.

c) Donnelly, Gibson dan Ivan Cevich, kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan jika tujuan yang diinginkan dapat di capai dengan baik.

d) Menurut Anwar Prabu Mangkunegara, Kinerja karyawan

(prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.16

Dari definisi diatas jika kinerja dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) dimana salah satu entrinya adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika.

Maka dapat disimpulkan bahwa pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Tolak ukur atau performance standart sendiri memiliki pengertian “Daerah atau wilayah kinerja jabatan atau unit kerja

15 Veitzal Rivai dan Dato` Ahmad Fawzi Mohd. Basri, Performance Appraisal: Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada, 2005) h. 15

16 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,

perusahaan yang dapat diterima atau ditolak terkait dengan upaya perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. Tolak ukur atau performance standart menjadi pedoman utama dalam menentukan hasil penilaian apakah karyawan dapat mencapai target jabatan atau tidak. b. Penilaian Kinerja Karyawan

Melakukan penilaian terhadap kinerja sumber daya manusia secara periodik sangatlah dibutuhkan. Guna mengetahui perkembangan serta tindakan manajerial perusahaan yang harus dan tidak harus dilakukan, penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan.

Informasi atas penilaian kinerja karyawan dibutuhkan oleh departemen sumber daya manusia yang kemudian menggunakan informasi yang di kumpulkan melalui penilaian atau evaluasi kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan dari perekrutan, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, promosi serta peningkatan gaji. Namun suatu perusahaan tidak hanya sekedar mempunyai sistem penilaian saja, sistem tersebut harus efektif, diterima dan pantas digunakan. Dengan terpenuhinya kondisi-kondisi itu, sistem performance evaluation dapat mengidentifikasi peningkatan yang diperlukan pada sumber daya manusia yang berhubungan dengan analisis penempatan, pelatihan dan pengembangan perencanaan karir dan lain-lain.

Akhirnya dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja atau performance evaluation merupakan:

1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kinerja.

2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan melakukan penilaian

mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan.

3. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.

Tidak boleh dilupakan bahwa sistem penilaian prestasi kerja atau penilaian kinerja mempunyai pengaruh kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja dalam perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat kerja sama, kepuasan phsikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh sistem dan metode penilaiannya.

Begitu kuatnya pengaruh penilaian kinerja terhadap kinerja sumber daya manusia itu sendiri, maka paling sedikit ada tiga tujuan utama dilakukan penilaian kinerja sumber daya manusia, yaitu:

1. Untuk mengevaluasi kelayakan visi, misi dan strategi sumber daya manusia korporasi.

2. Mengevaluasi seberapa baik efektifitas kinerja masing-masing individu sumber daya manusia dalam mencapai tujuan korporasi, serta dimaksud untuk mengevaluasi komitmen,

keselarasan tujuan, kepatuhan, dan kepuasan para individu sumber daya manusia.

3. Memberikan rekomendasi tindakan korektif kepada manajemen puncak dan manajemen sumber daya manusia menyangkut proses pengelolaan sumber daya manusia yang lebih efektif dan efisien.

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: pertama, Manajemen memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang sumber daya manusia di masa yang akan datang. Kedua, manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan, dan keterampilan untuk pengembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antara manager yang bersangkutan dengan karyawannya.

Aspek-aspek yang dinilai dalam menentukan kinerja karyawan dalam suatu perusahaan dikelompokkan menjadi tiga, yaitu17:

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan

pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

17

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami

kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain

kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.

c. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Membicarakan kinerja karyawan tidak dapat di pisahkan dari faktor-faktor pendukung dan pemecah masalah yang menyebabkan terhambatnya pekerjaan secara baik dan tepat dalam rangka pencapaian tujuan yang diharapkan karyawan. Adapun faktor yang mendukung kinerja karyawan dapat digolongkan kedalam dua macam, meliputi antara lain:

1. faktor dari dalam diri sendiri (intern) meliputi: kecerdasan, keterampilan dan kecakapan, bakat, kemampuan dan minat, motif, kesehatan, kepribadian, cita-cita dan tujuan dalam bekerja.

2. faktor dari luar diri sendiri (ekstern) meliputi: lingkungan keluarga, lingkungan kerja, komunikasi dengan atasan, sarana dan prasarana.

F. Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan dua metode pendekatan yaitu pendekatan yang berorientasi masa lalu dan pendekatan masa depan18. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna.

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan kinerja masa lalu. Keuntungan dari metode ini adalah dapat dijadikan umpan balik (feed back) yang dapat mengarahkan usaha untuk peningkatan kinerja.

