Analisis Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Terhadap Target Penjualan Speedy (Studi Kasus: PT.Telkom, Kandatel Medan)

(1)

ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI

TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY

(STUDI KASUS: PT.TELKOM, KANDATEL MEDAN)

TESIS

Oleh

RABBY SALAM SIREGAR

077019100/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2009

K O L A

P A

S C

A S A R JA NA

(2)

ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI

TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY

(STUDI KASUS: PT.TELKOM, KANDATEL MEDAN)

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

RABBY SALAM SIREGAR

077019100/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2009

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY (STUDI KASUS: PT.TELKOM, KANDATEL MEDAN)

Nama Mahasiswa : Rabby Salam Siregar Nomor Pokok : 077019100

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, MS) Ketua

Ketua Program Studi,

(Prof. Dr. Rismayani, MS)

(Dr. Parulian Simanjuntak, MA) Anggota

Direktur,

(Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B,M.Sc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 4 September 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, MS

Anggota : 1. Dr. Parulian Simanjuntak, MA 2. Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si 3. Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY (Studi Kasus: PT. TELKOM, Kandatel Medan)”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun

sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, 4 September 2009 Yang Membuat Pernyataan

Rabby Salam Siregar NIM: 077019100/IM

(6)

ABSTRAK

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kantor Daerah Telekomunikasi (Kandatel) Medan dituntut untuk dapat mencapai target penjualan produk handalannya yaitu Speedy. Dalam mencapai target penjualan tersebut dibutuhkan tenaga penjual yang handal. Dimana tenaga penjual dapat dikatakan asset suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu setiap organisasi berusaha untuk meningkatkan motivasi kerja dan pemberian kompensasi yang baik kepada tenaga penjual. Melalui pemberian kompensasi yang baik, diharapkan akan meningkatkan motivasi kerja tenaga penjual sehingga tujuan organisasi dapat tercapai sebagaimana yang

direncanakan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: (1). Sejauhmana

pengaruh kompensasi, dan motivasi tenaga penjual terhadap pencapaian target penjualan Speedy PT TELKOM, Kandatel Medan, dan (2). Bagaimana pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah adanya penerapan kompensasi dan motivasi tenaga penjual.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), berkaitan dengan teori tentang kompensasi dan motivasi serta teori Manajemen Pemasaran, yang berkaitan dengan teori pencapaian target terhadap penjualan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi dan motivasi terhadap pencapaian target penjualan Speedy. Selain itu juga diteliti bagaimana pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah adanya penerapan kompensasi dan motivasi kepada tenaga penjual.

Penelitian menggunakan menggunakan pendekatan metode deskriptif

kuantitatif yang didukung survey, serta bersifat explanatory. Jumlah sampel terdiri

dari 61 orang responden yaitu tenaga penjual Speedy. Metode analisis yang digunakan adalah Regresi sederhana untuk menguji hipotesis pertama, dan metode pengujian kedua menggunakan análisis komparatif.

Hasil penelitian menunjukan bahwa: (1) Kompensasi dan Motivasi memiliki

pengaruh high signifikan terhadap pencapaian target penjualan Speedy. (2) Terdapat

perbedaan yang signifikan terhadap pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah penerapan kompensasi, dan motivasi tenaga penjual. Analisis menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

Kesimpulan dari hasil penelitian adalah: (1) Kompensasi dan Motivasi memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pencapaian target penjualan Speedy PT. TELKOM, Kandatel Medan. (2) Ada perbedaan pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah penerapan kompensasi dan motivasi tenaga penjual.

(7)

ABSTRACT

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Regional Office of Telecommunications (Kandatel) Field must be able to achieve sales targets of Speedy prime product. In achieving these sales reps needed reliable. Where asset sales reps can be said of an organization in achieving its goals. Therefore, every organization seeks to enhance motivation and a good compensation to the salespeople. Through good compensation, is expected to increase the motivation of salespeople working so that organizational goals can be achieved as planned. Formulation of the problem in this research are: (1). Far the effect of compensation, and salesperson motivation towards achieving sales targets Speedy PT TELKOM, Kandatel Medan, and (2). How to achieve speedy sales before and after the implementation of compensation and motivation of salespeople.

The Theory that used in this research is the theory of Human Resource Management (HRM), relating to the theory of compensation and motivation, and theories of Marketing Management, relating to the theory of achievement against sales targets. This study aimed to analyze the effect of compensation and motivation towards the achievement of sales targets Speedy. It also investigated how the speedy attainment of sales before and after the implementation of compensation and motivation to the salespeople.

This Research used Quantitative Descriptive Method that is supported by survey, and explanatory. The number of the sample is 61 respondents are salespeople Speedy. The analysis method used is simple regretion to examine the first, and the second test method using comparative analysis.

The results of this research show that: (1) Compensation and Motivation has high significant effect to the achievement of high sales targets Speedy. (2) There is a significant difference to the speedy attainment of sales before and after implementation of compensation, and motivation of salespeople. Analysis using a confidence level of 95 percent.

The Conclusion of the research result is: (1) Compensation and Motivation has the ability to influence the achievement of sales targets Speedy PT. TELKOM, Kandatel Medan. (2) There are differences in achievement Speedy sales before and after implementation of compensation and motivation of salespeople.

(8)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur Penulis ucapkan kepada ALLAH SWT atas segala rahmat dan

karunia-Nya sehingga Penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul “Analisis

Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Terhadap Pencapaian Target Penjualan Speedy (Studi Kasus: PT.TELKOM, Kandatel Medan)”.

Dalam penulisan tesis ini, Penulis telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak dan pada kesempatan ini Penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas

Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, MA, selaku anggota Pembimbing yang juga

telah banyak memberikan bimbingan, saran kepada penulis sehingga tesis ini dapat diselesaikan.

5. Ibu Dr. Prihatin Lumban Raja, MSi, Bapak Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si dan

Bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.

6. Seluruh Staf Pengajar dan Administrasi Magister Ilmu Ekonomi SPs USU.

7. Teristimewa penulis ucapkan terima kasih yang tidak terhingga kepada orang tua

tercinta, Ayahanda Saleh Umar Siregar, SH, dan Ibunda Nurhaniyah Harahap.

8. Yang tersayang, istri tercinta Adetania Sitompul, SH dan ananda Nafisah ‘Aqilah

(9)

penulis menjalani perkuliahan hingga proses penyelesaian tesis ini.

9. Teman-temanku, khususnya Bang Surya Rahmadiansyah, Kak Femmy, Kak Ida,

Bang Rahmat, Nana, Fika, Omar serta rekan-rekan Angkatan XIII yang tidak dapat Penulis sebutkan satu persatu yang telah memberi motivasi dan semangat dalam penulisan tesis ini.

Semoga ALLAH SWT selalu memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada Penulis ketika masa kuliah dan saat penulisan tesis. Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, namun diharapkan akan dapat berguna bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.

Medan, September 2009 Penulis

(10)

RIWAYAT HIDUP

Rabby Salam Siregar lahir di Medan pada tanggal 8 Mei 1980, anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Saleh Umar Siregar, SH dan Ibu Nurhaniyah Harahap.

Menikah dengan Adetania Sitompul, SH pada tahun 2006. Dikarunia seorang puteri bernama Nafisah ‘Aqilah Siregar.

Pendidikan dimulai pada tahun 1986 di Sekolah Dasar (SD) Mandala Medan dan selesai pada tahun 1992. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 11 Medan pada Tahun 1992 dan lulus tahun 1995. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) TELKOM Sandhy Putra Medan pada tahun 1995 dan lulus tahun 1998. Melanjutkan pendidikan ke Jurusan Teknik Informatika di Sekolah Tinggi Teknik Harapan (STTH) Medan pada tahun 1999 hingga 2003. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan ke Sekolah Pascasarjana (Strata-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara.

Bekerja di Bidang Information Technology (IT) Divisi Regional I Sumatera

selama tahun 1999 sampai dengan 2004. Pada tahun 2003 sampai dengan sekarang bekerja di Kantor Daerah Telekomunikasi (Kandatel) Medan di Dinas Data &

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ………. i

ABSTRACT ………... ii

KATA PENGANTAR ………... iii

RIWAYAT HIDUP ………... v

DAFTAR ISI ………... vi

DAFTAR TABEL ………... x

DAFTAR GAMBAR ……… xi

DAFTAR LAMPIRAN ……… xii

BAB I PENDAHULUAN ………... 1

I.1 Latar Belakang ………... 1

I.2 Rumusan Masalah ………... 6

I.3 Tujuan Penelitian ………... 7

(12)

I.5 Kerangka Berpikir ……….... 8

I.6 Hipotesis ………... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..………... 11

II.1 Teori Tentang Kompensasi ………….………..……. 11

II.1.1 Pengertian dan Tujuan Kompensasi ... 11

II.1.2 Jenis-Jenis Kompensasi ... 25

II.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi ... 26

II.1.4 Sistem Kompensasi ... 27

II.2 Teori tentang Motivasi ... 27

II.2.1 Pengertian dan Teori Motivasi ... 27

II.2.2 Faktor-faktor Motivasi ………... 36

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ………... 45

III.1 Tempat dan Waktu Penelitian ………... 45

III.2 Metode Penelitian ……….……... 45

III.3 Populasi dan Sampel ………... 45

III.4 Teknik Pengumpulan Data ... 47

III.5 Jenis dan Sumber Data ... 47

III.6 Hipotesis Pertama ... 48

(13)

III.6.1 Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ………. 48

III.6.2 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama …... 48

III.6.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Hipotesis Pertama ... 50

