Pengaruh Coaching Dan Training (Pelatihan) Terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat

1

PENGARUH COACHING DAN TRAINING (PELATIHAN) TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA BANK SYARIAH MANDIRI CABANG

RANTAU PRAPAT

SKRIPSI

Diajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana (S1) pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis

Disusun Oleh : Suci Arsyifa Ramadhani

Nim : 110907034

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

i ABSTRAK

PENGARUH COACHING DAN TRAINING (PELATIHAN) TERHADAP

KINERJA KARYAWAN BANK SYARIAH MANDIRI CABANG RANTAU PRAPAT

Nama : Suci Arsyifa Ramadhani Nim : 110907034

Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Pembimbing : Dra. Nurlela Ketaren, S.Sos, Msp

Coaching merupakan metode yang dianggap mudah untuk menjadikan

pegawai lebih berdaya guna, karena dengan coaching para atasan dapat lebih

mudah mengetahui permasalahan yang dialami bawahannya untuk dicarikan jalan pemecahannya.Selain Coaching, Pelatihan karyawan (training) juga merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat

memberikan kinerja terbaik pada perusahaan.Dengan dilaksanakannya coaching

dan training yang berencana, terarah, bertahap, dan terus menerus, merupakan suatu cara yang efektif dan efisien untuk merubah keterampilan dan kemampuan karyawan agar lebih meningkat dari sebelumnya.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1) Apakah coaching

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di Bank Syariah

Mandiri Cabang Rantau Prapat? 2) Apakah pelatihan karyawan (training)

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan? 3) Apakah coaching dan training secara bersama-sama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan? Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan di Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. 2) Untuk mengetahui pengaruh Training terhadap kinerja karyawan BSM Rantau Prapat. 3) Untuk mengetahui pengaruh Coaching dan Training terhadap kinerja karyawan BSM Rantau Prapat.

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah bentuk penelitian asosiatif dengan pendekatan kuantitatif. Metode pengumpulan data dilakukan melalui kuisioner, studi kepustakaan, dan studi dokumentasi. Penulis mengambil sampel sebanyak 30 responden. Model analisis data menggunakan regresi linear berganda dengan bantuan software SPSS versi 16.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Coaching mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai sebesar 0.000, Training

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai sebesar 0.010.Coaching dan Trainingsecara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel Y yaitu Kinerja Karyawan dengan nilai signifikan 0,000. Selain itu, Nilai R Square adalah 0,640 atau 64%,Angka ini menjelaskam bahwa variasidari kedua variabel independennya mampu menjelaskan variasi variabel dependen 64% dan sisanya 36% dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak di masukkan dalam penelitian ini.

ii

ABSTRACT

Coachingis a method thatis considered easytomakeemployeesmoreefficient, becausethecoachingsuperiorscanmore easilydeterminethe problems experienced byhis subordinates tofind a wayto solve them.BesidesCoaching, employeetrainingis also a factorthat encouragesthe achievement ofcompetenceof

employeesso as toprovide the best performanceinthe company. By

implementingcoachingandtrainingareplanned, purposeful, gradual, andcontinuous, isaneffectiveandefficientwayto transformthe skillsandabilitiesof employeesto be moreincreasedthan before.

Formulation of the problemin this research are: 1) Doescoachinghave a significant effecton the performance ofemployees atBankSyariahMandiri BranchRantauPrapat? 2) Istraininghas asignificant influenceon employee performance? 3) Is thecoachingandtrainingtogetherhas a significant influenceon employee performance? The purpose ofthis study are: 1) Toobtainempirical evidenceabout the effect ofcoachingon the performance ofemployees

atBankSyariahMandiri BranchRantauPrapat. 2) To determinethe effect

oftrainingon employee performanceBSMRantauPrapat. 3) Todetermine the effectCoachingandTrainingon employee performanceBSMRantauPrapat.

Forms ofresearch used inthis researchis a form ofassociative researchwitha quantitativeapproach. Methods of data collectionis donethrough aquestionnaire, literature study, and the documentation of study. The authorstook a sample of30

respondents. Modelanalysis ofdata usingmultiple linear

regressionwithSPSSversion16.

The results showedthatCoachinghas a significant influenceon employee performancewith a valueof 0000, traininghas a significant influenceon employee performancewith a value of0.010. CoachingandTrainingtogethersignificantly influence thevariableY isemployee performancewithsignificantvalue0.000. In

addition, thevalueof RSquareis0.640or 64%, thisfiguremenjelaskamthata

variationofthe secondindependent variableable to explain thevariation ofthe dependent variable64% and the remaining36% is explainedbyother factorsthat are notenteredin this study.

iii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin, puji syukur kehadirat Allah SWT, atas karunia dan limpahan Rahmat-Nya dan Shalawat beriring salam kepada Rasulullah Muhammad SAW sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sesuai dengan waktu yang telah direncanakan.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian dari penelitian

ini adalah “Pengaruh Coaching dan Training terhadap Kinerja Karyawan

Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.”

Penulis mengucapkan terima kasih serta penghargaan setinggi-tingginya kepada semua pihak yang mendukung, membantu, dan memberikan sumbangannya kepada penulis baik moril maupun materil selama proses pembuatan skripsi ini, yang penulis tujukan kepada :

1. Prof. Marlon Sihombing, MA selaku ketua jurusan Program Studi

Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Badaruddin, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu politik Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nurlela Ketaren, MSP, selaku dosen pembimbing yang telah

sangat banyak memberikan ilmu, pengetahuan, masukan, nasehat, serta arahan kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai.

4. Kepada seluruh Staff Tata Usaha yang telah banyak membantu dalam

iv

5. Farid yang telah banyak membantu penulis dalam mempermudah

segala urusan yang berkaitan dengan skripsi ini.

6. Dan secara khusus penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih

kepada kedua orang tua ku tersayang, yaitu M. Husni Arif, SE, Ak, dan Henny Purwanty, yang telah sangat banyak membimbing penulis dari kecil hingga sampai pada tahap seperti sekarang ini, yang telah banyak membantu dan memberikan dorongan dan motivasi kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang telah direncanakan.

7. Kepada adik-adikku tersayang yaitu Dwi Hafiza, Habib Fauzan,

Sadam Mustaqiem, Dini, dan dafa, yang telah memberikan support dan dukungannya kepada penulis dalam mengerjakan skripsi ini.

8. Kepada semua sepupu ku, tante, om, bude dan uwak yang telah

banyak memberikan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

9. Kepada sahabat-sahabat seperjuangan ku, Yuni, Dwi, Lia, Fita, Rima, Erick, dan seluruh kawan-kawan stambuk 2011 Bisnis Usu yang saling memberikan support untuk terselesaikannya skripsi ini.

10.Kepada mabest forever and ever, sahabat seperjuangan dari dulu

sampai sekarang, Annisa Dwi, Andrine Denissya, bunda Fitri, Eva, dan Riny yang telah memberikan support dan dukungannya kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, terimakasih dan semoga kita sukses semua.

v

11.Kepada sahabat FONE, Nahara, Debi, Nurul, Ade, Kiki, yang telah

memberikan supportnya kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Dan terkhusus kepada Fadhel Muhammad, yang telah memberikan waktu, support dan dukungannya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

12.Kepada seluruh pihak yang membantu penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini, yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari skripsi ini masih banyak memiliki kekurangan, dan jauh dari kata sempurna. Namun harapan penulis semoga skripsi ini memberikan manfaat bagi seluruh pembaca.

Medan, Juni 2015 Penulis

vi DAFTAR ISI

ABSTRAK ...i

ABSTRACT...ii

KATA PENGANTAR ...iii

DAFTAR ISI ...vi

DAFTAR TABEL ...x

DAFTARGAMBAR ...xiv

BAB I. PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang ... 1

1.2Rumusan Masalah ... 6

1.3Tujuan Penelitian ... 6

1.4Manfaat Penelitian ... 6

BAB II. KERANGKA TEORI 2.1 Coaching ... 8

2.1.1 Pengertian Coaching ... 8

2.1.2 Jenis-jenis Coaching ... 11

2.2 Training ... 14

2.2.1 Pengertian Training ... 14

2.2.2 Tujuan Training ... 15

2.2.3 Model-model Pelatihan ... 17

2.2.4 Proses Pelatihan... 19

vii

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan ... 21

2.3.2 Proses Manajemen Kinerja... 23

2.3.3 Evaluasi Kinerja ... 25

2.4 Kerangka Konseptual ... 26

2.5 Hipotesis ... 27

2.6 Peneliti Terdahulu ... 28

BAB III. METODE PENELITIAN 3.1 Pendekatan Penelitian ... 31

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 31

3.3 Populasi dan Sampel ... 32

3.4 Definisi Konsep ... 32

3.5 Definisi Operasional ... 33

3.6 Teknik Pengumpulan Data ... 35

3.6.1 Sumber Data ... 35

3.6.2 Skala Instrumen Pengumpulan Data ... 36

3.7 Teknik Analisis Data ... 36

3.7.1 Uji Instrumen... 37

3.7.2 Analisis Data ... 38

BAB IV. PEMBAHASAN 4.1 Tentang Perusahaan ... 42

4.1.1 Sejarah Bank Syariah Mandiri ... 42

viii

4.1.3 Struktur Organisasi ... 45

4.1.4 Job Description BSM Rantau Prapat ... 46

4.2 Penyajian Data ... 57

4.2.1 Identitas Responden ... 58

4.2.2 Tabulasi Jawaban Responden... 60

4.2.2.1 Jawaban Responden Variabel X1... 60

4.2.2.2 Jawaban Responden Variabel X2... 72

4.2.2.3 Jawaban Responden Variabel Y... 82

4.2.3 Analisis Validitas dan Reliabilitas ... 90

4.3 Analisis Data ... 94

4.3.1 Uji Asumsi Klasik ... 94

4.3.1.1 Uji Normalitas ... 95

4.3.1.2 Uji Multikolinearitas ... 97

4.3.1.3 Uji Heterokedastisitas ...98

4.3.2 Analisis Regresi Linear Berganda ...100

4.3.3 Uji Determinasi ...101

4.3.4 Pengujian Hipotesis ...102

4.3.4.1 Uji Signifikan Parsial (Uji T) ...102

4.3.4.2 Uji Signifikan Simultan (Uji F) ...103

4.3.5 Pembahasan ...105

4.3.5.1 Analisis Regresi untuk X1 terhadap Y ...105

ix

4.3.5.3 Analisis Regresi untuk X1 dan X2 terhadap Y ...106 BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ...110 5.2 Saran ...111 DAFTAR PUSTAKA ...