Ada beberapa metode untuk menilai kinerja di waktu yang lalu dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini meliputi:

a) Skala Peringkat (Rating Scale) b) Daftar Pertanyaan (Cheklist)

c) Metode dengan Pilihan Terarah (Forced Choice Methode) d) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

18ibid, lihat juga Veithzal Rifai dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri, Performance Appraisal: Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan,

e) Metode Catatan Prestasi

f) Skala Peringkat Dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS)

g) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode)

h) Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation) i) Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach) 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan19

Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai obyek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak hanya bertanggung jawab kepada penyelia tetapi kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan dalam mengembangkan diri. Metode penilaian ini meliputi:

a) Penilaian diri sendiri (self appraisal)

b) Manajemen bedasarkan sasaran I(management by objective) c) Penilaian secara psikologis

d) Pusat penilaian (assessment center)

G. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan

Kinerja atau performance dipengaruhi oleh beberapa faktor yang disingkat "ACIEVE" yaitu : ability (kemampuan pembawaan), capacity (kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan non-material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman, petunjuk dan uraian kerja) dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan pelatihan adalah capasity atau kemampuan pekerja yang dapat dikembangkan, sedangkan faktor lainnya diluar jangkauan pendidikan dan pelatihan.

Ada suatu pendapat yang mengatakan persaingan antar perusahaan bukan merupakan persaingan antar gedung, dan bukan pula merupakan persaingan diantara mesin dan peralatannya. Bahkan pula persaingan antar modal. Pada hakikatnya, persaingan yang terjadi adalah persaingan antar personel. Perusahaan yang mempunyai personel lebih baik, lebih berkualitas, dan lebih berdedikasi, adalah perusahaan yang akan memenangkan persaingan. Dengan demikian, usaha meningkatkan agar karyawan lebih berkualitas, baik mental maupun kemampuan, kini mulai disadari.20

Dengan dmikian, peningkatan kulaitas karyawan merupakan tugas tidak boleh diabaikan agar dapat memenangkan persaingan. Apalagi dengan perkembangan perusahaan yang semakin pesat, perusahaan tidak dapat lagi membiarkan karyawan berkembang dengan sendirinya. Mereka perlu

20 Alex S. Nitisewito, 45 Wawasan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali Grafiti, 1997), h. 26

diberikan pelatihan. Memang dengan lamanya bekerja, kemampuan karyawan akan semakin meningkat dengan adanya pengalaman. Akan tetapi, peningkatan kemampuan yang berlangsung secara alami akan tertinggal dengan kemajuan perusahaan yang cepat. Apalagi jika perusahaan lain meningkatkan kualitas karyawan dengan menggalakan pelatihan. Perusahaaan tersebut akan semakin tertinggal jauh.

Saat ini masih banyak perusahaan yang masih mengabaikan pelatihan bagi karyawannya. Bahkan ada yang menganggapnya sebagai pemborosan. Namun, disisi lain banyak yang sudah menyadari pentingnya latihan sehingga tidak lagi dianggap pemborosan. Bahkan pemimpin perusahaan yang pemasarannya sedang lesu, justru menggalakan pendidikan dan latihan. Apa alasannya? Memang pemasaran sedang lesu atau gelap, tetapi menurut ramalan pemimpin perusahaan, keadaan gelap ini merupakan gelap fajar, bukan gelap senja. Gelap fajar berarti keadaan gelap yang akan berlangsung sementara, sebab matahari akan menyingsing sebentar lagi. Perlu diketahui bahwa keadaan pemasaran yang sedang lesu atau gelap ini tidak hanya dialami oleh satu perusahaan, tetapi dialami juga oleh perusahaan sejenis.

Pendidikan dan pelatihan dapat merupakan pemborosan jika diselenggarakan secara asal-asalan dan kurang terarah. Di sini, antara hasil dan pengorbanan tidak seimbang. Namun, pendidikan dan pelatihan tidak lagi merupakan pemborosan kalau dilakukan dengan benar. Hasil dari pendidikan dan peltihan sebagai usaha meningkatkan kualitas karyawan memang tidak dirasakan secara langsung karena merupakan investasi jangka panjang. Jadi, di

sini latihan justru dapat merupakan penghematan. Bayangkan jika mesin yang harganya mahal ditangani oleh tenaga yang kurang terlatih. Kerusakan yang diakibatkannya dapat menimbulkan biaya yang besar. Contoh ini memperlihatkan keinginan untuk hemat justru menghasilkan pemborosan. Ini akibat yang dirasakan langsung.

