Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT. Bahana Sysfo Utama

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM EKSTENSI MEDAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN

PT BAHANA SYSFO UTAMA

SKRIPSI

OLEH:

ROY UNGKAP H. TAMPUBOLON 040521141

MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Roy Ungkap H. Tampubolon (2010), Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Bahana Sysfo Utama dibawah bimbingan Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si yang juga selaku Ketua Departemen Manajemen, Dra. Ibu Dr. Prihatini Lumban Raja, SE, Msi selaku Dosen Penguji I dan Ibu Dra. Lucy Anna, MS selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Pegawai Pada PT Bahana Sysfo Utama. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis dengan menggunakan analisis statistik seperti: uji validitas dan reliabilitas, dan analisis regresi linear sederhana dengan menggunakan program SPSS 12,0 for Windows.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Koefisien Determinasi (R Square) sebesar 0,657. Untuk regresi linear sederhana menggunakan Adjusted R Square yang disesuaikan dengan jumlah variabel independen yang digunakan dalam penelitian yaitu 0,432 yang berarti 43,2 % variasi variabel terikat (Motivasi Kerja) mampu dijelaskan oleh variabel independen gaya kepemimpinan transformasional dan 56,8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan anugerah-Nya penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Adapun judul skripsi ini adalah “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Bahana Sysfo Utama”.

Penulis mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada kedua orang tua penulis yang telah membimbing dan menuntun penulis dengan kasih hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Tak ada gading yang tak retak demikian juga dengan skripsi ini masih banyak kekurangan sehingga penulis menerima saran dan masukan yang positif. Penulisan skripsi ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Penulis banyak memperoleh pendidikan, bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak selama penulis kuliah hingga selesainya skripsi ini. Atas bantuan yang diterima, penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE. M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan juga sebagai Dosen Pembimbing yang telah bersedia meluangkan waktu dan memberi bimbingan dalam penulisan skripsi ini.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawaty, MBA selaku Sekretaris Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

4. Ibu Dr. Prihatini Lumban Raja, SE, Msi selaku Dosen Penguji I yang telah memberi masukan dalam penulisan skripsi ini

5. Ibu Dra. Lucy Anna, MS selaku Dosen Penguji II yang telah memberi masukan dalam penulisan skripsi ini

6. Ibu Dra. Ulfah, MS selaku Dosen Wali yang telah membantu penulis dalam konsultasi akademik selama perkuliahan.

7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah mendidik penulis.

8. Bapak Bambang Sudjana, SE selaku pimpinan PT Bahana Sysfo Utama 9. Bapak Sejuk Karyanto, SH yang telah membantu penulis melalui data-data

yang diberikan demi kesempurnaan skripsi ini.

10.Seluruh karyawan PT Bahana Sysfo Utama yang telah membantu penulis dalam proses penyelesaian skripsi ini.

11.Arina Lumban Tobing atas kasih, doa, dukungan dan bantuannya 12.Appara-appara yang membantu penyelesaian skripsi ini

13.Lae-lae yang telah berpartisipasi dalam penyelesaian skripsi ini 14.Ito-ito yang memberi masukan dalam penyelesaian skripsi ini.

Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak. Semoga Bapa selalu memberikan berkat-Nya yang melimpah kepada kita. Amin.

Medan, September 2010 Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GRAFIK ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 3

C. Kerangka Konseptual ... 3

D. Hipotesis ... 4

E. Tujuan Dan Manfaat Penelitian ... 4

F. Metode Penelitian ... 5

1. Batasan Operasional ... 5

2. Defenisi Operasional ... 5

3. Skala Pengukuran Variabel ... 6

4. Lokasi Dan Waktu Penelitian ... 9

5. Populasi Dan Sampel ... 9

6. Jenis Data ... 9

7. Teknik Pengumpulan Data ... 10

8. Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 10

9. Teknik Analisis Data ... 11

BAB II URAIAN TEORITIS ... 13

A. Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 13

B. Komponen Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 14

C. Motivasi Kerja ... 22

D. Teori-Teori Motivasi Kerja ... 23

Kerja Karyawan ... 33

G. Penelitian Terdahulu ... 34

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 36

A. Sejarah Perkembangan Perusahaan ... 36

B. Visi Dan Misi ... 37

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 38

A. Analisis Deskriptif ... 38

B. Analisis Statitstik ... 50

C. Uji Hipotesis ... 55

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 59

A. Kesimpulan ... 59

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Jumlah Pendapatan PT Bahana Sysfo Utama ... 2

Tabel 1.2 Identifikasi Variabel Penelitian ... 7

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 38

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 39

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 41

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 42

Tabel 4.5 Komposisi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional(X) ... 45

Tabel 4.6 Komposisi Pernyataan Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Y) ... 48

Tabel 4.7 Item-Total Statistics ... 51

Tabel 4.8 Validitas Butir-Butir Pernyataan ... 53

Tabel 4.9 Reliability Statistics ... 54

Tabel 4.10 Coefficients Linear Sederhana ... 55

Tabel 4.11 Coefficients Parsial ... 56

DAFTAR GRAFIK

Grafik 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 39

Grafik 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 40

Grafik 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 42

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konsep Tentang Pengaruh Gaya

ABSTRAK

Roy Ungkap H. Tampubolon (2010), Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Bahana Sysfo Utama dibawah bimbingan Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si yang juga selaku Ketua Departemen Manajemen, Dra. Ibu Dr. Prihatini Lumban Raja, SE, Msi selaku Dosen Penguji I dan Ibu Dra. Lucy Anna, MS selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Pegawai Pada PT Bahana Sysfo Utama. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis dengan menggunakan analisis statistik seperti: uji validitas dan reliabilitas, dan analisis regresi linear sederhana dengan menggunakan program SPSS 12,0 for Windows.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Koefisien Determinasi (R Square) sebesar 0,657. Untuk regresi linear sederhana menggunakan Adjusted R Square yang disesuaikan dengan jumlah variabel independen yang digunakan dalam penelitian yaitu 0,432 yang berarti 43,2 % variasi variabel terikat (Motivasi Kerja) mampu dijelaskan oleh variabel independen gaya kepemimpinan transformasional dan 56,8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama.

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Motivasi diartikan sebagai kekuatan, dorongan, kebutuhan, semangat, tekanan, atau mekanisme psikologi yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai dengan apa yang dikehendakinya. Dalam arti kognitif motivasi diasumsikan sebagai aktivitas individu untuk menentukan kerangka dasar tujuan dan penentu perilaku untuk mencapai tujuan, dalam arti afeksi motivasi bermakna sikap dan nilai dasar yang dianut oleh seseorang atau sekelompok orang untuk bertindak atau tidak bertindak (Danim, 2004:2).

Sondang P. Siagian (2002:255) menyatakan bahwa motivasi adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Untuk mengakomodir kepentingan dirinya dalam suatu instansi dibutuhkan pemimpin dengan gaya kepemimpinannya.

Karyawan memiliki pemimpin yang bertugas sebagai pengarah karyawan tersebut agar bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Salah satu gaya kepemimpinan yang cocok pada masa sekarang ini adalah Gaya Kepemimpinan Transformasional.

Bass (dalam Balitbang, 2003:29) mendefenisikan bahwa gaya kepemimpinan Transformasional sebagai suatu cara meningkatkan ketertarikan terhadap organisasi. Pemimpin harus dapat mengarahkan karyawan agar bekerja dan memotivasi karyawan agar bekerja semakin produktif yang bertujuan pada peningkatan kinerja perusahaan.

Tucker dan Lewis (2004:57) mendefinisikan gaya kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk membentuk kepercayaan terhadap pemimpin.

PT Bahana Sysfo Utama adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan data. Dalam melaksanakan operasionalnya PT Bahana Sysfo Utama berusaha memberikan pelayanan terbaik. Keberhasilan pelayanan terbaik yang diberikan oleh PT Bahana Sysfo Utama sangat ditentukan oleh motivasi para karyawan dalam melaksanakan pekerjaan yang dibebankan oleh pemimpin. Motivasi karyawan salah satunya dapat dilihat dari tingkat keuntungan perusahaan. Berikut ini disajikan tabel mengenai keuntungan PT Bahana Sysfo Utama.