x

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Jumlah Nasabah Baru... 4

Tabel 2.4 Peneliti Terdahulu ... 29

Tabel 3.1 Definisi Operasional ... 34

Tabel 4.1 Identitas Responden berdasarkan Jenis Kelamin ... 58

Tabel 4.2 Identitas Responden berdasarkan Usia ... 59

Tabel 4.3 Identitas Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 59

Tabel 4.4 Identitas Responden berdasarkan Lama Bekerja ... 60

Tabel 4.5 Jawaban Responden mengenai Coaching yang merupakan aktivitas harian di Bank Syariah Cabang Rantau Prapat ... 61

Tabel 4.6 Jawaban Responden mengenai setiap karyawan mengikuti Coaching setiap hari ... 62

Tabel 4.7 Jawaban Responden mengenai Coaching dapat menggali potensi karyawan ... 63

Tabel 4.8 Jawaban Responden mengenai Coaching yang dilakukan atasan dapat membantu karyawan dalam mengerjakan pekerjaan ... 64

Tabel 4.9 Jawaban Responden mengenai Coaching dapat meningkatkan potensi karyawan ... 65

Tabel 4.10 Jawaban Responden mengenai Coaching dapat mengeksplor potensi dalam diri karyawan ... 66

Tabel 4.11 Jawaban Responden mengenai Coaching dapat membantu karyawan membuat perubahan yang lebih baik dalam bekerja ... 67

Tabel 4.12 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Coaching, kinerja karyawanlebih meningkat dari sebelumnya ... 68

xi

Tabel 4.13 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Coaching,

karyawanlebih bersungguh-sungguh dalam bekerja ... 69 Tabel 4.14 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Coaching, karyawan dapat mengerjakan pekerjaannya dengan tepat ... 70 Tabel 4.15 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Coaching, karyawan dapat lebih mudah dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan ... 71

Tabel 4.16 Jawaban Responden mengenai Training yang dirancang untuk

meningkatkan keahlian pada karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat... 72 Tabel 4.17 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Training, karyawan dapat lebih mahir dalam mudah dalam melakukan pekerjaannya ... 73

Tabel 4.18 Jawaban Responden mengenai Training yang dilakukan Bank Syariah

Mandiri dapat meningkatkan pengetahuan bagi karyawan ... 74 Tabel 4.19 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Training, karyawan mendapatkan ilmu yang bermanfaat untuk mengerjakan pekerjaannya ... 75

Tabel 4.20 Jawaban Responden mengenai Training, karyawan mendapatkan

pengalaman yang bermanfaat ... 76 Tabel 4.21 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Training, karyawan dapat bekerja lebih baik ... 77

Tabel 4.22 Jawaban Responden mengenai Training dapat memberikan perubahan

sikap bagi karyawan ke arah yang lebih baik... 78 Tabel 4.23 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Training, karyawan dapat menghilangkan kebiasaan-kebiasaan buruk dalam bekerja ... 79

Tabel 4.24 Jawaban Responden mengenai Training dapat meningkatkan kinerja

xii

Tabel 4.25 Jawaban Responden mengenai setelah mengikuti Training, karyawan

lebih mudah mencapai target perusahaan ... 81

Tabel 4.26 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training akan memberikan pengalaman yang bermanfaat bagi karyawan ... 82

Tabel 4.27 Jawaban Responden mengenai pengalaman yang didapat karyawan dapat diaplikasikan ke dalam pekerjaan dengan baik ... 83

Tabel 4.28 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, karyawan lebih bersungguh-sungguh dalam bekerja ... 84

Tabel 4.29 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik... 85

Tabel 4.30 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, karyawan lebih berdisiplin dalam bekerja... 86

Tabel 4.31 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, pekerjaan karyawan tidak pernah menumpuk ... 87

Tabel 4.32 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, maka pekerjaan karyawan dapat diselesaikan dengan efektif ... 88

Tabel 4.33 Jawaban Responden tentang mengikuti Coaching dan Training, karyawan dapat menghindari kesalahan-kesalahan yang bisa terjadi dalam pekerjaan ... 89

Tabel 4.34 Tabel Validitas X1 ... 91

Tabel 4.35 Tabel Reliabilitas X1 ... 92

Tabel 4.36 Tabel Validitas X2 ... 92

Tabel 4.37 Tabel Reliabilitas X2 ... 93

Tabel 4.38 Tabel Validitas Y ... 93

xiii

Tabel 4.40 Uji Normalitas Kolmogorov Smirnov ... 96

Tabel 4.41 Uji Multikolineritas ...98

Tabel 4.42 Koefisien Beta ...100

Tabel 4.43 Uji Determinasi ...101

Tabel 4.44 Koefisien T hitung ...103

xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Proses Pelatihan... 20 Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja ... 24 Gambar 2.3 Kerangka Konseptual ... 27 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat .. 45 Gambar 4.2 Uji Normalitas ... 95 Gambar 4.3 Kurva Histogram ... 97 Gambar 4.4 Heterokedastisitas...99

i ABSTRAK

PENGARUH COACHING DAN TRAINING (PELATIHAN) TERHADAP

KINERJA KARYAWAN BANK SYARIAH MANDIRI CABANG RANTAU PRAPAT

Nama : Suci Arsyifa Ramadhani Nim : 110907034

Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Pembimbing : Dra. Nurlela Ketaren, S.Sos, Msp

Coaching merupakan metode yang dianggap mudah untuk menjadikan

pegawai lebih berdaya guna, karena dengan coaching para atasan dapat lebih

mudah mengetahui permasalahan yang dialami bawahannya untuk dicarikan jalan pemecahannya.Selain Coaching, Pelatihan karyawan (training) juga merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat

memberikan kinerja terbaik pada perusahaan.Dengan dilaksanakannya coaching

dan training yang berencana, terarah, bertahap, dan terus menerus, merupakan suatu cara yang efektif dan efisien untuk merubah keterampilan dan kemampuan karyawan agar lebih meningkat dari sebelumnya.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1) Apakah coaching

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di Bank Syariah

Mandiri Cabang Rantau Prapat? 2) Apakah pelatihan karyawan (training)

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan? 3) Apakah coaching dan training secara bersama-sama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan? Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan di Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat. 2) Untuk mengetahui pengaruh Training terhadap kinerja karyawan BSM Rantau Prapat. 3) Untuk mengetahui pengaruh Coaching dan Training terhadap kinerja karyawan BSM Rantau Prapat.

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah bentuk penelitian asosiatif dengan pendekatan kuantitatif. Metode pengumpulan data dilakukan melalui kuisioner, studi kepustakaan, dan studi dokumentasi. Penulis mengambil sampel sebanyak 30 responden. Model analisis data menggunakan regresi linear berganda dengan bantuan software SPSS versi 16.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Coaching mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai sebesar 0.000, Training

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai sebesar 0.010.Coaching dan Trainingsecara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel Y yaitu Kinerja Karyawan dengan nilai signifikan 0,000. Selain itu, Nilai R Square adalah 0,640 atau 64%,Angka ini menjelaskam bahwa variasidari kedua variabel independennya mampu menjelaskan variasi variabel dependen 64% dan sisanya 36% dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak di masukkan dalam penelitian ini.

ii

ABSTRACT

Coachingis a method thatis considered easytomakeemployeesmoreefficient, becausethecoachingsuperiorscanmore easilydeterminethe problems experienced byhis subordinates tofind a wayto solve them.BesidesCoaching, employeetrainingis also a factorthat encouragesthe achievement ofcompetenceof

employeesso as toprovide the best performanceinthe company. By

implementingcoachingandtrainingareplanned, purposeful, gradual, andcontinuous, isaneffectiveandefficientwayto transformthe skillsandabilitiesof employeesto be moreincreasedthan before.

Formulation of the problemin this research are: 1) Doescoachinghave a significant effecton the performance ofemployees atBankSyariahMandiri BranchRantauPrapat? 2) Istraininghas asignificant influenceon employee performance? 3) Is thecoachingandtrainingtogetherhas a significant influenceon employee performance? The purpose ofthis study are: 1) Toobtainempirical evidenceabout the effect ofcoachingon the performance ofemployees

atBankSyariahMandiri BranchRantauPrapat. 2) To determinethe effect

oftrainingon employee performanceBSMRantauPrapat. 3) Todetermine the effectCoachingandTrainingon employee performanceBSMRantauPrapat.