Dalam rangka meningkatkan mutu dan keterampilan serta memupuk kegairahan kerja para karyawan, maka program pelatihan perlu diadakan dan dilaksanakan dengan baik. Apabila suatu perusahaan menerapkan program pelatihan karyawan, maka para karyawan akan menjadi lebih memahami maksud, tujuan dan tugas pokok dari perusahaan tersebut. Selain itu para karyawan juga akan lebih menaruh minat dan perhatiannya pada bidang pekerjaan yang ditekuninya serta diharapkan para karyawan akan berkembang dengan lebih cepat dan baik serta bekerja dengan lebih efisien. Dengan adanya program pelatihan yang diikuti oleh karyawan, maka banyak hal yang bermanfaat dan dapat diperoleh karyawan, sedangkan bagi perusahaan tentunya dapat meningkatkan keuntungan.

Perusahaan apabila ingin mendapatkan hasil yang memuaskan di dalam menjabarkan usahanya dan mengurangi resiko, maka perusahaan harus membekali para karyawannya dengan memberikan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan agar apa saja yang perusahaan berikan dalam bentuk ilmu dan biaya yang tinggi membuahkan hasil yang diharapkan dan perencanaan yang telah disiapkan tidak sia-sia. Bagi karyawan, setelah mengikuti pelatihan diharapkan dapat menambah kemampuan dan kreatifitas dalam bekerja.

Setelah mengikuti program pendidikan dan pelatihan (diklat) diharapkan dapat meningkatkan karyawan dalam manajemen sumberdaya berdasarkan syariah. Sumber daya syariah secara esensial adalah keimanan tehadap keesaan Allah SWT dan kesadaran tertingginya untuk tunduk sepenuhnya kepada Allah SWT. Serta memposisikan seakan-akan melihat Allah SWT yang selalu mengawasinya, atau Allah SWT selalu berada didalam hati setiap individu kapanpun dan dimanapun.

Manusia sebagai sumber daya penggerak suatu proses produksi, harus mempunyai karakteristik atau sifat-sifat yang diilhami dari shifatul anbiya` atau sifa-sifat para Nabi. Sifat-sifat tersebut adalah shiddiq (benar), itqan (profesional), fathanah (cerdas), amanah (jujur/terpercaya) dan tabligh (transparan).

Surat al Anfaal ayat 27

☺

Artinya:

Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mengkhianati Allah dan Rasul (Muhammad) dan (juga) janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang dipercayakan kepadamu, sedang kamu mengetahui. (QS. Al-Anfaal / 8:27)

Dalam ayat tersebut menyebutkan tentang penempatan pegawai, bahwa seseorang tidak boleh berkhianat dalam menunaikan amanahnya padahal mereka adalah orang yang mengetahui.

Surat An Nisaa’ ayat 58

⌧

☺

☺

⌧

☺

⌧

Artinya:

Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepada kamu. Sesungguhnya Allah adalah Maha mendengar lagi Maha Melihat. (QS. An-Nisaa` / 4:58).

Dalam ayat di atas menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya bermaksud memberikan amanat kepada ahlinya. Yaitu orang yang benar-benar mempunyai keahlian dibidang tersebut. Menemptkan seseorang sesuai dengan keahliannya merupakan salah satu karakteristik profesionalisme Islam. Rasulullah dan para sahabat benar-benar menginplementasikan nilai-nilai mulia ini dalam kepemimpinannya.

BAB III

METODE PENELITIAN A. Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan desain studi cross sectional. Model penelitian cross sectional adalah jenis penelitian non-eksperimental dalam rangka mempelajari dinamika korelasi antara pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan yang telah dilaksanakan, dengan model point time yang diobservasi sekaligus pada saat yang sama.

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1. Jenis Penelitian

a. Library Research (Penelitian Kepustakaan)

Pada penelitian ini penulis berorientasi pada studi literatur yang antara lain mengambil data dan informasi dari buku-buku yang ada kaitannya dengan pendidikn dan pelatihan untuk mendapatkan data yang bersifat normatif berupa teori dan berbagai pendapat dari para ahli.

b. Field Research (Penelitian Lapangan)

Penelitian lapangan ini dilakukan untuk mendapatkan informasi tentang penerapan pendidikan dan pelatihan pada BPR Syariah Wakalumi yang merupakan salah satu lembaga keuangan syari`ah. Penelitian lapangan ini bertujuan untuk mendapatkan data kualitatif yang lengkap dari para responden melalui interview atau wawancara yang menacu pada objek atau tempat yang menjadi sasaran penelitian.