Tabel 1.1

Jumlah Pendapatam Karyawan PT Bahana Sysfo Utama Tahun 2007-2009 (dalam ribuan)

Tahun Jumlah(dalam ribuan)

2007 588.348

2008 541.135

2009 415.497

Sumber: PT Bahana Sysfo Utama

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa dari tahun 2007-2009 terdapat penurunan tingkat tingkat keuntungan perusahaan. Hal ini menunjukkan menurunnya motivasi karyawan PT Bahana Sysfo Utama.

Begitu pentingnya gaya kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan, maka peneliti tertarik untuk memilih judul penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Bahana Sysfo Utama.

B. PERUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah “Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif Dan Signifikan terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT Bahana Sysfo Utama”.

C. KERANGKA KONSEPTUAL

Teori gaya kepemimpinan transformasional menekankan pentingnya seorang pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para bawahan untuk berprestasi melampaui harapan. Dalam hal ini, para bawahan merasa percaya, kagum, loyal, dan hormat kepada pemimpinnya, sehingga karyawan termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan pimpinan. Model kepemimpinan ini didasarkan lebih pada upaya pemimpin untuk mengubah berbagai nilai, keyakinan, dan kebutuhan bawahan.

Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya kepemimpinan transformasional terhadap variabel terikat (dependent) yaitu motivasi kerja karyawan, maka modelnya adalah sebagai berikut:

Gambar 1.1 : Kerangka Konsep Tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja

Sumber : Koontz, O’ Donnel (2001:144), Manullang (2001:179), diolah

D. HIPOTESIS

Menurut Sugiyono (2003:68) hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya sementara terhadap suatu masalah yang perlu diuji atau dibuktikan kebenarannya melalui penelitian. Sehubungan dengan adanya rumusan masalah tersebut, maka peneliti membuat hipotesis sebagai berikut:

Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama.

E. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN

1. Tujuan Penelitian: Mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama 2. Manfaat Penelitian:

a. Bagi perusahaan

Memberikan tambahan informasi tentang gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja sehingga pelaksanaan dan tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

- Karisma

- Perhatian Individual - Stimulasi Intelektual - Inspirasional

MOTIVASI KERJA - Keberhasilan

- Pengakuan - Tanggung Jawab

b. Bagi Pihak Lain

Sebagai pedoman atau referensi dalam melakukan penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja karyawan

c. Bagi Penulis

Menambah wawasan dan memperluas pola pikir dalam bidang gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja karyawan

F. METODE PENELITIAN 1. Batasan Operasional

Yang menjadi batasan operasional dalam penelitian ini adalah:

a. Variabel bebas (Independent): Gaya kepemimpinan transformasional (X)

Gaya kepemimpinan transformasional yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah mencakup antara lain: karisma, perhatian individual, stimulasi individual dan inspirasional.

b. Variabel terikat (dependent): yaitu motivasi kerja (Y)

Motivasi akan diukur menurut indikator kerja antara lain: Keberhasilan, Pengakuan, Tanggung Jawab dan Pengembangan Karyawan

2. Defenisi Operasional

Defenisi operasional dalam penelitian ini adalah: A. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X)

Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah: suatu cara untu meningkatkan ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.

B. Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y)

Motivasi kerja karyawan adalah faktor yang mendorong karyawan dalam melakukan pekerjaan baik faktor dari dalam diri maupun dari luar diri karyawan tersebut.

3. Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel bebas dan terikat menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel dan dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen dengan menghadapkan responden terhadap pernyataan dan kemudian memberikan jawaban atas pernyataan yang diajukan. Langkah-langkah yang ditempuh adalah sebagai berikut:

a. Variabel gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja karyawan ditanyakan kepada seluruh karyawan yang terpilih menjadi responden dengan jumlah pernyataan untuk variabel gaya kepemimpinan 12 pernyataan, motivasi kerja karyawan 12 pernyataan

b. Setiap pernyataan diberi 5 kategori jawaban (1 jawaban harus dipilih responden) dengan ketentuan bobot nilai sebagai berikut:

1. Sangat Tidak setuju (STS) : Nilai 1 2. Tidak Setuju (TS) : Nilai 2 3. Netral (N) : Nilai 3 4. Setuju (S) : Nilai 4 5. Sangat Setuju (SS) : Nilai 5

Tabel 1.2

Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel Defenisi Indikator Skala

Pengukura n Gaya

Kepemimpinan Transformasio

nal

Usaha untuk mempengaruhi

aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi

1. Memberikan perintah disertai dengan arahan dan bimbingan kepada karyawan. 2. Setiap keputusan diambil

dengan mempertimbangkan masukan dari karyawan.

3. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperbaiki kinerja.

4. Memberikan kesempatan terhadap ide-ide baru dalam pengembangan program kerja.

Skala Likert

Motivasi (Y) Keadaan dalam diri pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegitatan-kegiatan

tertentu guna mencapai suatu tujuan.

1. Keberhasilan pekerjaan : keberhasilan yang dilakukan oleh bawahan didukung oleh peralatan dan suasana kerja. 2. Pengakuan : Pemimpin

memberikan pengakuan akan

keberhasilan berupa penghargaan, bonus, dll.

3. Tanggung Jawab : Bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu menerapkan prinsip yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

4. Pengembangan Karyawan : Pemimpin memberikan rekomendasi pengembangan karier, atau mengikuti pelatihan.

Skala Likert

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian ini adalah di PT Bahana Sysfo Utama berlokasi di Jl.Pabrik Tenun No. 15 Medan. Penelitian dilakukan pada tanggal Juni 2010 sampai dengan September 2010

5. Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan PT Bahana Sysfo Utama yang berjumlah 96 orang. Besar sampel diambil berdasarkan rumus Slovin sebagai berikut:

n = 77 Orang

6. Jenis Data a. Data Primer

Data primer diperoleh dengan cara wawancara langsung dengan responden dan berpedoman pada kuesioner penelitian.

b. Data Sekunder

Data Sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi lebih informatif bagi pihak lain. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari dokumen-dokumen dan laporan-laporan tertulis perusahaan, literatur-literatur N

n =

1 + N e2

96 n =

yang ada di perusahaan dan bagian bahan-bahan atau tulisan-tulisan yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data a. Kuesioner

Kuesioner yaitu suatu daftar yang berisi pernyataan-pernyataan untuk diisi oleh para responden.

b. Wawancara

Wawancara yaitu suatu cara mengumpulkan data yang digunakan oleh peneliti dengan tanya jawab secara lisan dan tatap muka dengan responden.

c. Observasi

Observasi yaitu pengamatan secara langsung terhadap objek penelitian. 8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan untuk menguji kuesioner apakah layak digunakan atau tidak sebagai instrumen penelitian. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Reliabel berarti instrumen yang digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2006:109). Uji ini dilakukan di luar sampel yaitu pada karyawan yang tidak terpilih sebagai sampel pada perusahaan lain yang sejenis dengan PT Bahana Sysfo Utama. Dan yang menjadi responden uji coba sebanyak 25 orang. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan software statistik yang umum digunakan yaitu SPSS (Statistic Product and Service Solution) 12.0 for Windows.

9. Teknik Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama. b. Analisis Regresi Linear Sederhana

Analisis regresi yang digunakan adalah analisis linear sederhana dengan rumus:

Y = Motivasi Kerja Karyawan a = Konstanta Y

b = Koefisien Arah Regresi

X = Gaya Kepemimpinan Transformasional

e = Standard Error

Fungsi dari analisis regresi ini untuk mengetahui apakah ada hubungan variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) dalam hal ini yaitu pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja karyawan.

c. Pengujian Hipotesis 1. Uji-t ( Uji Parsial)

Uji ini bertujuan untuk mengetahui berapa besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas secara parsial (individual) terhadap variabel terikat.

Hasil kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut: a. H0:b1=0

Artinya tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).

b. H0 :b1 ≠ 0

Artinya terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y).

Kriteria pengambilan keputusan yaitu: H0 diterima jika thitung < ttabelpada α = 5%

H1 diterima jika thitung > t table pada α = 5%

2. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien Determinasi (R2) pada intinya mengukur berapa signifikansi variabel. Jika R2 semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X) adalah besar terhadap variabel terikat (Y). Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terkait. Sebaliknya, jika R2 semakin mengecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat (Y) semakin kecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Istilah kepemimpinan transformasional dibentuk oleh 2 kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Transformasional berasal dari kata to transform yang bermakna mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda.