Forms ofresearch used inthis researchis a form ofassociative researchwitha quantitativeapproach. Methods of data collectionis donethrough aquestionnaire, literature study, and the documentation of study. The authorstook a sample of30

respondents. Modelanalysis ofdata usingmultiple linear

regressionwithSPSSversion16.

The results showedthatCoachinghas a significant influenceon employee performancewith a valueof 0000, traininghas a significant influenceon employee performancewith a value of0.010. CoachingandTrainingtogethersignificantly influence thevariableY isemployee performancewithsignificantvalue0.000. In

addition, thevalueof RSquareis0.640or 64%, thisfiguremenjelaskamthata

variationofthe secondindependent variableable to explain thevariation ofthe dependent variable64% and the remaining36% is explainedbyother factorsthat are notenteredin this study.

1 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Dewasa ini,setiap perusahaan dituntut untuk memiliki kinerja yang tinggi agar mampu mempertahankan eksistensinya dan mampu bersaing dalam persaingan bisnis yang sangat ketat. Perkembangan industrialisasi dan inovasi teknologi yang semakin pesat membuat perusahaan menjadi lebih kompetitif dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dalam era globalisasi saat ini.

Selain penggunaan teknologi yang modern,perusahaan juga harus memperhatikan pengelolaan dan pengkoordinasian sumber daya manusia yang lebih baik agar terjalin hubungan yang sinergi antara perusahaan dengan karyawannya.

Landasan sukses keunggulan bersaing bagi perusahaan adalah bagaimana perusahaan tersebut mengelola faktor manusia (karyawan) yang dimilikinya, agar mempunyai nilai jual yang tinggi di masyarakat dan menjadi keuntungan tersendiri bagi perusahaan.

Peran sumber daya manusia merupakan partner strategis sebuah

perusahaan, karena perusahaan tidak dapat berjalan tanpa didukung oleh kontribusi sumber daya manusia yang memadai,baik ditinjau dari sisi kualitas maupun kuantitas.

Dalam mengelola kinerja sumber daya manusia di perusahaan, dapat dilakukan salah satunya yaitu dengan pemberian coaching dan traning. Coaching merupakan salah satu tugas seorang supervisor agar mampu membangkitkan

2

motivasi dalam bekerja dan mengelola kinerja karyawannya secara efektif. Coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan bagian dari aktivitas

harian seorang atasan. Coaching bisa dalambentuk berbagi pengetahuan,

keterampilan, dan pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan karyawandalam rangka meningkatkan kapasitas atau performance pegawai yang akan berpengaruh kepada peningkatan performance organisasi.

Saat ini coaching sudah menjadi trend tersendiri bagi organisasi dalam

upaya meningkatkan performanya. Coaching merupakan metode yang dianggap

mudah untuk menjadikan pegawai lebih berdaya guna, karena dengan coaching

para atasan dapat lebih mudah mengetahui permasalahan yang dialami

bawahannya untuk dicarikan jalan pemecahannya. Melalui coaching juga akan

terjalin komunikasi antara atasan dengan bawahannya, sekaligus merupakan cara memberikan motivasi kepada karyawan.

Selain Coaching, Pelatihan karyawan (training) juga merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga dapat memberikan kinerja terbaik pada perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi kebutuhan organisasi sehingga perusahaan dapat menerapkan jenis program pelatihan dan pengembangan yang akan diberikan kepada individu dalam organisasi. Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan karyawan akan mendukung peningkatan kinerja karyawansehingga karyawan kompeten dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Program pelatihan karyawan (training) dapat meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan kesempatan untuk

mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir yang baik. Kegiatan dalam pelatihan (training) bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,

keahlian dan kompetensi. Kegiatan training dilakukan melalui kegiatan

pengajaran, pendidikan dan pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan, keterampilan dan keahlian.

Coaching dan Training yang dilakukan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan kinerja karyawan yang berdampak kepada peningkatan kinerja organisasi, dimana tujuan peningkatan kinerja adalah untuk mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan oleh perusahaan dari karyawannya. Peningkatan kinerja karyawan merupakan sebuah karakteristik dasar seseorang. Cara berpikir, bersikap dan bertindak seorang karyawan mencerminkan kompetensi karyawan tersebut. Karakteristik tersebut dapat dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu sehingga karyawan tersebut dianggap memiliki peningkatan dalam kinerja nya.

Agar perusahaan dapat meningkatkan kualitas karyawannya, maka perusahaan perlu mempersiapkan karyawan yang profesional yang terampil dalam mengerjakan pekerjaannya baik secara cepat maupun tepat, agar perusahaan dapat menunjang kemajuan perusahaan.

Dengan dilaksanakannya coaching dan training yang

berencana,terarah,bertahap,dan terus menerus,merupakan suatu cara yang efektif dan efisien untuk merubah keterampilan dan kemampuan karyawan agar lebih meningkat dari sebelumnya.

Bank Syariah Mandiri merupakan perusahaan yang berdiri sejak tahun 2001 yang bergerak di bidang jasa, khususnya perbankan yang kegiatannya yaitu

4

menghimpun dana dari masyarakat untuk selanjutnya akan disalurkan kepada masyarakat dalam bentuk pinjaman atau kredit. Bank Syariah Mandiri memahami pentingnya ketersediaan sumber daya manusia yang kompeten,melihat perusahaan ini bergerak dalam bidang jasa, yang produk utama nya adalah jasa.

Dalam beberapa bulan terakhir ini, Bank Syariah Mandiri cabang Rantau Prapat mengalami penurunan dalam jumlah nasabah baru yang menabung di Bank Syariah mandiri. Hal ini dapat terlihat di dalam tabel 1.1 di bawah ini.

Tabel 1.1 Jumlah Nasabah Baru

Januari 2015 152 orang nasabah

Februari 2015 127 orang nasabah

Maret 2015 95 orang nasabah

Sumber : Informasi dari Branch Manager Bank

Penurunan jumlah nasabah dalam Bank Syariah Mandiri cabang Rantauprapat dapat disebabkan oleh karyawan yang kurang profesional dan berkompeten. Penurunan jumlah nasabah dalam Bank Syariah Mandiri selama tiga bulan belakangan ini dapat berakibat buruk terhadap kinerja perusahaan ke depannya.Oleh karena itu merupakan suatu keharusan bagi suatu Bank dalam meningkatkan kinerja dan kualitas karyawan agar dapat bersaing dengan para kompetitor dalam dunia bisnis yang sejenis.

Untuk menjamin tiap-tiap bidang dalam suatu organisasi dilaksanakan oleh tenaga kerja dengan kecakapan dan keahlian dalam bidangnya

masing-masing maka diperlukan adanya coaching dan pelatihan (training). Dengan

kinerja yang pada akhirnya akan tercapai kemajuan dan keberhasilan perusahaan melalui sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas.

Dari uraian di atas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai coaching dan trainingdengan judul “Pengaruh Coaching dan Training terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Parapat”.

6

1.2Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah dalam penelitian, yaitu :

1. Apakah coaching memiliki pengaruh yangsignifikan terhadap kinerja

karyawan di Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat?

2. Apakah pelatihan karyawan (training) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan?

3. Apakah coaching dan training secara bersama-sama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan?

1.3Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan di Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

2. Untuk mengetahui pengaruh Training terhadap kinerja karyawan BSM

Rantau Prapat.

3. Untuk mengetahui pengaruh Coaching dan Training terhadap kinerja karyawan BSM Rantau Prapat.

1.4Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada

perusahaan yaitu Bank Syariah Mandiri mengenai manfaat coaching dan

2. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan peneliti untuk menerapkan teori-teori yang diperoleh selama di bangku perkuliahan.

3. Bagi Departemen Ilmu Administrasi Bisnis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan juga referensi pengembangan ilmu pengetahuan terutama manajemen kinerja dan juga manajemen sumber daya manusia.

8 BAB II

Kerangka Teori

2.1 Coaching

2.1.1 Pengertian Coaching

Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan handal dalam memajukan perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, maka perusahaan harus melatih atau membimbing karyawan melalui program-program pelatihan karyawan,salah satunya melalui coaching.

Menurut Whitmore (2008:14) di dalam bukunya yang berjudul Performance Coaching,menyatakan bahwa Coaching adalah pembinaanyangmembuka potensiseseoranguntuk memaksimalkankinerja mereka sendiri,yang membantu merekauntuk belajardaripadamengajar mereka.

Menurutnya, coachingberarti:

1. Mengaksespotensial

2. Memfasilitasiindividuuntuk membuat perubahan yangdiperlukan

3. Memaksimalkankinerja

4. Membantu orangmemperoleh keterampilandan mengembangkan

5. Menggunakanteknik komunikasikhusus

Menurut Stone (2007:11) Coachingadalah proses dimana individu

mendapatkan keterampilan,kemampuan,dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih efektif dalam

pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari atasan, mereka dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga meningkatkan potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan.

MenurutSalim (2014:2)Coaching adalah bagaimana membantu seseorang

menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang,dengan menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan,sikap mental yang harus dibangun dan teknik-teknik yang cocok dalam mengimplementasikannya.

Menurut Morrison (1971:65) Coaching adalah Sesuatu yang harus dilakukan supervisor dalam waktu yang lama, yang menindaklanjuti perkembangan individu dalam hubungan nya dengan pekerjaan mereka.