III.6.3.1 Uji Validitas .………... 50

III.6.3.2 Uji Reliabilitas ..…..………... 52

III.6.4 Model Analisis Data Hipotesis Pertama ..……….... 54

III.6.5 Uji Asumsi Klasik Hipotesis Pertama ..………... 56

III.6.5.1 Pengujian normalitas …………..…..……... 56

III.6.5.2 Uji multikolinieritas ……….……... 57

III.6.5.3 Uji heteroskedastisitas ………..……... 58

III.7 Hipotesis Kedua ... 59

III.7.1 Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 59

III.7.2 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 59

III.7.3 Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 60

III.7.4 Uji Asumsi Klasik Hipotesis Kedua ....………... 61

III.7.4.1 Uji autokorelasi ………..…..……... 61

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………... 63

IV.1 Hasil Penelitian .………... 63

(14)

IV.1.1. Sejarah Singkat PT. Telkom ……….. 63

IV.1.2. Visi PT.TELKOM, Kandatel Medan ... 65

IV.1.3. Misi PT.TELKOM, Kandatel Medan ... 66

IV.1.4. Struktur Organisasi ... 67

IV.2 Karakteristik Responden ... 69

IV.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 69

IV.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .. 70

IV.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 71 IV.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 72 IV.3 Penjelasan Atas Variabel Penelitian ... 72

IV.3.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Kompensasi (X1) 72 IV.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi (X2) ... 74 IV.4 Variabel Target Penjualan ... 75

IV.4.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Target Penjualan (Y) ... 75 IV.5 Pengujian Asumsi Klasik ... 75

(15)

IV.5.1. Uji Normalitas Data Untuk Hipotesis Pertama ... 76

IV.5.2. Uji Multikolinearitas Untuk Hipotesis Pertama ... 76

IV.5.3. Uji Heteroskedastisitas Untuk Hipotesis Pertama ... 77

IV.6

Pembahasan Hasil Pengujian untuk Hipotesis Pertama ... 79

IV.6.1. Hasil Persamaan Regresi untuk Hipotesis Pertama ... 79

IV.6.2. Koefisien Determinasi untuk Hipotesis Pertama ... 82

IV.6.3. Pengujian Hipotesis dengan Uji Serempak untuk Hipotesis Pertama ...

IV.6.4. Pengujian Hipotesis dengan Uji Parsial untuk

Hipotesis Pertama ... 83

IV.7

Pembahasan Hasil Pengujian untuk Hipotesis Kedua ... 85

IV.8

Pembahasan untuk Pengujian Hipotesis Pertama ... 86

IV.9

Pembahasan untuk Hipotesis Kedua ... 88

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ……… ………... 91

V.1

Kesimpulan ………... 91

V.2

Saran ……….……….. 91

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1 Kompensasi PT Telkom Kandatel Medan, Tahun 2006-2009 …….. 5

1.2 Target dan Realisasi Speedy di PT. Telkom, Kandatel Medan, Tahun 2006-2009 ……….. 6

3.1 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama…..………... 49

3.2 Uji Validitas Variabel Penelitian……….. …………... 52

3.3 Uji Reliabilitas Variabel Penelitian ………... 54

3.4 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua …………... 59

4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Responden ... 69

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…... 70

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 71

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan…... 72

4.5 Uji Multikolinieritas pada Hipotesis Pertama…….………... 77

4.6 Hasil Uji Koefisien Regresi Hipotesis Pertama…….………... 79

4.7 Hasil Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama….………... 82

4.8 Hasil Uji F Hipotesis Pertama……….……….………... 83

4.9 Hasil Uji Hipotesis Secara Parsial..……….……….………... 84

(17)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1 Kerangka Berpikir Hubungan Kompensasi dan Motivasi terhadap

Target Penjualan...………... 10

2.1 Sistem Kompensasi yang efektif...………... 16

2.2 Komponen Kompensasi ………..….. 22

2.3 Komponen Program Kompensasi ,……… 23

4.1 Struktur Organisasi Kantor Divisi Regional I Sumatra,……… 67

4.2 Struktur Organisasi Kantor Daerah Telekomunikasi (Kandatel)...… 68

4.3 Grafik Uji Normalitas Hipotesis Pertama...… 76

(18)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

I. Kuesioner Penelitian……….……… 97

II. Data Hasil Penelitian Sampel 61 Responden……… 106

III. Data Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian ( Uji Validitas Dan Reliabilitas) ………... 108

IV. Data Uji t paired ..………... 110

V. Hasil Analisis Uji Uji Validitas Dan Reliabilitas………. 111

VI. Hasil Analisis Deskriptif………..……….…... 115

VII. Hasil Analisis Regresi …………..……… 123

VIII. Hasil Analisis Uji T (Paired Test) Hipotesis-2 ………. 127

IX. Kolerasi r Product Moment r Tabel .……….. 129

X. t Tabel………..……….. 130

XI. Table of F -Statistik P = 0.05 ……..……….. 131

(19)

ABSTRAK

direncanakan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: (1). Sejauhmana

Penelitian menggunakan menggunakan pendekatan metode deskriptif

kuantitatif yang didukung survey, serta bersifat explanatory. Jumlah sampel terdiri

Hasil penelitian menunjukan bahwa: (1) Kompensasi dan Motivasi memiliki

pengaruh high signifikan terhadap pencapaian target penjualan Speedy. (2) Terdapat

perbedaan yang signifikan terhadap pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah penerapan kompensasi, dan motivasi tenaga penjual. Analisis menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95 persen.

(20)

ABSTRACT

(21)

BAB I PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Perubahan lingkungan global dan perkembangan teknologi telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat telah mendorong terjadinya perubahan mendasar yang melahirkan lingkungan telekomunikasi baru dan perubahan cara pandang dalam penyelenggaraan telekomunikasi, termasuk konvergensi layanan telekomunikasi dengan teknologi informasi, sehingga dipandang perlu melakukan penataan kembali penyelenggaraan telekomunikasi nasional. Hal inilah yang mendorong ditetapkannya kebijakan pemerintah dalam sektor telekomunikasi dengan diberlakukannya UU No. 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi. Penyesuaian dalam penyelenggaraan telekomunikasi di tingkat nasional sudah merupakan kebutuhan nyata, mengingat meningkatnya kemampuan sektor swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi, penguasaan teknologi telekomunikasi, dan keunggulan kompetitif perusahaan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan strategis perusahaan, maka PT Telkom membuat kebijakan diversifikasi bisnis. Perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi yang semakin cepat yang mengarah pada konvergensi layanan

(22)

Ordinary Telephone Service) menjadi PMVIS (Phone, Mobile, View, Internet, Service).

Iklim kompetisi dalam bisnis telekomunikasi yang semakin ketat dan kompleks ditandai dengan kian bertambahnya operator telekomunikasi. Hal ini seiring dengan tuntutan masyarakat akan layanan jasa telekomunikasi yang mudah, berkualitas dan murah. Meningkatnya kebutuhan masyarakat terhadap informasi,

menjadikan layanan broadband access internet Speedy sebagai new revenue driver

PT Telkom ke depan, dan diharapkan dapat menggantikan revenue POTS (Plain

Ordinary Telephone Services) yang semakin menurun.

Harapan pertumbuhan produk Speedy tidak terlepas dari target yang telah ditetapkan perusahaan setiap tahunnya sebagai dasar perhitungan seberapa besar kontribusi yang diberikan produk ini untuk menopang penurunan dari produk POTS. Dari historis terlihat target penjualan Speedy setiap tahunnya sangat menantang.

Untuk dapat menjangkau produktivitas dan efisiensi yang tinggi perlu diadakan penataan, terutama penataan sumber daya manusia. Orientasi sumber daya manusia hendaknya tidak sekadar bekerja untuk mencari nafkah, tetapi untuk mengembangkan diri. Dengan demikian, keinginan menjangkau prestasi yang tinggi akan mengantarkannya pada upaya meningkatkan kualitas kerja dan produktivitas kerja. Program kompensasi penting bagi organisasi atau perusahaan karena mencerminkan upaya organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Di samping pertimbangan tersebut, kompensasi juga merupakan salah satu

(23)

aspek yang berarti bagi tenaga penjual. Bagi mereka, besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka, antara para tenaga penjual itu sendiri, keluarga, dan masyarakat. Bila kompensasi diberikan secara benar, tenaga penjual akan termotivasi dan lebih terpusatkan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi atau perusahaan.

Produktivitas tenaga kerja di perusahaan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Salah satu faktor adalah kompensasi. Pada umumnya produktivitas tenaga kerja akan terdorong untuk terus meningkat apabila dibarengi dengan peningkatan kompensasi. Tidak dapat dimungkiri bahwa dari setiap tenaga kerja bekerja adalah untuk memperoleh penghasilan atau pendapatan yang diberikan perusahaan dalam bentuk kompensasi yang digunakan dalam rangka pemenuhan kebutuhan hidup pekerja itu sendiri beserta keluarganya.

Ketertarikan akan kompensasi yang memuaskan yang akan diterima karyawan dari perusahaan merupakan salah satu hal yang mendorong setiap orang ingin bekerja pada sebuah perusahaan besar, PT Telkom Kandatel Medan. Jika kita bertanya mengapa seseorang mau bekerja di suatu perusahaan, jawabannya adalah untuk mendapatkan uang dalam bentuk kompensasi yang digunakan sebagai alat motivasi terutama untuk memuaskan kebutuhan yang bersifat fisik. Kegagalan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja akan mengakibatkan para tenaga kerja tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.

Salah indikator yang dapat meningkatkan kontribusi tenaga penjual melalui manajemen sumber daya manusia didalam upaya menstimulasi pekerja untuk bekerja

(24)

secara maksimal adalah dengan memperhatikan kepuasan kerja tenaga penjual sehingga perusahaan dapat mengatasi pemberdayaan sumber daya manusia menuju tercapainya tujuan perusahaan.

Bertumpunya manajemen terhadap tenaga penjual dalam kelangsungan bisnis jasa internet membuat perusahaan perlu untuk memenuhi kepuasan kerja pekerjanya. Salah satu maksud orang bekerja disuatu perusahaan adalah untuk ikut berpartisipasi dalam mengimplementasikan kompentensi dan komitmennya secara maksimal dengan mendapatkan kompensasi. Hal ini karena manusia dikendalikan oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dengan mendapatkan kompensasi sebagai balas jasa implementasi kompentensi dan komitmennya. Pada tahun 2006-2007 penerapan kompensasi yang diberlakukan perusahaan merupakan masalah yang harus diperhatikan oleh manajemen, dimana tenaga penjual masih merasakan apa yang telah diterima mereka dalam bentuk kompensasi finansial dan non finansial masih jauh dari yang diharapkan,

Berikut data kompensasi yang dikeluarkan PT Telkom Kandatel Medan tahun 2006 – 2009.

(25)

Tabel 1.1 Kompensasi PT Telkom Kandatel Medan, Tahun 2006 - 2009

No. Tahun (2004 – 2007) No. Tahun (2008 – 2009)

1 Upah yang diterima berdasarkan penjualan dengan perhitungan sbb:

1. Upah yang diterima berdasarkan pencapaian target penjualan dengan perhitungan sbb:

1 – 10 SSL Rp. 50.000 < 100% Rp. 80.000 11 – 15 SSL Rp. 55.000 > 100% - < 199% Rp. 100.000 16 – 20 SSL Rp. 60.000 > 120% Rp. 120.000 21 – 25 SSL Rp. 65.000

> 26 SSL Rp. 70.000

2. Reword 2. Reword

Terbaik I Rp. 500.000 a. Team

Terbaik II Rp. 300.000 Jika Penjualan tercapai > 100%

Rp.3.000.000 Terbaik III Rp. 200.000 > 20 – 29 SSL Rp. 500.000 30 – 30 SSL Rp. 750.000

> 40 SSL Rp.1.000.000

b. Individu

Terbaik I Rp.1.000.000

Terbaik II Rp. 750.000 Terbaik III Rp. 500.000 Jika Penjualan individu > 10

SSL

Rp.10.000.000/SSL Sumber: Laporan Keuangan Kandatel Medan, 2009

Penerimaan kompensasi pada tahun 2006--2007 berdasarkan penjualan yang didapat oleh para tenaga penjual, sedangkan pada tahun 2008--2009 penerimaan upah berdasarkan pencapaian target penjualannya. Kemudian insentif yang diterima pada tahun 2006 - 2007 berdasarkan penjualan terbanyak saja dan diterima oleh individu tenaga penjual, sedangkan untuk tahun 2008-2009 insentif yang diterima ada dua

jenis yaitu, insentif team dan insentif individu. Insentif team akan diterima jika

penjualan tim secara keseluruhan mencapai lebih besar 100% dan jika penjualan harian memenuhi syarat sesuai dengan Tabel 1.1, maka tim tersebut juga akan menerima insentif harian dari perusahaan. Untuk insentif individu masih berdasarkan penjualan terbanyak. Setiap individu akan menerima tambahan upah dari hasil

(26)

penjualannya sebesar Rp 10.000,00 per SSL jika penjualan individu bisa di atas 10 SSL perhari.

Tabel 1.2 Target dan Realisasi Speedy di PT Telkom Kandatel Medan, Tahun 2006-2009

Tahun Target (SSL) Realisasi (SSL) Pencapaian (%)

2006 4.500 3.200 71.1%

2007 17.300 12.755 73.7%

2008 25.600 30.094 117.6%

s.d. Juni

2009 15.400 12.200 79.2%

Sumber : Data Performansi Operasional Telkom Kandatel Medan, 2009 (Data diolah)

Di Kantor Daerah Telekomunikasi (Kandatel) Medan, Speedy mulai diluncurkan sejak tahun 2006. Pencapaian target penjualan tahun 2006-2007 belum begitu menggembirakan. Pada tahun 2008 pencapaian target penjualan baru bisa menembus angka lebih besar 100%.

I.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh kompensasi, dan motivasi tenaga penjual terhadap

pencapaian target penjualan Speedy PT Telkom Kandatel Medan?

2. Bagaimana pencapaian penjualan Speedy sebelum dan sesudah adanya

(27)

I.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis seberapa jauh pengaruh kompensasi, dan

motivasi tenaga penjual terhadap pencapaian target penjualan Speedy PT Telkom Kandatel Medan.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pencapaian penjualan Speedy sebelum dan

setelah adanya penerapan kompensasi dan motivasi tenaga penjual.

I.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah:

1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi PT Telkom Kandatel Medan

dalam menghadapi permasalahan yang berhubungan dengan kompensasi, dan motivasi terhadap pencapaian target penjualan Speedy.

2. Memperkaya khazanah ilmu pengetahuan di bidang manajemen dan menambah

referensi bagi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Menambah wawasan dan pengetahuaan peneliti dalam bidang Ilmu Manajemen

Sumber Daya Manusia, khususnya yang berhubungan dengan masalah kompensasi dan motivasi terhadap pencapaian target penjualan.

4. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan sumbangan berarti bagi

(28)

I.5 Kerangka Berpikir

Pemasaran yang dilakukan oleh suatu lembaga bisnis memiliki peran penting dalam menunjang keberhasilan pencapaian tujuan sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Kotler (2000) bahwa konsep pemasaran merupakan kunci untuk mencapai tujuan organisasi terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran dan pemenuhan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien dari para pesaing.

Pemberian kompensasi adalah salah satu cara meningkatkan produktivitas kerja dari tenaga kerja. Melalui pemberian kompensasi diharapkan semangat dan gairah kerja tenaga penjual akan bertambah serta prestasi kerja atau produktivitas yang tinggi akan tercipta. Apabila perusahaan mampu meningkatkan semangat dan kegairahan kerja maka perusahaan akan lebih mudah memperoleh keuntungan.

Para pimpinan perusahaan sepakat bahwa satu-satunya jalan untuk dapat bertahan hidup dalam persaingan bisnis adalah dengan berupaya meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi mereka. Mereka juga sepakat bahwa peningkatan produktivitas organisasi harus didahului dengan peningkatan kinerja sumber daya manusianya, dan untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia itu gaji, dan imbalan atau kompensasi harus dikaitkan dengan prestasi dan tingkat produktivitas.

Teori “hierarki kebutuhan” dari Abraham Maslow. Bila menggunakan teori ini, imbalan atau kompensasi terutama gaji/upah termasuk alat untuk memenuhi kebutuhan dasar. Dasar teorinya adalah bahwa apabila kebutuhan dasar manusia

(29)

belum terpenuhi ia akan mempunyai dorongan untuk berusaha (mungkin dengan bekerja keras) memperolehnya. Persoalannya adalah bila kebutuhan tersebut telah terpenuhi maka ia tidak lagi berfungsi menjadi pendorong untuk berusaha. Intinya di sini adalah bahwa yang mendorong peningkatan produktivitas kerja seseorang adalah kebutuhan dasarnya yang belum terpenuhi sehingga ia berusaha untuk memenuhinya dengan cara bekerja keras.

Tenaga kerja sangat mempengaruhi produktivitas perusahaan. Karena itu, perusahaan menempatkan tenaga kerjanya pada posisi yang penting dan utama dibandingkan dengan sumber daya lainnya yang dimiliki perusahaan. Tenaga kerja pada umumnya akan bersemangat untuk bekerja dengan sungguh-sungguh apabila kebutuhannya sebagai makhluk sosial dapat terpenuhi dengan baik. Seorang tenaga kerja cenderung melakukan tugasnya dengan baik apabila ia memperoleh imbalan atau kompensasi yang layak sesuai dengan hasil pekerjaan yang telah ia lakukan untuk perusahaan.

Keberhasilan pemasaran dapat dilihat dari tingkat penjualan yang dicapai oleh suatu kegiatan pemasaran. Tingkat penjualan ini umumnya disebut dengan volume penjualan. Kotler (2000) menyatakan volume penjualan merupakan fungsi dari empat variabel yaitu produk, harga, promosi, dan distribusi. Produk merupakan wujud dari kegiatan produksi, baik berupa barang maupun jasa.

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka kerangka pemikiran penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

(30)

KOMPENSASI

MOTIVASI

TARGET PENJUALAN

Gambar 1.1 Kerangka Berpikir Hubungan Kompensasi dan Motivasi terhadap Target Penjualan

I.6 Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir, maka dapat di hipotesiskan sebagai berikut:

1. Kompensasi dan motivasi tenaga penjual berpengaruh terhadap pencapaian target

penjualan Speedy di PT Telkom Kandatel Medan.

2. Terdapat perbedaan signifikan antara pencapaian penjualan Speedy sebelum dan

(31)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1 Teori Tentang Kompensasi

II.1.1 Pengertian dan Tujuan Kompensasi

Kompensasi atau imbalan merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), hal ini sesuai dengan pendapat

Ivancevich, (2004), yang menyatakan : “Compensation is the human resource management fanction that deals with every type of reward individuals receive for performing organizational tasks. “Kompensasi dalam fungsi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan kompensasi / imbalan yang diterima oleh karyawan sebagai pertukaran karena melakukan tugas dalam organisasi.

“The term compensation refers to all forms of financial return and tangible benefits that employees receive as part of an employment relationship, (Benardin, 2003).” Artinya kompensasi menunjukan semua bentuk hasil finansial dan keuntungan-keuntungan nyata yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan.

Kompensasi (imbalan) merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan setiap jenis imbalan menjadi semakin penting bagi manajemen sumber daya manusia. Sistem kompensasi membantu dalam memberi penguatan bagi nilai-nilai kunci organisasi serta memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.

(32)

Dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi, pihak perusahaan memberikan kepada para karyawannya sesuatu yang mereka inginkan dan butuhkan, dimana pemberian rewards atau imbalan jasa yang diberikan oleh pihak perusahaan dalam berbagai bentuk jumlah dan jenis yang berbeda-beda.

Rivai (2004), menyatakan bahwa:”Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia yang berhubungan dengan semua jenis penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian”.

Milkovich dan Newman (1999) menyatakan, secara harfiah kompensasi berarti untuk memberi imbalan, mengganti, memperbaiki. Hal ini berarti suatu pertukaran. Secara tradisional, kompensasi dianggap sebagai sesuatu yang diberikan

oleh seorang atasan “Literally, compensation means to counterbalance, to offset, to

make up for, It Implies an exchange…, Tradionally, compensation is thought of as something given by one’s supervisor”

Dessler dalam Molan (1998) menyatakan bahwa “Kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayarkan majikan”.

Simamora (1997), mengartikan kompensasi sebagai imbalan-imbalan

financial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan

kepegawaian dengan sebuah organisasi sebagai ganti bagi kontribusi organisasi. Davis (1993) berpendapat bahwa kompensasi mempunyai arti lebih dari gaji ataupun upah, tetapi juga termasuk insentif yang dapat mendorong karyawan untuk

(33)

bekerja dan mempunyai hubungan dengan biaya produktivitas. Selain itu tunjangan dan service juga merupakan bagian kompensasi yang turut mempengaruhi seseorang bekerja.

Menurut Ivancevich (2004), kompensasi adalah balas jasa yang berupa finansial maupun non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari 2 (dua) bentuk, yaitu secara langsung dan tidak langsung. Kompensasi finansial yang langsung berbentuk pembayaran pada karyawan yang dapat berupa upah, gaji, bonus dan komisi. Sedangkan finansial yang tidak langsung berupa tunjangan dan semua balas jasa yang bersifat tetap, tetapi bukan termasuk kompensasi finansial langsung. Untuk balas jasa non finansial dapat berupa pujian, harga diri, dan pengakuan terhadap prestasi yang telah dilakukan karyawan.

Sebagaimana dinyatakan Mondy dan Noe (1993) bahwa: “ Manajemen Sumber daya manusia merupakan pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan. Bagi perusahaan, pegawai bekerja diharapkan dapat mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan bagi pegawai, salah satu tujuan bekerja untuk memperoleh imbalan (kompensasi) sebagai timbal balik dari pekerjaan yang dilakukannya”.

Menurut DeLuca (1993), definisi kompensasi adalah total jumlah pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pengganti atas jasa yang diberikan perusahaan.

Menurut Milkovich dan Newman (1999) kompensasi berbeda oleh 4 (empat) kelompok yaitu:

(34)

1. Kelompok Masyarakat

Kelompok ini memandang kompensasi sebagai ukuran keadilan, misalnya perbandingan gaji karyawan laki-laki dan perempuan. Kelompok pelanggan menganggap bahwa kompensasi karyawan perusahaan bukanlah tanggung jaawab mereka.

2. Kelompok Pemegang Saham

Para pemegang saham mempunyai ketertarikan khusus pada kompensasi para eksekutif, yang rata-rata percaya untuk mengaitkan gaji para eksekutif dengan kinerja keuangan perusahaan.

3. Kelompok Karyawan

Karyawan menganggap bahwa kompensasi merupakan pertukaran atas jasa yang diberikan atau imbalan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Bagi beberapa karyawan, kompensasi merefleksikan nilai kemampuan dan keadilan mereka, atau pengembalian untuk pendidikan dan pelatihan yang telah mereka dapatkan.

4. Kelompok Manajer

Para menajer mempunyai 2 (dua) kepentingan dalam kompensasi:

a. Sebagai biaya yang paling besar yang disebabkan karena tekanan dalam

persaingan. Dari penelitian di banyak perusahaan, biaya SDM mencapai lebih dari 50% dari biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan. Bahkan di perusahaan jasa angka ini dapat lebih besar.

(35)

b. Sebagai suatu pengaruh atas sikap kerja dan tingkah laku karyawan dan kinerja organisasi.

Menurut Nawawi (1996), kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Dari pengertian tersebut segera terlihat adanya dua pihak yang memikul kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda, tetapi saling mempengaruhi dan saling menentukan. Pihak pertama adalah para pekerja yang memikul kewajiban dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan yang disebut bekerja. Sedangkan pihak yang kedua adalah organisasi/perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab memberikan penghargaan atau ganjaran atas pelaksanaan pekerjaan oleh pihak pertama. Kewajiban dan tanggung jawab itu muncul karena antara kedua belah pihak terdapat hubungan kerja di dalam sebuah organisasi/perusahaan. Dari sisi lain terlihat juga dalam pengertian tersebut bahwa pekerjaan yang dilaksanakan itu harus relevan, sehingga merupakan kontribusi dalam usaha mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan.

Sistem kompensasi yang memadai dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, mempertahankan karyawan yang potensial, serta merupakan faktor yang dapat menarik calon karyawan yang berkualitas untuk bergabung.

Apapun pandangan masing-masing kelompok dalam kompensasi mengacu pada semua bentuk pengembalian finansial. Pemberian imbalan yang tampak yang didapatkan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Tujaun dari sistem

(36)

kompensasi itu sendiri adalah dengan menggunakan biaya secara efektif, menarik karyawan baru, dan memotivasi karyawan untuk mencapai kemampuan bersaiang, seperti yang tertuang dalam gambar dibawah ini:

Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian. Ada 4 (empat) dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji, menurut Milkovich dan Boudreau (1997), yaitu:

1. External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)

Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan organisasi saingannya. Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:

a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan karyawan

lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.

(37)

b. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya total sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya.

2. Internal Alignments (Kesamaan Internal)

Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan atau keahlian dalam perusahaan sendiri. Jadi ini merupakan perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai jabatan.

3. Employee Contributions (Kontribusi Karyawan)

Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan melakukan pekerjaan yang sama atau memiliki yang sama pada senioritas karyawan, jadi ini merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar hasil penilaian kerja.

Milkovich dan Newman (1999), menambahkan satu kebijakan lagi dalam Milkovich and Newman yaitu:

4. Kebijakan administrasi sistem penggajian dalam menggabungkan desain external

competitiveness, internal alignment dan employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan.

Pelaksanaan sistem kompensasi dengan baik akan memotivasi karyawan untuk bekerja dan betah dengan organisasi.

(38)

Siagian (2003) menyatakan bahwa “Sistem imbalan yang diberlakukan telah mencerminkan segi keadilan dalam sistem tersebut yang pada gilirannya diharapkan menumbuhkan semangat kerja yang tinggi di kalangan pegawai”. Dengan kata lain sistem kompensasi yang adil memberikan kepuasan kerja bagi karyawan sehingga memotivasi mereka untuk tetap bekerja semangat kerja yang tinggi. Menutut Flippo (1994), seorang karyawan menerima kompensasi dari majikan, dengan pandangan keadilan yang dipengaruhi oleh 2 (dua) faktor:

a. Rasio kompensasi terhadap masukan (input) seseorang dalam bentuk usaha,

pendidikan, pelatihan dan ketahanan terhadap kondisi-kondisi kerja yang merugikan.

b. Perbandingan rasio ini dengan rasio-rasio penting lainnya yang berhubungan

langsung dengannya.

Menurut DeLuca (1993), bahwa kompensasi terdiri atas 5 (lima) kategori utama yaitu:

1. Gaji

2. Insentif jangka pendek (≤ 1 tahun)

3. Insentif jangka panjang (≥ 1 tahun)

4. Jaminan-jaminan

5. Bonus/Reward

Menurut Robbins (1998), jenis kompensasi yang didistribusikan pada karyawan terdiri dari:

(39)

1. Imbalan intrinsik

Imbalan yang diterima individu untuk diri mereka sendiri. Imbalan ini sebagian besar merupakan kepuasan pekerja itu atas pekerjaanya.

2. Imbalan ekstrinsik, mencakup

a. Kompensasi langsung (gaji/bonus)

b. Kompensasi tidak langsung (asuransi, upah, liburan)

c. Imbalan bukan uang (ruang kerja yang luas, tempat parkir khusus, pujian dari

atasan).

Pendapat yang sama juga didapat dari Simamora (1997) yang lebih jauh menjelaskan dua tipe besar dari imbalan tersebut:

1. Imbalan intrinsik

Merupakan imbalan yang dinilai di dalam dan dari karyawan sendiri, karena imbalan itu melekat pada aktivitas karyawan dan pemberiannya tidak tergantung dengan tindakan orang lain, terdiri dari:

a. Perasaan orang akan kemampuan pribadi atau pelaksanaan pekerjaan dengan

baik.

b. Perasaan penyelesaian/pencapaian pribadi dengan memperoleh tujuan/sasaran.

c. Perasaan kebebasan dari pengarahan dan tanggung jawab pribadi yang

meningkat karena diberikan otonomi berkenaan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan.

d. Perasaan pertumbuhan pribadi akibat kesuksesan dalam bidang upaya pribadi

(40)

2. Imbalan ekstrinsik

Merupakan imbalan yang dihasilkan oleh sumber-sumber eksternal untuk seseorang, dalam hal ini perusahaan sebagai sumber eksternal dan memberikan imbalan kepada karyawan-karyawannya tergantung pada kinerja karyawan.

Menurut Simamora (1997) kepuasan kerja atas kompensasi adalah evaluatif yang menggambarkan sikap suka atau tidak suka atas system kompensasi organisasi. Simamora dalam Lawler E bahwa perbedaan antara jumlah yang diterima oleh karyawan dan jumlah karyawan juga diterima oleh orang lain merupakan penyebab langsung kepuasan atau tidak puas atas gaji. Kompensasi mempengaruhi keputusan dan bertindak sebagai umpan balik yang memungkinkan karyawan menyesuaikan perilakunya kemudian.

Menurut Mondy dan Noe (1993), kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.

1) Kompensasi finansial langsung (direct financial compentation) terdiri dari

pembayaran yang diterima oleh seseorang pegawai dalam bentuk gaji, upah, bonus, dan komisi.

2) Kompensasi tidak langsung (Indirect financial compentation), yang disebut juga

dengan tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung antara lain berupa program asuransi jiwa dan kesehatan, bantuan social, benefit antara lain: jaminan pensiun, jaminan social tenaga kerja,

(41)

bantuan pendidikan, dan bantuan natura, ketidakhadiran yang dibayar seperti

cuti. Hari libur atau vacation, cuti sakit dan lain-lain.

3) Kompensasi non finansial (non financial compentation) terdiri dari kepuasan

yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri, dan dari lingkungan pekerjaan.

a. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri antara lain

berupa: tuga yang menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, pengakuan yang memadai atas prestasi yang dicapai, seperti peluang promosi bagi pegawai yang berpotensi, atau peluang mengungtungkan lainnya.

b. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan yang dapat diciptakan

oleh perusahaan dan pegawai yaitu efek psikologis dan fisik dimana orang tersebut bekerja. Yang termasuk didalamnya, antara lain berupa: kebijakan perusahaan yang sehat dan wajar, supervisi dilakukan oleh pegawai yang kompenten, adanya rekan kerja yang menyenangkan, pemberian symbol status yang tepat, terciptanya lingkungan kerja yang nyaman, adanya pembagian pekerjaan adil, waktu kerja yang fleksibel, dan lain-lain.

(42)

Menurut Mathis dan Jackson (2002), menyatakan bahwa imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) atau ekstrinsik (eksternal). Imbalan intrinsik antra lain termasuk pujian yand didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil

Langsung : Tidak Langsung : Pekerjaan : Lingkungan Pekerjaan :

- Upah

- Jaminan Asuransi Jiwa, Kesehatan

- Tugas-tugas yang menarik

-Kebijakan-kebijakan yang sehat

- Gaji - Bantuan-bantuan

sosial untuk karyawan

- Tantangan pekerjaan

- Supervisi yang kompeten

- Komisi - Benefit tunjangan: - Tanggung

jawab

- Rekan Kerja yang menyenangkan

- Bonus - Jaminan pensiun, - Peluang akan

pengakuan

- Pengakuan simbol status - Jaminan kesejahteraan sosial, beasiswa, dll - Tercapaianya tujuan

- Kondisi lingkungan kerja yang nyaman - Ketidakhadiran

yang dibayar, hari libur

- Peluang adanya promosi

- Waktu kerja fleksibel

- Cuti: Cuti sakit, cuti hamil dan lain-lain

- Waktu kerja dipadatkan - Pembagian kerja - Kompensasi kafetiria - Minggu Kerja - Sharing pekerjaan

Sumber : Mondy dan Noe (1993) Gambar 2.2 Komponen Kompensasi

Lingkungan Internal Lingkungan

Eksternal

Kompensasi

Finansial Non Finansial

Gambar II.2 Komponen Kompensasi

(43)

memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan social yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan intrinsik. Imbalan ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non-moneter. Komponen terukur dari program kompensasi pada kedua jenis umum kompensasi (Gambar: 2.3). Dengan jenis kompensasi bersifat langsung, imbalan moneter diberikan oleh pengusaha. Gaji pokok dan variabel merupakan bentuk paling umum dari kompensasi langsung ini. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri dari tunjangan karyawan.

Penyusunan sistem kompensasi yang adil dan bersaing merupakan pertimbangan penting untuk mempermudah perekrutan pegawai dalam suatu perusahaan dan system kompensasi yang baik dapat pula diberikan untuk memotivasi

Sumber : Mathis dan Jackson (2002) Gambar 2.3 Komponen Program Kompensasi

KOMPENSASI

LANGSUNG

Gaji Pokok • Upah • Gaji Gaji Variabel • Bonus • Insentif • Kepemilikan

Saham

TIDAK LANGSUNG

Tunjangan • Asuransi

kesehatan • Libur pengganti • Dana pensiun • Kompensasi

pekerja

(44)

pegawai agar kinerjanya meningkat. Penentuan sistem kompensasi ini melibatkan berbagai kepentingan baik kepentingan pegawai, karena tingkat penghasilan pegawai sangat berpengaruh dalam menentukan standar kehidupannya, demikian juga kepentingan perusahaan sangat berhubungan dengan keseimbangan finansial perusahaan dalam memberikan kompensasi.

Memberikan kompensasi kepada pegawai sesuai dengan pekerjaan yang dibebankan kepadanya serta hasil kerjanya, merupakan suatu cara untuk membantu perusahaan berfungsi lebih baik dan cara memperlakukan sumber daya manusia secara adil. Kompensasi yang adil dapat memiliki dampak yang penting terhadap kepuasan kerja pegawai, karena itu kompensasi harus memenuhi azas keadilan internal dan eksternal.

1. Keadialan internal adalah bagaimana suatu perusahaan menempatkan suatu

nilai relatif terhadap harga/nilai dari pekerjaan pada level yang sama dalam perusahaan, keadilan internal bukanlah berarti perusahaan harus memberikan kompensasi yang sama besarnya kepada pegawai, tetapi kompensasi yang ditetapkan untuk pegawai harus mempertimbangkan kontribusi pegawai pada perusahaan. Untuk itu perlu dilakukan evaluasi pekerjaan agar dapat ditentukan nilai relatif pekerjaan itu.

2. Keadilan eksternal adalah bagaimana gaji dari perusahaan dibandingkan

dengan gaji yang diterima oleh pegawai dari perusahaan sejenis. Keadilan eksternal akan tercapai apabila perusahaan telah memberikan kompensasi yang tidak jauh lebih rendah dari pada tingkat kompensasi yang diberikan

(45)

oleh perusahaan lainnya yang sejenis untuk pekerjaan yang sama. Selain itu, kompensasi yang ditetapkan untuk pegawai harus memperhatikan ketaatan pada peraturan undang-undang yang dibuat oleh pemerintah, antara lain: bahwa tingkat upah tidak boleh lebih rendah dari pada upah minimum regional (UMR), ketaatan tarif lembur dan tunjangan tertentu. Untuk menilai efektifitas azas keadilan eksternal, maka tingkat gaji yang ditetapkan perusahaan perlu dibandingkan dengan data survey gaji wilayah setempat.

II.1.2 Jenis-Jenis Kompensasi

Sofyandi (2008) menyatakan bahwa, “Kompensasi dapat dikategorikan ke

dalam dua golongan besar, yaitu: 1). Kompensasi Langsung (Direct

Compensation). Kompensasi langsung adalah suatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai

contoh: upah/gaji, insentif/bonus, 2). Kompensasi Tidak Langsung (Indirect

Compensation). Kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya meningkatkan kesehjahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak secara langsung berkaiatan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan “.

Mondy and Noe (2005) membedakan kompensasi menjadi: “Direct financial

compensation: pay that a person receives in the form of wages, salary, bonuses, and commissions. Indirect financial compensation (benefits): all financial rewards that are not include in direct compensation. Non financial compensation: The satisfaction that a person receives from the job itself or from the psychological and/ or physical environment in which the jobs is performed”.

Kompensasi financial langsung: pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi financial tidak langsung (manfaat):

(46)

semua penghargaan financial yang bukan tercakup dalam kompensasi langsung. Bukan kompensasi financial: Kepuasan dimana seseorang mendapatkannya dari pekerjaan itu sendiri atau dari psikologis dan/ atau lingkungan fisik dimana pekerjaan itu dilakukan).

II.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Disamping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi, masih ada permasalahan lain yang perlu mendapat perhatian.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003), “Beberapa factor yang mempengaruhi kompensasi adalah: 1). Kebenaran dan keadilan. Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi, 2). Dana organisasi. Kemampuan organisasi untuk memberi kompensasi baik berupa financial maupun non financial, disesuaikan dengan dana yang tersedia, 3). Serikat pekerja. Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan symbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya, 4). Produktivitas kerja. Produktivitas pegawai merupakan factor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan factor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi, 5). Biaya hidup. Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari merupkan suatu hal yang layak/wajar dan perlu mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi, 6). Pemerintah. Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat diperlukan”.

Ada beberapa faktor dasar yang mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran, yaitu:

1. Legal

Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum, upah kerja lembur, dan tunjangan.

(47)

2. Serikat Pekerja

Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat pekerja dapat merupakan symbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.

3. Kebijakan Perusahaan

Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahan gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, atau kebijakan untuk selalu memperhatikan serikat pekerja untuk mencegah terjadinya kerusuhan.

4. Keadilan

Hal terakhir tetapi juga penting adalah bahwa tidak ada orang yang suka berpikir bahwa ia dibayar kurang daripada hak mereka. Keadilan baik secara eksternal atau internal, adalah sangat penting dalam menentukan pembayaran (Dessler, 2005).

II.1.4 Sistem Kompensasi

Menurut Siagian (2000), “Sistem imbalan yang baik adalah system yang mampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi”.

II.2 Teori Tentang Motivasi

II.2.1 Pengertian dan Teori Motivasi

Motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan atau

(48)

sumber daya manusia umum dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan agar mau berkerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan (Hasibuan, 2004).

Sperling dalam Mangkunegara (2000), mengemukakan bahwa: “Motivasi itu didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari

dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri”.

Stanton mendefinisikan motivasi suatu motiv adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas.

Selanjutnya Mangkunegara (2000), mengatakan bahwa: “Motivasi terbentuk

dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapai situasi (situation)

kerja”.

Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

Menurut Moekijat (2002), bahwa kata motivasi (motivation) kata dasarnya

adalah motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan

sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadikan sebab seseorang melakukan suatu perubahan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar.

Pengertian motivasi menurut Gibson et al. (1996) adalah kemauan mengerjakan sesuatu karena adanya motif, kebutuhan, keinginan, dorongan dan desakan hati dalam diri individu yang diarahkan pada tujuan. Hingga dapat diketahui

(49)

bahwa perilaku akan muncul dari dorongan keburuhan yang akan dirubah menjadi keinginan sehingga seseorang berusaha memenuhinya. Kootz et al. dalam Winardi (2002) mendefinisikan motivasi sebagai suatu reaksi yang diawali dengan adanya kebutuhan yang menimbulkan keinginan atau upaya mencapai tujuan, selanjutnya menimbulkan ketegangan, kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan dan akhirnya dapat memuaskan.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpukan bahwa tidak ada motivasi jika tidak dirasakan adanya kebutuhan dan kepuasan serta keseimbangan. Rangsangan terhadap hal termaksud akan menumbuhkan tingkat motivasi, dan motivasi yang telah tumbuh akan merupakan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan. Motiv merupakan suatu dorongan kebutuhan dari dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.

Teori yang mendasarkan usaha pemberian motivasi kerja ada beberapa macam yaitu:

a. Teori Hierarkhi Kebutuhan (Need Hierarchi Theory)

Maslow dalam Gitosudarmo (1997) menyatakan bahwa kebutuhan manusia mengandung unsure bertingkat atau memiliki hierarki dari kebutuhan yang rendah sampai yang prioritas tinggi. Kebutuhan manusia yang paling dasar adalah kebutuhan fisik seperti makan, minum dan pakaian. Apabila kebutuhan dasar ini belum terpenuhi secara cukup maka kebutuhan tersebut akan

(50)

menduduki hierarki yang tertinggi dan kebutuhan yang lain menduduki hierarki rendah. Adapun kebutuhan manusia terdiri dari beberapa tingkat dengan urutan sebagai berikut:

1) Fisik

2) Rasa aman

3) Sosial/kemasyarakatan

4) Penghargaan

5) Aktualisasi diri

Kebutuhan fisik adalah kebutuhan paling dasar yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan biologis seperti makanan, minuman, pakaian dan papan tempat berteduh. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan atas perlindungan dari gangguan pihak lain yang berasal dari manusia lain maupun dari mahluk lain seperti binatang buas dan sebagainya. Pemenuhan kebutuhan ini dapat berupa pemilikan alat-alat perlindungan, alat pertahanan diri, persenjataan, alat tanda bahaya, dan sebagainya. Kebutuhan rasa aman akan muncul setelah kebutuhan fisik terpenuhi.

Setelah kebutuhan urutan kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman terpenuhi maka akan muncul kebutuhan urutan ketiga yaitu kebutuhan sosial. Kebutuhan sosial adalah berupa kebutuhan untuk bergaul dengan manusia lain dan menerima rasa cinta kasih, rasa diterima dalam kelompok, rasa membutuhkan dan dibutuhkan, rasa berteman atau bekerja sama. Apabila kebutuhan urutan ketiga ini telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan berikutnya yaitu

(51)

kebutuhan akan penghargaan diri (harga diri). Kebutuhan ini dapat berupa tuntutan atau keinginan untuk dianggap sebagai pimpinan yang baik, sekretaris yang baik, dosen yang rajin, karyawan yang berprestasi, mahasiswa teladan dan sebagainya.

Kebutuhan pada urutan terakhir adalah kebutuhan atas aktualisasi diri yaitu suatu kebutuhan untuk menunjukkan kepribadian secara khusus seseorang, dengan mengembangkan seluruh potensi yang dimilikinya. Kebutuhan ini dapat berupa keinginan seseorang untuk menghasilkan sesuatu yang dapat diakui oleh umum bahwa hasil karyanya sangat baik dan bermanfaat bagi masyarakat dan orang lain.

Dari beberapa urutan kebutuhan manusia tersebut diatas apabila kebutuhan yang paling dasar sudah terpenuhi maka kebutuhan tingkat berikutnya menjadi dominan dan kebutuhan yang lain akan menjadi kurang dominan atau pada hierarki yang rendah.

b. Teori Dua Faktor (Motivator-Hygiene Theory)

Teori dua factor dari Hezberg (Gitosudarmo,1997) berusaha mencari sebab-sebab adanya rasa puas dan tidak puas dari seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Dengan diketahuinya sebab-sebab tersebut, maka akan diusahakan untuk dapat diciptakan kepuasan sehingga para pekerja dapat terdorong atau termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik. Teori ini memberikan gambaran bahwa kepuasan akan hasil pekerjaan seseorang dipengaruhi suatu faktor yang

(52)

Faktor pemuas tersebut timbul di dalam diri pekerja terhadap hasil pekerjaannya dan kemudian menciptakan peresaan berprestasi, dihargai, memperoleh kemajuan, telah mengerjakan yang cukup penting serta rasa tanggung jawab. Di pihak lain para diri pekerja juga terdapat ketidakpuasan

yang disebut faktor kesehatan (higiene factor).

Higiene Factor berupa pengaruh lingkungan kerja, yaitu antara lain berupa hubungan dengan supervisor, hubungan dengan teman kerja, status pekerjaan atau jabatan, serta gaji yang cukup. Tersedianya faktor kesehatan berarti tercipatanya lingkungan kerja yang sehat fisik maupun sehat mental (Gitosudarmo, 1997).

Kedua faktor yaitu satisfier factor dan hygiene factor harus tersedia atau

disediakan oleh manajer sehingga terjadi dorongan untuk bekerja bersama secara efektif dan efisien. Implikasi teori ini bahwa seorang pekerja mempunyai dorongan untuk berkarya tidak sekedar mencari nafkah akan tetapi sebagai wahana untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhannya, bagaimanapun kebutuhan ini dikategorisasikan (Siagian, 1995).

c. Teori X dan Teori Y

Menurut Gregor dalam Gitosudarmo (1997) terdapat dua macam sikap dari setiap orang yaitu:

1) Sikap dasar yang didasari oleh teori X

Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki sifat malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk praktis saja

(53)

daripada diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau mengambil keputusan. Dalam hal ini mereka tidak senang menerima tanggung jawab, dia hanya menyenangi haknya saja serta selalu ingin aman. Motivasi kerja hanyalah untuk medapatkan uang atau finansial saja (motif finansial). Manajer yang mendasar teori ini akan melakukan pengawasan sangat ketat dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan disusun dengan berstruktur secara rapid dan teliti, sedangkan pekerja tinggal mengikuti petunjuk-petunjuk pelaksanaan pekerjaan tanpa kebebasan, kemudian memberikan hukuman atau paksaan dan hadiah atau ganjaran. Kebijaksanaan manajer dengan teori X mengandung bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan akan menimbulkan perlawanan dan ketidakpuasan. Teori X banyak menunjukkan kebenaran pada masyarakat yang masih berpendidikan rendah yang pada umumnya mereka masih mendasar diri pada motif fisik dan rasa aman saja.

Penerepan teori X bagi seorang manajer tercermin pada sikap atau pandangan terhadap bawahan yang berupa:

a) Karyawan pada umumnya tidak suka bekerja dan akan selalu berusaha

untuk menghindar apabila terdapat kesempatan untuk menghindari pekerjaan yang menjadi tugasnya;

b) Karyawan harus dipaksa diarahkan, diawasi dan apabila perlu diberikan

(54)

c) Kebanyakan orang tidak kreatif, tidak berinisiatif dan tidak suka tanggung jawab, maka manajer harus selalu memberikan pengarahan dan petunjuk kepada karyawannya.

2) Sikap dasar yang dilandasi oleh teori Y

Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja. Bekerja adalah faktor alamiah bagi orang dewasa seperti halnya bermain bagi anak-anak kecil. Oleh karena itu, sebenarnya dimanapun dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu mencoba untuk bekerja. Dalam hal ini, manusia akan selalu bekerja untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan penempatan diri sendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan organisasi. Pencerminan dari manajer yang menerapkan teori Y ini adalah berupa pemberian kelonggaran yang lebih besar kepada bawahan untuk berinisiatif, mengembangkan kreasi-kreasi mereka guna selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan perusahaan. Disamping itu manajer akan bersifat

terbuka (open management), yaitu berusaha memberika informasi-informasi

yang diperlukan untuk peningkatan kegiatan kerja baik diminta maupun tidak diminta oleh bawahan atau karyawannya. Gejala ini akan banyak dijumpai pada masyarakat yang memiliki pendidikan yang lebih tinggi.

Penerapan teori Y bagi seorang manajer tercermin dalam sikap dan tindakannya berupa:

(55)

a) Karyawan diberikan kebebasan untuk bekerja dan berinisiatif karena bekerja adalah pada hakekatnya seperti halnya bermain pada anak-anak kecil;

b) Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan tetapi lebih

banyak diadakan komitmen atau persetujuan dan kesepakatan bersama, karena dengan kesepakatan itu akan timbul dorongan dalam diri karyawan itu sendiri, dorongan yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik;

c) Kreativitas karyawan dikembangkan karena pada hakekatnya karyawan

tidak hanya ingin memperoleh tanggung jawab dari orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab dari dirinya sendiri.

Berdasarkan uraian di atas dapat diketahui bahwa dengan adanya motivasi akan terjadilah kemauan kerja dan dengan adanya kemauan untuk bekerja serta bekerja sama itu maka produktivitas akan meningkat. Motivasi dapat dilakukan dengan bebagai cara antara lain dengan pendekatan finansial maupun pendekatan non finansial. Pendekatan finansial untuk menimbulkan motivasi dapat dilakukan dengan memberi upah serta upah insentif kepada karyawan, sedangkan pendekatan non finansial dapat dilakukan dengan cara mengadakan sinkronisasi individu dengan kepentingan bersama atau kepentingan perusahaan.

Disamping itu motivasi dapat pula diciptakan dengan mengadakan kondisi

kerja yang sehat. Hal-hal tersebut akan menimbulkan motivasi kerja sehingga karyawan mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian, ketrampilan, tenaga dan waktu untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang

(56)

menjadi tanggung jawab dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi.

II.2.2 Faktor-faktor Motivasi

Faktor-faktor motivasi yang diuraikan dalam hal ini dikutip dari teori dua factor Hezberg. Faktor-faktor motivasi tersebut adalah sebagai berikut:

1) Gaji (Salary)

Bagi pegawai, gaji merupakan faktor penting untuk memenuhi kebutuhan diri sendiri dan keluarganya. Gaji selain memenuhi kebutuhan pokok bagi setiap pegawai juga dimaksudkan untuk menjadi daya dorong bagi pegawai agar dapat bekerja dengan penuh semangat. Menurut Braid (dalam Ishak dan Tanjung, 2003) tidak ada satu organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada tenaga kerjanya atau meningkatkan produktivitasnya, jika tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan gaji bila digunakan dengan benar akan memotivasi pegawai. Program kompensasi yang baik mempunyai tiga cirri penting yaitu bersaing, rasional, berdasarkan performa.

Stephen et al. (dalam Ishak dan Tanjung, 2003) menyatakan bahwa: ”Uang/gaji tidak dapat memotivasi terkecuali pegawai menyadari keterkaitannya dengan performa”.

Sedangkan menurut Nitisemito dalam Saydam (2002) agar karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik, dalam pemberian kompensasi harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

(57)

a. Dapat memenuhi kebutuhan fisik minimum

b. Dapat mengikat karyawan agar tidak keluar dari perusahaan

c. Dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja

d. Selalu ditinjau kembali

e. Mencapai sasaran yang diinginkan

f. Mengangkat harkat kemanusiaan

g. Berpijak pada peraturan yang berlaku

2) Supervisi

Supervisi yang efektif akan membantu meningkatkan produktivitas pekerja melalui penyelenggaraan kerja yang baik, pemberian petunjuk sesuai standar kerja, dan perlengkapan pembekalan yang memadai serta dukungan lainnya. Tanggung jawab utama seorang supervisor adalah mencapai hasil sebaik mungkin dengan mengkordinasikan system kerja pada unit kerjanya secara efektif (Dharma, 2005).

Supervisor mengkordinasikan system kerjanya itu dalam tiga hal penting yaitu: melakukan dengan memberikan petunjuk/pengarahan, memantau proses pelaksanaan pekerjaan, dan menilai hasil dari sistem kerja yang diikuti dengan

melakukan umpan balik (feed back). Supervisor dalam melaksanakan penilaian

kinerja, menurut Harper dalam Ishak dan Tanjung (2003) pendekatan dan

pengkajian dan pengembanan kinerja (performance review and development)

(58)

memusatkan perhatian pada pengembangan kemampuan, potensi karier, dan keberhasilan professional setiap karyawan.

Pendekatan pengkajian dan pengembangan kinerja mencakup penciptaan sasaran dan standar kinerja, mengkaji kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditentukan, mengaitkan imbalan dengan kinerja, membuat rencana pengembangan, dan menyepakati sasarran dan standar kinerja masa depan.

3) Kebijakan dan Administrasi

Keterpaduan antara pimpinan dan bawahan sebagai suatu keutuhan atau totalitas system merupakan faktor yang sangat penting untuk menjamin keberhasilan organiasasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Melalui pendekatan manajemen partisipatif, bawahan tidak lagi dipandang sebagai objek, melainkan sebagai subjek (Mangkuprawira, 2002). Dengan komunikasi dua arah akan terjadi komunikasi antar pribadi sehingga berbagai kebijakan yang diambil dalam organisasi bukan hanya merupakan keinginan dari pimpinan saja tetapi merupakan kesepakatan dari semua anggota organisasi.

Para pendukung manajemen partisipatif selalu menegaskan bahwa manajemen partisipatif mempunyai pengaruh positif terhadap karyawan, melalui partisipasi, para karyawan akan mampu mengumpulkan informasi, pengetahuan, kekuatan dan kreativitas untuk memecahkan persoalan (Mangkuprawira, 2002).

(59)

4) Hubungan Kerja

Untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, haruslah didukung oleh suasana kerja atau hubungan kerja yang harmonis yaitu terciptanya hubungan yang akrab, penuh kekeluargaan dan saling mendukung baik itu antara sesame pegawai dengan atasan. Manusia sebagai mahkluk sosial akan selalu membutuhkan hubungan dengan orang lain, baik itu ditempat kerja maupun di lingkungan kerja. Menurut Ranupandojo dan Husnan (1997), bahwa manusia sebagai mahluk sosial membutuhkan persahabatan dan mereka tidak akan bahagia bila ditinggalkan sendirian, untuk itu maka mereka akan melakukan hubungan dengan teman-temannya.

Kebutuhan sosial secara teoritis adalah kebutuhan akan cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan diterima oleh kelompok, keluarga dan organisasi (Mengginson dalam Handoko, 1998). Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para pekerja lebih puas berada dalam kelompok. Kelompok kerja juga dapat memenuhi system sebagai “sounding board” terhadap problem mereka atau sebagai sumber kesenangan atau hiburan.

5) Kondisi Kerja

Kondisi kerja yang nyaman, aman dan tenang serta didukung oleh peralatan yang memadai tentu akan membuat pegawai betah untuk bekerja. Menurut Hasibuan (2004), bahwa dengan kondisi kerja yang nyaman, karyawan akan merasa aman dan prduktif dalam bekerja sehari-hari. Lingkungan fisik dimana individu bekerja

(60)

mempunyai pengaruh pada jam kerja maupun sikap mereka terhadap pekerjaan itu sendiri 30% dari kasus absensi para pekerja disebabkan oleh sakit yang muncul dari kecemasan neurosis yang berkembang sebagai reaksi bentuk kondisi kerja

6) Pekerjaan itu sendiri

Pekerjaan itu sendiri menurut Hezberg merupakan factor motivasi bagi pegawai untuk berforma tinggi. Pekerjaan atau tugas yang memberikan perasaan telah mencapai sesuatu, tugas itu cukup menarik, tugas yang memberikan tantangan bagi pegawai, merupakan faktor motivasi, karena keberadaanya sangat menentukan bagi motivasi untuk berforma tinggi. (Leidecker & Hall dalam Ishak Tanjung, 2003).

Suatu pekerjaan akan disenangi oleh seseorang bila pekerjaan itu sesuai dengan kemampuannya, sehingga dia merasa bangga untuk melakukannya. Pekerjaan yang tidak disenangi kurang dan menantang, biasanya tidak mampu menjadi daya dorong, bahkan pekerjaan tersebut cenderung menjadi rutinitas yang membosankan dan tidak menjadi kebanggaan (Saydam, 2002)

Melalui teknik pemerkayaan pekerjaan dapat menjadi sarana motivasi pegawai dengan membuat pekerjaan lebih menarik, dan membuat tempat kerja lebih menantang dan memuaskan untuk bekerja (Grensing dalam Ishak & Tanjung, 2003).

(61)

7) Peluang untuk maju (advance)

Peluang untuk maju (advance) merupakan pengembangan potensi diri seseorang

karyawan dalam melakukan pekerjaan (Saydam, 2002). Setiap karyawan tentunya menghendaki adanya kemajuan atau perubahan dalam pekerjaannya yang tidak hanya dalam hal jenis pekerjaan yang berbeda atau bervariasi, tetapi juga posisi yang lebih baik. Setiap karyawan menginginkan adanya promosi ke jenjang yang lebih tinggi, mendapatkan peluang untuk meningkatkan pengalamannya dalam bekerja. Peluang bagi pengembangan potensi diri akan menjadi motivasi yang kuat bagi pegawai untuk bekerja lebih baik.

Promosi merupakan kemajuan karyawan ke pekerjaan yang lebih dalam bentuk tanggung jawab yang lebih besar, prestise atau status yang lebih, skill yang lebih besar, dan khususnya naiknya tingkat upah atau gaji. Ada beberapa alasan menurut Gomez (2004) perlunya promosi diprogramkan dengan baik oleh organisasi sebagai berikut:

a. Promosi adalah jenjang kenaikan pegawai yang dapat menimbulkan

kepuasan pribadi dan kebanggaan.

b. Promosi menimbulkan pengalaman dan pengetahuan baru bagi pegawai dan

hal tersebut akan merupakan daya dorong bagi pegawai yang lain.

c. Promosi dapat mengurangi angka permintaan berhenti pegawai (labor

turnover)

d. Promosi dapat membangkitkan semangat kerja pegawai dalam rangka

(62)

e. Adanya peluang promosi membangkitkan kemauan untuk maju pada pegawai itu sendiri dan juga menimbulkan kesungguhan dalam mengikuti pendidikan dan latihan yang diselenggarakan oleh organisasi.

f. Promosi dapat menimbulkan keunggulan berantai dalam organisasi karena

timbulnya lowongan berantai.

8) Pengakuan/penghargaan (recognition)

Seperti dikemukakan oleh Maslow, bahwa setiap manusia mempunyai kebutuhan

rasa ingin dihargai (sense of belonging). Pengakuan terhadap prestasi merupakan

alat motivasi yang cukup ampuh, bahkan bisa melebihi kepuasaan yang bersumber dari pemberian kompensasi (Saydam, 2002).

Menurut Simamora (1997), pengakuan merupakan kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut bekerja, yang masuk dalam kompensasi non finansial.

Seseorang yang memperoleh pengakuan atau penghargaan akan dapat meningkatkan semangat kerjanya. Menurut Suprihanto (2003): Kebutuhan akan harga diri/penghormatan lebih bersifat individual atau mencirikan pribadi, ingin dirinya dihargai dan dihormati sesuai dengan kapasitasnya (kedudukannya), sebaliknya setiap pribadi tidak ingin dianggap dirinya lebih rendah dari yang lain. Mungkin secara jabatan lebih rendah tetapi secara manusiawi setiap individu (pria/wanita) tidak ingin direndahkan.

Oleh sebab itu pimpinan yang bijak akan selalu memebrikan pengakuan/penghargaan kepada karyawan yang telah menunjukkan prestasi

(63)

membanggakan sebagai factor motivasi yang efektif bagi peningkatan prestasi kerja pegawainya.

9) Keberhasilan (achievement)

Setiap orang tentu menginginkan keberhasilan dalam setiap kegiatan/tugas yang

dilaksanakan. Pencapaian prestasi atau keberhasilan (achievement) dalam

melakukan suatu pekerjaan akan menggerakan yang bersangkutan untuk melakukan tugas-tugas berikutnya (Saydam, 2002). Dengan demikian prestasi yang dicapai dalam pekerjaan akan menimbulkan sikap positif, yang selalu ingin melakukan pekerjaan dengan penuh tantangan. Seseorang yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu kebutuhan dapat mendorongnya untuk mencapai sasaran.

Menurut David McCleland bahwa tingkat “needs of Achievement” (n-Ach) yang

telah menjadi naluri kedua merupakan kunci keberhasilan seseorang (Ishak dan Tanjung, 2003).

Kebutuhan berprestasi biasanya dikaitkan dengan sikap positif, keberanian mengambil resiko yang diperhitungkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.,

10) Tanggung Jawab

Menurut Flippo (1994), bahwa tanggung jawab adalah merupakan kewajiban seseorang untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang ditugaskan dengan sebaik-baiknya sesuai dengan pengarahan yang diterima. Setiap orang yang bekerja pada

(64)

suatu perusahaan/organisasi ingin dipercaya memegang tanggung jawab yang lebih besar dari sekedar apa yang telah diperolehya”.

Tanggung jawab bukan saja atas pekerjaan yang baik, tetapi juga tanggung jawab berupa kepercayaan yang diberikan sebagai orang yang mempunyai potensi. Setiap orang ingin diikutsertakan dan ingin diakui sebagai orang yang mempunyai potensi, dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya diri dan siap memikul tanggung jawab yang lebih besar (Saydam, 2002).

Selanjutnya berdasarkan teori kebutuhan Maslow (dalam Gomez, 2004), ada tiga variabel utama dalam menjelaskan motivasi kerja, yaitu:

a. Employee needs. Seorang pekerja mempunyai sejumlah kebutuhan yang hendak dipenuhi. Pemenuhan kebutuhan tersebut merupakan stimuli internal (motivasi) yang menyebabkan perilaku.

b. Organizational incentives. Organisasi atau perusahaan mempunyai sejumlah rewards (insentif) untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja. Faktor insentif ini berpengaruh terhadap arah dari perilaku pekerja.

c. Perceptual outcomes. Pekerja biasanya mempunyai sejumlah persepsi

mengenai: nilai dari rewards organisasi, hubungan antara performance dan rewards, dan kemungkinan yang bias dihasilkan melalui usaha-usaha mereka

(1)

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of

the Estimate Durbin-Watson

1 ,856(a) ,733 ,724 ,24029 1,895

a Predictors: (Constant), Motivasi, Kompensasi b Dependent Variable: Target Penjualan

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regression 9,209 2 4,604 79,742 ,000(a)

Residual 3,349 58 ,058

Total 12,557 60

a Predictors: (Constant), Motivasi, Kompensasi b Dependent Variable: Target Penjualan

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 3,3105 5,0805 4,1066 ,39176 61

Std. Predicted Value -2,032 2,486 ,000 1,000 61

Standard Error of

Predicted Value ,031 ,087 ,051 ,015 61

Adjusted Predicted Value 3,2894 5,0916 4,1059 ,39206 61

Residual -,48868 ,74479 ,00000 ,23625 61

Std. Residual -2,034 3,100 ,000 ,983 61

Stud. Residual -2,096 3,201 ,001 1,006 61

Deleted Residual -,51910 ,79455 ,00069 ,24718 61

Stud. Deleted Residual -2,161 3,498 ,006 1,031 61

Mahal. Distance ,003 6,912 1,967 1,766 61

Cook's Distance ,000 ,228 ,015 ,033 61

Centered Leverage Value ,000 ,115 ,033 ,029 61

(2)

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig. 95% Confidence Interval for B Collinearity Statistics

B Std. Error Beta

Lower

Bound Upper Bound Tolerance VIF

1 (Constant) 1,025 ,447 2,294 ,025 ,130 1,919

Kompensasi ,401 ,087 ,318 4,634 ,000 ,228 ,574 ,979 1,022

Motivasi ,856 ,078 ,750 10,947 ,000 ,699 1,012 ,979 1,022

a Dependent Variable: Target Penjualan

Collinearity Diagnostics(a)

Model Dimension Eigenvalue

Condition

Index Variance Proportions

(Constant)

Kompensa

si Motivasi (Constant) Kompensasi

1 1 2,990 1,000 ,00 ,00 ,00

2 ,007 20,152 ,01 ,37 ,76

3 ,003 31,016 ,99 ,62 ,24

(3)

Charts

Regression Standardized Residual

4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 Freq ue ncy 12 10 8 6 4 2 0 Histogram

Dependent Variable: Target Penjualan

Mean =-5.52E-15 Std. Dev. =0.983

N =61

Observed Cum Prob

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 Ex pec ted C u m Pr ob 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Target Penjualan

Regression Studentized Residual

4 2 0 -2 Re gr es si on S ta nda rdi ze d P re di cte d Va lu e 3 2 1 0 -1 -2 Scatterplot

(4)

LAMPIRAN VIII

HASIL UJI T PAIRED

T-Test

Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation

Std. Error Mean Penjualan Sebelum

Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi

1062,92 12 446,311 128,839

Pair 1

Penjualan Sesudah Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi

2507,83 12 775,650 223,911

Paired Samples Correlations

N Correlation Sig.

Pair 1 Penjualan Sebelum Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi & Penjualan Sesudah Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi

(5)

Paired Samples Test

Paired Differences t df Sig. (2-tailed)

Mean Std. Deviation Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference

Lower Upper

Pair 1 Penjualan Sebelum Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi - Penjualan Sesudah Pelaksanaan Kompensasi dan Motivasi

(6)

Analisis Pengaruh Kompensasi Dan Motivasi Terhadap Target Penjualan Speedy (Studi Kasus: PT.Telkom, Kandatel Medan)

ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI

TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY

(STUDI KASUS: PT.TELKOM, KANDATEL MEDAN)

TESIS

Oleh

RABBY SALAM SIREGAR

077019100/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2009

ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN MOTIVASI

TERHADAP TARGET PENJUALAN SPEEDY

(STUDI KASUS: PT.TELKOM, KANDATEL MEDAN)

TESIS

Oleh

RABBY SALAM SIREGAR

077019100/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2009

PERNYATAAN

Charts

LAMPIRAN VIII

HASIL UJI T PAIRED

T-Test

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Motivasi Karyawan dalam Pencapaian Target Penjualan pada PT. Pos Indonesia (Persero).

Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Karyawan dalam Pencapaian Target Penjualan (Studi Kasus pada PT. Ericsson Indonesia).

Analisis Program Kompensasi dan Pengaruhnya Terhadap Motivasi Tenaga Penjual dan Pencapaian Target Penjualan: Studi Kasus PT. SOHO Industri Pharmasi Cabang Bandung.

Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Karyawan dalam Mencapai Target Penjualan: Studi Kasus pada PT. Surya Makmur Agung Lestari Bandung.

Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Karyawan dalam Pencapaian Target Penjualan pada CV. Fortuna Motor.

Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Karyawan Dalam Pencapaian Target Penjualan (studi kasus pada PT. Royal Abadi Sejahtera).

Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Karyawan dalam Pencapaian Target Penjualan.

Analisis Program Kompensasi dan Pengaruhnya terhadap Motivasi Tenaga Penjual dan Pencapaian Target Penjualan : Studi Kasus PT. Soho Industri Pilarmasi cabang Bandung.

Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Karyawan dalam Pencapaian Target Penjualan pada PT Citra Jaya Putra Utama.

Penerapan manajemen tenaga penjualan telkom speedy di pt.telkom kandatel Solo COVER

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan