Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluhan Pertanian di Kabupaten Serdang Bedagai
ANALISIS
STRATEGI
PENINGKATAN
KINERJA
PENYULUHAN
PERTANIAN
DI
KABUPATEN
SERDANG
BEDAGAI
GELADIKARYA
Oleh
THERESIA
MEI
M.
HUTAPEA
NIM:
077007062
PROGRAM
STUDI
MAGISTER
MANAJEMEN
SEKOLAH
PASCASARJANA
UNIVERSITAS
SUMATERA
UTARA
MEDAN
2012
(2)
LEMBAR
PERSETUJUAN
GELADIKARYA
Judul Geladikarya : ANALISIS STRATEGI PENINGKATAN KINERJA
PENYULUHAN PERTANIAN DI KABUPATEN
SERDANGBEDAGAI
Nama : THERESIAMEIMAHDAHUTAPEA
NIM : 077007062
ProgramStudi : MAGISTERMANAJEMEN Konsentrasi : AKUNTANSIMANAJEMEN
Menyetujui KomisiPembimbing
Dr. Ir. Harmien Nasution, MSIE Ketua
Ir. Mozart Darus MBA, M.Sc Anggota
KetuaProgram Studi DirekturPascasarjana
Prof.Dr.Ir.DarwinSitompul.M.Eng Prof.Dr.Ir.RahimMatondang,MSIE
(3)
LEMBAR
PERNYATAAN
DenganinisayamenyatakanbahwaLaporanGeladikaryayangberjudul:Analisis StrategiPeningkatanKinerjaPenyuluhanPertaniandiKabupatenSerdang Bedagaiadalahbenarhasilkaryasendiridansepanjangpengetahuansaya,judul yangdimaksudbelumpernahdimuatataudipublikasikan.Semuasumberdatadan informasiyangdipergunakantelahdinyatakansecarajelas.
Medan,Juni2012 Yangmembuatpernyataan
Theresia Mei M. Hutapea 077007062
(4)
RINGKASAN
EKSEKUTIF
TheresiaMeiMH.AnalisisStrategiPeningkatanKinerjaPenyuluhanPertanian diKabupatenSerdangBedagai.DibawahbimbinganDr.Ir.HarmeinNasution, MSIE(KetuaKomisiPembimbing)danIr.MozartDarusMBA,M.Sc(Anggota KomisiPembimbing).
Penyuluhanadalahsuatuprosespembelajaranbagipelakuutama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan, dan kesejahteraannya serta meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup. Tujuan penyuluhanpertanianadalahmerubahperilakuutamadanpelakuusahamelalui peningkatanpengetahuan,keterampilandanmotivasinya.Penyuluhanmerupakan salahsatubentukpelayananyangdiberikanpemerintahkepadamasyarakatdalam halinipetani.
Agar tujuan penyuluhan dapat tercapai maka diharapkan sumberdaya manusia penyuluhan ini memiliki kualitas yang baik yang ditunjukkan dengan kinerja yang baik pula. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukanmelaluiindividupenyuluhdanmelaluiorganisasipenyuluhantersebut. Saat ini di Kabupaten Serdang Bedagai kegiatan penyuluhan dilakukan oleh BadanPelaksanaPenyuluhandanKetahananPangan(BP2KP).
KinerjaPenyuluhandirasakanmenurunsaatini,karenasemakin menurunnya kedisiplinan penyuluh dalam melaksanakan kewajibannya. GladikaryayangdilaksanakandiKabupatenSerdangBedagaiinibertujuanuntuk menentukanstrategiyangtepatuntukdilaksanakanagarkinerjapenyuluhandapat ditingkatkan.Darihasilanalisisyangdilakukanmelaluiwawancaradandiskusi dengan responden yang terkait diperoleh faktor internal dan eksternal yang mempengaruhikinerjapenyuluhan. Faktor Internal meliputi umur,masakerja, pendidikan formal, pelatihan, motivasi, persepsi terhadap tugas, pemanfaatan media, hubungan interpersonal, dan jumlah kelompok yang dibina. Faktor ekternalmeliputiadministrasi,ketetapankebijakanorganisasi,ketersediaansarana dan prasarana, dukungan sistem penghargaan, kondisi lingkungan kerja, keterjangkauandaerahtemapatbekerja,tingkatpartisipasiaktifmasyarakatserta dukunganpembinaandansupervisi.
FaktorInternaldanEkternaltersebutdianalisisdenganmenggunakan SWOTdanmenghasilkanbeberapaalternatifstrategidenganmemformulasikan strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Secara ringkas untuk meningkatkankinerjapenyuluhpertaniandiKabupatenSerdangBedagaimaka diperlukan strategi-strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian yang tepat melaluiupayapeningkatanterhadaptigaaspekpentingyaitupeningkatanperan organisasipenyelenggaraanpenyuluhanpertanian,peningkatanjenjangkarierdan kesejahteraan penyuluh pertanian peningkatan peran lembaga pendukung penyuluhanpertanian.
(5)
RIWAYAT
HIDUP
PenulisdilahirkandiMedan,SumateraUtarapadatanggal19Mei 1982,sebagaianakketigadaripasanganIr.S.GHutapeadanR.Siagian.Riwayat Pendidikan:
1. Tahun1994tamatdariSekolahDasar(SD)RK.Makmur,Medan
2. Tahun1997tamatdatiSekolahMenengahPertama(SMP)BudiMurni3 Medan
3. Tahun 2000 tamat dari Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3, Medan
4. Tahun2006tamatdariProgramSarjanaPertanian,ManajemenAgribisnis, InstitutPertanianBogor,Bogor
5. Tahun2008mengikutipendidikandiProgramStudiMagisterManajemen Konsentrasi Akuntansi Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas SumateraUtara,Medan.
RiwayatPekerjaan:
1. Tahun2006-2007bekerjasebagaikaryawandibagianAustralianVisadi VFSGlobal,Jakarta.
2. Tahun2007-2008bekerjasebagaikaryawandiBankOCBCNISP,Medan. 3. Tahun 2009 sampai sekarang bekerja sebagai Penyuluh Pertanian di
(6)
KATA
PENGANTAR
SegalapujisyukurpenulispanjatkankehadiratTuhanYangMaha Esa, atas berkat dan rahmatNya penulis dapat menyelesikan geladikarya ini dengan judul Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Penyuluhan Pertanian di KabupatenSerdangBedagai.
Geladikarya ini merupakan tugas akhir untuk memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan perkuliahan pada Program Studi Magister ManajemenSekolahPascasarjanUniversitasSumateraUtara.Padakesempatan ini,dengansegalakerendahanhatipenulisinginmengucapkanterimakasihdan rasahormatyangsetinggi-tingginyakepadasemuapihakyangtelahmembantu penulisdalammenyelesaikangladikaryaini,yaitukepada:
1. Bapak Prof. Dr. Dr. Syahril Pasaribu DTM&H, MSc(CTM), SpA(K) selakuRektorUniversitasSumateraUtara
2. BapakProf.Dr.Ir.A.RahinMatondang,MSIE,selakuDirekturSekolah PascasarjanaUniversitasSumateraUtara.
3. BapakProf.Dr.Ir.DarwinSitompul,M.EngselakuKetuaProgramStudi MagísterManajemenSekolahPascasarjanaUniversitasSumateraUtara. 4. BapakDr.Ir.HarmienNasution,MSIE,selakuKetuaKomisiPembimbing 5. BapakIr.MozartDarusMBA,MSc,selakuAnggotaKomisiPembimbing. 6. Seluruh Dosen dan staff Program Studi Magister Manajemen Sekolah
PascasarjanaUniversitasSumateraUtara.
7. PimpinandanstaffBadanPelaksanaPenyuluhandanKetahananPangan (BP2KP) Kabupaten Serdang Bedagai yang telah bersedia meluangkan waktuuntukmembantupenulilsdalammenyelesaikangeladikaryaini.
(7)
8. Pararekan-rekanpenyuluhpertanian
9. OrangtuaIr.S.G.HutapeadanR.Siagain,sertakeluargaatasdoadan dukungannya.
10.SuamidananakkuDjesiaA.Hartatiatasdoadandukungannya
11.Rekan-rekan mahasiswa Program Magíster Manajemen Sekolah PascasarjanaUniversitasSumateraUtarakhususnyaangkatanXXIII.
Penulis telah berusaha sebaik mungkin menyempurnakan gladikarya ini, namun penulis menyadari bahwa gladikarya ini masih terdapat kekurangan, sehingga masih diperlukan banyak masukan serta saran untuk perbaikan, walaupun demikian penulis tetap berharap semoga geladikarya ini bermanfaatbagipihakyangmembacanya.
Medan,Juni2012 Penulis
(8)
DAFTARISI
LembarPersetujuanGladikarya……….. i
LembarPernyataan………ii
RingkasanEksekutif………...iii
RiwayatHidup………... iv
KataPengantar……… v
DaftarIsi………..vii
DaftarTabel... ix
DaftarGambar... x
DaftarLampiran... xi
BABI. PENDAHULUAN... 1
1.1. LatarBelakang... 1
1.2. PerumusanMasalah... 8
1.3. TujuanPenelitian... 8
1.4. ManfaatPenelitian... 9
1.5 BatasandanRuangLingkup... 9
BABII.KERANGKATEORETIS... 11
2.1. PengertiandanProsesManajemenStrategis... 11
2.1.1. Visi,MisidanTujuanOrganisasi ... 14
2.1.2. AnalisisLingkunganOrganisasi... 14
2.1.3. Faktor-fakoryangMempengaruhiKinerjaPenyuluhan Pertanian... 17
2.1.4 MatriksIFEdanEFE... 19
2.1.5 MatriksSWOT... 19
2.1.6 ManajemenStrategikSektorPublik... 19
2.2. Kinerja... 22
2.2.1. AkuntabilitasKinerjaPemerintah ... 22
2.2.2. IndikatorPenilaianKinerja... 23
2.2.3. ManajemenKinerja... 26
2.3 PengertianPenyuluhPertanian... 27
2.3.1 PendekatanLatihandanKunjungan... 28
2.3.2 LembagayangBerperandalamPenyuluhan... 29
2.3.3 TugasPokokdanFungsiPenyuluhPertanian... 30
BABIII.KERANGKAKONSEPTUAL... 34
(9)
BABIV.METODOLOGIPENELITIAN... 37
4.1. LokasidanWaktuPenelitian... 37
4.2. MetodePenelitian... 37
4.3. JenisdanSumberData... 38
4.4. TeknikPengumpulanData... 40
4.5 MetodeAnalisisData... 40
4.5.1 AnalisisLingkunganPerusahaan... 41
4.5.2 PopulasidanSampel... 45
4.6 DefenisidanBatasanOperasional... 45
BABV.GAMBARANUMUMORGANISASI... 47
5.1. SejarahSingkat... 47
5.2. Visi,MisidanLokasiOrganisasi... 48
5.3. StrukturOrganisasiBP2KPKabupatenSerdangBedagai... 49
BABVI.ANALISISDANPEMBAHASAN... 56
6.1. AnalisisInternalPenyuluhan... 56
6.1.1. Umur,MasaKerjadanPendidikanFormal ... 56
6.1.2. Pelatihan,MotivasidanPersepsiTerhadapTugas... 58
6.1.3. PemanfaatanMedia,HubunganInterpersonaldanJumlah KelompokBinaan... 60
6.1.3. KesejahteraanPenyuluh... 63
6.2. AnalisisEkternalPenyuluhan... 63
6.2.1. Administrasi,KetetapanKebijakanOrganisasidan KetersedianSaranadanPrasarana... 64
6.2.2. SistemPenghargaan,KondisiLingkunganKerjadan KeterjangkauanDaerahTempatKerja... 65
6.2.3. TingkatPartisipatifAktifMasyarakatdanPembinaan DanSupervisi... 67
6.3. FormulasiStrategi... 69
6.3.1. IdentifikasiFaktorKekuatandanKelemahanPenyuluhan.... 69
6.3.2. IdentifikasiFaktorPeluangdanAncamanPenyuluhan... 70
6.3.3. AnalisisMatriksIFEdanEFE... 73
6.3.4. AnalisisMatriksSWOT... 75
6.3.4. ImplementasiStrategiSWOT... 79
BABVII.KESIMPULANDANSARAN... 81
7.1. Kesimpulan... 81
7.2. Saran... 81
DAFTARPUSTAKA... 83
(10)
DAFTARTABEL
Tabel1. PerkembanganKelasKelompokTanidiKabupatenSerdang
Bedagai...... …...5
Tabel2. PersentasePenyuluhdalamPengumpulanLaporan Administras(Programa,MonografidanRencanaKerja) PadaLima BPKP... 7
Tabel3. PersentasePenyuluhyangMengumpulkanLPKTahun 200-2011………... 7
Tabel4.JadwalRencanaKegiatanPenelitian………... 37
Tabel5.TabelMatriksIFE......……….... 42
Tabel6.TabelMatriksEFE………... 43
Tabel7.BalaiPenyuluhandanKetahananPangan(BPKP) DiKabupatenSerdangBedagai... 55
Tabel8.PersentasePenyuluhdariFaktorUmur,LamaBekerja DanPendidikanFormal... 57
Tabel9. KomposisiPenyuluhdenganKelompokTaniBinaan... 62
Tabel10.AnalisaMatriksIFEBP2KP... 68
Tabel11.AnalisaMatriksEFEBP2KP... 69
(11)
DAFTAR
GAMBAR
Gambar1.ProsesManajemenStrategisyangKomprehensif ... 13
Gambar2.SiklusManajemenKinerja... 27
Gambar3.KerangkaKonseptual ... 36
Gambar4.MatriksSWOT... 44
Gambar5.StrukturOrganisasiBP2KP... 51
(12)
DAFTAR
LAMPIRAN
Lampiran1.ProduksiPadiTahun2007-2010diKabupaten
SerdangBedagai ... 84 Lampiran2.KomposisiJumlahPenyuluhdenganJumlahDesa
diKabupatenSerdangBedagai... 84 Lampiran3.KehadiranPenyuluhPertaniandalamRapatDan
PelatihanBalaiPenyuluhanPertanian(BPP)2008-2010
SeiRejo ... 85 Lampiran4.StrategipeningkatanKinerjadalamMatriksSWOT... 86
(13)
RINGKASAN
EKSEKUTIF
TheresiaMeiMH.AnalisisStrategiPeningkatanKinerjaPenyuluhanPertanian diKabupatenSerdangBedagai.DibawahbimbinganDr.Ir.HarmeinNasution, MSIE(KetuaKomisiPembimbing)danIr.MozartDarusMBA,M.Sc(Anggota KomisiPembimbing).
Penyuluhanadalahsuatuprosespembelajaranbagipelakuutama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan, dan kesejahteraannya serta meningkatkan kesadaran dalam pelestarian fungsi lingkungan hidup. Tujuan penyuluhanpertanianadalahmerubahperilakuutamadanpelakuusahamelalui peningkatanpengetahuan,keterampilandanmotivasinya.Penyuluhanmerupakan salahsatubentukpelayananyangdiberikanpemerintahkepadamasyarakatdalam halinipetani.
Agar tujuan penyuluhan dapat tercapai maka diharapkan sumberdaya manusia penyuluhan ini memiliki kualitas yang baik yang ditunjukkan dengan kinerja yang baik pula. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukanmelaluiindividupenyuluhdanmelaluiorganisasipenyuluhantersebut. Saat ini di Kabupaten Serdang Bedagai kegiatan penyuluhan dilakukan oleh BadanPelaksanaPenyuluhandanKetahananPangan(BP2KP).
KinerjaPenyuluhandirasakanmenurunsaatini,karenasemakin menurunnya kedisiplinan penyuluh dalam melaksanakan kewajibannya. GladikaryayangdilaksanakandiKabupatenSerdangBedagaiinibertujuanuntuk menentukanstrategiyangtepatuntukdilaksanakanagarkinerjapenyuluhandapat ditingkatkan.Darihasilanalisisyangdilakukanmelaluiwawancaradandiskusi dengan responden yang terkait diperoleh faktor internal dan eksternal yang mempengaruhikinerjapenyuluhan. Faktor Internal meliputi umur,masakerja, pendidikan formal, pelatihan, motivasi, persepsi terhadap tugas, pemanfaatan media, hubungan interpersonal, dan jumlah kelompok yang dibina. Faktor ekternalmeliputiadministrasi,ketetapankebijakanorganisasi,ketersediaansarana dan prasarana, dukungan sistem penghargaan, kondisi lingkungan kerja, keterjangkauandaerahtemapatbekerja,tingkatpartisipasiaktifmasyarakatserta dukunganpembinaandansupervisi.
FaktorInternaldanEkternaltersebutdianalisisdenganmenggunakan SWOTdanmenghasilkanbeberapaalternatifstrategidenganmemformulasikan strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). Secara ringkas untuk meningkatkankinerjapenyuluhpertaniandiKabupatenSerdangBedagaimaka diperlukan strategi-strategi penyelenggaraan penyuluhan pertanian yang tepat melaluiupayapeningkatanterhadaptigaaspekpentingyaitupeningkatanperan organisasipenyelenggaraanpenyuluhanpertanian,peningkatanjenjangkarierdan kesejahteraan penyuluh pertanian peningkatan peran lembaga pendukung penyuluhanpertanian.
(14)
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1LatarBelakang
Penyuluhanmerupakansalahsatubentukpelayananyangdiberikan pemerintahkepadamasyarakat. Masyarakatsebagaipenggunajasapenyuluhan dalamhaliniadalahpetani.Kelembagaanpenyuluhansalahsatuorganisasi non-profit yang dimiliki oleh pemerintah. Organisasi ini memberikan jasa layanan kepada masyarakat terutama petani untuk memperoleh informasi mengenai program-program pertanian serta informasi untuk memecahkan masalah yang berkaitandenganbidangpertanianmulaidarisubsektorhulusampaisubsektor hilir.
Kelembagaanpenyuluhanmerupakansuatufaktorpenentuyang penting untuk meningkatkan kualitas sumber daya pertanian dan tercapainya tujuan pembangunan pertanian Kelembagaan penyuluhan dibentuk untuk mewadahi proses dan kegiatan penyuluhan. Sistem penyuluhan yang dahulu hanyaterdiridaripetani,penyuluhdankelembagaanstrukturalsaatinimenjadi lebih lengkap yaitu terdiri dari petani, penyuluh, pelaku agribisnis lainnya, lembaga penelitian, pendidikan dan lembaga pelatihan. Penyelengaraan penyuluhan saat ini dilakukan dengan pendekatan sistem dan usaha agribisnis yangberdayasaing,berkerakyatan, danberkelanjutan.
Sesuai dengan peraturan Menteri Pertanian nomor :273/KPTS/OT.160/4/2007, kegiatan penyuluhan ini dilakukan dengan pendekatankelompok.Kelompokinidibentukditingkatdesadansesuaidengan UUnomor16tahun2006tentangPenyuluhanPertanian,Peternakan,Perikanan,
(15)
dan Kehutanan, kegiatan penyuluhan dan pembinaan kelompok tani dilakukan olehPenyuluhPertanian.ProgramPemerintahtersebuatadalahuntukmencapai satudesaterdapatsatuorangpenyuluh.Kelembagaanpenyuluhanyangterdekat dengan masyarakat saat ini adalah Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP).
KabupatenSerdangBedagai merupakan salah satu kabupatendi Indonesiayangmemilikiperangkatkelembagaanpenyuluhan.Kelembagaanini berdiri sejak tahun 2007. Balai Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BPKP) merupakan suatu unit penunjang penyelenggaraan penyuluhan pertanian yang administrasi, pengaturan, pengelolaan dan pemanfaatannya adalah tanggung jawabpemerintahKabupaten.Agarkegiatanpenyuluhandapatberjalandengan baik maka diperlukan sumber daya penyuluh yang memiliki kemampuan dan kompetensi yang baik dalam bidang pertanian. Lapangan, sarana, prasarana, pendanaansertastastuskelembagaanyangkuatsangatperluagarkinerjadapat tepat guna (efektif) dan berhasil guna (efisien) dalam menjalankan tugas dan fungsikelembagaan.
Tujuan utama kegiatan penyuluhan yang dilakukan para penyuluhandapatdilihatdaribeberapahalyaitu:
1. Perubahanperilakudanpolapikirpetanidalamkegiatanpertanian 2. Peningkatanhasilpertanian
3. Peningkatanpendapatanpetanidarihasilpertanian.
Selama ini petani melaksakan kegiatan pertanian berdasarkan pengalamanpadamasalaluataukebiasaan yangtelahdilakukansecara turun-temurun.Seringsekalipetanitidakdapatkeluardarikebiasaan-kebiasaanyang
(16)
salah dalam bertani seperti tidak menggunakan pola tanam dan perencanaan, hanya mengandalkan pupuk kimia dan penggunaan secara berlebihan, memaksakansistemataucarayangjustrudapatmerusakekosistemtanamanyang secarajangkapanjangdapatmenyebabkanproduksimenurunkarenakerusakan ekosistem.
Seiring dengan berjalannya waktu, terlihat bahwa kegiatan penyuluhansaatinitidakberjalansesuaidenganyangdiharapkan.Kondisiyang terjadi di lapangan tidak sesuai dengan yang di harapkan yaitu terlihat dari penurunan produksi petani dan kondisi kerja penyuluh yang mengalami kemunduran. Adabeberapahal yangmenggambarkan haltersebut. Selamaini sejakberdirinyakabupatenini,SerdangBedagaimengalamiswasembadaberas. ProduksiberasdapatdilihatpadaLampiran1.Menurutdata,padaproduksipadi mulaitahun2005sampai2007cenderungmeningkatataustabilyaitusebanyak 298.708tonpadatahun2005menjadi334.704tonpadatahun2006dan342.434 tonpadatahun2007.Namunsejaktahun2007sampaisekarangproduksipadi mengalami penurunan, terlihatdarihasil panen daribeberapakecamatan pada Lampiran 1. Pada tahun 2007 menuju 2008, produksi mengalami peningkatan sebanyak1406tonyaitu342434tonpadatahun2007menjadi343838tonpada tahun2008.NamunPadatahun2009-2010mengalamipenurunan.Perilakupetani yangseringtidakmengenalpotensidaerahdanmelaksakansistempertanianyang tidak sesuai dengan pola tanam yang ditetapkan menjadi faktor penurunan produksitersebut.
Keadaan seperti ini yang membuat pentingnya penyuluhan pertanianuntukdilaksakansecaraintensif.Sistempenyuluhanselainmemberikan
(17)
pengarahan dan informasi kepada petani, juga memberikan praktek langsung bersamapetani.Bersamaandenganpolatanamyangditetapkansecara bersama-sama, juga perencanaan tanamam dari mulai perlakuan serta sarana produksi (saprodi), penyuluh berkewajiban untuk membuat demonstrasi plot (demplot) seluas luasan yang telah ditetapkan, sebagai lahan percontohan yang dapat menjadiacuanbagipetanidalammelaksanakankegiatanpertaniannya.Saatini demplotyangdibuat adalahseluassatuhektaruntukmewakililahanpertanian seluas25ha.Selainberhubungandengankegiatanonfarmyaituyangberkaitan denganproduksi,penyuluhanjugamembantudalamkegiatanofffarmyaitupasca panen, serta pengolahan. Hal ini berguna untuk membantu petani dalam mendapatkan harga yang pantas, pemasaran yang baik, pemanfaatan hasil pertaniandalambentukyanglainjugamengurangiprodukyangterbuang,seperti denganpelatihanpembuatankompos,carapanenyangtepatdanpengolahanhasil pertanianmelaluikelompokwanitatani.Pelaksanaanpenyuluhaninidilaksanakan denganpendekatanpendidikanuntukorangdewasa.Denganadannyapendekatan sepertiini,diharapkandapatmerubahpolapikirpetaniuntukbertanisecaraefektif danmendahulukanprinsip-prinsippertanianyangbaikdanbenar.
Hasil keluaran (output) dari kegiatan penyuluhan selain dari peningkatan produksi adalah perubahan pola pikir dan perilaku petani dalam melaksanakan pertanian. Melalui penyuluhan diharapkan tingkat kelas dari kelompoktanidapatmeningkatdarikelompoktanipemulasampaikelompoktani TerampilatauUtama.Peningkatankelaspetanidinilaidaribeberapaaspekyaitu polatanam yangsudahterencanabaikdarisisisistemtanam,pengolahandan pemasarannya,memilikikelembagaanyangbaikyaitumemilikiadministrasiyang
(18)
baik, memiliki dana atau buku kas serta memiliki Rencana Usaha Kelompok (RUK). Sejak berdirinya Badan Penyelenggara Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BP2KP) sampai saat ini, perkembangan kelompok tani tidak menunjukkanperkembanganyangbaiksecarakualitas.HaliniterlihatpadaTabel 1berikut:
Tabel1.
PerkembanganKelasKelompokTanidiKabupatenSerdangBedagai
Sumber:BP2KPBidangKelembagaan(Diolah)2011
Padatabeldiatasterlihatbahwa,kualitaspetanitidakmengalami peningkatanyangbaiksecarakualitas.Padakenyataannyamasihbanyakpetani yangtidakmelaksanakanpolapertanianyangterencanasesuaidenganpolatanam yangditetapkanbaikdarisistemtanamsampaipadapengolahandanpemasaran. Masih banyak yang mengolah pertanian secara tradisional, sehingga hama pertanianpunmeningkatsertaproduksimenurun.Selainitupengolahanhasiljuga belummenerapkancarayangefektifdanefisiensehinggabanyakmenghasilkan produk panen yang terbuang percuma. Ketergantungan kepada tengkulak juga membuat pendapatan petani dari hasil panennya tidak meningkat karena tidak mendapatkan harga yang sesuai. Petani belum memanfaatkan kelembagaan kelompok tani dengan baik dalam menjalankan usaha tani. Hal ini terlihat sebagianbesarkelompoktanitidaklengkapsecaraadministrasidantidakkuat
Tahun KelasKelompokTani Total
Pemula Lanjut Madya Utama
2007 980 - - - 980
2008 1350 - - - 1350
2009 1517 35 - - 1552
2010 1514 38 - - 1552
2011 1514 37 1 - 1552
(19)
dalampermodalan.Haliniyangmenyebabkankelaskelompoktanitidaldapat meningkat.
SaatinidiKabupatenSerdangBedagaiterdapat17Kecamatan,6 Kelurahandan243Desa.SaatterbentukKelembagaanPenyuluhantahun2007 KabupatenSerdangBedagaihanyamemiliki30orangpenyuluhpertanian.Jumlah ini tidak sebanding dengan jumlah desa yang terdapat di Kabupaten ini yaitu sebanyak243desa.Halinitentusajaakanmenghambatterlaksananyaprogram pertanian di desa dan tidak sesuai dengan target satu desa satu penyuluh. Pelaksanaan pembangunan pertanianmenjadi tidak meratakarenatidak semua desa memiliki petugas yang dapat mendampingi petani untuk menjalankan program-programpertanian.Saatiniterdapat151orangpenyuluhpertaniandi KabupatenSerdangBedagai.WalaupundemikianmasihadadesadiKabupaten Serdang Bedagai yang tidak memiliki penyuluh. Penyebaran jumlah penyuluh terhadapjumlahdesadapatdilihatpadaLampiran2. Selainitudengankondisi tersebutadapenyuluhyangmerangkaplebihdarisatudesa.
Selainitupenurunankinerjapenyuluh terlihatdalambeberapahal yang menjadi tugas dan kewajiaban penyuluh itu sendiri. Ada beberapa tugas administrasiyangharusdilakukanolehpenyuluhsepertipengumpulanLembar Persiapan Kunjungn (LPK), Pengumpulan Programa Penyuluhan, MonografidanRencanaKerja.Umumnyauntuksemualaporanadministrasiini berkaitan dengan tugas penyuluh dilapangan yaitu supervisi dan penyampaian materi penyuluhan. Secara umum sebagain besar penyuluh terlambat dalam pengumpulanlaporanbahkanadayangtidakmemberikanlaporansampaibatas akhir yangsudah ditetapkan Badan PenyelenggaraPenyuluhan dan Ketahanan
(20)
Pangan(BP2KP)yangakanberdampakpadaterlambatnyapenyusunanrencana kerjadanprogramtingkatkabupaten.KondisitersebutdapatdilihatpadaTabel2 berikut.
Tabel2.
PersentasePenyuluhdalamPengumpulanLaporanAdministrasi (Programa,MonografidanRencanaKerja)PadaLimaBPKP
Sumber:BP2KPdokumenBid.Penyuluhan2011(diolah) BPKP:BalaiPenyuluhandanKetahananPangan
Selain itu kedisiplinan penyuluh dalam menghadiri posko kecamatandanpelatihansertakordinasiBPKPyangdilakukansekaliduaminggu jugamengalamikemunduruan.Daridatayangadapersentaseketidakhadirandari tahun2008sampai2010mengalamipeningkatanyaitumencapai27persenpada beberapa bulan tertentu di tahun 2010, kondisi tersebut dapat dilihat pada Lampiran3.Padapertemuanrutinyangdiadakansekalidalamduamingguini, yaitu posko kecamatan dan pelatihan BPKP ini penyuluh diwajibkan untuk mengumpulkanLembarPersiapanKunjungan(LPK).Namundaridatayangada terlihatpenurunandalamjumlahpenyuluhyangmengumpulkanlaporanini.Hal inidapatdilihatpadatabelberikut.
Tabel3.
PersentasePenyuluhyangMengumpulkanLPKTahun2008-2011
Sumber:BidangPenyuluhan2011(diolah)
No BPKP 2008(%) 2009(%) 2010(%) 2011(%)
1 Sijonam 100 97 70 63
2 SeiRejo 100 80 67 60
3 TanjungBeringin 98 60 60 56
4 DolokMasihul 100 80 80 60
5 Brohol 100 85 70 60
No BPKP 2008(%) 2009(%) 2010(%) 2011(%)
1 Sijonam 100 98 70 63
2 SeiRejo 100 100 80 70
3 TanjungBeringin 100 95 85 73
4 DolokMasihul 95 100 76 60
5 Brohol 100 98 80 68
(21)
Data pengumpulan Lembar Persiapan Kunjungan merupakan gambarandarikedisiplinanpenyuluhdalammelakukankunjungandansupervisi langsung ke petani. Kondisi diatas menggambarkan kedisiplinan penyuluh menurun. Selain itu ada beberapa masalah yang mengurangi keefektifan organisasi penyuluhan seperti teknologi tepat guna tidak tersedia bagi petani, tidak ada keterkaitan yang efektif antara organisasi penyuluhan dan lembaga penelitianpertanian,petugaspenyuluhanyangkurangmemperolehlatihandalam metode penyuluhan dan keterampilan berkomunikasi, tenaga lapangan kurang memiliki fasilitas transportasi untuk mencapai petani, petugas penyuluhan kekurangan alat untuk mengajar dan berkomunikasi, penyuluh dibebani tugas gandadisampingtugaspenyuluhannyasendiri.
1.2PerumusanMasalah.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada penelitianiniadalah:
1. FaktorapakahyangmenyebabkanpenurunankinerjapenyuluhdiKabupaten SerdangBedagai?
2. Apasajaalternatifstrategiyangdapatdilaksanakanuntukdapatmeningkatkan kinerjadanmemajukanpenyuluhandi KabupatenSerdangBedagai?
1.3.TujuanPenelitian
Untuk mengatasi masalah diatas maka penelitian ini dilakukan dengantujuanuntukmenemukanstrategiyangefektifuntukpeningkatankinerja penyuluhanpertaniandiKabupatenSerdangBedagai.
(22)
1.4.ManfaatPenelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi banyakpihak,terutamakepada:
a. BadanPelaksanaPenyuluhanPertaniandanKetahananPangan(BP2KP) sebagaisumbanganpemikiranuntukmemperbaikisistemkerja yangdi berlakukanuntukparapenyuluhpertaniansehinggadapatmeningkatkan kinerjadankepuasankerjadaripenyuluhpertanian.
b. Bagi Peneliti untuk menambah pengetahuan dan mengimplementasikan ilmupengetahuanyangtelahdiperolehuntukmenghadapi permasalahan yangdihadapipermasalahanyangdihadapiPenyuluhPertanian.
c. MagisterManajemenUSU,sebagaitambahanreferensipenelitiandalam bidangManajemenSumberdayaManusia.
d. Peneliti selanjutnya sebagai sumber informasi untuk melaksanakan penelitiandibidangManajemenSumberdayaManusiaterutamamengenai kinerjapenyuluhpertanian.
1.5.BatasandanRuangLingkupPenelitian
Pembatasan masalah berfungsi untuk lebih memfokuskan dan memperkecilruanglingkupbahasanmasalah,sehinggatidakmenyimpangdari persoalanyanginginditeliti.Olehsebabitupenelitianinimemilikibatasandan ruanglingkupsebagaiberikut:
1. Geladikaryainimencakupdimensi-dimensiyangberhubunganlangsung dengan tugas pokok dan fungsi penyuluhan pertanian, serta indikator-indikatoryangdapatmempengaruhikinerjapenyuluhpertanian.
(23)
2. TugaspokokdanfungsipenyuluhanmengacupadaUURINO16Tahun 2006tentangPenyuluhanPertanian,PerikanandanKehutanandanPermen tahun2007tentangPedomanPembinaandanKelembagaanPetani.
(24)
BAB
II
KERANGKA
TEORETIS
2.1PengertiandanProsesManajemenStrategis
MenurutStephanieK.MarrusdalamUmar(2008)strategiberarti suatuprosespenentuanrencanaparapimpinanpuncakyangberfokuspadatujuan jangkapanjangorganisasiyangdisertaidenganpenyusunansuatuupayaataucara agar tujuan dapat tercapai. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkankeputusanmanajementingkatatasdan sumberdayaperusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internaldaneksternalyangdihadapiperusahaan.
Manajemen strategi dapat didefenisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkanorganisasimencapaitujuan.TujuanManajemenStrategisadalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluangbarudan berbedapadamasa mendatang(David,2006).Prosesmanajemenstrategisterdiridaritigatahapyaitu perumusanstrategi,pelaksanaanstrategi,danevaluasistrategi.
a. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi,mengidentifikasipeluangdan ancamaneksternalorganisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan
(25)
tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untukorganisasidanmemilihstrategiuntukdigunakan.
b. Pelaksanaanstategimengharuskanperusahaanuntukmenetapkansasaran tahuanan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasi sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaanstrategimencakuppengembanganbudayayangmendukung strategi, menciktakan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembaliusaha-usahapemasaran,penyiapananggaran,pengembangandan pemanfaatansisteminformasi,sertamenghubungkankompensasiuntuk karyawandengankinerjaorganisasi.
c. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen startegis. Tiga kegiatan pokok evaluasi strategi adalah mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif
Salahsatucarayangdigunakanuntukmempelajaridanmengaplikasikanproses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan model manajemen strategismenurutDavid(2006)yangdapatdilihatpadagambarberikutini:
(26)
(27)
2.1.1Visi,Misi,danTujuanOrganisasi
Visimerupakanrumusandarisalahsatuataugabungandaritiga halberikut:(1)apayanginginkitacapaipadamasadepan,(2)apayangingin kitaperolehpadamasadepan,dan(3)kitainginmenjadiapapadamasadepan. Visiyangjelasakanmenjadidasaruntukmengembangkanpernyataanmisiyang komprehensif(David2006).Visiakandilengkapidenganmisiperusahaanyang menyatakantujuanperusahaanditinjaudaripihakyangberkepentingandengan perusahaanyangterdiridaripelanggan,karyawan,pemegangsaham,pemerintah, pemasokperusahaandanlain-lain.Misiadalahrumusantentangapayangharus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaansebuahorganisasi.Pernyataanmisiyangjelasadalahpentinguntuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawabpertanyaan”ApaBisnisKita?(David2006).
2.1.2AnalisisLingkunganOrganisasi
Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan merupakan suatu proses yang digunakan perencana strategis untuk memonitor sektorlingkungandalammenentukanpeluang-peluangataupunancaman-ancaman terhadaporganisasi(JauchdanGlueck1988,dalamKristiyani2008).Lingkungan organisasi dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
(28)
a.AnalisisLingkunganInternal
Analisislingkunganinternalmerupakantahappengkajian faktor-faktoryangmenjadikekuatandankelemahandalamsuatuorganisasi.Kekuatan merupakansuatukelebihankhususyangmemberikankeunggulankomparatifdi dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakanketerbatasandankekurangandalamhalsumberdaya,keahliandan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkunganinternalperusahaan,yaitu:
1)Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdayaorganisasiuntuktercapainyatujuanorganisasiyangtelahditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian,pemberianmotivasi,pengelolaanstaf,danpengendalian. 2)Pemasaran
Pemasarandapatdideskripsikansebagaiprosesmendefinisikan,mengantisipasi, menciptakan, sertamemenuhi kebutuhandan keinginan pelanggan atas barang danjasa.MenurutKotler(1999),terdapatempatmacambauranpemasaran,yaitu produk,harga,distribusi,danpromosi.
3)KeuanganatauAkuntansi
Danadibutuhkandalamoperasionalorganisasi.Olehkarenaitu,faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan atau akuntansi, adalah kemampuan organisasi memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,
(29)
beban yang harus ditanggung organisasi sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan enyebabinefisiensi,dansistemakuntingyanghandal(Umar2008).
4)Produksi/Operasi
Fungsiproduksiatauoperasidarisuatubisnisterdiriatassemuaaktivitasyang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas,persediaan,tenagakerja,dankualitas.
5)SumberDayaManusia
Manusiamerupakansumberdayaterpentingbagiperusahaan.Olehkarenaitu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapafaktor yangperludiperhatikan pada aspek sumberdaya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilandanmotivasikerja,produktivitas,dansistemimbalan(Umar2008). 6)PenelitiandanPengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produkkhususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembanganprodukbarusebelumpesaingmelakukannnyauntukmemperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
Badan usaha pemerintah dan organisasi nirlaba biasanya tidak mementingkanhubungananatarafungsibisnis(David,2006).Olehsebabitu
(30)
hal-hal yang berkaitan dengan peningkatan laba secara financial tidak menjadi pembahasandalamGladikaryaini.
B.AnalisisLingkunganEksternal
Analisislingkunganeksternaldiperlukanuntukmengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi organisasi. Pada umumnya lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut PearcedanRobinson(1997),lingkunganeksternalterdiridarilingkunganjauh danlingkunganindustri.LingkunganJauhmenurutPearcedanRobinson(1997) lingkunganjauhterdiridarifaktor-faktoryangbersumberdariluardanbiasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu organisasi tertentu, yaitu faktorekonomi,sosial,politik,danfaktorteknologi.
2.1.3Faktor-faktoryangMempengaruhiKinerjaPenyuluhPertanian
MenurutYusri(1999),adaduafaktoryangmempengaruhikinerja penyuluhpertaniandalambekerjasecaraprofessional,yaitu:
a. Faktor Internal Penyuluh Pertanian. Kinerja penyuluh dipengaruhi oleh faktor-faktordaripenyuluhitusendiri.Inilahyangdisebutfaktorinternalyang terdiridari:
1.Pendidikanformalpenyuluhpertanian.
Telah ditetapkan basis pendidikan formal pertanian minimal Diploma III atau memperoleh sertifikat pendidikan dan latihan fungsional dibidang penyuluhan pertanian.Tingkatpengetahuanmempengaruhiketerampilandankeahlianyang dimiliki untuk melaksaanakan tugasnya mengimbangi dinamika masyarakat petani.
(31)
2.UmurPenyuluhPertanian
Semakinbertambahumurdangolonganpenyuluh,persepsipenyuluhpertanian tentang jabatan fungsional dalam pengembangan karier dan profesi penyuluh semakinrendah.
3.MasaKerjaPenyuluhPertanian
Semakinlamamasakerja,penyuluhakansemakinmenguasaibidangpekerjaan yangmenjaditanggungjawabnyasehinggaakansemakinmatangdan pekerja lebih produktif dan bersaamaan dengan kemampuan kerja menentukan kinerja kerja.
b.FaktorEksternal.Beberapafaktoreksternalpenyuluhyangdipertimbangkan berhubungandengankinerjapenyuluhpertanianadalah:
1.Ketersediaansaranadanprasaranayangdiperlukan.
Dengan adanya sarana dan prasarana seperti teknologi pertanian, pelatihan, transportasi, computer, OHP dan lain-lain sangat diperlikan penyuluh dalam pelaksanaantugasnya.
2.Sistempenghargaan
Halinibiasanyaterkaitdenganperbaikansistempenggajian,tunjanganfungsional dandanaoperasionalsertajabatanataukepangkatan.
3.Komoditasdominandiwilayahbinaan
Kebiasaan pola tanam yang dilakukan oleh petani secara turun temurun telah memberikanpengetahuanteknologiusahatanidanpengalamanberhargakepada petani untuk dapat dikembangkan kearah yang lebih maju dan rasional dalam interaksinyabersama-samapenyuluh.
(32)
2.1.4MatriksIFEdanEFE
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internaldanmengukursejauhmanakekuatandankelemahanyangdimilikiunit yangdianalisis.MatriksEFEditujukanuntukmengidentifikasifaktorlingkungan eksternaldanmengukursejauhmanapeluangdanancamanyangdihadapiunit yangdianalisis(Rangkuti,2008)
2.1.5MatriksSWOT
Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagaifaktorsecarasistematisuntukmerumuskanstrategiperusahaan.Melalui analisisini,perusahaandiharapkandapatmenyusunberbagaialternatifstrategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan ancaman.MatriksSWOTadalahalatyangpentingbagiseorangmanajerdalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO (Weaknesses- Opportunities), ST (Strenghts-Threats), dan WT (
Weaknesses-Threats).
2.1.6ManajemenStrategikSektorPublik
Manajemen strategik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapijugasudahditerapkanpadasektorpublik.Penerapanmanajemenstrategik pada kedua jenis institusi tersebut tidak jauh berbeda, hanya pada organisasi sektorpubliktidakmenekankantujuanorganisasipadapencarianlabatetapilebih padapelayanan.MenurutAnthonydanYoungdalamMahsun(2009)penekanan organisasisektorpublikdapatdiklasifikasikankedalam7halyaitu:(1)Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada
(33)
pelayanan.(4)Banyakmenghadapikendalayangbesarpadatujuandanstrategi. (5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnyabirokrasidalamorganisasisektorpubliksangatlambandanberbelit– belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntunganataulabadantentunyakelangsunganhiduporganisasimelaluistrategi dantujuanyangtelahditetapkansebelumnya.
AnalisisSWOTmerupakansalahsatualatdalammanajemenstrategikuntuk menentukan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan
(opportunity) dan ancaman (threat) dalam organisasi (Salusu,2003). Analisis SWOTdiperlukan dalam penyususnanstrategi organisasi agardapat mencapai tujuan dengan efektifdan efisien.Walaupunanalisis SWOTdianggap sebagai suatuhalyangpentingnamunkadangkalamanajermenghadapimasalahdalam analisisini.Masalah–masalahtersebutadalah:
1. The Missing link Problem, masalah ini timbul karena hilangnya unsur keterkaitan, yaitu gagalnya menghubungkan evaluasi terhadap faktor internaldanevaluasiterhadapfaktoreksternal.Kegagalantersebutakan berimbaspadalahirnyasuatukeputusan yangsalahyangmungkinsaja untukmenghasilkannyasudahmemakanbiayayangbesar.
2.TheBlueSkyProblem,masalahiniidentikdenganlangitbirudimanalangit yangbiruselalumebawakegembiraankarenacuacayangcerah.Halini menyebabkan pengambil keputusan kadang terlalu cepat dalam
(34)
menetapkansesuatukeputusantanpamempertimbangkanketidakcocokan antara faktor internal dan faktor eksternal sehingga meremehkan kelemahanorganisasiyangadadanmembesar–besarkankekuatandalam organisasi.
3.TheSilverLiningProblem,masalahyangberkaitandengantimbulnyasuatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Hal ini timbul karenapengambilkeputusanmengharapkansesuatudalamkondisiyang tidakmenguntungkan.Masalahakantimbulapabilapengambilkeputusan meremehkanpengaruhdariancamanlingkungantersebut.
4. The all Things To All People Problem, suatu falsafah yang dimana pengambil keputusan cenderung untuk memusatkan perhatian pada kelemahanorganisasinya.Sehinggabanyakwaktuyangdihabiskanhanya untuk memeriksa kelemahan yang ada dalam organisasi tanpa melihat kekuatanyangadadalamorganisasitersebut.
5.ThePuttingTheCartBeforeTheHorseproblem,Merekamemulaiuntuk menetapkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum menguraikan secarajelasterhadappilihanstrateginya.
Semua kendala diatas haruslah dihindari oleh semua organisasi sektor publik dalam melakukan analisis SWOT karena sebenarnya analisis SWOT apabila dilakukan dengan tepat sejak awal akan membantu organisasi sektor publikdalammencapaivisi,misidantujuanyangditetapkan.
2.2.Kinerja
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
(35)
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaanstrategisorganisasi(Moeheriono,2009).Kinerjadalammenjalankan fungsinyatidakberdirisendiri,melainkanselaluberhubungandengankepuasan kerjakaryawandantingkatbesaranimbalan yangdiberikan,sertadipengaruhi olehketerampilan,kemampuandansifat-sifatindividu.Beberapaaspekmendasar dalampengukurankinerjayaitu:
1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi dengan menetapkan secaraumumapayangdiinginkanorganisasisesuaidengantujuan,visi danmisinya.
2. Merumuskan indikator kinerja, dan ukuran kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilamutama(criticalsuccessfactor),danindikatorkinerjakunci (keyperformanceindicator).
3. Mengukurtingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi , menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkantingkatcapaiantujuandansasaranorganisasi.
4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilankeputusanyangberkualitas,memberikangambaranatauhasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasilangkahapayangdiambilorganisasiselanjutnya.
2.2.1AkuntabilitasKinerjaPemerintah
Akuntabilitas pemerintah dalam negara demokrasi harus berlandaskan pada prinsip dasar bahwa kekuasaan tertinggi berada ditangan
(36)
rakyat. Berdasarkan Instruksi Presiden no.7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas KinerjaInstansiPemerintah(AKIP),sasaransistemAKIPtersebutadalahsebagai berikut:
1. Menjadikaninstansipemerintahyangakuntabelsehinggadapatberoperasi secara efisien, efektif dan responsive terhadap aspirasi masyarakat dan lingkungannya.
2. Terwujudnya transparansi instansi pemerintah dalam terwujudnya partisipasimasyarakatdalampelaksaanpembangunannasional.
3. Terpeliharannya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah atas pertanggungjawabannya.
SecarateknispelaksanaanAKIPdiIndonesiatelahdiaturmelaluiInpresNo.7 Tahun 1999, Tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), dan ditindak lanjuti dengan keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara No. 589/IX/6/Y/1999tentangPedomanPenyusunanPelaporanAkuntabilitasKinerja Instasi Pemerintah yang di sempurnakan melalui Keputusan Kepala LAN No. 239/IX/6/8/2003. Setiap instansi pemerintah harus menyerahkan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), yang berdasarkan dari rencanadankegiatanyangberpedoamandalamrencanastrategisberisikanvisi, misi,tujuan,sasaran,danstrategiinstansi.
2.2.2IndikatordanPenilaianKinerja
Definisiindikatorkinerjaadalahukurankuantitatifataukualitatif yangmenggambarkantingkat pencapaiansuatusasaranatautujuan yangtelah ditetapkan (BPKP, 2000). Sementara menurut Lohman (2003) dalam Mahsun (2009), indikator kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang
(37)
digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi prosesatauoperasidenganberpedomanpadatarget-targetdantujuanorganisasi. Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukurantertentu.
Indikatorkinerja(performanceindicator)seringdisamakandengan ukurankinerja(performancemeasure).Namunsebenarnya,meskipunkeduanya merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan makna. Indikator kinerjamengacupadapenilaiankinerjasecaratidaklangsungyaituhal-halyang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja, sehingga bentuknya cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria kinerja yang mengacu pada penilaian kinerja secara langsung, sehingga bentuknya lebih bersifat kuantitatif. Indikatorkinerja dan ukuran kinerjaini sangat dibutuhkan untukmenilaitingkatketercapaiantujuan,sasaran,danstrategi.
Indikator Kinerja (performance indicator), sering disamakan dengan ukuran kinerja. Namun sebenarnya meskipun keduannya merupakan sama-samadalamkriteriapengukurankinerja,tetapiterdapatperbedaanartidan maknanya.Padaindikatorkinerjamengacupadapenilaiankinerjasecaratidak langsung yaitu hal-hal yang bersifat hanya merupakan indikasi kinerja saja sehinggabentuknyacenderungkualitatif,sedangkanukurankinerjaadalahkriteria yangmengacupadapenilaiankinerjasecaratidaklangsungsehinggalebihbersifat kuantitatif. Dalam keberhasilan utama organisasi atau disebut critical success
(38)
organisasi. CFS sering disamakan pengertiannya dengan key performance
indicator(KPI)
Faktorpentingyangberkaitandengankeberhasilanjangkapanjang organisasi adalah kemampuannya dalam mengukur seberapa baik karyawan berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah suatu alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari karyawan , tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasikaryawan(Sofyandi,2008).
Penilaiankinerja(performanceappraisal)adalahprosesorganisasi dalam mengevaluasi pelaksaan karyawan. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan. Penilain kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerjayaitukarakteristiksituasi,deskripsipekerjaan,spesialisasipekerjaandan standarkerja,tujuan-tujuanpenilaiankinerja,sikapparakaryawandanmanajer terhadapevaluasi.
Elemen penilaian kinerja menurut Furtwengler (2001) meliputi perbaikan kinerja, pengembangan karyawan, kepuasan karyawan, keputusan kompensasi, dan ketrampilan berkomunikasi. Sementara itu perbaikan kinerja diukurdalamhalkecepatan,kualitas,layanandannilai.
(39)
2.2.3.ManajemenKinerja
Menurut Sofo (2003) dalam bukunya Pengembang Sumberdaya Manusia,manajemenkinerjaadalahsebuahalatmanajemenyangpentinguntuk mengaturorang-orangdalamorganisasi.Initelahditunjukkansebagaimekanisme yangefektifuntukmengembangkandanmeningkatkankeompetensidaripekerja danmempergunakanpeningkatantersebutuntukmeningkatkankinerja.
Manajemen kinerja memiliki fungsi yang dapat dilihat dari dua aspekyaituaspekindividudanorganisasi.Dariperspektiforganisasimanajemen kinerjaakan:
a. menata perioritas manajemen dan staf dengan rencana organisasi atau bisnis.
b. mengintegrasisasaranorganisasionaldankinerjadariindividu-individu. c. memberikan sebuah system manajemen yang menekankan dan
merangsangkinerjayangkuat.
d. memberikan kerangka kerja untuk pengaturan komunikasi dengan eksekutif
e. mengakuikinerjayangtelahadadanberusahameningkatkanlebihjauh Daripersfektifindividual manajemenkinerjaakanmeningkatkanpekerjadan manajemenuntuk:
a. memilikikesadaranyangjelasterhadaptujuandanuntukmemahamiapa yangdiharapkandarimereka
b. memandangkinerjamerekasendiriterhadapsasaranorganisasi. c. mengenali kinerja mereka sendiri melalui identifikasi dan evaluasi
(40)
Secaraumummanajemenkinerjabersifatsiklus,dimanamanajemendanpekerja bekerjasamapadaseluruhtahapan.Empattahapanituadalah:
a. PerencanaanKinerja b. Pelatihandanumpanbalik c. Pengkajiandanpengembangan d. Penghargaan
Perencanaan
Penghargaan SiklusManajemenKinerja Pelatihan
Pengulasan
Gambar2.SiklusManajemenKinerja 2.3PengertianPenyuluhanPertanian
Penyuluhanadalahsuatuprosespembelajaranbagipelakuutama serta pelaku usaha agar mereka mau dan mampu menolong dan mengorganisasikan dirinya dalam mengakses informasi pasar, teknologi, permodalan dan sumberdaya lainnya, sebagai upaya untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi usaha, pendapatan, dan kesejahteraannya serta meningkatkankesadarandalampelestarianfungsilingkunganhidup(UUno.16). Tujuan penyuluhanpertanianadalahmerubahperilakuutamadanpelakuusaha melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan motivasinya. Penyuluhan
(41)
sebagai proses pendidikan atau proses belajar diartikan bahwa kegiatan penyebarluasan informasi dan penjelasan yang diberikan dapat merangsang terjadinya terjadinya perubahan perilaku yang dilakukan melalui proses pendidikanataukegiatanbelajar.
Dalam UU RI No. 16 Tahun 2006 disebutkan bahwa sistem penyuluhanpertanianmerupakanseluruhrangkaianpengembangankemampuan, pengetahuan,keterampilansertasikappelakuutama(pelakukegiatanpertanian) dan pelaku usaha melalui penyuluhan. Oleh karena itu dalam UU. No. 16 disebutkanbahwapenyuluhanpertanianadalahsuatuprosespembelajaranbagi pelakuutama(pelakukegiatanpertanian)sertapelakuusaha.
Berkaitan dengan penyuluhan sebagai pendidikan non-formal di bidangpertanian,penyuluhpertaniantidaklainsebagaiaparaturpertanianyang berfungsisebagaipendidiknonformalpadamasyarakatpetani-nelayan/pedesaan. MenurutAbbas (1999) bahwa penyuluh pertanian dapat menampilkan dirinya sebagaipenasehat,komunikatordanmotivatordalamrangkaprosesalihilmudan teknologi,pembinaanketrampilansertapembentukansikapyangsesuaidengan nilai-nilaidasardankebutuhandinamikyangmembangun.
2.3.1PendekatanLatihandanKunjungan(LAKU).
Pendekatan penyuluhan pertanian dengan cara memberikan pelayanan, nasehat dan pemecahan masalah usahatani petani, dipandang perlu sistem kerja LAKU ditetapkan kembali dengan modifikasi sesuai kondisi dan kebijakanyangada.BeberapaaspekpositifsistemkerjaLAKUdiantaranya:
(1)
meningkatkanmutupenyuluhan,danhal-hal yangmenjadipenentukinerja penyuluhanpertanian.
2.Dalamupayamengatasikekurangan35persenpenyuluhberusiatuayangakan memasukimasapensiun dalamkurunwaktu5 sampai10tahunkedepan, maka seharusnya penerimaan CPNS daerah formasi penyuluh dapat diprioritaskanpadaTenagaHarianLepas-TenagaBantuPenyuluhPertanian (THL-TBPP), karena mereka telah memiliki komitmen yang tinggi dalam bekerjasebagaipenyuluhpertanian.
3.DalamupayameningkatkankinerjapenyuluhpertaniandiKabupatenSerdang Bedagaimakadiperlukanstrategipenyelenggaraanpenyuluhanpertanianyang tepatyaknimeningkatkanfaktor-faktorpenentukinerjamelaluipeningkatan terhadap:(1)peranorganisasipenyelenggaraanpenyuluhan,(2)jenjangkarier dan kesejahteraan penyuluh, dan (3) peran kelembagaan pendukung penyuluhan.
(2)
DAFTAR PUSTAKA
Arep, Iskak dan Tanjung Hendri, Manajemen Motivasi, Jakarta: Grasindo, 2003 Bungin, Burhan, Analisis Data Penelitian Kualitatif, Jakarta, Grafindo Persada, 2003 David,F, Manajemen Strategik, Jakarta : Penerbit Salemba, 2006
Dewi, Ike Janita, Maximum Motivation Konsep dan Implikasi Manajerial dalam Memotivasi Karyawan, Yogyakarta: Penerbit Santusta, 2006.
Dharma, Surya, Manajemen Kinerja, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2010 Furtwengler, dale, Penilaian Kinerja, Yogyakarta: Penerbit Andi, 2003 Hook, John R, Memotivasi Karyawan, Yogyakarta: Tugu Publisher, 2006
Kotler, Philip, Manajemen Pemasaran, New Jersey: Prentice Hall, 1999
Kristiany, M, Perilaku Organisasi dan Pengembangan , Jakarta: Ghalia Indonesia 2008 Mahsun, Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta, BPFE, Pustaka Pelajar, 2009 Mangkunegara, Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM, Bandung, Refika Aditama. 2009
Margono Slamet, Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Penyuluh terhadap Kompetensi Penyuluh di Nusa Tenggara Timur. Jurnal Penyuluhan, Bogor. Institut Pertanian Bogor, 2006.
Mason, Robert D, dan Lind Douglas A, Teknik Statistika untuk Bisnis dan Ekonomi, Erlangga, 1999. Moeheriono, Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Bogor: Ghalia Indonesia, 2009.
Padmowiharjo Soedijanto, Psikologi Belajar Mengajar. Materi Pokok. Jakar Universitas Terbuka. 1994.
Panggabean, Mutiara, S, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta: Ghalia Indonesia, 2009.
Peraturan Menteri Pertanian Nomor 01/Permentan/OT.140/1/2008 Tentang : Pedoman Pembinaan THL-TBP Peraturan Menteri Pertanian Nomor : 273/KPTS/OT.160/4/2007 Tentang Pedoman Pembinaan Kelembagaan Petani, Departemen Pertanian 2007.
Pearce dan Robinson, Formulasi, Implementasi dan Pengendalian edisi 10, Jakarta:Salemba Empat, 2010. Robbin, Stephen. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat, 2001
Sekaran, Umar, Methode Penelitian untuk Bisnis, Jakarta: Salemba Empat, 2008
Sofo, Francesco, Pengembangan Sumberdaya Manusia, Surabaya: Airlangga University Press, 2003. Sofyandi, Herman, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008 Universitas Sumatera Utara
(3)
Sumardjo, Transformasi Model Penyuluhan Pertanian Menuju Pengembangan
Kemandirian Petani (Kasus di Provinsi Jawa Barat). Disertasi Doktor.Bogor.Sekolah Pascasarjana – Institut Pertanian Bogor, 1999.
Supranto, J, Metode Riset Aplikasinay Dalam Pemasaran, Jakarta, Rineka Cipta, 1997. Thoaha, Miftah, Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia, Jakarta: Kencana, 2005
Undang-undang No. 16 Tahun 2006 tentang Sistem Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan, Jakarta. Ward, J. and Peppard, J., 2008, Strategic Planning for Information Systems, 3rd ed., Wiley,England.
Wibisono, Dermawan, Manajemen Kinerja, Jakarta, Penerbit Erlangga, 2006
Widodo, Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis dan Desertasi, Jakarta: Kelopak Magna Script, 2004. Wijaya, Tony, Cepat Menguasai SPSS 19, Yogyakarta: Cahaya Atma, 2011
Wungsu, Jiwi dan Hatanto Brotoharjoso, Tingkatkan Kinerja Perusahaan dengan Merit System, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2003
(4)
Lampiran1
ProduksiPadiTahun2007-2010diKabupatenSerdangBedagai
Sumber:DocBidangAgribisnisDistanakSergei2011
Lampiran2
KomposisiJumlahPenyuluhdenganJumlahDesadiKabupaten SerdangBedagai.
Sumber:BP2KP2011
NamaKecamatan 2007 2008 2009 2010
Kotarih 1328 1081 988 1080
DolokMasihul 24539 18961 22986 11742
Sipispis 3065 3797 3018 2595
DolokMerawan 0 0 0 0
TebingTinggi 29719 24931 14300 20674
BandarKhalifah 27703 32238 33992 31988
TanjungBeringin 36997 42855 40405 41300
TelukMengkudu 22108 24376 21600 23864
SeiRampah 27676 27823 28520 28546
Perbaungan 50319 52516 48060 49785
PantaiCermin 30201 32029 31455 32674
Silinda 3457 2273 2037 1980
BintangBayu 4577 3256 1039 1025
SerbaJadi 12467 9371 10050 9875
Tebing
Syahbandar 7143 10667 8574 6701
SeiBamban 49239 45906 55960 48776
Pegajahan 11896 11758 9785 9675
Total 342434 343838 332769 322280
NamaKecamatan JumlahDesa JumlahPenyuluh
SeiRampah 17 10
SeiBamban 10 10
TelukMengkudu 12 12
TebingTinggi 14 8
TebingSyahbandar 10 4
DolokMerawan 17 3
Sipispis 20 7
Perbaungan 28 19
Pegajahan 13 8
PantaiCermin 12 12
DolokMasihul 28 17
SerbaJadi 10 6
Kotarih 11 6
BintangBayu 19 8
Silinda 9 5
TanjungBeringin 8 9
BandarKalipah 5 6
Total 244 150
(5)
Lampiran3
KehadiranPenyuluhPertaniandalamRapatDanPelatihanBalaiPenyuluhanPertanian(BPP) 2008-2010SeiRejo
Bulan
Tahun2008(n=28) Tahun2009(n=33) Tahun2010(n=33)
P1 P2 P1 P2 P1 P2
H TH %
TH
H TH %
TH
H TH %
TH
H TH %
TH
H TH %
TH
H TH %
TH
Januari 26 2 7.1 27 1 3.6 H TH 6.5 H TH 3 H TH 9.1 H TH 9.1
Febuari 27 1 3.6 28 - 0 31 2 3 32 1 9.1 30 3 9.1 30 3 15
Maret 28 - 0 28 - 0 32 1 3 30 3 3 30 3 9.1 28 5 6.1
April 25 3 11 28 - 0 32 1 3 32 1 0 30 3 18 31 2 12
Mei 26 2 7.1 27 1 3.6 32 1 9.1 33 - 6.1 27 6 18 29 4 24
Juni 26 2 7.1 28 - 0 30 3 0 31 2 12 27 6 21 25 8 18
Juli 28 - 0 28 1 3.6 33 - 12 29 4 0 26 7 9.1 27 6 15
Agustus 28 - 0 28 - 0 29 4 12 33 - 6.1 30 3 18 28 5 27
September 27 1 3.6 26 2 7.1 29 4 0 31 2 0 27 6 30 24 9 24
Oktober 28 - 0 28 - 0 33 - 0 33 - 9.1 23 10 18 25 8 12
November 28 - 0 27 1 3.6 33 - 15 30 3 18 27 6 12 29 4 24
Desember 25 3 11 25 3 11 28 5 12 27 6 21 29 4 30 25 8 27
Sumber:BP2KP2011 Keterangan
H =Hadir TH=TidakHadir P =Pertemuan N =Jumlah
(6)
Lampiran4
StrategiPeningkatanKinerjadalamMatriksSWOT STRENGTHS(S)
UmurdanPendidikan
Pelatihan Motivasi
HubunganInterpersonal
JumlahKelompokBinaan
WEAKNESS(W)
MasaKerja
PersepsiTerhadapTugas
PemanfaatanMedia
OPPORTUNITIES(O)
-Ketetapankebijakan
Organisasi
-LingkunganKerja
-KeterjangkauanDaerah
TempatKerja
-TingkatPartipasiAktif
Masyarakat
-DukunganPembinaan
danSupervisi
STRATEGIS-O
-Peningkatanperanorganisasi atau kelembagaan
penyelenggara penyuluhan -PerbaikanVisidanMisi
-Meningkatkankompetensi
-PeningkatanJenjangKarir
STAREGIW-O -PeningkatanIntensitasdan
pemanfaatanmedia
-MeningkatkanKompetensi
-PeningkatanPersepsi Penyuluhterhadaptugas
THREATS(T)
-Dukunganadministrasi
-KetersediaanSarana
danPrasarana
-DukunganSistem
Penghargaan
STRATEGIS-T -PeningkatanKerjasama
-PemberdayaanKelembagaan
Penyuluhanpertanian
-PermberdayaanPersonil Penyuluh
-PemberdayaanKelompok
Tani
-Penambahanbiaya
operasional
-Kebijakansektoralpenyuluh pertaniandiarahkanpada farmerparticipation.
STRATEGIW-T -Melibatkanmasyarakat
pada
-Pembentukankelompok
taniberdasarkanminat, usiadanjender
-Mekanismekomunikasi
mengarahkekomunikasi
interaktifdandialogis
-Kelembagaanpenyuluhan
harusindependen
terhadapkepentingan sempitdantargetproyek