Jaques dan Clement (1994:195) menyatakan definisi coaching adalah

“percakapanterstruktur yangmenggunakan informasi tentang kinerja yangnyata antara seorang atasan dengan seorangindividu (atau tim) yang menghasilkan kinerja yanglebih tinggi.” Merujuk pada definisi tersebut di atas, bentuk dari coachingadalah percakapan dan membantu orang yang dibimbinguntuk

meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapatdilakukan dimanapun apakah di

kantor atau di lapangan,formal ataupun tidak formal.

Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan

bagian dari aktivitasharian seorang atasan. Coaching bisa dalambentuk berbagi pengetahuan, keterampilan danpengalaman yang berkaitan dengan pekerjaankaryawan.

10

Tujuan coaching adalah sebagai berikut :

1. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam jabatannya

yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi karyawan sesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran mengenai manfaat apa saja yang dapat dia ambil dari peluang penugasan tersebut.

2. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuanbaru misalnya metode,

teknologi danprosedur.

3. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengannilai dan filosofi

perusahaan.

4. Membantu karyawan mengembangkankebijaksanaannya, misalnya

denganpengalaman yang dimiliki oleh atasannya diamampu menyelesaikan masalah yang serupa.

5. Membantu karyawan memperbaiki perilakuperilakuyang yang tidak sesuai

denganjabatannya.

Coaching tidak akan mengubah kepribadian yangbukan merupakan bagian dari akuntabilitas atasan.Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku karyawan atau perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan karyawan,atasan harusmenyampaikannya kepada karyawan danmenjelaskan apa konsekuensi dari perilakutersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harusmenawarkan bantuan kepada karyawan untukmemperbaiki perilakunya.

Dalam melaksanakan coaching, seorang atasanharus cermat untuk

menghindari pengambilalihanpekerjaan karyawan. Atasan dapat sajamenunjukkan teknik atau prosedur pelaksanaansuatu penugasan, tapi karyawan harus tetap

menunjukkan bahwa atasan pedulidengan kinerja karyawan meskipunpelaksanaannya bisa memakan waktu. Perancoaching sangat penting dalam membentuk rasapercaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yangdimiliki karyawan.

2.1.2 Jenis-jenis Coaching

Para supervisor biasanya mengerjakan tigajenis coaching : coaching untuk sukses,coaching untuk perbaikan kinerja danmengelola berbagai masalah kinerja. Coachinguntuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif di lakukan sebelum orangmenangani suatu situasi ataupun tugas, atauketika mereka baru pertama

kalimelakukannya. Coaching untuk perbaikankinerja dan mengelola berbagai

masalahkinerja dilakukan sebagai reaksi untukmemperbaiki masalah-masalah yangberhubungan dengankinerja.

Berikut iniadalah definisi dari setiap jenis coaching: 1. Coaching untuk sukses

Coaching yang diberikan kepada orang agar suksesmenangani suatu situasi baru atau situasiyang menantang.

Misalnya:

a. Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan biaya,

dan jadwal kerja.

b. Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru, seperti menggunakan peralatan atau program komputer baru.

12

d. Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi atau memimpin pertemuan yang sulit.

2. Coaching untuk perbaikan kinerja

Coaching yang diberikan kepada oranguntuk memperbaiki kinerja atau kebiasaankerjanya yang tidak efektif. Misalnya:

a. Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu banyak mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar pekerjaan.

b. Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak man bekerja

lama dengan rekan kerja lainnya.

c. Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan, tidak mencapai target penjualan atau selalu melebihi perkiraan biaya yang telah direncanakan.

d. Mendapat penilaian bunik dari pelanggan atau terlalu banyak melakukan

kesalahan.

3. Coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja

Coaching yang ditujukan untuk menangani masalahkinerja, kebiasaan kerja, atau kelalaian yangserius. Misalnya:

a. Terus menerus tidak mencapai sasaran penjualan atau produksi.

b. Berulangkali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit, melanggar peraturan yang penting.

Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014:61) adalah sebagai berikut :

1. Building Trust (Membangun Kepercayaan)

Membangun Kepercayaan dapat dilakukan dengan cepat dan sederhana,melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu diketahui untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara efektif, yakni dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-kata),Body Posture and Facial Expression (Bahasa Tubuh),Voice Pitch and Volume (Intonasi Suara).

2. Active Listening (Mendengarkan Secara Aktif)

Dengan menjadi pendengar yang aktif,kita dapat dengan mudah mempengaruhi,bernegosiasi,dan berkomunikasi.Selain itu,kita dapat menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi.

3. Clarifying (Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan)

Mengklarifikasi bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan

yang sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya

makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat orang salah mengerti.

4. Asking the Right Questions (Menanyakan pertanyaan yang tepat)

Menanyakan pertanyaan yang tepat dapat membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya,serta dapat membantu untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh client/pegawai

14

5. Giving Feedback (Memberikan umpan balik)

Memberikan jawaban dari permasalahan yang dihadapi,serta mengarahkan karyawan untuk bertindak selanjutnya.

2.2 Training (Pelatihan)

2.2.1 Pengertian Training (Pelatihan)

Menurut Salim (2014:7) Training adalah pelatihan dalam rangka

memberikan ilmu dan pengetahuan mengenai hal-hal tertentu yang dibawakan oleh seorang trainer yang menguasai materi tersebut.

Menurut Hamalik (2007:10)Training adalah suatu fungsi manajemen yang perlu dilaksanakan terus-menerus dalam rangka pembinaan ketenagaan dalam suatu organisasi yang dilaksanakann secara berkesinambungan, bertahap dan terpadu untuk mencapai tujuan tertentu terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Handoko (2001:104), Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatupekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin.

Menurut Siagian (1988 : 175) pelatihan adalah proses belajar mengajar dengan menggunakan tekhnik dan metode tertentu secara konsepsional yang

dimaksudkan untuk mmeningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja seseorang atau sekelompok orang.

Menurut Moekijat (1991:4) Pelatihan adalah suatu proses yang diperlukan untuk membantu pegawai menambah kecakapan dan pengetahuan yang berhubungan erat dengan pekerjaan di mana karyawan tersebut bekerja.

2.2.2 Tujuan Training (Pelatihan)

Secara umum, pelatihan bertujuan untuk mempersiapkan dan membina tenaga kerja,baik struktural maupun fungsional,yang memiliki kemampuan dalam profesinya,kemampuan melaksanakan loyalitas,kemampuan melaksanakan dedikasi dan kemampuan berdisiplin yang baik. Kemampuan profesional mengandung aspek kemampuan keahlian dalam pekerjaan,kemasyarakatan,dan kepribadian agar lebih berdaya guna dan berhasil guna (Hamalik,2007:16).

Secara Khusus, pelatihan bertujuan untuk :

a. Mendidik,melatih serta membina tenaga kerja yang memiliki keterampilan

produktif dalam rangka pelaksanaan program organisasi di lapangan.

b. Mendidik,melatih serta membina unsur-unsur ketenagakerjaan yang

memiliki kemampuan dan hasrat belajar terus untuk meningkatkan dirinya sebagai tenaga kerja yang tangguh,mandiri,beretos kerja yang tinggi dan produktif.

c. Mendidik, melatih serta membina tenaga kerja sesuai dengan

bakat,minat,nilai dan pengalamannya masing-masing (individual).

d. Mendidik dan melatih tenaga kerja yang dimiliki derajat relevansi yang

16

Jenis pelatihan dapat ditentukan berdasarkan jenis pekerjaan,dan masing-masing memiliki tujuan tertentu. Tujuan pelatihan berdasarkan jenis pelatihan adalah sebagai berikut :

a. Pelatihan induksi

Bertujuan untuk membantu tenaga kerja baru untuk melaksanakan pekerjaannya,kepadanya diberikan informasi selengkapnya tentang seluk beluk organisasi bersangkutan.

b. Pelatihan kerja

Bertujuan untuk memberikan instruksi khusus dalam rangka pelaksanaan tugas-tugas sesuai dengan jawatan dan jenis pekerjaanya.

c. Pelatihan Pengawas

Bertujuan untuk meningkatkan kemampuan mengenai pemeriksaan,pengawasan,dan pelatihan tenaga lainnya.

d. Pelatihan manajemen

Bertujuan untuk memberikan latian yang diperlukan dalam jabatan

manajemen puncak (Top Management)

e. Pengembangan Pemimpin

Bertujuan untuk mengembangkan kemampuan memimpin bagi tenaga unsur pimpinan dalam suatu organisasi/lembaga.

Menurut Hamalik (2007:20) Model pelatihan adalah suatu bentuk pelaksanaan pelatihan yang di dalamnya terdapat program pelatihan dan tata cara pelaksanaannya. Berdasarkan kategori dan jenis pelatihan dapat ditentukan suatu model pelatihan.

Menurut Hamalik (2007:20) Terdapat 9 model pelatihan. Masing-masing model memiliki tujuan dan prosedur penyelenggaraan yang berbeda-beda. Secara keseluruhan penting dilaksanakan berdasarkan kebutuhan organisasi/lembaga. Model-model pelatihan tersebut adalah :

1. Public Vacational Training (Rrefreshing Course)

Memberikan latihan kepada calon tenaga kerja. Pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan organisasi,dan diselenggarakan di luar organisasi/perusahaan. 2. Apprentice Training

Untuk memenuhi kebutuhan arus pegawai baru yang tetap dan serba bisa. Prosedur latihan dalam kelas. Praktik kerja lapangan berlangsung dalam jangka waktu lama,dengan pengawasan terus menerus.

3. Vestibule Training (Off the job Training)

Latihan diselenggarakan dalam suatu ruangan khusus yang berada di luar tempat kerja biasa,yang meniru kondisi-kondisi kerja sesungguhnya. Tujuannya yaitu untuk melatih tenaga kerja secara tepat,misalnya karena perluasan pekerjaan. Materi latihan dititikberatkan pada metode kerja teknik produksi dan kebiasaan kerja.

18

Untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut,dan sebagai alat untuk kenaikan jabatan. Kegiatannya terdiri dari membaca materi,praktek rotasi,kursus khusus,,penugasan,dan lain-lain.

5. Pre employment Training (Pelatihan sebelum penempatan)

Mempersiapkan tenaga kerja sebelum ditempatkan/ditugaskan pada suatu organisasi untuk memberikan latar belakang intelektual,mengembangkan seni berfikir dan menggunakan akal. Materi lebih luas dan bersifat teoritik. Pelatihan diselenggarakan oleh lembaga pendidikan di luar organisasi perusahaan.

6. Induction Training (Latihan Penempatan)

Untuk melengkapi tenaga baru dengan keterangan-keterangan yang diperlukan agar memiliki pengetahuan,tentang praktek dan prosedur yang berlaku di lingkungan organisasi/lembaga tersebut,seperti: Kebijakan,peraturan,kesejahteaan sosial,dan hal-hal yang diharapkan oleh atasan dan rekan sekerja.

7. Supervisory Training (Latihan Pengawas)

Mengembangkan keterampilan sebagai pengawas. Kepada peserta diberikan informasi tentang teori dan penerapan praktis mengenai teknik-teknik pengawasan serta latihan tenaga kerja lainnya.

Untuk menyiapkan tenaga kerja yang cakap dalam jenis pekerjaan tertentu dengan cara bekerja langsung dalam pekerjaan bersangkutan,memberikan pelayanan sebagai seorang asisten/pembantu.

9. Sistem Kemagangan (Internship Training)

Menyiapkan tenaga yang terdidik dan terlatih dengan cara menempatkan tenaga yang sedang disiapkan sebagai tenaga kerja pada suatu lembaga/perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan bimbingan tenaga ahli dari balai latihan dan staff para organisasi/perusahaan tersebut.

Model Pelatihan yang dipilih dan diselenggarakan ditentukan oleh fungsi pelatihan,kebijakan ketenagaan,permasalahan dalam organisasi,kategori ketenagaan,dana dan waktu yang tersedia (Hamalik,2007:22).

2.2.4 Proses Training (Pelatihan)

Menurut Sunarto (2007:109), Mengelola proses pelatihan dapat melangkah jauh menuju meningkatkan efektivitasnya.Jika program pelatihan disusun dan dilaksanakan dengan baik,baik organisasi maupun karyawannya akan memperoleh manfaat. Mengikuti proses yang lengkap membantu manajer memenuhi tujuan program pelatihan.

20

Sumber : Sunarto,2007

Langkah pertama dalam proses pelatihan adalah menentukan kebutuhan yang diperlukan karyawan dalam mendukung pekerjaannya. Misalnya jika karyawan tidak tahu cara mengoperasikan mesin untuk melakukan pekerjaan mereka,program pelatihan mengoperasikan mesin jelas diperlukan. Ketika kelompok pekerja kantor berkinerja buruk,masalahnya dapat berupa motivasi,rancangan pekerjaan yang tidak efisien,atau kurangnya keahlian dan pengetahuan. Penyebab terakhir dapat diatasi dengan pelatihan. Ketika program pelatihan dikembangkan,manajer seharusnya merancang tujuan spesifik yang merinci partisipan mana yang ikut serta dalam pelatihan. Manajer seharusnya

Mengukur kebutuhan pelatihan: -Siapa yang dilatih?

-Apa yang perlu mereka ketahui? -Apa yang sudah mereka ketahui?

Menetapkan tujuan pelatihan -Spesifik -Dapat diukur

Merencanakan evaluasi pelatihan: -Apakah orang yang dilatih menyukai pelatihan?

-Dapatkah mereka memenuhi tujuan pelatihan? -Apakah mereka berkinerja lebih baik?

Mengembangkan prog pelatihan: -isi -metode -durasi -lokasi -pelatih Melaksanakan Pelatihan Mengevaluasi Pelatihan

Memodifikasi program pelatihan berdasarkan evaluasi

merencanakan untuk mengevaluasi program pelatihan setelah karyawan menyelesaikannya.

2.3 Kinerja Karyawan

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yangdilakukan atau tidak dilakukan karyawan.Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhiseberapa banyak mereka memberi kontribusikepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untukindividu maupun kelompok menjadi pusatperhatian dalam upaya meningkatkan kinerjaorganisasi (Mathis dan Jackson, 2002 :78)

Suyadi Prawirosentono (2008: 2) menyatakan Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Roziqin(2010: 41) mendefinisikan “Kinerja merupakan keseluruhan proses bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan landasan untuk menentukan apakah pekerjaan individu tersebut baik atau sebaliknya”. Kinerja juga merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,2009: 5).

Menurut Simamora (2003:45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya. Sementara menurut Hasibuan(2011:94), Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan pengalaman,dan kesungguhan serta waktu. Kinerja atau prestasi kerja merupakan

22

gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja,kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas,serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas,semakin besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan.

Menurut Jimoh (2008:31) Kinerja karyawan adalah tindakan, perilaku, dan hasil yang dapat diukur di mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi.

Faktor-faktor Kinerja Karyawan yang mempengaruhi Kinerja Karyawan yaitu: a. faktor internal

Faktor internal adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kinerja, latar belakang budaya, dan variabel personal lainnya.

b. faktor eksternal.

Faktor eksternal adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan meliputi kebijakan organisasi, kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, pengawasan, sistem upah, dan lingkungan sosial.

Menurut Sulistyani (2003:228) ada lima hal yang dapat dijadikan indikator kinerja pegawai,antara lain :

1. Kualitas

Menyangkut kesesuaian hasil dengan yang diinginkan. 2. Kuantitas

Yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang,jumlah unit atau jumlah lingkaran aktivitas.

3. Ketepatan Waktu

Sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi pelaksanaan kerja dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan.

4. Kehadiran

Jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja organisasi.

5. Dampak interpersonal

Menyangkut peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerja sama di antara teman kerja,maupun kepada bawahan dan atasan.

2.3.2 Proses Manajemen Kinerja

Dalam mengelola kinerja karyawan, diperlukan adanya manajamen kinerja dalam sebuah perusahaan,karena untuk bisa mencapai hasil dalam perusahaan,manajer harus memanajemeni kinerja departemen atau timnya. Dalam menjalankan tanggung jawabnya mengelola kinerja,manajer berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan dengan mendapatkan hasil yang lebih baik dari timnya. Manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu proses yang berkelanjutan dan juga merupakan proses yang bersifat siklus seperti gambar di bawah ini.

Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja Rencanakan

24

Sumber : Sunarto (2005:122)

Siklus manajemen kinerja terdiri atas beberapa aktivitas yang dijalankan secara bersama-sama oleh manajer dan karyawan sebagai berikut :

1. Rencanakan

Sepakati sasaran,target,berikut kebutuhan pengembanngan kompetensi atau kemampuan serta siapkan rencana untuk mencapai sasaran,memperbaiki kinerja dan mengembangkan kemampuan.

2. Bertindak

Implementasikan rencana dalam pekerjaan sehari-hari dan melalui program khusus peningkatan dan pengembangan.

3. Ukur

Pantaulah kinerja berpatokan pada ukuran kinerja,yaitu membandingkan apa yang telah dicapai dengan apa yang seharusnya dicapai.

4. Evaluasi

Untuk mengevaluasi pencapaian,lakukan wawancara dan bandingkan dengan rencana berdasarkan ukuran kinerja yang telah disepakatin. Pada

Bertindak Evaluasi

tahap evaluasi, dapat dilihat bagaimana kemaampuan individu berkembang dan bagaimana penerapannya dalam pekerjaan.

2.3.3 Evaluasi Kinerja

Menurut Sunarto (2005:135), untuk mengevaluasi kinerja karyawan, manajer dan anggota tim perlu bertemu secara periodik untuk mengevaluasi kinerja mereka selama ini,menyepakati imbalan atas pencapaian sasran dan membuat rencana baru berdasarkan hasil evaluasi atau perubahan keadaan.

Dalam melakukan evaluasi kinerja dapat dilakukan dengan beberapa cara,diantarannya :

1. Pertemuan Empat Mata

Pertemuan evaluasi kinerja yang paling umum dilakukan antara manajer atau pemimpin tim dengan anak buahnya adalah pertemuan empat mata. Dalam pertemuan empat mata evaluasi kinerja, karyawan akan menanalisis kinerja dan kebutuhan pengembangannya sendiri dan manajer memberi umpan balik. Kemudian bersama-sama menyepakati rencana tindakan pengembangan.

2. Penilaian atau Umpan Balik ke Atas

Dalam evaluasi kinerja,karyawan bisa dan harus diberi peluang menyampaikan pandangannya selama ini. Umpan balik ini bertujuan mengidentifikasi hal-hal yang bisa manajer lakukan untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam beberapa organisasi, penilaian ke atas dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan dan karyawan diminta mengisi penilaian kepada atasannya pada formulir tersebut.

26

3. Penilaian oleh rekan kerja

Masing-masing karyawan akan menilai rekan kerjanya dan dinilai oleh rekan kerjanya dalam hal kontribusinya terhadap tim dan kinerjanya sebagai anggota tim. Hal-hal yang dinilai misalnya kerjasama dengan rekan yang lain, komunikasi dan fleksibilitasnya.

4. Umpan balik 360 Derajat

Umpan balik atau penilaian 360 derajat mengkombinasikan penilaian manajer, atasan langsung atau atasan tidak langsung,rekan kerja sesama anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

2.4 Kerangka Konseptual

Kerangka Konseptual merupakan penjelasan ilmiah mengenai preposisi antarkonsep / antar konstruk atau pertautan / hubungan antarvariabel penelitian (Juliandi dan irfan, 2013:114). Kerangka Konseptual bertujuan untuk mengemukakan objek penelitian secara umum dalam bentuk kerangka variabel yang akan diteliti. Untuk lebih memperjelas arah dari penelitian yang

menunjukkan bahwa ada pengaruh antara coachingdan training (pelatihan)

terhadap kinerja karyawan maka dalam penelitian ini dapat diambil suatu jalur pemikiran yang diterjemahkan dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1.

Gambar 2.3 : Kerangka Konseptual

Coaching (X1)

Indikatornya:

1. Mengakses Potensial 2. Memfasilitasi

dalam membuat perubahan

2.5 Hipotesis

Hipotesis adalah dugaan atau jawaban sementara dari pernyataan yang ada pada perumusan masalah penelitian (Juliandi dan irfan, 2013:45).

Berdasarkan masalah yang diteliti, maka penulis membuat hipotesis sebagai berikut :

1. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

Kinerja Karyawan (Y) Indikatornya:

1. Kualitas 2. Kuantitas 3. Ketepatan waktu 4. Efektivitas

Training (Pelatihan) (X2)

Indikatornya:

1. Pengetahuan 2. Pengalaman 3. Keahlian 4. Perubahan sikap

28

2. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara

Trainingdengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

3. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat.

2.6 Peneliti Terdahulu

Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah melakukan penelitian

berhubungan dengan Coaching, Training,dan kinerja karyawan. Beberapa

penelitian terdahulu yang memiliki hubungan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut :

Tabel 2.4

No Peneliti Tahun Judul Hasil Penelitian

1 Eko Nugroho 2012 “Pengaruh Coaching

terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual (Studi Kasus pada Karyawan Bagian Support Services Departemen Production Services PT.International Nikel Indonesia, Tbk)

(1) coaching berpengaruh secara langsung, posiitif dan signifikan terhadap kinerja karyawan;(2) coaching berpengaruh secara langsung, posiitif dan signifikan terhadap motivasi kerja; (3)

motivasi kerja berpengaruh secara langsung, posiitif dansignifikan terhadap kinerja karyawan; dan

(4) coaching berpengaruh secara tidak langsung, posiitif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja

2 Ninin Non

Ayu Salmah

2012 “Pengaruh Program

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

terhadap Kompetensi Karyawan pada PT. Muba Electric Power Sekayu

1)secara simultan, pelatihan dan pengembangan karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap terhadap kompetensi karyawan PT. Muba Electric Power 2)secara parsial, variabel pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kompetensi karyawan PT. Muba Electric Power, sedangkan variabel pengembangan karyawan berpengaruh tidak signifikan terhadap kompetensi karyawan PT. Muba

3 Khairul

Akhir Lubis

2008 Pengaruh Pelatihan dan

Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV

1.pelatihan yang diterima karyawan PT.

Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

30

(Persero) Medan selama ini ternyata

mampu meningkatkan kinerja, disamping itu, motivasi yang diberikan oleh pimpinan atau perusahaan juga memiliki peran yang

penting untuk meningkatkan semangat

kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan yang akhirnya juga berhasil meningkatkan kinerja karyawan.

4 Yerri

Suryoadi

2012 Pengaruh Pelatihan dan

Keputusan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang

Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang. Selain itu, Kepuasan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamalat Cabang Semarang.

5 Ade Imas

Fitriansyah

2012 Pengaruh Motivasi dan

Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank BRI Syariah Cabang Cirebon

motivasi dan pelatihan kerja secara bersama-sama mempengaruhi kinerja karyawan.

31 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yakni penelitian asosiatif metode kuantitatif. Menurut Juliandi dan Irfan pada bukunya “Metodologi Penelitian Kuantitatif” (2013:14) penelitian asosiatif merupakan penelitian yang berupaya untuk mengkaji bagaimana suatu variabel memiliki keterkaitan atau berhubungan dengan variabel lain,atau apakah suatu variabel menjadi sebab perubahan variabel lainnya.

Penelitian asosiatif memerlukan hipotesis,atau dugaan terhadap hubungan yang ada. Hipotesis disusun karena adanya teori yang telah dilakukan. Penelitian kuantitatif umumnya menyelidiki permukaan saja,dengan demikian memerlukan waktu relatif lebih singkat dibanding dengan penelitian kualitatif (Juliandi, dan Irfan 2013:12)

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Yang menjadi tempat penelitian ini adalah di Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat yang beralamat di Jalan Imam Bonjol No.22 Rantau Prapat,Labuhan Batu Sumatera Utara.Waktu penelitian dilakukan pada bulan April - Mei 2015.

32

3.3 Populasi dan Sampel

Populasi penelitian merupakan seluruh elemen/unsur yang akan diamati atau diteliti (Juliandi dan Irfan, 2013:126). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat yang berjumlah 43 orang.

Teknik penarikan sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah menggunakan Teknik Purposive Sampling/Judgement Sampling, yaitu memilih sample dari suatu populasi berdasarkan pertimbangan tertentu, baik pertimbangan ahli maupun pertimbangan ilmiah (Juliandi dan irfan, 2013: 58). Pertimbangan-pertimbangan yang mendasari pemilihan sampel dalam penelitian ini adalah

karyawan yang pernah mengikuti Coaching dan juga Training (Pelatihan).

Berdasarkan pertimbangan di atas maka sample yang akan digunakan adalah berjumlah 30 orang karyawan.

3.4 Definisi Konsep

Konsep adalah suatu abstraksi yang dibentuk dengan menggeneralisasikan suatu pengertian (Rusiadi et al, 2014:65). Berdasarkan tinjauan pustaka yang ada dapat disusun definisi konsep sebagai berikut :

1. Coaching adalah percakapan terstruktur dari atasan / manager kepada bawahan / karyawan yang merupakan aktivitas harian atau pembinaan dari seorang atasan untuk membuka potensi seseorang, memfasilitasi individu dalam membuat perubahan yang diperlukan, memaksimalkan kinerja, dan membantu karyawan memperoleh keterampilan dan mengembangkannya agar lebih baik lagi.

2. Training (Pelatihan) adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian,pengetahuan,pengalaman,ataupun perubahan sikap seseorang yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja individual yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi. 3. Kinerja Karyawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh karyawan yang

didasarkan atas kecakapan pengalaman, kesungguhan, serta waktu, dengan peran ataupun tugas karyawan tersebut dalam suatu perusahaan pada periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan di mana karyawan tersebut bekerja.

3.5 Definisi Operasional

Definisi Operasional merupakan penjabaran akan definisi variabel dan indikator pada penelitian (Rusiadi et al,2014:88). Jadi, definisi operasional merupakan uraian dari konsep yang sudah dirumuskan dalam bentuk-bentuk indikator untuk menguji suatu variabel.

Berdasarkan judul Pengaruh Coaching dan Training (Pelatihan) terhadap kinerja karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Parapat, maka terdapat tiga Variabel yaitu :

1. Variabel Bebas 1 (X1)

Yaitu variabel yang mempengaruhi variabel terikat. Atau dengan kata lain adalah sesuatu yang menjadi sebab terjadinya perubahan nilai pada variabel terikat (Juliandi dan Irfan,2013:23). Berdasarkan judul di atas, maka yang menjadi variabel bebas adalah Coaching.

34

2. Variabel Bebas 2 (X2)

Yaitu variabel lain yang begitu kuat (moderat) dalam mempengaruhi hubungan variabel bebas dan variabel terikat. Berdasarkan judul di atas, maka yang menjadi variabel bebas 2 adalah Training.

3. Variabel Terikat (Y)

Yaitu variabel yang dipengaruhi,terikat,tergantung oleh variabel lain yakni variabel bebas. Variabel bebas umumnya menjadi perhatian utama oleh peneliti. (Juliandi dan Irfan, 2013:23). Berdasarkan judul di atas, maka yang menjadi variabel terikat adalah Kinerja Karyawan.

Tabel 3.1 Definisi Operasional

Variabel Indikator

Coaching (X1) 1. Mengakses Potensial

2. Memfasilitasi dalam

membuat perubahan

3. Memaksimalkan kinerja

4. Memperoleh keterampilan

Training (X2) 1. Pengetahuan

2. Pengalaman

3. Keahlian

Kinerja Karyawan (Y) 1. Kualitas 2. Kuantitas

3. Ketepatan waktu

4. Efektivitas

3.6 Teknik pengumpulan Data

3.6.1 Sumber Data

a. Data Primer

Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan secaralangsung dengan terjun langsung ke lokasi penelitian.

Teknik pengumpulan data primer yang dilakukan adalah sebagai berikut :

- Metode Kuisioner, yaitu pengumpulan data dengan memberikan daftar

pertanyaan tertutup kepada karyawan di Bank Syariah Mandiri Rantau Parapat.