2. Jenis Data dan Teknik Pengambilan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari karyawan PT. BPRS Wakalumi dengan menggunakan alat ukur berupa kuesioner.

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari literatur kepustakaan seperti buku-buku yang berhubungan dengan masalah yang akan dibahas dan gambaran umum struktur organisasi perusahaan PT. BPRS Wakalumi. Teknik pengambilan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara berdasarkan kuesioner, serta observasi langsung.

3. Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitaian ini adalah seluruh karyawan PT. BPRS Wakalumi yang hanya berjumlah 38 orang. Dengan demikian sampel pada penelitian ini yakni seluruh Karyawan PT. BPRS Wakalumi, karena peneliti menggunakan sampel jenuh.

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Wakalumi yang terletak di Komp. Ciputat Mutiara Center Blok B1 Jl. Dewi Sartika – Ciputat Tangerang Selatan. Pengumpulan data selama tiga bulan yaitu bulan Agustus sampai bulan Oktober 2009. Waktu tersebut dipergunakan untuk memperoleh data dan keterangan dari pegawai serta data-data lain yang berkaitan dengan topik penelitian ini.

B. Hubungan Variabel

Hubungan variabel yang terdapat pada penelitian ini adalah hubungan simetris sebagai berikut:

(X) (Y)

Kinerja Pendidikan dan

pelatihan (diklat)

• Variabel Independen (X)

Variabel independen adalah variabel yang menjelaskan atau yang mempengaruhi variabel lain. Dalam penelitian ini variabel independen adalah pendidikan dan pelatihan (diklat)

• Variabel Dependen (Y)

Variabel dependen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam variabel dependen adalah kinerja SDM.

1. _{Instrumen Pendidikan dan Pelatihan}

Dalam rangka memperoleh kualitas sumber daya manusia yang baik, maka perlu dilaksanakan program pendidikan dan pelatihan (diklat) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki pegawai. Salah satu tujuan instansi menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan adalah untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan pegawai, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pegawai.

Indikator pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat) adalah kesesuaian pendidikan dan pelatihan (diklat) dengan tugas, metode diklat, fasilitas diklat, pengetahuan dan kemampuan kerja, kerja sama, komunikatif, serta tanggung jawab.

Tabel 3.1

Instrumen Pendidikan dan Pelatihan (diklat) Instrumen Pendidikan dan Pelatihan Item Variabel Indikator Sebelum uji validitas dan reliabilitas Sesudah uji validitas dan reliabilitas 1) Prasarana diklat

2) Materi diklat

3) Data pendukung diklat

4) Memahami nilai-nilai perusahaan 5) Memahami tentang perbankan

syariah

6) Memahami visi dan misi perbankan syariah

7) Meningkatakan moral tanggung jawab

8) Menyesuaikan diri di tempat kerja 9) Menguasai teknologi

10)Menyiapkan pekerja

11)Rangsangan untuk berprestasi 12)Komitmen dalam menjalankan

tugas

13)Komunikasi yang baik 14)Rasa percaya diri 15)Semangat yang tinggi 16)Mengatasi stress

1,2 3,4 5 6,9 7,8,10,11 12 13,14 15,16 17 18 19 20 21,25 22 23 24 1,2 3,4 - 7 5,6,8,9 - 10,11 12,13 14 15 16 17 18,21 19 20 -

J U M L A H 25 21

2. _{Instrumen Kinerja}

Kinerja merupakan prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standard an kriteria yang

ditetapkan untuk pekerjaan itu. Indikator kinerja adalah kemampuan dalam bekerja, keterampilan dalam bekerja, tanggung jawab terhadap pekerjaan, tanggung jawab terhadap pekerjaan dan kemampuan kerja sama.

Tabel. 3.2 Instrumen Kinerja

Instrumen Kinerja Item

Variabel Indikator Sebelum uji validitas dan reliabilitas Sesudah uji validitas dan reliabilitas Kinerja 1. Kemampuan dalam bekerja

2. Keterampilan dalam bekerja

3. Tanggung jawab terhadap pekerjaan 4. Tanggung jawab terhadap atasan 5. Kemampuan kerja sama

6. Kompensasi dan jabatan

2,3,13,19 17,19,20,21 1,8,9,5 4,7,10,11,12 15 14,16 2,3,13,18 17,19,20,21 1,8,9,5 4,7,10,11,12 15 14,16

J U M L A H 21 21

C. Hipotesis

Hipotesis adalah pernyataan yang mengenai hubungan antar variabel penelitian untuk diuji.1 Adapun rumusan hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

• Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan pendidikan dan pelatihan(diklat)

terhadap kinerja

• H1 : Ada pengaruh yang signifikan pendidikan dan pelatihan (diklat)

terhadap kinerja

1 Nur Indriantoro, Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen, (Yogyakarta: BPFE-UGM, Juni 2002), cet. Ke-2, h. 80

D. Pengolahan Data

Dalam pengolahan data yang dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu sebagai berikut :

a. Coding

Yaitu proses pemberian kode pada jawaban kuesioner untuk memudahkan data ketika dimasukkan ke dalam komputer (komputerisasi). Koding merupakan kegiatan merubah data berbentuk huruf menjadi data berbentuk angka/bilangan.

b. Editing

Yaitu merupakan kegiatan untuk melakukan pengecekan isian kuesioner, apakan jawaban yang ada di kuesioner sudah lengkap, jelas, relevan dan konsisten.

c. Entry data

Setelah semua isian kuesioner terisi penuh dan benar, dan juga sudah melewati pengkodingan, maka langkah selanjutnya adalah memproses data agar dapat dianalisis. Pemprosesan data ini dilakukan dengan cara meng-entry data dari kuesioner ke dalam komputer dengan menggunakan program komputer.

d. Cleaning

Proses pengecekan kembali data yang sudah dientry apakah ada kesalahan atau tidak, sehingga dengan demikian data tersebut telah siap diolah dan dianalisis.

E. Metode Analisis Data

1. Uji Validitas dan Realibilitas a) Uji Validitas

Suatu kuesioner dinyatakan valid jika dapat mengukur apa yang dituju. Semakin tinggi validitas suatu alat tes, maka alat tes tersebut semakin mengenai pada sasarannya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur2. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut:3

1) Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan

cara:

i. Mencari definisi dan rumusan tentang konsep dari literatur. Jika

sudah ada rumusan yang cukup operasional, maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut

2 Ety Rochaety, dkk. Metodologi Penelitian Bisnis dengan Aplikasi SPSS, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2007), h. 57

3 Masri Singarimbun dan Sofian Efendi, Metode Penelitian Survai, (Jakarta: LP3ES, 1995), Cet ke-2, h. 132-137

belum cukup operasional, maka peneliti merumuskan seoperasional mungkin.

ii. Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang diukur, maka peneliti mendiskusikannya dengan ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disarikan ke dalam rumusan yang operasional.

iii. Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai aspek-aspek yang akan diukur. Dari jawaban yang diperoleh, peneliti dapat membuat kerangka konsep dan kemudian menyusun pertanyaan yang operasional.

2) Melakukan uji coba skala pengukur tersebut pada sejumlah responden.

Responden diminta untuk menyatakan apakah mereka stuju atau tidak setuju dengan masing-masing pernyataan.

3) Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.

4) Menghitung korelasi antara skor masing-masing pernyataan dengan total skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus pearson product moment correlation yaitu:

rhitung =

Keterangan : rhitung = nilai koefisien pearson

X = skor butir instrument Y = skor total

5) Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Bila nilairhitung > rtabel, maka pertanyaan tersebut

valid. b) Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten atau stabil dari waktu ke waktu apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula.4 Program SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistik cronbach alpha.

2. Uji Hipotesis

a. Analisis Univariat

Analisis Univariat merupakan suatu analisis untuk mendeskripsikan karakteristik masing-masing variabel yang diteliti. Analisis ini bertujuan untuk mengetahui gambaran distribusi frekuensi dan proporsi dari tiap variabel yang diteliti, yaitu variabel dependen dan independen.

b. Analisis Bivariat

Analisis bivariat dilakukan bertujuan untuk melihat hubungan dua variabel5 yaitu antara variabel independen dengan variabel dependen dengan melakukan analisis korelasi Rank Spearman. Uji Rank spearman dilakukan untuk menganalisis hubungan variabel dependen (kinerja karyawan) dengan variabel independen (pendidikan dan pelatihan).

Metode ini digunakan untuk mendapatkan probabilitas kejadiannya. Jika probabilitas < 0.05, maka hubungan antara kedua variabel signifikan. Sebaliknya jika probabilitas > 0,05, maka hubungan antara kedua variabel tidak signifikan.

c. Analisis Regresi Sederhana

Regresi sederhana adalah pengaruh antara variabel independen dengan variabel dependen. Analisis ini untuk mengetahui arah pengaruh antara variabel independen dengan variabel dependen apakah positif atau negatif dan untuk memprediksi nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel independen mengalami kenaikan atau penurunan.6 Analisis regresi ini digunakan untuk mengetahui pengaruh pendidikan dan

5 Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan: Paradigma Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2008), h. 90

6 Dwi Prayitno, Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik, (Yogyakarta: MediaKom, 2003), Cet. 3, h.66

pelatihan (diklat) terhadap kinerja karyawan BPRS Wakalumi Ciputat. Persamaan dari regresi sederhana adalah:

Y = a + bX Keterangan:

Y = Variabel dependen X = Variabel independen

a = konstanta (nilai Y apabila X = 0)

b = Koefisien regresi (nilai peningkatan atau penurunan) Untuk mengetahui korelasi antara pendidikan dan pelatihan (diklat) dengan kinerja karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R = koefisien korelasi. Jika nilai R tidak lebih dari harga (-1<R<+1), apabila R = -1 artinya korelasi negatif sempurna, R = 0 artinya tidak ada korelasi dan R = 1 artinya korelasinya sempurna positif. Selanjutnya nilai R akan dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R.

Tabel. 3.3

Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai R Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

Sedangkan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen, maka digunakan angka R Square atau Koefisien Determinasi.

Teknik penulisan yang digunakan penulis pada buku “Buku Pedoman Penulisan Skripsi” Fakultas Syariah dan Hukum, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 2007

BAB IV

HASIL PENELITIAN

A. Gambaran Umum Instansi

1. Sejarah Singkat Berdirinya BPRS Wakalumi

Bank wakalumi ini berdiri dipelopori oleh adanya keinginan para karyawan alumni Citibank untuk membentuk sebuah BPR. Pada awalnya para karyawan alumni Citibank tersebut mendirikan sebuah yayasan yang diberi nama Wakalumi (Wakaf Karyawan dan Alumni Muslim Citibank). Yayasan ini bergerak dalam bidang sosial dan pendidikan bagi anak yatim, miskin dan dhuafa khususnya. Adapun tujuan didirikan BPR Wakalumi ini selain sebagai unit bisnis yang profesional dan Islam, juga untuk menyediakan dana berkesinambungan guna mendukung kegiatan yayasan.1

Pada tanggal 9 April 1990, yayasan ini resmi mendirikan perseroan berupa BPR yang beroperasi dengan menggunakan sistem secara konvensional. Namun berdasarkan Akte Notaris B.R.A.Y Mahyastoeti Notonagoro No. 78 tanggal 9 Juni 1994, perseroan ini menyetujui masuknya Bank Muamalat Indonesia sebagai pemegang saham dengan kepemilikan sebesar 49 persen. Dengan masuknya Bank Muamalat Indonesia ini

mengubah sistem operasional yang digunakan BPR yang tadinya menggunakan sistem operasional secara konvensional menjadi menggunakan sistem operasional secara syariah.

Mulai dari Komisaris Direktur dipegang oleh Bank Muamalat Indonesia, dengan posisi Bank Wakalumi ini berada di bawah Bank Muamalat Indonesia. Dengan masuk serta adanya bantuan teknis dan manajemen dari Bank Muamalat Indonesia, kinerja Bank Wakalumi menjadi semakin baik. Setelah melalui transisi untuk melakukan konversi sistem operasional, maka sejak tahun 1995 perseroan resmi beroperasi dengan sistem syariah. Dengan surat keputusan menteri keuangan RI No. Kep 016/KM. 17/1995/tanggal 16 Juni 1995 maka Bank Wakalumi merupakan BPR pertama yang mengubah sistem operasional dari sistem konvensional menjadi sistem operasional dengan sistem syariah.

Pada tahun 2000 BPR ini resmi beroperasi dengan sistem operasional syariah mulai dari direktur dan karyawan murni dari Wakalumi. Mulai tahun 2003, keterkaitan antara Bank Wakalumi dengan Bank Muamalat Indonesia lebih ditingkatkan lagi dengan menjadikan Bank Wakalumi sebagai mitra kerja Bank Muamalat Indonesia. Melalui proses yang panjang Wakalumi telah mampu menjadi suatu lembaga yang sehat, baik dari segi asset maupun kinerja usaha secara umum. Hal ini dibuktikan dengan produktivitas dan

peningkatan asset yang cukup berarti dari waktu ke waktu. Kini Bank Wakalumi memiliki 4 kantor kas yang tersebar di wilayah kabupaten tangerang.

Perseroan wakalumi ini telah mengalami beberapa kali perubahan modal dasar, berawal dari Rp. 300 juta meningkat menjadi Rp. 1,5 milyar, kemudian pada tahun 2005 meningkat menjadi Rp. 6 milyar. Sejak masuknya Bank Muamalat Indonesia pada tahun 1994, kepemilikan perseroan terbuka bagi siapa saja yang memiliki komitmen yang sama untuk mengembangkan ekonomi umat.2

2. Visi, Misi dan Motto BPRS Wakalumi

Adapun visi, misi dan motto BPRS wakalumi adalah

a. Visi

Visi yang akan diwujudkan oleh BPRS Wakalumi adalah menjadikan BPR syariah terbaik dan terpercaya.

b. Misi

1) Memberdayakan ekonomi umat dengan fokus usaha mikro, kecil dan menengah

2) Memberikan layanan prima dan amanah bagi para mitra usaha.

3) Memiliki sistem dan tata kerja yang unggul dengan sumberdaya insani yang profesional, kompeten, handal dan menjunjung tinggi ukhuwah islamiyah.

4) Memberikan manfaat optimal bagi para stakeholder

5) Memberikan kontribusi nyata bagi negara dan bangsa

c. Motto

Adapun motto BPR Syariah Wakalumi adalah membangun kualitas hidup yang hasanah

3. Struktur Organisasi BPRS Wakalumi

Susunan Pengurus BPRS Wakalumi:3

Dewan Pengawasa Syariah

Ketua : Drs. H. Zakarsih Nur

Anggota : KH. Ahmad Munir S.

Dewan Komisaris

Ketua : Teddy Kharsadi

Anggota : 1. Isnaini Mufti Aziz

2. Lulu Avantiono Hadhianto

Dewan Direksi : Andung Muda Harmanu

Anggota : Ani Soraya

Pembiayaan : 1. Silvi S Y

2. Siswanto

3. Selamet Ibrohim

4. Hasyim Abdullah

5. Agus Kuswara

Pendanaan : 1. Muslih

2. Puryanto

Audit : Muchlis Fuad

Sekertaris : Tri Haryanto

lama kerja responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

0 34 89.5 89.5 89.5

1-2 tahun 1 2.6 2.6 92.1

2 tahun 1 2.6 2.6 94.7

3-5 tahun 2 5.3 5.3 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0 jenis lembaga kerja responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

0 34 89.5 89.5 89.5

bank umum syariah 1 2.6 2.6 92.1

BPR Syariah 1 2.6 2.6 94.7

BMT 2 5.3 5.3 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0

sebelum kerja di wakalumi, pernah kerja LKK responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

0 7 18.4 18.4 18.4

ya, pernah 7 18.4 18.4 36.8

tidak pernah 24 63.2 63.2 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0

lama kerja responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

0 31 81.6 81.6 81.6

1-2 tahun 4 10.5 10.5 92.1

2 tahun 2 5.3 5.3 97.4

3-5 tahun 1 2.6 2.6 100.0

Valid

jenis lembaga kerja responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

0 31 81.6 81.6 81.6

bpr 1 2.6 2.6 84.2

lain-lainya 6 15.8 15.8 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0

kesesuaian kerja responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

kurang sesuai 6 15.8 15.8 15.8

cukup sesuai 18 47.4 47.4 63.2

sesuai 14 36.8 36.8 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0

sebelum menempati jabatan baru, diberikan diklat

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

ya 35 92.1 92.1 92.1

tidak 3 7.9 7.9 100.0

Valid

Total 38 100.0 100.0 rata-rata penghasilan responden

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

< 1.000.000 4 10.5 10.5 10.5

1.000.001 - 2.000.000 25 65.8 65.8 76.3 2.000.001 - 3.500.000 9 23.7 23.7 100.0 Valid

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases

1. ALMDIK1 4.7333 .4577 15.0 2. ALMDIK2 4.8000 .4140 15.0 3. ALMDIK3 4.6667 .4880 15.0 4. ALMDIK4 4.7333 .4577 15.0 5. ALMDIK7 4.6667 .4880 15.0 6. ALMDIK8 4.6667 .4880 15.0 7. ALMDIK9 4.6667 .4880 15.0 8. ALMDIK10 4.6000 .5071 15.0 9. ALMDIK11 4.6000 .5071 15.0 10. ALMDIK13 4.8000 .4140 15.0 11. ALMDIK14 4.8000 .4140 15.0 12. ALMDIK15 4.8000 .4140 15.0 13. ALMDIK16 4.8000 .4140 15.0 14. ALMDIK17 4.7333 .4577 15.0 15. ALMDIK18 4.7333 .4577 15.0 16. ALMDIK19 4.7333 .4577 15.0 17. ALMDIK20 4.8667 .3519 15.0 18. ALMDIK21 4.7333 .4577 15.0 19. ALMDIK22 4.7333 .4577 15.0 20. ALMDIK23 4.8000 .4140 15.0 21. ALMDIK25 4.6667 .4880 15.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 99.3333 40.8095 6.3882 21

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

ALMDIK1 94.6000 37.1143 .6250 .9359

ALMDIK2 94.5333 37.1238 .6965 .9349

ALMDIK3 94.6667 37.0952 .5848 .9367

ALMDIK4 94.6000 37.4000 .5716 .9368

ALMDIK7 94.6667 36.6667 .6608 .9353

ALMDIK8 94.6667 37.0952 .5848 .9367

ALMDIK9 94.6667 36.8095 .6354 .9358

ALMDIK10 94.7333 37.0667 .5645 .9371

ALMDIK11 94.7333 37.0667 .5645 .9371

ALMDIK13 94.5333 36.6952 .7860 .9335

ALMDIK14 94.5333 38.1238 .4918 .9380

ALMDIK15 94.5333 36.6952 .7860 .9335

ALMDIK16 94.5333 36.6952 .7860 .9335

ALMDIK17 94.6000 36.2571 .7878 .9332

ALMDIK18 94.6000 37.4000 .5716 .9368

ALMDIK19 94.6000 36.2571 .7878 .9332

ALMDIK20 94.4667 37.1238 .8307 .9335

ALMDIK21 94.6000 37.6857 .5186 .9377

ALMDIK22 94.6000 37.6857 .5186 .9377

ALMDIK23 94.5333 38.1238 .4918 .9380

ALMDIK25 94.6667 37.5238 .5098 .9380

Reliability Coefficients N of Cases = 15.0 N of Items = 21 Alpha = .9388

Reliability

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases

1. KINERJ1 4.8000 .4140 15.0 2. KINERJ2 4.6667 .4880 15.0 3. KINERJ3 4.5333 .5164 15.0 4. KINERJ4 4.6000 .5071 15.0 5. KINERJ5 4.5333 .5164 15.0 6. KINERJ6 4.6667 .4880 15.0 7. KINERJ7 4.7333 .4577 15.0 8. KINERJ8 4.6000 .5071 15.0 9. KINERJ9 4.7333 .4577 15.0 10. KINERJ10 4.7333 .4577 15.0 11. KINERJ11 4.8000 .4140 15.0 12. KINERJ12 4.8000 .4140 15.0 13. KINERJ13 4.6667 .4880 15.0 14. KINERJ14 4.8000 .4140 15.0 15. KINERJ15 4.6667 .4880 15.0 16. KINERJ16 4.7333 .4577 15.0 17. KINERJ17 4.6000 .6325 15.0 18. KINERJ18 4.6667 .4880 15.0 19. KINERJ19 4.6667 .4880 15.0 20. KINERJ20 4.6667 .4880 15.0 21. KINERJ21 4.7333 .4577 15.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 98.4000 40.2571 6.3449 21

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

KINERJ1 93.6000 36.8286 .6481 .9190

KINERJ2 93.7333 36.2095 .6487 .9186

KINERJ3 93.8667 35.8381 .6716 .9181

KINERJ4 93.8000 36.7429 .5298 .9211

KINERJ5 93.8667 36.4095 .5746 .9202

KINERJ6 93.7333 36.7810 .5471 .9207

KINERJ7 93.6667 36.2381 .6913 .9179

KINERJ8 93.8000 36.1714 .6277 .9190

KINERJ9 93.6667 36.9524 .5562 .9205

KINERJ10 93.6667 36.9524 .5562 .9205

KINERJ11 93.6000 37.5429 .5012 .9215

KINERJ12 93.6000 36.2571 .7678 .9169

KINERJ13 93.7333 37.0667 .4969 .9217

KINERJ14 93.6000 37.4000 .5303 .9210

KINERJ15 93.7333 36.6381 .5724 .9202

KINERJ16 93.6667 37.0952 .5295 .9210

KINERJ17 93.8000 35.6000 .5641 .9211

KINERJ18 93.7333 37.3524 .4471 .9227

KINERJ19 93.7333 36.7810 .5471 .9207

KINERJ20 93.7333 36.6381 .5724 .9202

KINERJ21 93.6667 36.2381 .6913 .9179

Reliability Coefficients N of Cases = 15.0 N of Items = 21 Alpha = .9236