Pengertian Kepemimpinan Transformasional menurut beberapa ahli diantaranya: 1. Burns dalam Yukl (1998:130) kepemimpinan transformasional diartikan

sebagai: “transformational leadership as a process where leader and followers

engage in a mutual process of raising one another to higher levels of morality and motivation”. Kepemimpinan transformasional menurut Burns merupakan

suatu proses dimana pemimpin dan pengikutnya bersama-sama saling meningkatkan dan mengembangkan moralitas dan motivasinya.

2. Jack Welah dikutip Harsiwi (2003) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah “kepemimpinan yang dimiliki oleh manajer atau pemimpin dimana kemampuannya bersifat tidak umum dan diterjemahkan melalui kemampuan untuk merealisasikan misi, mendorong para anggota untuk melakukan pembelajaran, serta mampu memberikan inspirasi kepada bawahan mengenai berbagai hal yang perlu diketahui dan dikerjakan” .

3. Locke mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh

diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Yukl:1998:157).

B. KOMPONEN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Menurut Bass dan Silin (dalam Yukl, 1998:248) menyatakan kepemimpinan transformasional terdiri atas empat komponen:

a. Karisma

Karisma merupakan komponen penting dalam konsep kepemimpinan transformasional. Pemimpin karismatik haruslah memiliki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. Pemimpin yang karismatik pada umumnya memperoleh perasaan cinta dari anak buah, bahkan bawahan merasa percaya diri dan saling mempercayai di bawah seorang pemimpin yang karismatik. Bagi seorang pemimpin karismatik, bawahan menerima pemimpinnya sebagai model yang diingini setiap saat, tumbuh antusiasme kerja anak buah, mampu membuat anak buah bekerja lebih lama dengan senang hati. Skala karisma kepemimpinan transformasional mendeskripsikan sejauhmana pemimpin menciptakan antusiasme anak buah, mampu membedakan hal-hal yang benar-benar penting, serta membangkitkan perasaaan mengemban misi terhadap organisasi. Melalui karisma, pemimpin mengilhami loyalitas dan ketekunan, menanamkan kebanggaan dan kesetiaan selain membangkitkan rasa hormat. Selanjutnya menurut Dubrin (2005:44)

1. Keteladanan

Seorang pemimpin yang menjadi panutan ia harus mempunyai sikap setia kepada organisasi, kesetiaan kepada bawahan, dedikasi pada tugas, disiplin kerja, landasan moral dan etika yang digunakan, kejujuran, perhatian pada kepentingan dan berbagai nilai-nilai yang bersifat positif.

2. Berlaku jujur

Pemimpin karismatik adalah orang-orang yang jujur dan terbukan pada orang lain, tidak kaku, biasanya terus terang dalam memberikan penilaian atas sesuatu dan situasi. Kebenaran itu kadang pahit, tetapi tidak melemahkan para pemimpin yang karismatik (Dubrin, 2005:49) Orang karismatik adalah orang yang jujur tentang aspek negatif dan positif, memahami orang lain dan situasi dengan cepat, akurat, sehingga dapat mengetahui dimana mereka sesungguhnya berada.

3. Kewibawaan;

Menurut Fiedler dan Chamers (dalam Wahjusumidjo 2003:428) bahwa keberhasilan seorang pemimpin dari segi sumber dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut kepada bawahannya. Selanjutnya menurut Wahjosumidjo (2003:433) mengatakan kewibawaan (power) merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin unit kerja. Kewibawaan pemimpin dapat mempengaruhi orang lain, menggerakan, memberdayakan segala sumber daya institusi kerja untuk mencapai tujuan institusi sesuai dengan keinginan pemimpin.

Optimisme dan energi, salah satu kualitas luar biasa dari orang yang karismatik adalah selalu bersemangat, optimisme, dan energi setiap saat.

5. Pujian yang beralasan

Pemimpin karismatik adalah bersifat jujur dan selalu memberi pujian. Mereka selalu memuji tindakan atau karakteristik yang layak dipuji. Pujian jujur membuat orang lain merasa senang. Salah satu ciri pemimpin yang karismatik adalah membuat orang lain senang (Dubrin, 2005:51).

6. Menggunakan ekspresi wajah yang hidup

Orang karismatik selalu menunjukkan ekspresi wajah yang hidup seperti senyum, ekspresi senang.

b. Pertimbangan Individual

Setiap pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individual sebagaimana tidak bisa disamaratakan karena adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda. Dalam model kepemimpinan transformasional pertimbangan individual diartikan sebagai perilaku yang mencerminkan suatu kepekaan terhadap keanekaragaman, keunikan minat, bakat serta mengembangkan diri. Menurut Wahjosumidjo (2001:24) pertimbangan individu (konsiderasi) adalah menunjukkan perilaku yang bersahabat, saling adanya kepercayaan, saling menghormati, dan hubungan yang sangat hangat di dalam kerja sama antara pemimpin dengan anggota kelompok. Seorang pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individu sebagaimana mereka tidak boleh disamaratakan karena adanya: perbedaan, kepentingan, latar belakang sosial, budaya, dan pengembangan diri yang berbeda satu dengan yang lain. Artinya, seorang pemimpin akan memberikan perhatian untuk

membina, membimbing, dan melatih setiap orang sesuai dengan karakteristik individu yang dipimpinnya. Selanjutnya menurut Bass dan Avolio (dalam Balitbang 2003:29) mengatakan model kepemimpinan ini mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan (pengikut) serta secara khusus mau memperhatikan kebutuhan bawahan (pengikut) akan pengembangan karier.

Berdasarkan uraian di atas, kerangka perilakunya adalah: 1. Toleransi

Pengertian toleransi adalah adanya penyimpangan-penyimpangan yang diperbolehkan. Manusia tidak luput dari segala kekurangan-kekurangan, namun demikian kekurangan tersebut ada norma yang membatasi sesuai dengan aturan dalam organisasi. Pemimpin juga adalah manusia biasa sudah pasti dalam melakukan tugasnya dan berinteraksi dengan sesama karyawan pasti mempunyai kekurangan. Pemimpin harus dapat memberikan tindakan yang pantas sesuai dengan batasan penyimpangan yang diperbolehkan.

2. Adil

Adil artinya tidak boleh membeda-bedakan sesama karyawan yang ada dalam perusahaan. Hal ini akan menimbulkan persaingan yang sehat diantara karyawan dalam upaya meningkatkan kinerja. Bagi mereka yang melakukan kesuksesan dalam pekerjaan harus mendapat penghargaan yang setimpal dan sebaliknya yang melakukan kesalahan mendapat sanksi (hukuman) setimpal yang bersifat pembinaan.

Menurut Dubrin (2005;150) pemimpin dapat membangun kepercayaan, keterlibatan, dan kerjasama antar anggota tim. Pemimpin harus menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap karyawan. Artinya tanpa ragu-ragu kepada karyawan dengan satu keyakinan tugas tersebut akan dapat dilaksanakan dengan baik. Pemberian kepercayaan dengan sendirinya akan menanamkan dan meningkatkan rasa percaya diri para karyawan.

4 Demokratif

Inti demokratif adalah keterbukaan dan keinginan memposisikan pekerjaan dari, oleh, dan untuk bersama. Menurut Oteng Sutisna (dalam Danim, 2006:213) kepemimpinan demokratis ialah suatu gaya kepemimpinan dimana pemimpin memainkan peranan permisif. Istilah permisif diartikan adalah mengijinkan. Selanjutnya menurut Danim (2006:213) merumuskan kepemimpinan demokratis adalah “kepemimpinan yang dilandasi oleh anggapan bahwa hanya karena interaksi kelompok yang dinamis, tujuan organisasi dapat tercapai”. Masih menurut Danim, dengan interaksi dinamis dimaksudkan bahwa pemimpin mendelegasikan tugas dan memberikan kepercayaan kepada yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan bermutu secara kuantitatif.

5. Partisifatif

Partisifatif artinya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Pemimpin meminta komentar, pendapat, dan saran-saran dari para karyawan terhadap apa yang akan dilaksanakan. Dengan demikian para karyawan merasa ikut bertanggung jawab atas keputusan yang diambil oleh pemimpin.

Sesuatu yang diharapkan untuk diperoleh dinamakan penghargaan atau rewards. Secara garis besar, penghargaan dapat terbagi menjadi dua yaitu: penghargaan instrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Sule dan Saefullah (2005:248) mengatakan penghargaan instrinsik adalah sesuatu yang dirasakan oleh dirinya ketika melakukan sesuatu. Sesuatu yang dirasakan ini dapat berupa kepuasan dalam melakukan tugas, perasaan lega karena telah menuntaskan tugas hal ini berdampak terhadap adanya peningkatan kepercayaan diri. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah sesuatu yang diterima oleh seseorang dari lingkungan tempat dia bekerja di mana sesuatu yang diperolehnya sesuai dengan harapannya. Penghargaan ini dapat berupa penghargaan dari pemimpin dan adanya promosi. c. Stimulasi Intelektual

Dalam kepemimpinan transformasional seorang pemimpin melakukan stimulasi-stimulasi intelektual. Elemen kepemimpinan ini antara lain kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan, menafsirkan dan mengelaborasi simbol yang muncul dalam kehidupan, dan mengajak bawahan untuk berpikir dengan cara-cara benar. Dalam arti, bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu bertanya pada diri sendiri dan mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara bebas. Sementara menurut Bass dan Silin (dalam Harsiwi 2003) melalui gaya kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin akan melakukan situmulasi-stimulasi intelektual.

Berdasarkan uraian di atas kerangka perilakunya adalah: 1. Inovatif

Pemimpin unit mengajak para karyawan untuk melakukan sesuatu yang baru atau menemukan sesuatu yang dalam pengembangan perusahaan ke arah perubahan sesuai dengan yang ditetapkan. Selain itu pemimpin harus menimbulkan kepekaan para karyawan terhadap sesuatu yang baru dan dapat diimplementasikan.

2 Profesionalisme

Job description telah ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin diharapkan dapat

menggiring para karyawan bekerja ke arah keprofesionalannya dengan memberi teladan bahwa bekerja keras dan berhasil akan mendatangkan kepuasan hidup yang luar biasa.

3 Self assessment

Pemimpin transformasional selalu mengevaluasi diri atas tindakan-tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk perbaikan selanjutnya.

4. Mengembangkan ide baru

Selalu mencari ide baru dalam mengembangkan organisasi dan ide tersebut disampaikan kepada bawahan untuk diimplementasikan.

5. Kepemimpinan kolektif

Kepemimpinan kolektif adalah kepemimpinan yang melibatkan para bawahan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Pemimpin tidak melakukan sendiri pekerjaan atau hanya diberikan kepada orang-orang tertentu saja, melainkan memberi hak yang sama kepada semua bawahan berdasarkan bidang pekerjaannya.

Mendorong para guru untuk mencoba cara-cara baru dalam berbagai kegiatan. Mencoba dan mencoba lagi adalah merupakan awal dari lahirya kreasi-kreasi baru. Pemimpin unit kerja memberi keteladanan tentang prinsip trial and error adalah bahagian dari lahirnya inovasi-inovasi kepemimpinan.

d. Inspirasional

Inspirational motivation, pemimpin memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan

maksud menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang diinginkan pengikut tercapai”. (Bass dan Avolio, 1994, dalam Yukl, 1998:140). Pemimpin transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya.

Perilaku pemimpin inspirasional dapat merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Pemimpin transformasional harus dapat berperan banyak di dalam menstimulasi orang-orang yang terlibat agar menjadi lebih kreatif dan inovatif di samping dia juga merupakan seorang pendengar yang baik

C. MOTIVASI KERJA

Kata motivasi berasal dari Bahasa Latin yaitu movere yang berarti dorongan atu daya penggerak.

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia motivasi adalah: dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan.dengan tujuan tertentu atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok

orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya.

Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Menurut Ernest J. McCormick dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

D. TEORI-TEORI MOTIVASI KERJA 1. Teori Kebutuhan

Abraham Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu urutan kebutuhan dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas dan kebutuhan seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.

c. Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.

d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.

e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakkan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

Maslow dalam Stephen P. Robins (1996:200) memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan keamanan sebagai kebutuhan tingkat rendah dan kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan akan harga diri, dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri sebagai kebutuhan tingkat tinggi. Pembedaan antara kedua tingkatan itu berdasarkan alasan bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal (di dalam diri orang itu), sedangkan tingkat rendah terutama dipenuhi secara eksternal (misalnya dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja). Frederick Herzberg dalam Dessler (1998:332) kemudian memilah teori Maslow di atas menjadi dua kebutuhan tingkat rendah yang terdiri dari fisiologis, rasa aman dan sosial serta kebutuhan tingkat tinggi yang terdiri dari ego dan perwujudan diri. Herzberg menyatakan pula bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Memberikan seseorang kenaikan gaji atau kondisi kerja yang lebih baik tidaklah dapat memotivasi seseorang karena kebutuhan tingkat rendah memang dapat dipenuhi dalam waktu singkat. Apabila kebutuhan itu terpenuhi maka motivasi selanjutnya adalah dengan menawarkan uang yang lebih banyak atau kondisi yang lebih baik. Cara yang tepat untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sedemikian rupa sehingga orang tersebut memperoleh rasa keberhasilan dengan melakukan pekerjaan

tersebut. Pada akhirnya orang tersebut akan terus termotivasi untuk memenuhi idaman tanpa ada batasnya dalam rangka pemuasan kebutuhan tingkat tingginya seperti keberhasilan dan pengakuan. Namun proses untuk melakukan motivasi dengan pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi memang harus melalui kebutuhan tingkat rendahnya. Selanjutnya, Abraham Maslow dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:96) mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50 persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri, dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Dalam studi motivasi lainnya, David McClelland dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:97) mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan manusia yaitu sebagai berikut:

a. Need For Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan

refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi.

b. Need For Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan

dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

c. Need For Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi

orang lain. Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.

2. Teori ERG ( Existence, Relatedness, Growth)

Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan adanya 3 kebutuhan pokok manusia:

1. Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup

sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta hygiene factors dari Herzberg.

2. Relatedness Needs (Kebutuhan Berhubungan) mencakup kebutuhan untuk

berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg.

3. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong

seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factors dari Herzberg.

Teori ERG lebih konsisten dengan pengetahuan kita mengenai perbedaan-perbedaan individual di antara orang-orang. Variabel seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan lingkungan budaya dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu. Bukti yang memperagakan bahwa orang-orang dalam budaya-budaya lain memperingatkan kategori-kategori kebutuhan secara berbeda (Stephen P. Robins, 1996:205).

3. Teori Insting

Teori motivasi insting timbul berdasarkan teori evaluasi Charles Darwin. Darwin dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) berpendapat bahwa tindakan yang

intelligent merupakan refleks dan instingtif yang diwariskan. Oleh karena itu, tidak

semua tingkah laku dapat direncanakan sebelumnya dan dikontrol oleh pikiran. Berdasarkan teori Darwin, selanjutnya William James, Sigmund Freud, dan McDougall dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) mengembangkan teori insting dan menjadikan insting sebagai konsep yang penting dalam psikologi. Teori Freud menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. McDougall menyusun daftar

insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku: rasa jijik, rasa ingin tahu,

kesukaan berkelahi, rasa rendah diri, menyatakan diri, kelahiran, reproduksi, lapar, berkelompok, ketamakan, dan membangun.

4. Teori Drive

Konsep drive menjadi konsep yang tersohor dalam bidang motivasi sampai tahun 1918. Woodworth dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) menggunakan konsep tersebut sebagai energi yang mendorong organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak seimbang. Misalnya, kekurangan makanan mengakibatkan berjuang untuk memuaskan kebutuhannya agar menjadi seimbang. Motivasi didefinisikan sebagai suatu dorongan yang membangkitkan untuk keluar dari ketidakseimbangan atau tekanan. Clark L. Hull dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) berpendapat bahwa belajar terjadi sebagai akibat dari

atas reduksi dan drive keseimbangan (homeostatic drives). Teori Hull dirumuskan secara matematis yang merupakan hubungan antara drive dan habit srenght.

Kekuatan motivasi = Fungsi (drive x habit)

Habits srenght adalah hasil dari faktor-faktor reinforcement sebelumnya. Drive adalah

jumlah keseluruhan ketidakseimbangan fisiologis atau (physological imbalance) yang disebabkan oleh kehilangan atau kekurangan kebutuhan komoditas untuk kelangsungan hidup. Berdasarkan perumusan teori Hull tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi seorang karyawan sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan faktor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya.

5. Teori Lapangan

Teori lapangan merupakan konsep dari Kurt Lewin. Teori ini merupakan pendekatan kognitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan pada pikiran nyata seorang karyawan ketimbang pada insting atau habit. Kurt Lewin dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:100) berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Kurt Lewin juga percaya pada pendapat para ahli psikologi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seorang karyawan dengan lingkungannya.

6. Teori Harapan

Teori harapan berargumen bahwa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi

individu itu (Stephen P. Robins, 1996:215). Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti suatu bonus, kenaikan gaji, atau suatu promosi; dan ganjaran-ganjaran itu akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi karyawan. Stephen P. Robins (1996:215) berpendapat bahwa teori itu memfokuskan pada tiga hubungan, yaitu:

a. Hubungan upaya dengan kinerja: Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.

b. Hubungan kinerja dengan ganjaran: Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.

c. Hubungan ganjaran dengan tujuan pribadi: Derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan-tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan daya tarik ganjaran-ganjaran potensial tersebut untuk individu itu.

Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum yang diperlukan untuk menyelamatkan diri. Kunci teori harapan adalah pemahaman dari tujuan-tujuan seorang individu dan hubungan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan ganjaran, dan akhirnya antara ganjaran dan dipuaskannya tujuan individual. Sebagai suatu model kemungkinan (contingency model), teori harapan mengenali bahwa tidak ada asas yang universal untuk menjelaskan motivasi dari semua orang. Di samping itu, hanya karena kita memahami kebutuhan apakah yang dicari seseorang untuk dipenuhi

tidaklah memastikan bahwa individu itu sendiri mempersepsikan kinerja tinggi sebagai penghantar ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan ini.

F. FAKTOR-FAKTOR MOTIVASI

Agar terdapat sifat kerja yang positif pada para bawahan menurut gagasan Herzberg (dalam Manullang, 2001:179), para pemimpin harus memberi perhatian yang sungguh-sungguh agar faktor-faktor motivator memberikan motivasi kepada para bawahan sebagai berikut:

1. Keberhasilan pelaksanaan (Achievement)

Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pelaksanaan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil. Kesempatan tersebut harus sedemikian rupa sehingga orang-orang berkembang sendiri. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para bawahannya sehingga bawahan mau berusaha mengerjakan sesuatu dirasa bawahan tidak dapat dikuasainya. Bila bawahan telah berhasil mengerjakan pekerjaanya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.

2. Pengakuan (Recognition)

Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan pemimpin harus memberi pernyataan pengakuan akan keberhasilan tersebut. Pengakuan terhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara sebagai berikut:

b. Memberi surat penghargaan c. Memberi hadiah berupa uang tunai.

d. Memberi medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai. e. Memberi kenaikan gaji dan promosi

3. Tanggung jawab (Resposibilities)

Agar tanggung jawab (responsibilities) benar-benar menjadi faktor motivasi bagi bawahan, pemimpin harus menghindari supervisi yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisipasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.

4. Pengembangan (Advacement)

Pengembangan (Advavement) merupakan salah satu faktor motivasi bagi bawahan. Agar faktor pengembangan benar-benar berfungsi sebagai motivator maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan, selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.

Motivasi dan kepemimpinan menurut Kontingensi Fiedler (dalam Tampubolon, 2004:58), bahwa motivasi sangat berhubungan dengan performa seorang pemimpin, serta performa seorang pemimpin akan mempengaruhi motivasinya terhadap pelaksanaan tugas di dalam setiap situasi.

Ada dua tipe kepemimpinan dilihat dari hubungan motivasi dengan performa kepemimpinan dan tipe kepemimpinan dengan motivasi tugas dengan performa

kepemimpinan. Tipe kepemimpinan yang pertama menggambarkan seorang pemimpin akan menjelaskan “apa yang akan dilakukan anggotanya dan bagaimana anggotanya dapat melakukan pekerjaan secara baik”. Pengertiannya, seorang pemimpin harus dapat memotivasi anggotanya untuk dapat meningkatkan produktivitas secara efektif dengan hasil yang baik. Sedangkan tipe kepemimpinan yang kedua menggambarkan bahwa pemimpin dapat memotivasi anggota jika dia dapat menjelaskan dan memberdayakan mereka, dengan kata lain “kepuasan kerja dapat diperoleh apabila orang mengetahui dan dapat melaksanakan tugas dengan baik”.

Ada banyak cara untuk memotivasi orang lain untuk mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu tugas maupun mengatasi persoalan atau tantangan yang dihadapi seorang pemimpin. Salah satu karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah kemampuannya untuk memotivasi orang lain dalam mencapai tujuan atau misi dari organisasi. Seorang pemimpin yang tidak mampu memotivasi orang-orangnya, tidak lebih dari seorang penunjuk jalan, yang tahu kemana harus pergi tetapi sepenuhnya tidak mengendalikan mereka yang dipandunya (Prijosaksono dalam Rivai 2003:21).

G. HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN

Hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja karyawan dapat dideskripsikan sebagai berikut:

Gaya kepemimpinan transformasionl seharusnya dapat mendorong peningkatan motivasi kerja karyawan di perushaan. Melalui gaya kepemimpinan transformasional

yang terdiri dari karisma, perhatian individual, stimuli individual dan inspirasional, karyawan dapat bekerja semakin termotivasi untuk meningkatkan kemampuannya.

Dengan semakin meningkatnya motivasi karyawan, terdapat hubungan yang positif antara gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja karyawan pada perusahaan. Melalui gaya kepemimpinan transformasional maka motivasi kerja karyawan akan semakin meningkat dalam arti sesuai dengan indikator bahwa pekerjaan dilakukan karyawan dengan berhasil dilakukan oleh pemimpin, penuh tanggung jawab dan hasil kerja karyawan semakin meningkat.

H. PENELITIAN TERDAHULU

Maisardana (2006) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Hasil penelitian menunjukkan: 1. Secara parsial disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan Demokratis (X1)

dan gaya Otoriter (X2) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT.

Bank Sumut Cabang Stabat, variabel gaya kepemimpinan Laissez Faire (X3) tidak

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat.

2. Secara parsial diantara variabel bebas yang diteliti ternyata variabel gaya kepemimpinan otoriter (X2) merupakan paling dominan. Hal itu dapat dilihat dari

nilai thitung pada variabel X2 lebih besar dari nilai thitung X1 dan X3.

3. Secara serentak variabel gaya kepemiminan demokratis (X1), kepemimpinan

Otoriter (X2), dan gaya kepemimpinan Laissez Faire (X3) berpengaruh positif dan

Qamariah (2005) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada Asisten Administrasi Kesekretariatan Daerah Propinsi Sumatera Utara menyatakan bahwa berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan adalah gaya demokratis, nilai R-square menunjukkan sebesar 24,8 %. Gaya kepemimpinan hanya mempunyai pengaruh dan kontribusi yang kecil terhadap kinerja karyawan.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT Bahana Sysfo Utama didirikan pada tahun 2002 dengan dasar akan pentingnya kebutuhan pengelolaan manajemen data. Cikal bakal gagasan berdirinya Bahana Sysfo Utama bermula di sekitar tahun 2002, ketika itu sekelompok anak muda mencoba membuat terobosan dengan mendirikan sebuah perusahaan IT. Sejak terbentuk unit usaha tersebut, kami mulai berkembang dan semakin berpengalaman, baik dalam hal sumber daya, administrasi serta aplikasi teknologi. Dengan mengharapkan hasil yang lebih baik lagi dalam industri IT, kami mencoba untuk mengajak dan berkolaborasi lebih lanjut dengan sumber daya-sumber daya dari luar negeri. Kolaborasi ini mengarahkan kami untuk lebih serius dalam mengembangkan diri dan pada akhirnya sampai pada keputusan untuk terjun menjadi sebuah perusahaan penyedia layanan akses manajemen data dengan mewujudkan komitmen terhadap kesempurnaan namun senantiasa menjaga kualitas produk dan layanan. Perusahaan ini, kami beri nama PT Bahana Sysfo Utama berdiri di Medan pada tahun 2002, dengan tujuan untuk mewadahi kebutuhan industri teknologi informasi dalam skala lokal

Pada tahun 2002 PT Bahana Sysfo Utama mempunyai bidang pada manajemen data yaitu membantu bank-bank dalam pengelolaan datanya, dalam hal ini data yang diolah oleh PT Bahana Sysfo Utama adalah data transaksi-transaksi kredit yang dilakukan oleh nasaban-nasabah bank tersebut yang menggunakan kartu kredit pada counter-counter. Transaksi yang dilakukan pada counter inilah yang akan dimanaje

oleh PT Bahana Sysfo Utama. Apabila bank meminta struk ataupun data transaksi yang telah dimanaje, maka PT Bahana Sysfo Utama akan memberikan data tersebut secara lengkap.

Pada tahun yang 2004PT Bahana Sysfo Utama menambah bidangnya dengan menjadi penyalur ataupun pemasok alat-alat ATM untuk bank-bank seperti EDP (Electronic Data Capture)

B. Visi Dan Misi

Adapun visi dan misi dari PT Bahana Sysfo Utama adalah sebagai berikut: Visi:

1. Dengan perkembangan teknologi dan iniformasi saat ini dimanfaatkan bagi peningkatan pengelolaan manajemen data

2. Dapat menjadi salah satu perusahaan Informasi Teknologi yang dikenal luas dan berkualitas tinggi di Indonesia

Misi:

1. Menyediakan sarana informasi yang diperlukan oleh pelanggan

2. Selalu mengembangkan infrastruktur terbaru untuk menunjang kinerja perusahaan Visi dan misi yang kami kemukakan tidak hanya sebagai slogan belaka melainkan kami implementasikan sebagai upaya untuk dapat turut berperan serta dalam memberikan solusi akan kebutuhan masyarakat akan media informasi dan teknologi.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN A. ANALISIS DESKRIPTIF

1. Deskriptif Responden

Analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas tentang data yang diteliti. Analisis deskriptif dalam penelitian ini adalah uraian atau penjelasan dari hasil pengumpulan data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh responden sebanyak 77 orang yang berisi pernyataan-pernyataan mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional(X) terhadap motivasi kerja karyawan(Y) karyawan pada PT. Bahana Sysfo Utama. Berikut ini diuraikan analisis deskriptif pada penelitian ini yaitu:

1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Responden

(orang)

Persentase

Pria 54 70%

Wanita 23 30%

Jumlah 77 100%

Sumber: Hasil Penelitian (diolah), 2010

Dari Tabel 4.1 menunjukkan bahwa 54 orang (70%) responden berjenis kelamin pria dan 23 (30%) orang responden berjenis kelamin wanita Secara grafik gambar karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada gambar grafik berikut:

Grafik 4.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin 2. Karakteristik responden berdasarkan usia

Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Umur Jumlah Responden

(orang)

Persentase

20-25 Tahun 7 9%

26-30 Tahun 15 20%

31-35 Tahun 21 27%

36-40 Tahun 11 14%

41-45 Tahun 10 13%

46-50 Tahun 13 17%

Jumlah 77 100%

Sumber: Hasil Penelitian (2010) diolah

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa responden yang berusia 20-25 tahun yaitu sebanyak 7 orang (9%), diikuti oleh responden yang berusia 26-30 tahun sebanyak 15 orang (20%), responden yang berusia 31-35 tahun sebanyak 21 orang (27%), responden

yang berusia 36-40 tahun sebanyak 11 orang (14%), responden yang berusia 41-45 tahun sebanyak 10 orang (13%) dan responden yang berusia 46-50 tahun sebanyak 13 orang (17%). Secara grafik gambar karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada gambar grafik berikut:

Grafik 4.2 Karakteristik responden berdasarkan usia

3. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Jumlah Responden

(orang)

Persentase

Diploma 3 42 55%

Sarjana/S1 35 45%

Jumlah 77 100%

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa 42 orang (55%) responden berpendidikan Diploma 3, dan 45% responden berpendidikan Sarjana/S1. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan PT Bahana Sysfo Utama berlatar belakang pendidikan Diploma. Secara grafik gambar karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada gambar grafik berikut.

4. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Tabel 4.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Lama/Masa Bekerja Jumlah Responden

(orang)

Persentase

1-4 Tahun 21 27%

5-8 Tahun 56 73%

Jumlah 77 100%

Sumber: Hasil Penelitian (2010) diolah

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa 21 orang (27%) responden telah berkerja 1-4 tahun dan 56 orang (73%)responden bekerja antara 5-8 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan PT Bahana Sysfo Utama bekerja selama 5-8 tahun. Untuk lebih jelasnya karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada grafik berikut ini.

2. Deskriptif Variabel

Deskriptif persentase hasil penelitian setiap variabel dengan tanggapan responden adalah sebagai berikut:

Sangat Tidak Setuju (STS) : Nilai 1 Tidak Setuju (TS) : Nilai 2

Netral (N) : Nilai 3

Setuju (S) : Nilai 4 Sangat Setuju (SS) : Nilai 5

a. Gaya Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel X

Distribusi jawaban responden diuraikan penulis dengan menghitung jumlah besar persentase dari data variabel pengaruh gaya kepemimpinan transformasional (X) dan variabel motivasi kerja karyawan (Y) berdasarkan jawaban yang dipilih responden pada kuesioner penelitian yang telah didistribusikan.

Data mengenai jawaban responden tentang variabel pengaruh gaya kepemimpinan transformasional (X) dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.5

Komposisi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional (X)

Sumber: Hasil Penelitian (diolah), 2010

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat dilihat bahwa:

1. Pernyataan pemimpin memberikan teladan kepada bawahan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 2% responden menjawab netral, 52% responden menjawab setuju, 46% responden menjawab sangat setuju.

2. Pernyataan pemimpin tegas dalam mengambil keputusan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 54% responden menjawab setuju, 46% responden menjawab sangat setuju.

3. Pernyataan pemimpin mempunyai wibawa di hadapan karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak

Item Pernyataan Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

Netral Setuju Sangat Setuju Total F (Responden/ orang) Total %

F % F % F % F % F %

1 0 0 0 0 2 2 40 52 35 46 77 100

2 0 0 0 0 0 0 42 54 35 46 77 100

3 0 0 0 0 4 5 38 49 35 46 77 100

4 0 0 0 0 2 2 32 42 43 56 77 100

5 0 0 0 0 3 4 30 39 44 57 77 100

6 0 0 0 0 3 4 30 39 44 57 77 100

7 0 0 0 0 1 1 31 40 45 59 77 100

8 0 0 0 0 0 0 29 38 48 62 77 100

9 0 0 0 0 0 0 32 42 45 58 77 100

10 0 0 0 0 2 2 28 37 47 61 77 100

11 0 0 0 0 0 0 28 37 49 63 77 100

setuju, 5% responden menjawab netral, 49% responden menjawab setuju, 46% responden menjawab sangat setuju.

4. Pernyataan pemimpin bertindak adil dalam memperlakukan karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 2% responden menjawab netral, 42% responden menjawab setuju, 56% responden menjawab sangat setuju.

5. Pernyataan pemimpin terbuka menerima pendapat dari karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 4% responden menjawab netral, 39% responden menjawab setuju, 57% responden menjawab sangat setuju.

6. Pernyataan pemimpin mempunyai toleransi terhadap karyawan yang melakukan kesalahan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 4% responden menjawab netral, 39% responden menjawab setuju, 57% responden menjawab sangat setuju.

7. Pernyataan pemimpin mengajak karyawan melakukan hal yang baru dalam pengembangan perusahaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 1% responden menjawab netral, 40% responden menjawab setuju, 59% responden menjawab sangat setuju.

8. Pernyataan pemimpin melakukan evaluasi terhadap hasil kerja karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, responden menjawab netral, 38% responden menjawab setuju, 62% responden menjawab sangat setuju.

9. Pernyataan pemimpin memberikan pendelegasian wewenang yang jelas terhadap bawahan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 42% responden menjawab setuju, 58% responden menjawab sangat setuju.

10.Pernyataan pemimpin memberikan tenggat waktu kepada karyawan dalam pelaksanaan pekerjaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 2% responden menjawab netral, 37% responden menjawab setuju, 61% responden menjawab sangat setuju.

11.Pernyataan pemimpin memberikan pujian bila karyawan melaksanakan tugas melampaui target, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 37% responden menjawab setuju, 63% responden menjawab sangat setuju.

12.Pernyataan pemimpin memberikan wawasan kepada karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 34% responden menjawab setuju, 66% responden menjawab sangat setuju.

b. Motivasi Kerja Karyawan Sebagai Variabel Y

Tanggapan dari pegawai PT Bahana Sysfo Utama dari Motivasi kerja karyawan sebagai variabel Y adalah sebagai berikut:

Tabel 4.6

Komposisi Pernyataan Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan (Y)

Item Pernyataan Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju

Netral Setuju Sangat Setuju Total F (Responden) orang Total %

F % F % F % F % F %

1 0 0 0 0 0 0 21 27 56 73 77 100

2 0 0 0 0 0 0 10 13 67 87 77 100

3 0 0 0 0 2 2 15 19 60 79 77 100

4 0 0 0 0 0 0 12 16 65 84 77 100

5 0 0 0 0 0 0 14 18 63 82 77 100

6 0 0 0 0 0 0 12 16 65 84 77 100

7 0 0 0 0 7 9 34 44 36 47 77 100

8 0 0 0 0 4 5 33 43 40 52 77 100

9 0 0 0 0 3 4 23 30 51 66 77 100

10 0 0 0 0 0 0 12 16 65 84 77 100

11 0 0 0 0 0 0 14 18 63 82 77 100

12 0 0 0 0 0 0 12 16 65 84 77 100

Sumber: Hasil Penelitian (diolah), 2010.

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat dilihat bahwa:

1. Pernyataan pemimpin memberikan penjelasan kepada karyawan tentang pekerjaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 27% responden menjawab setuju, 73% responden menjawab sangat setuju.

2. Pernyataan peralatan kerja yang dipakai karyawan berjalan dengan baik, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju,tidak ada responden menjawab netral, 13% responden menjawab setuju, 87% responden menjawab sangat setuju.

3. Pernyataan karyawan merasakan kenyamanan dalam melaksanakan pekerjaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak

setuju, 2% responden menjawab netral, 19% responden menjawab setuju, 79% responden menjawab sangat setuju.

4. Pernyataan pemimpin memberikan penghargaan bila ada karyawan yang bekerja dengan memuaskan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 16% responden menjawab setuju, 84% responden menjawab sangat setuju.

5. Pernyataan dalam mengambil keputusan, pemimpin mempertimbangkan pendapat karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 18% responden menjawab setuju, 82% responden menjawab sangat setuju.

6. Pernyataan terdapat hubungan kerja yang baik antara atasan dan bawahan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 16% responden menjawab setuju, 84% responden menjawab sangat setuju.

7. Pernyataan pemimpin memberikan kemandirian kepada karyawan dalam melaksanakan tugasnya, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 9% responden menjawab netral, 44% responden menjawab setuju,47 % responden menjawab sangat setuju.

8. Pernyataan tugas yang diberikan pemimpin sesuai dengan pendidikan karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 5% responden menjawab netral, 43% responden menjawab setuju, 52% responden menjawab sangat setuju.

9. Pernyataan terdapat batasan tanggung jawab yang jelas pada masing-masing karyawan sesuai dengan tugas karyawan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, 4% responden menjawab netral, 30% responden menjawab setuju, 66% responden menjawab sangat setuju. 10.Pernyataan pemimpin memberikan pelatihan kepada karyawan untuk

mengembangkan kemampuannya, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 16% responden menjawab setuju, 84% responden menjawab sangat setuju. 11.Pernyataan pemimpin melaksanakan rotasi karyawan, tidak ada responden

menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 18% responden menjawab setuju, 82% responden menjawab sangat setuju.

12.Pernyataan terdapat jenjang karir yang jelas pada perusahaan, tidak ada responden menjawab sangat tidak setuju, tidak ada responden menjawab tidak setuju, tidak ada responden menjawab netral, 16% responden menjawab setuju, 84% responden menjawab sangat setuju.

B. ANALISIS STATISTIK 1. Uji Validitas

Instrumen yang baik harus valid dan reliabel, instrumen yang valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Dalam hal ini penulis menyebarkan kuesioner untuk pengujian validitas dan reliabilitas kepada perusahaan sejenis yaitu PT. Sentratama Indonesia dengan menggunakan

kuesioner yang terdiri dari 12 butir pernyataan tentang gaya kepemimpinan transformasional dan 12 butir pertanyaan tentang motivasi kerja karyawan, sehingga jumlah keseluruhan pernyataan adalah 24 butir. Setiap butir pernyataan disiapkan 5 interval jawaban, jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Pengujian validitas dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution)

versi 12.0 for window dengan hasil sebagai berikut:

Tabel 4.7 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Q1 104,68 84,310 ,790 ,960

Q2 104,64 85,990 ,725 ,960

Q3 _{104,72 81,377 ,881 ,959}

Q4 _{104,80 86,083 ,650 ,961}

Q5 104,64 81,990 ,904 ,958

Q6 104,64 81,990 ,904 ,958

Q7 _{104,56 85,173 ,821 ,960}

Q8 _{104,60 85,500 ,779 ,960}

Q9 104,72 89,710 ,333 ,964

Q10 104,68 85,143 ,709 ,961

Q11 104,64 89,323 ,366 ,964

Q12 _{104,64 90,823 ,209 ,965}

Q13 104,56 85,590 ,775 ,960

Q14 104,32 86,893 ,795 ,960

Q15 104,48 85,177 ,851 ,959

Q16 _{104,40 89,333 ,412 ,963}

Q17 _{104,44 86,923 ,671 ,961}

Q18 104,40 86,333 ,771 ,960

Q19 104,80 79,333 ,919 ,958

Q20 _{104,60 82,417 ,866 ,959}

Q21 _{104,56 83,673 ,853 ,959}

Q22 _{104,40 89,333 ,412 ,963}

Q23 104,44 86,923 ,671 ,961

Q24 104,40 86,333 ,771 ,960

Analisis

Pada Tabel 4.7 menunjukkan :

a. Scale Mean if Item Deleted menerangkan nilai rata-rata total jika variabel tersebut

dihapus. Misalnya jika kuesioner pertama dihapus maka rata-rata total bernilai 104.68, bila kuesioner kedua dihapus maka rata-rata totalnya bernilai 104.64 dan seterusnya.

b. Scale Variance if Item Deleted menerangkan besarnya varian total jika variabel

tersebut dihapus. Besarnya varian total jika kuesioner pertama dihapus adalah 84.310, jika kuesioner kedua dihapus adalah 85.990 dan seterusnya.

c. Corrected Item-Total Correlation merupakan korelasi antara skor total kuesioner

yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Nilai pada kolom

Corrected Item-Total Correlation merupakan nilai r hitung yang akan dibandingkan

dengan r tabel untuk mengetahui validitas setiap kuesioner.

Penulis membuat sebuah tabel baru, hal ini dimaksudkan untuk menunjukan perbandingan antara r tabel dan r hitung sebagai berikut:

Tabel 4.8

Validitas Butir-Butir Pernyataan

Corrected Item-Total Correlation

r tabel Validitas

Q1 ,790 0,404 _Valid

Q2 _{,725 0,404 Valid}

Q3 ,881 0,404 _Valid

Q4 _{,650 0,404 Valid}

Q5 ,904 0,404 _Valid

Q6 _{,904 0,404 Valid}

Q7 ,821 0,404 _Valid

Q8 _{,779 0,404 Valid}

Q9 _{,433 0,404 Valid}

Q10 ,709 0,404 _Valid

Q11 _{,466 0,404 Valid}

Q12 ,409 0,404 _Valid

Q13 _{,775 0,404 Valid}

Q14 ,795 0,404 _Valid

Q15 _{,851 0,404 Valid}

Q16 ,412 0,404 _Valid

Q17 _{,671 0,404 Valid}

Q18 ,771 0,404 _Valid

Q19 _{,919 0,404 Valid}

Q20 _{,866 0,404 Valid}

Q21 ,853 0,404 _Valid

Q22 _{,412 0,404 Valid}

Q23 ,671 0,404 _Valid

Q24 _{,771 0,404 Valid}

Sumber: Hasil Penelitian (2010) diolah

Berdasarkan data Tabel 4.8 diketahui bahwa rhitung untuk seluruh butir pernyataan

dari variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan adalah positif dan besarnya diatas 0,404 (rtabel). Karena rhitung > rtabel maka

disimpulkan semua butir pernyataan tersebut dikatakan valid sehingga dapat digunakan untuk memperoleh data penelitian.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas instrumen digunakan untuk melihat apakah alat ukur yang digunakan menunjukkan konsistensi dalam mengukur gejala yang sama. Seperti pada Tabel 4.9 di bawah ini:

Tabel 4.9 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

,962 24

Sumber: Hasil Penelitian (2010) diolah

Ketentuan pengambilan keputusan

1. Jika r alpha > r tabel maka kuesioner dinyatakan reliabel.

2. Jika r alpha < r tabel maka kuesioner dinyatakan tidak reliabel

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa r alpha adalah 0,962 sedangkan r tabel nilainya

adalah 0,404. Artinya r alpha > r tabel yaitu 0,962 > 0,404. Berdasarkan data tersebut

disimpulkan bahwa kuesioner tersebut reliabel dan layak digunakan sebagai instrumen penelitian.

c. Analisis Regresi Linier Sederhana

Fungsi regresi dalam penelitian ini adalah untuk menguji hubungan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional (X) terhadap motivasi kerja karyawan (Y). Untuk melakukan pengujian dapat dilakukan dengan menggunakan analisis regresi sederhana yaitu:

Hasil pengolahan data primer dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 4.10

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 23,477 4,430 5,299 ,000

x _{,611 ,081 ,657 7,552 ,000}

a Dependent Variable: Motivasi kerja karyawan Sumber: Hasil Penelitian (2010) diolah

Tabel 4.10 menunjukkan bahwa model persamaan regresi sederhana pada penelitian ini adalah Y=23,477 + 0,611X + e, dimana gaya kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Hal itu dapat dilihat dari persamaan regresi sederhana berikut ini:

1. Konstanta bernilai 23,477 hal ini menunjukkan bahwa jika tidak ada variabel gaya kepemimpinan transformasional maka motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama akan tetap ada sebesar 23,477.

2. Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada Bahana Sysfo Utama, artinya setiap terjadi peningkatan variabel gaya kepemimpinan transformasional sebesar satu satuan maka motivasi kerja karyawan pada PT Bahana Sysfo Utama akan meningkat sebesar 0,611 satuan. C. UJI HIPOTESIS

1. Uji t (Uji parsial)

Uji t (Uji parsial) pada penelitian ini dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel gaya kepemimpinan transformasional(X) terhadap motivasi kerja karyawan (Y). Uji t (Uji parsial) dilakukan dengan hipotesis sebagai berikut:

41 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

42 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

43 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

44 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

46 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5

47 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5

48 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5

49 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5

50 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5

51 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5

52 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5

53 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4

54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

55 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5

56 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5

57 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

58 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

59 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4

60 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

61 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5

62 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5

63 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5

64 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5

65 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4

66 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

67 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4

68 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5

69 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4

70 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5

71 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4

72 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5

73 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

74 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

75 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

76 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Distribusi Jawaban Responden Motivasi Kerja Karyawan

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4

2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4

5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5

6 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

7 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4

8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

10 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4

11 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5

12 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

13 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

15 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

17 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5

18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

19 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

21 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5

22 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5

23 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4

24 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5

25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

28 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4

29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

31 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5

32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

34 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

35 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5

36 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

37 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

41 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5

42 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5

43 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

44 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

45 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

46 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5

47 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

48 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

49 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5

50 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

51 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

52 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

53 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

55 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

56 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5

57 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4

58 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5

59 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5

60 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5

61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

62 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5

63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

64 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5

65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

66 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5

67 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

68 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5

69 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5

70 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4

71 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5

72 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

73 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

74 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

75 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4

76 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

Validitas

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 8 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 11 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 12 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 13 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 14 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 16 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 17 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 18 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 19 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 20 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 22 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 24 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tabel Disribusi T

Df

Tingkat Signifikansi Uji Satu Arah

0,10 0,05 0,025 0,01 0,005 0,0005

Tingkat Signifikansi Uji Dua Arah

0,20 0,10 0,05 0,02 0,01 0,001

1 3,08 6,31 12,71 31,82 63,66 636,62

2 1,89 2,92 4,30 6,97 9,93 31,60

3 1,64 2,35 3,18 4,54 5,84 12,92

4 1,48 2,13 2,78 3,75 4,60 8,61

5 1,48 2,02 2,57 3,37 4,03 6,87

6 1,44 1,94 2,45 3,14 3,71 5,96

7 1,42 1,90 2,37 3,00 3,50 5,41

8 1,40 1,86 2,31 2,90 3,36 5,04

9 1,38 1,83 2,26 2,82 3,25 4,78

10 1,37 1,81 2,23 2,76 3,17 4,59

11 1,36 1,80 2,20 2,72 3,11 4,44

12 1,36 1,78 2,18 2,68 3,06 4,32

13 1,35 1,77 2,16 2,65 3,01 4,22

14 1,35 1,76 2,15 2,62 2,98 4,14

15 1,34 1,75 2,13 2,60 2,95 4,07

16 1,34 1,75 2,12 2,58 2,92 4,02

17 1,33 1,74 2,11 2,57 2,90 3,97

18 1,33 1,73 2,10 2,55 2,88 3,92

19 1,33 1,73 2,09 2,54 2,86 3,88

20 1,33 1,73 2,09 2,53 2,85 3,85

21 1,32 1,72 2,08 2,52 2,83 3,82

22 1,32 1,72 2,07 2,51 2,82 3,79

23 1,32 1,71 2,07 2,50 2,81 3,77

24 1,32 1,71 2,06 2,49 2,80 3,75

25 1,32 1,71 2,06 2,49 2,79 3,73

26 1,32 1,71 2,06 2,48 2,78 3,71

27 1,31 1,70 2,05 2,47 2,77 3,69

28 1,31 1,70 2,05 2,47 2,76 3,67

29 1,31 1,70 2,05 2,46 2,76 3,66

30 1,31 1,70 2,04 2,46 2,75 3,65

40 1,30 1,68 2,02 2,42 2,70 3,55

60 1,30 1,67 2,00 2,39 2,66 3,46

120 1,29 1,66 1,98 2,36 2,62 3,37

Tabel R Product Moment (Two Tailed Test)

Df α = 5% Df α = 5% Df α = 5%

1 0,997 35 0,325 69 0,234

2 0,950 36 0,320 70 0,232

3 0,878 37 0,316 71 0,230

4 0,811 38 0,312 72 0,229

5 0,775 39 0,308 73 0,227

6 0,707 40 0,304 74 0,226

7 0,666 41 0,301 75 0,224

8 0,632 42 0,297 76 0,223

9 0,602 43 0,294 77 0,221

10 0,576 44 0,291 78 0,220

11 0,553 45 0,288 79 0,219

12 0,532 46 0,285 80 0,217

13 0,514 47 0,282 81 0,216

14 0,497 48 0,279 82 0,215

15 0,482 49 0,276 83 0,213

16 0,468 50 0,273 84 0,212

17 0,456 51 0,271 85 0,211

18 0,444 52 0,268 86 0,210

19 0,433 53 0,266 87 0,208

20 0,423 54 0,263 88 0,207

21 0,413 55 0,261 80 0,206

22 0,404 56 0,257 90 0,205

23 0,396 57 0,256 91 0,204

24 0,388 58 0,254 92 0,203

25 0,381 59 0,252 93 0,202

26 0,374 60 0,250 94 0,201

27 0,367 61 0,248 95 0,200

28 0,361 62 0,246 96 0,199

29 0,355 63 0,244 97 0,198

30 0,349 64 0,242 98 0,197

31 0,344 65 0,240 99 0,196

32 0,339 66 0,239 100 0,195

33 0,334 67 0,237

TABEL R