- Wawancara yaitu melakukan tanya jawab dengan responden untuk

mendapatkan data yang diperlukan terkait dengan penelitian yang dilakukan. Wawancara dilakukan dengan Branch Manager Bank Syariah Mandiri cabang Rantau Prapat untuk mendapatkan informasi yang diperlukan.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi. Dalam hal ini, data diperoleh dari :

36

- Studi kepustakaan, yaitu dengan melakukan penelaahan literatur yang

berhubungan dengan permasalahan yang sedang diteliti penulis.

- Studi dokumentasi, yaitu teknik pengumpulan data dengan menggunakan

catatan-catatan atau dokumen-dokumen yang ada di lokasi penelitian atau sumber-sumber lain yang terkait dengan objek penelitian.

3.6.2 Skala Instrumen Pengumpulan Data

Skala instrument yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert,yaitu mengukur sikap,pendapat,persepsi seseorang/kelompok orang tentang fenomena instrument (Juliandi dan Irfan,2013:72).

Jawaban setiap item instrument memiliki penentuan skor dari setiap instrumennya yakni :

1. Sangat Setuju (SS) : Skor 5

2. Setuju (S) : Skor 4

3. Kurang Setuju (KS) : Skor 3

4. Tidak Setuju (TS) : Skor 2

5. Sangat tidak setuju (STS) : Skor 1

3.7 Teknik analisis data

Teknik analisis data merupakan cara yang dilakukan untuk menganalisis data-data yang diperoleh dari lokasi penelitian dan diolah untuk mendapatkan informasi dan fakta. Analisis data yang dilakukan penelitian ini adalah sebagai berikut :

3.7.1 Uji Instrumen

Uji Instrumen dilakukan untuk menguji pernyataan dalam kuisioner atau angket yang dibuat oleh peneliti. Apakah kuisioner tersebut layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Uji Instrumen dilakukan melalui uji validitas dan uji reliabilitas.

a. Uji Validitas

Validitas instrumen menurut Juliandi dan Irfan (2013:79) uji validitas yakni dengan cara menguji sejauh mana ketepatan atau kebenaran suatu instrumen sebagai alat ukur variabel penelitian. Jika instrumen benar atau valid maka hasil pengukuran pun kemungkinan akan benar. Teknik statistik yang dapat digunakan adalah korelasi sebagai berikut :

r = �.∑ �� − (∑ �) (∑ �) ���.∑�2−(∑_�)2���.∑�2−(∑_�)2�

Keterangan :

r = Koefisien Korelasi

n = Jumlah responden

x = Skor tiap item

y = Skor seluruh item responden uji coba

Pengujian akan dilakukan dengan menggunakan bantuan software statistik. Umumnya penelitian sosial nilai α yang dipilih adalah 0.005. Jika nilai sig>α 0.005 maka suatu item instrumen yang diuji korelasinya valid.

38

b. Uji Reliabilitas

Tujuan pengujian reliabilitas adalah untuk melihat apakah instrumen penelitian merupakan instrumen yang handal dan dapat dipercaya (Juliandi dan Irfan, 2013:89). Untuk menguji reliabilitas,peneliti dapat menggunakan half,yaitu mengkorelasikan skor genap dengan skor ganjil kemudian memasukkan nilai korelasi (r) yang diperoleh ke dalam rumus Spearman Brown :

ri = 2� 1+� Keterangan :

ri : nilai koefisien reliabilitas r : nilai korelasi

Jika nilai koefisien reliabilitas (Spearman Brown) > 0.6 maka instrumen memiliki reliabilitas yang baik/reliable terpecaya. Dan sebaliknya,jika nilai koefisien reliabilitas (Spearman Brown) < 0.6 maka instrumen tidak terpercaya.

3.7.2 Analisis Data

Analisis data merupakan salah satu bagian dari proses penelitian. Analisis data berarti menginterpretasikan data-data yang telah dikumpulkan dari lapangan dan telah diolah sehingga menghasilkan informasi tertentu (Juliandi dan Irfan, 2013:88).Metode statistik yang dilakukan dalam analisis data ini adalah sebagai berikut :

1. Analisis Regresi

Analisis regresi bertujuan untuk memprediksi perubahan nilai variabel terikat akibat pengaruh dari nilai variabel bebas (Juliandi dan Irfan, 2013:164). Analisis regresi yang digunakan adalah :

- Regresi Berganda

Analisis Regresi berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau lebih variabel independen (X1, X2), dengan variabel dependen (Y). Analisis ini bertujuan untuk mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen apakah masing-masing variabel independen berhubungan positif atau negatif terhadap variabel dependen.

Persamaan regresi berganda adalah :

Y’ = a + b1X1+ b2X2

Keterangan:

Y’ = Variabel dependen (nilai yang diprediksikan)

X1 dan X2 = Variabel independen

a = Konstanta (nilai Y’ apabila X1, X2…..Xn = 0)

b = Koefisien regresi

2. Uji Asumsi Klasik

Pengujian asumsi klasik diperlukan untuk mengetahui apakah hasil estimasi regresi yang dilakukan benar-benar bebas dari adanya gejala heteroskedastisitas, gejala multikolinearitas, dan gejala autokorelasi (Rusiadi

40

et al, 2014:148). Dari beberapa jenis asumsi klasik yang ada, peneliti memilih uji normalitas untuk menganalisis data dalam penelitian ini, yang dilakukan untuk melihat apakah dalam model regresi, variabel dependen dan independennya memiliki distribusi normal atau tidak. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas (Gujarati, 2003; Santoso, 2000; Arif, 1993) dalam (Juliandi dan Irfan, 2013:169)

3. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis adalah analisis data yang paling penting karena berperan untuk menjawab rumusan masalah penelitian, dan membuktikan hipotesis penelitian (Juliandi dan Irfan, 2013:129). Pengujian Hipotesis dilakukan dengan cara :

a. Uji-t

Uji-t digunakan untuk menguji apakah variabel bebas memiliki pengaruh secara parsial terhadap variabel terikat.

Hipotesisnya adalah :

1. H0 : Variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh signifikan

terhadap variabel terikat.

2. Ha : Variabel bebas secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat.

b. Uji-F

Uji F digunakan untuk menguji apakah variabel bebas memiliki pengaruh secara bersamaan terhadap variabel terikat. Untuk menganalisis apakah hipotesis diterima atau ditolak, maka dapat dilihat nilai F yakni pada nilai probabilitasnya.

Hipotesisnya adalah :

1. H0 : Variabel bebas secara bersama-sama tidak berpengaruh

signifikan terhadap variabel terikat.

2. Ha : Variabel bebas secara bersama-sama berpengaruh signifikan

42 BAB IV PEMBAHASAN 4.1 Tentang Perusahaan

4.1.1 Sejarah Bank Syariah Mandiri

Nilai-nilai perusahaan yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas telah tertanam kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya.

Kehadiran BSM sejak tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.

Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi

tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta

Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB.

Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan

konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system).

Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999.

Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP.BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/ 1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi

44

PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, PT Bank Syariah Mandiri secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999.

PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik.

4.1.2 Visi dan Misi

Visi :

Memimpin pengembangan peradaban ekonomi yang mulia.

Misi :

• Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata industri yang

berkesinambungan.

• Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan

pada segmen UMKM.

• Mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja yang sehat.

• Meningkatkan kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan.

4.1.3 Struktur Organisasi

Gambar 4.1

46

4.1.4 Job Description Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau Prapat

1. Kepala Cabang

a. Tujuan Jabatan

Memimpin, mengelola, mengawasi/mengendalikan, mengembangkan kegiatan dan mendayagunakan sarana organisasi Cabang untuk mencapai tingkat serta volume aktivitas pemasaran, operasional dan layanan cabang yang efektif dan efisien sesuai dengan target yang telah ditetapkan secara prudent.

b. Tanggung Jawab Umum

- Mengkordinasi dan menetapkan rencana kerja dan anggaran tahunan

Cabang agar selaras dengan visi, misi, dan strategi jangka panjang Bank

- Mengkoordinasi dan menetapkan serta mengevaluasi target kerja

seluruh bagian di unit kerjanya, untuk mendukung tercapainya tujuan Bank secara tepat waktu

- Memastikan terlaksananya IT Security Awareness

- Memastikan kepatuhan penggunaan wewenang limit transaksi

operasional oleh bawahannya sesuai dengan ketentuan yang berlaku

- Melakukan analisa SWOT secara berkala untuk mengetahui posisi

cabang terhadap posisi pesaing di wilayah kerja

- Menetapkan kebutuhan dan strategi pengembangan SDM di cabangnya

masing-masing, untuk memastikan jumlah dan kualifikasi SDI sesuai dengan strategi Bank.

2. Marketing Manager

a. Tujuan Jabatan

Memastikan tercapainya terget-target pembiayaan, dana dan Fee Based Income cabang yang telah ditetapkan kantor pusat.

b. Tanggung Jawab Utama

- Merumuskan strategi pemasaran cabang

- Memastikan tercapainya target pembiayaan cabang

- Memastikan tercapainya target pendanaan cabang

- Memastikan tercapainya target Fee Based Income cabang

- Memastikan kelayakan nota analisa pembiayaan

- Memasstikan kualitas aktiva produktif dalam kondisi terkendali

- Memastikan penyelamatan seluruh pembiayaan bermasalah di cabang

- Memasstikan ketepatan pembayaran seluruh kewajiban nasabah

cabang

- Memastikan implementasi standar pelayanan prima kepada nasabah

prioritas. 3. Account Officer

a. Tujuan Jabatan

Merealisasikan target pembiayaan dan Fee Based Income yang

didistribusikan oleh Marketing Manager

b. Tanggung Jawab Utama

- Mendapatkan calon nasabah yang prospektif

- Memastikan kelengjapan dokumen aplikasi pembiayaan

48

- Memastikan persetujuan atau penolakan permohonan pembiayaan

nasabah

- Memastikan proses pencairan pembiayaan sesuai dengan keputusan

Komite Pembiayaan

- Membina hubungan pembiayaan antara Bank dengan Nasabah

- Melaksanakan pengawalan terhadao seluruh nasabah yang dikelola

agar kolektibilitas lancar

- Menyelesaikan fasilitas pembiayaan yang bermasalah.

4. Funding Officer (FO)

a. Tujuan Jabatan

Merealisasikan terget pendanaan dan Fee Based Income yang

didistribusikan oleh Marketing Manager

b. Tanggung Jawab Utama

- Memasarkan produk pendanaan, treasury dan haji sesuai strategi

pemasaran yang telah ditetapkan

- Memasarkan produk Bancassurance (produk asuransi yang dipasarkan

oleh Bank), produk investasi dan jasa non-bank lainnya

- Meningkatkan Business Relation antara Bank dengan nasabah sesuai

dengan target yang ditetapkan

- Memutakhirkan dokumen dan data nasabah pendanaan sesuai kelolaan

- Memberikan pelayanan khusus dalam setiap interaksi dengan nasabah

5. Pelaksana Marketing Support (PMS)

a. Tujuan Jabatan

Tercapainya pelaksanaan kegiatan administrasi pendanaan dan pembiayaan

b. Tanggung Jawab Utama

- Memastikan kelengkapan persyaratan penandatanganan akad dan

pencairan pembiayaan nasabah

- Mendokumentasikan Current File

- Menerbitkan surat peringatan pembayaran kewajiban nasabah

- Membuat pengajuan BI/Bank/Trade Checking

- Memantau pemenuhan dokumen TBO

- Membuat SP3 atau surat penolakan atas permohonan pembiayaan

nasabah yang ditolak

- Menyusun laporan portofolio dan profitability nasabah, baik

pembiayaan maupun pendanaan, sesuai dengan terget cabang

- Menyusun laporan pencapaian target MM, AO, dan FO

6. Operation Manager

a. Tujuan Jabatan

Memastikan aktivitas operasional cabang terkelola sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan target bidang operasional cabang tercapai sesuai dengan ketetapan kantor pusat.

52

- Memastikan terkendalinya biaya operasional cabang dengan efisien

dan efektif

- Memastikan transaksi harian operasional cabang dengan efisien dan

efektif

- Memastikan transaksi harian operasional telah sesuai dengan ketentuan dan SOP yang telah ditetapkan

- Memastikan terlaksananya standar layanan nasabah yang optimal di

Kantor Cabang

- Memastikan ketersediaan likuiditas cabang yang memadai

- Memastikan pelaksanaan selutuh kegiatan administrasi, dokumen dan

kearsipan sesuai dengan peraturan yang berlaku

- Mengelola fungsi-fungsi administrasi kepegawaian cabang

- Mengelola saran dan prasarana kantor cabang

- Memastikan implementasi KYCP dengan baik

7. Customer Service Officer (CSO)

a. Tujuan Jabatan

Mengelola kegiatan operasional dan pelayanan nasbah sesuai dengan ketentuan dan standar pelayanan.

b. Tanggung Jawab Utama

- Memastikan terlaksananya kegiatan operasional CSR dan layanan

nasabah sesuai dengan ketentuan dan standar pelayanan

- Memastikan kelengkapan dan akurasi data customer & loan Facility

- Memastikan ketersediaan dan keamanan dokumen berharga Bank, Pin

- Memastikan ketersediaan kartu ATM

- Mengesahkan pembukaan dan penutupan rekening nasabah sesuai

dengan wewenangnya

- Mengaktifkan dan menonaktifkan kartu ATM

- Memastikan ketersediaan laporan CSR

- Memastikan pengelolaan saran dan masukan dari nasabah

- Menindaklanjuti dan menyelesaikan keluhan nasabah.

8. Customer Service Representatif (CSR)

a. Tujuan Jabatan

Melaksanakan kegiatan operasional dan pelayanan nasabah sesuai dengan ketentuan dan standar pelayanan

b. Tanggung Jawab Utama

- Memberikan informasi produk dan jasa BSM kepada nasabah

- Memproses permohonan pembukaan dan penutupan rekening

tabungan, giro dan deposito

- Memblokir Kartu ATM nasabah sesuai dengan permintaan nasabah

- Menginput data customer & loan facility yang lengkap dan akurat

- Memelihara persediaan kartu ATM sesuai kebutuhan

- Mmenyampaikan dokumen berharga Bank dan kartu ATM kepada

nasabah

- Memproses transaksi pengiriman dan pembayaran melalui western

union

Lampiran I

SURAT PENGANTAR ANGKET

Medan,

April 2015

Kepada Yth,

Bapak/Ibu/Saudara/i

Responden Penelitian

Di tempat.

Dengan hormat,

Sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan di Bank Syariah

Mandiri Cabang Rantau Prapat dengan judul

“ Pengaruh Coaching dan Training

terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau

Prapat”

, maka dengan ini saya mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk dapat mengisi

angket tersebut di bawah ini. Semua angket yang akan Bapak/Ibu isi, hanya akan

digunakan untuk penelitian, dan tidak akan digunakan untuk keperluan lainnya.

Akhir kata, peneliti mengucapkan terima kasih kepada Bapak/Ibu/Sdr/i

yang telah bersedia membantu dalam pengisian angket ini.

Hormat Saya.

Suci Arsyifa Ramadhani

NIM. 110907034

Lampiran II

III.

IDENTITAS RESPONDEN

Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang menjadi pilihan anda.

7.

Nomor responden

:____________

(Diisi oleh Peneliti)

8.

Jenis Kelamin

: aLaki-laki

b.Perempuan

9.

Jabatan

:

10.

Usia

: a. < 20 tahun

b. 20-30 tahun

c. 30-40 tahun

d. > 40 tahun

11.

Lama Bekerja di Bank Syariah Mandiri :

a.

Kurang dari 6 bulan

b. 6 sampai 12 bulan

d.

2 sampai 5 tahun

d. Lebih dari 6 tahun

12.

Pendidikan Terakhir :

a.

SMA

b. Diploma (D3)

d.

Sarjana (S1)

d. Pasca Sarjana

IV.

Pertanyaan

Pilihlah jawaban yang sesuai dengan pilihan anda dengan cara memberikan

tanda

(



)

pada kolom yang tersedia. Penilaian dapat anda lakukan berdasarkan

skala berikut :

Jawaban Sangat Setuju ( SS)

: 5

Jawaban Setuju (S)

: 4

Jawaban Kurang Setuju (KS)

: 3

Jawaban Tidak Setuju (TS)

: 2

Lampiran VII

Hasil Olahan Data SPSS

Item

Nilai Korelasi

Probabilitas

Keterangan

Item 1

0.666

0.000 < 0.05

VALID

Item 2

0.598

0.000 < 0.05

VALID

Item 3

0.857

0.000 < 0.05

VALID

Item 4

0.857

0.000 < 0.05

VALID

Item 5

0.569

0.001 < 0.05

VALID

Item 6

0.857

0.000 < 0.05

VALID

Item 7

0.438

0.016 < 0.05

VALID

Item 8

0.525

0.003 < 0.05

VALID

Item 9

0.641

0.000 < 0.05

VALID

Item 10

0.666

0.000 < 0.05

VALID

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.854 10

Item

Nilai Korelasi

Probabilitas

Keterangan

Item 1

0.760

0.000 < 0.05

VALID

Item 2

0.647

0.000 < 0.05

VALID

Item 3

0.697

0.000 < 0.05

VALID

Item 4

0.392

0.020 < 0.05

VALID

Item 5

0.536

0.001 < 0.05

VALID

Item 6

0.699

0.000 < 0.05

VALID

Item 7

0.440

0.008 < 0.05

VALID

Item 8

0.755

0.000 < 0.05

VALID

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

COACHING TRAINING

KINERJA KARYAWAN

N 30 30 35

Normal Parametersa Mean 50.70 43.83 34.11

Std. Deviation 4.662 4.300 3.234

Most Extreme Differences Absolute .115 .093 .092

Positive .090 .076 .092

Negative -.115 -.093 -.092

Kolmogorov-Smirnov Z .628 .508 .544

Asymp. Sig. (2-tailed) .826 .958 .929

a. Test distribution is Normal.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Coefficientsa

Model Collinearity Statistics

Tolerance VIF

(Constant)

COACHING .988 1.012

TRAINING .988 1.012

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

T Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 26.342 8.614 3.058 .000

COACHING .160 .017 .009 1.047 .000

TRAINING .180 .027 .289 1.599 .010

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted

R Square

Std. Error of the Estimate

1 .790a .640 .568 2.932

a. Predictors: (Constant), TRAINING, COACHING b. Dependent Variable: KINERJA KARYAWAN

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

T Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 26.342 8.614 3.058 .000

COACHING .160 .117 .009 1.047 .000

TRAINING .180 .127 .289 1.599 .010

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

ANOVAb

Model Sum of

Squares

Df Mean Square F Sig.

1

Regression 21.306 2 10.653 1.239 .000b

Residual 232.061 27 8.595

Total 253.367 29

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan