Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Perkebunan Nusantara III PERSERO) Medan

PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

TESIS

Oleh

ERNI MARIA SIMATUPANG

087019134/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

SE

K O L A H

P A

S C

A S A R JA

PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ERNI MARIA SIMATUPANG

087019134/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

Judul Tesis : PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN

Nama Mahasiswa : Erni Maria Simatupang Nomor Pokok : 087019134

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si) (Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec) Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)

Tanggal lulus : 10 Februari 2011 Telah diuji pada

Tanggal : 10 Februari 2011

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, M.Si Anggota : 1. Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

2. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA 3. Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis saya yang berjudul :

“PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, Februari 2011 Yang membuat pernyataan,

PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

Erni Maria Simatupang, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si, dan Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

ABSTRAK

Sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi, oleh karena itu kualitas sumber daya manusia (SDM) senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan organisasi yang diharapkan. Kinerja karyawan adalah faktor utama bagi suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Kinerja karyawan sangat dipengaruhi pelatihan dan motivasi kerja yang diberikan perusahaan, untuk itu perusahaan harus lebih meningkatkan dan mengintensifkan pemberian pelatihan dan motivasi kerja kepada seluruh karyawan. Dengan memperhatikan pelatihan dan motivasi kerja karyawan diharapkan dapat meningkatkan dalam melaksanakan pekerjaannya. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh pelatihan dan motivasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut sejauh mana pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan pelatihan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survei, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi adalah seluruh karyawan Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berjumlah 184 orang karyawan. Sampel dalam penelitian ini mengambil 25% dari total populasi dengan menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95% dan jumlah sampel sebanyak 46 orang karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian uji regresi linier berganda hipotesis diperoleh nilai koefisien determinasi sebesar 61,1%, yang artinya bahwa pelatihan dan motivasi kerja mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 61,1%. Kesimpulan dari hasil penelitian adalah pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara parsial pelatihan memiliki pengaruh yang lebih dominan terhadap kinerja karyawan. Ini berarti untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih optimal, perusahaan harus memberikan pelatihan yang efektif dan tepat sasaran untuk mencapai kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Meda yang lebih produktif.

THE INFLUENCE OF TRAINING AND WORKING MOTIVATION TOWARDS EMPLOYESS ACHIEVEMENT OF PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

Erni Maria Simatupang, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si, and Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

ABSTRACT

Human resource represent the efficacy key of an organization, therefore human resource quality (SDM) ever have to be developed and instructed so that can reach the expected organization target. Employees performance is primary factor for an organization in reaching its target. Employees performance is very influenced by the training and motivate the job given by a company, for that company have to be more improve and intensify the training gift and motivate the job to entire employees. By paying attention to training and motivate the employees job expected can improve their working. Problem of this research is how training influence and motivate the employees job at PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Based on shortened description, then formulated the problem as following the extent of the influence of training and motivation on performance staff at PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The theory used in this research are theories of Human Resource Management, relating to training, work motivation and employee performance.

The method used in this study are a survey approach, descriptive type of research are quantitative, and the nature of this research are explanations. Methods of data collection is done by interviews, a list question and study the documentation. Data analysis methods used is multiple regression. The population are all staff PT Perkebunan

Nusantara III (Persero) Medan staff which amounted to 184 people. Sample in this study took 25% of the total population using confidence level of 95% and the total sample staff 46 peoples.

Results of multiple regression test hypotheses determination coefficient values obtained amounted to 61.1%, which can be concluded that the training and motivation affect the performance of staff at 61.1%. The conclusion are that the training and motivation work has a significant positive for employee performance. Partially training has the greatest influence on employee performance. This means to obtain better staff performance optimal, the firm must provide effective training and targeted to achieve the performance of staff PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan more productive.

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur atas Rahmat Tuhan Yesus Kristus yang telah memberikan berkah-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah “Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan”.

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H, M.Sc (CTM) Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, Selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si dan Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec, selaku Pembimbing yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

5. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA, Ibu Dr. Prihatin Lumban Raja, M.Si, dan bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini. 6. Bapak H. Sunardiono, SE, M.Sc Selaku Kepala Bagian Umum PT Perkebunan

Nusantara III (Persero) Medan.

7. Seluruh karyawan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang ikut membantu saya dalam memberikan informasi mengenai data-data tesis saya ini. 8. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen

9. Khususnya kepada kedua orang tuaku tersayang Charly Simatupang dan Ibunda tercinta Bungasih Sihotang serta saudara-saudara saya atas dukungan dan doanya.

10.Kepada teman saya Ardald Pasaribu, Indah Tambunan dan Fransiskus Samosir yang selalu setia mendukung dan membantu saya dalam mempersiapkan Tesis ini.

11.Serta teman-teman penulis Manda Dwipayani bastari, Roza Maya Sari, Pratiwi, Yessi Silangit, Luberto dan lain-lain atas semua masukannya yang diberikan. 12.Teman-teman anggota Angkatan XVI Kelas Paralel A atas Motivasi dan

kebersamaannya. Semoga Tuhan Yesus Kristus akan membalas seluruh amal dan melimpahkan rahmat- Nya kepada Kita Semua. Semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak pada umumnya dan penulis pada khususnya.

Medan, Februari 2011 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Erni Maria Simatupang lahir di Pematangsiantar pada tanggal 05 Januari 1985. Anak ke tiga dari lima bersaudara, dari pasangan Charly Simatupang dan Bungasi Sihotang.

Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SD Negeri 122344 Pematangsiantar. Tamat dan lulus tahun 1996. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) di SLTP Swasta Cinta Rakyat II Pematangsiantar, tamat dan lulus tahun 1999. Selanjutnya meneruskan Pendidikan ke Sekolah Menengah Umum (SMU) di SMU Negeri 3 Pematangsiantar, tamat dan lulus pada tahun 2002. Menyelesaikan pendidikan Strata 1 (S-1) pada Fakultas Teknik Jurusan Teknik Manajemen Industri Universitas Sumatera Utara Medan, tamat dan lulus tahun 2007. Pada Tahun 2009 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

Medan, Februari 2011

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 8

I.3. Tujuan Penelitian ... 8

I.4. Manfaat Penelitan ... 8

I.5. Kerangka Berpikir ... 9

I.6. Hipotesis ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 12

II.1. Penelitian Terdahulu ... 12

II.2 Teori tentang Pelatihan ... 13

II.2.1. Pengertian Pelatihan ... 13

II.2.2. Tujuan Pelatihan ... 15

II.2.3. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis) .... 16

II.2.4. Tahap-tahap Pelatihan ... 19

II.2.5. Metode-metode Pelatihan... 21

II.2.6. Dimensi Pelatihan ... 25

II.3. Teori tentang Motivasi Kerja ... 29

II.3.2. Teori Kebutuhan Maslow ... 30

II.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg ... 32

II.3.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi ... 32

II.3.5. Dimensi Motivasi Kerja ... 36

II.4. Teori tentang Kinerja ... 37

II.4.1. Pengertian Kinerja ... 37

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja ... 38

II.4.3. Penilaian Kinerja ... 40

II.4.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ... 41

II.4.5. Metode Penilaian Kinerja ... 43

II.4.6. Dimensi Kinerja ... 46

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 48

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 48

III.2. Metode Penelitian ... 48

III.3. Populasi dan Sampel ... 49

III.3.1. Populasi ... 49

III.3.2. Sampel ... 50

III.4. Metode Pengumpulan Data ... 51

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 52

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 52

III.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 54

III.7.1. Uji Validitas ... 54

III.7.1.1. Pelatihan ... 55

III.7.1.2. Motivasi kerja ... 57

III.7.1.3. Kinerja ... 60

III.7.2. Uji Reliabilitas ... 62

III.8. Metode Analisis Data ... 63

III.8.1. Model Analisis Data ... 63

III.8.2.2. Uji t (uji parsial) ... 64

III.9. Uji Asumsi Klasik ... 65

III.9.1. Uji Normalitas ... 65

III.9.2. Uji Multikolinieritas ... 65

III.9.3.Uji Heteroskedastisitas ... 66

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN …...………... 67

IV.1. Hasil Penelitian ... 67

IV.1.1. Sejarah Singkat PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 67

IV.1.2. Visi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 68

IV.1.3. Misi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 68

IV.1.4. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 69

IV.1.5. Fungsi-fungsi Perusahaan dan Cakupan Tugas ... 71

IV.2. Karakteristik Responden ... 72

IV.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 72

IV.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 72

IV.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 73

IV.3. Penjelasan Responden PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 74

IV.3.1. Penjelasan Responden Atas Pelatihan ... 74

IV.3.2. Penjelasan Responden Atas Motivasi Kerja ... 77

IV.3.3. Penjelasan Responden Atas Kinerja Karyawan ... 82

IV.4. Pengujian Asumsi Klasik ... 85

IV.5. Pengujian Hipotesis ... 89

IV.5.1. Koefisien Determinasi (R-Square) ... 90

IV.5.2. Uji Serempak (Uji F) ... 91

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 95

V.1. Kesimpulan ... 95

V.2. Saran ... 95

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

I.1. Data Jenis dan Jumlah Peserta PelatihanTahun 2008-2009 ... 4

III.1. Jumlah Populasi Karyawan Pimpinan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 49

III.2. Jumlah Sampel Karyawan Pimpinan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan ... 51

III.3. Definisi Operasional Variabel... 53

III.4. Analisis Validitas Variabel Pelatihan Iterasi Pertama... 55

III.5. Hasil Validitas Variabel Pelatihan Iterasi Pertama... 55

III.6. Analisis Validitas dan Reliabilitas Variabel Pelatihan Iterasi Kedua . 56 III.7. Hasil Validitas Variabel Pelatihan Iterasi Kedua ... 56

III.8. Analisis Validitas Variabel Motivasi Iterasi Pertama ... 57

III.9. Hasil Validitas Variabel Motivasi Iterasi Pertama ... 58

III.10. Analisis Validitas dan Reliabilitas Variabel Motivasi Iterasi Kedua . 59 III.11. Hasil Validitas Variabel Motivasi Iterasi Kedua... 59

III.12. Analisis Validitas Variabel Kinerja Iterasi Pertama…………... 60

III.13. Hasil Validitas Variabel Kinerja Iterasi Pertama………... 60

III.14. Analisis Validitas Variabel Kinerja Iterasi Kedua………... 61

III.15. Hasil Validitas Variabel Kinerja Iterasi Kedua………... 61

III.16. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel... 62

IV.1 Fungsi Perusahaan dan Cakupan Tugas... 71

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 72

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 72

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 73

IV.5. Penjelasan Responden Atas Pelatihan... 75

IV.6. Penjelasan Responden Atas Motivasi Kerja... 78

IV.8. Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Variabel Pelatihan, Motivasi Kerja

dan Kinerja Karyawan ... 86

IV.9. Hasil Uji Multikolonieritas... 87

IV.10. Hasil Uji Regresi Linier Berganda... 89

IV.11. Nilai Koefisien Determinasi (R2)... 90

IV.12. Hasil Uji Serempak (Uji F)... 91

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman I.1 Kerangka Berpikir Hipotesis ... 11 IV.1. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan . 70 IV.2. Hasil Uji Normalitas ... 85 IV.3 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 88

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 Angket Sebelum Uji Coba ... 99

2 Data Uji Validitas dan Reliabilitas... 104

3 Hasil Pengolahan Angket Uji Coba dengan SPSS... ... 107

4 Data Jawaban Responden... 114

PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

Erni Maria Simatupang, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si, dan Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

ABSTRAK

Sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi, oleh karena itu kualitas sumber daya manusia (SDM) senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan organisasi yang diharapkan. Kinerja karyawan adalah faktor utama bagi suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Kinerja karyawan sangat dipengaruhi pelatihan dan motivasi kerja yang diberikan perusahaan, untuk itu perusahaan harus lebih meningkatkan dan mengintensifkan pemberian pelatihan dan motivasi kerja kepada seluruh karyawan. Dengan memperhatikan pelatihan dan motivasi kerja karyawan diharapkan dapat meningkatkan dalam melaksanakan pekerjaannya. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh pelatihan dan motivasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Berdasarkan uraian singkat tersebut, maka dirumuskan masalah sebagai berikut sejauh mana pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan pelatihan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survei, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi adalah seluruh karyawan Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang berjumlah 184 orang karyawan. Sampel dalam penelitian ini mengambil 25% dari total populasi dengan menggunakan taraf kepercayaan sebesar 95% dan jumlah sampel sebanyak 46 orang karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian uji regresi linier berganda hipotesis diperoleh nilai koefisien determinasi sebesar 61,1%, yang artinya bahwa pelatihan dan motivasi kerja mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 61,1%. Kesimpulan dari hasil penelitian adalah pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara parsial pelatihan memiliki pengaruh yang lebih dominan terhadap kinerja karyawan. Ini berarti untuk meningkatkan kinerja karyawan yang lebih optimal, perusahaan harus memberikan pelatihan yang efektif dan tepat sasaran untuk mencapai kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Meda yang lebih produktif.

THE INFLUENCE OF TRAINING AND WORKING MOTIVATION TOWARDS EMPLOYESS ACHIEVEMENT OF PT PERKEBUNAN NUSANTARA III

(PERSERO) MEDAN

Erni Maria Simatupang, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, M.Si, and Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec

ABSTRACT

Human resource represent the efficacy key of an organization, therefore human resource quality (SDM) ever have to be developed and instructed so that can reach the expected organization target. Employees performance is primary factor for an organization in reaching its target. Employees performance is very influenced by the training and motivate the job given by a company, for that company have to be more improve and intensify the training gift and motivate the job to entire employees. By paying attention to training and motivate the employees job expected can improve their working. Problem of this research is how training influence and motivate the employees job at PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Based on shortened description, then formulated the problem as following the extent of the influence of training and motivation on performance staff at PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The theory used in this research are theories of Human Resource Management, relating to training, work motivation and employee performance.

The method used in this study are a survey approach, descriptive type of research are quantitative, and the nature of this research are explanations. Methods of data collection is done by interviews, a list question and study the documentation. Data analysis methods used is multiple regression. The population are all staff PT Perkebunan

Nusantara III (Persero) Medan staff which amounted to 184 people. Sample in this study took 25% of the total population using confidence level of 95% and the total sample staff 46 peoples.

Results of multiple regression test hypotheses determination coefficient values obtained amounted to 61.1%, which can be concluded that the training and motivation affect the performance of staff at 61.1%. The conclusion are that the training and motivation work has a significant positive for employee performance. Partially training has the greatest influence on employee performance. This means to obtain better staff performance optimal, the firm must provide effective training and targeted to achieve the performance of staff PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan more productive.

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Dalam era perdagangan bebas dunia abad 21 terjadi iklim kompetisi yang tinggi di segala bidang yang menuntut organisasi untuk bekerja dengan lebih efektif dan efisien. Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut suatu organisasi mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkan oleh pengaruh yang kuat dari sumber daya manusia terhadap efektivitas dan efisiensi organisasi. Karyawan sebagai sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi sehingga pengelolaan sumber daya manusia yang baik akan mendorong organisasi ke arah pencapaian tujuan.

Salah satu masalah pokok dalam sumber daya manusia adalah mencari cara yang terbaik untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan merupakan salah satu aspek penting yang perlu diperhatikan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Kinerja karyawan sangat dipengaruhi pelatihan dan motivasi kerja yang diberikan perusahaan, untuk itu perusahaan harus lebih meningkatkan dan mengintensifkan pemberian pelatihan dan motivasi kerja kepada seluruh karyawan.

Kinerja karyawan pimpinan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan masih terdapat banyak kekurangan, diantaranya adanya kelebihan karyawan di salah satu bagian unit kerja yang kurang efektif menyebabkan di waktu tertentu mereka tidak

mempunyai pekerjaan. Adanya sistem kerja dan struktur organisasi yang tidak seimbang seperti kewenangan Direksi yang sangat besar tapi tanggung jawab tidak ada, sebaliknya di unit operasional kewenangan tidak ada namun tanggung jawabnya besar serta sistem birokrasi yang tinggi dan masih kentalnya cara pandang birokrat dan feodal juga menyebabkan karyawan menjadi tidak vokal dan tidak kritis terhadap atasan menyebabkan karyawan menjadi frustasi dan kehilangan kreativitas. Selain itu, sistem penilaian karyawan pun masih diukur secara kualitatif, yaitu sistem suka dan tidak suka (like and dislike) lebih dominan sehingga sistem seperti itu tidak sehat untuk perkembangan kinerja karyawan dan perusahaan ke depannya.

Pelatihan merupakan suatu cara yang tepat diberikan bagi karyawan dalam meningkatkan mutu kualitas sumber daya manusia di dalam perusahaan. Karyawan yang tidak terampil disebabkan tidak memiliki pengetahuan dan kemampuan yang cukup mengenai pekerjaannya, sehingga karyawan tersebut tidak dapat memberikan hasil pekerjaan yang maksimal terhadap perusahaan. Pelatihan di dalam perusahaan dirasakan mampu untuk mengubah dan mengembangkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam meningkatkan kinerjanya.

Program pelatihan yang diberikan juga belum cukup untuk meningkatkan kinerja karyawan, dikarenakan adanya aspek kebutuhan-kebutuhan individu yang perlu diperhatikan perusahaan. Perusahaan harus mampu memberikan dorongan berupa motivasi kerja terhadap karyawan. Motivasi kerja merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan, tanpa adanya pemberian motivasi kerja tersebut, para karyawan

hanya bekerja untuk mendapatkan haknya saja, dan tidak semangat untuk berprestasi dalam pekerjaannya.

Program pelatihan yang diadakan oleh perusahaan yaitu PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang dirasa kurang berkesinambungan dan tidak merata kepada seluruh karyawan pimpinan sehingga menjadi kendala bagi karyawan untuk mendapatkan pengetahuan dan ketrampilan yang lebih baik mengenai pekerjaannya. Hal ini juga menyebabkan para karyawan tidak dapat menambah wawasan dan potensinya dalam mengembangkan dan meningkatkan kinerjanya. Pelatihan yang diberikan kepada karyawan pimpinan selama ini juga kurang tepat sasaran, dikarenakan pelatihan tersebut tidak sesuai dengan tugas-tugas yang diberikan kepada karyawan.

Frekuensi pelatihan yang diberikan kepada karyawan pimpinan tergantung kebutuhan dan berdasarkan hasil pengukuran kompetensi individual yang diadakan perusahaan setiap tahunnya. Pengukuran tersebut berguna untuk mengetahui kekurangan dari setiap karyawan, dan bila hasil pengukuran kompetensi tersebut mengindikasikan terdapat kesenjangan, maka karyawan tersebut akan diberi pelatihan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sebaliknya, apabila hasil pengukuran kompetensi seorang karyawan baik dan tidak terdapat kesenjangan, maka karyawan tersebut akan di promosikan oleh perusahaan. Berikut adalah jenis dan tingkat pelatihan yang diberikan kepada karyawan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Tabel I.1. Data Jenis dan Jumlah Peserta Pelatihan Tahun 2008-2009 Jumlah / Tahun

No Nama Pelatihan

2004 2005 2006 2007 2008 2009

1. Kursus Jabatan 91 104 191 136 107 127

2. Kursus Penunjang Bid.

Tanaman 1.042 135 410 399 57 420

3.

Kursus Penunjang Bidang

Teknik/Teknologi

1.871 1.776 2.580 2.622 74 742 4.

Kursus Penunjang Bidang Tata Usaha/Keuangan

132 48 108 33 75 40

5. Kursus Penunjang

Bidang SDM/Umum 781 2.173 1.704 1.932 342 1.675

6. Pendidikan Pascasarjana 1 0 17 0 0 0

7. Sertifikasi - - - - 261 447

8. Studi

Banding/Benchmarking - - - - 50 31

9. Soft Competency

- Kompetensi Inti - - - - 987 3.030

- Kompetensi Perilaku

Manajerial - - - - 895 460

10. Hard Competency

- Bisnis Perkebunan - - - - 1.179 2.177

- Produksi Perkebunan - - - - 5.354 205

- Fungsional Perkebunan - - - - 6.330 2.144

Jumlah 3.918 4.236 5.010 5.122 15.721 10.759

Sumber: Laporan Manajemen Bagian Sumber Daya Manusia PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Berdasarkan Tabel I.1 dapat dilihat tingkat pelatihan yang diberikan perusahaan. Jenis pelatihan yang bertambah di tahun 2008 menunjukkan bahwa selama ini PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan kurang memperhatikan aspek pelatihan sebagai faktor penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Penurunan jumlah peserta pelatihan pada tahun 2009 mengindikasikan adanya peningkatan hasil pengukuran kompentensi karyawan sehingga jumlah pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan berkurang. Adapun penurunan jumlah peserta pelatihan pada tahun

2009 dibandingkan tahun 2008 adalah sebesar 31.56%, jumlah tersebut menunjukkan masih kurangnya tingkat kompetensi karyawan dan hal ini tentu saja mempengaruhi kinerja karyawan dalam perusahaan.

Metode pelatihan yang dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah dengan metode Eksternal dan Internal Perusahaan. Metode eksternal yaitu pelatihan yang dilakukan institusi lain di luar PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, yaitu dengan mengirim karyawan pimpinan melanjutkan pendidikan ke lembaga pendidikan. Metode internal yaitu pelatihan karyawan pimpinan yang dilaksanakan di Inspektorat/Biro/Bagian/Kebun/Unit PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, dimana narasumber atau pelatih berasal dari karyawan perusahaan atau kerjasama dengan institusi luar perusahaan.

Motivasi kerja merupakan keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Orang biasanya bertindak karena satu alasan untuk mencapai tujuan. Dalam hal pemberian motivasi kerja juga dirasa kurang adil, karena adanya pembedaan karyawan dalam hal mendapatkan peningkatkan karier atau kenaikan jabatan. Masih kentalnya sistem kekeluargaan dan kekerabatan dengan atasan membuat karyawan merasa tidak semangat dalam bekerja dalam meningkatkan kinerja. Pemberian fasilitas dan pendukung kerja lainnya juga hanya dapat dirasakan oleh beberapa golongan saja. Fenomena yang lain juga dapat dilihat dari jenis dan sifat pekerjaan, masih banyaknya ditemukan perbedaan jenis pekerjaan karyawan dengan tingkat pendidikannya atau sering disebut dengan istilah the man on the right place. Banyak karyawan yang ditempatkan di posisi yang tidak sesuai dengan latar belakang

pendidikannya.

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan merupakan salah satu perusahaan dari 14 BUMN perkebunan yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara. Kegiatan usaha Perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan tanaman kelapa sawit dan karet. Produk utama Perseroan adalah Minyak Sawit (CPO) dan Inti Sawit (Kernel) dan karet. Sebagai salah satu BUMN sektor perkebunan, PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan memegang peranan penting dalam proses pembangunan Indonesia dengan tujuan untuk melaksanakan tugas pelayanan kepentingan umum dan pemenuhan kepentingan hidup masyarakat serta untuk menampung upaya memenuhi kebutuhan masyarakat luas yang memerlukan investasi besar untuk memenuhi fungsi sosial.

Adanya rencana holding company menuntut PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan meningkatkan kinerja karyawan agar menjadi lebih kompetitif dalam menghadapi holding company. Kinerja karyawan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang ada selama ini harus lebih diperbaiki mengingat perusahaan perkebunan swasta yang sudah banyak berkembang dan menjadi pesaing perusahaan dan adanya rencana holding company menunut kinerja karyawan harus diperbaiki agar karyawan dapat bersaing dan berkompetisi menghadapi tantangan global tersebut.

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan saat ini sangat banyak menggunakan tenaga kerja. Penggolongan karyawan dibagi menjadi dua yaitu : karyawan pimpinan dan karyawan pelaksana. Karyawan pimpinan yaitu karyawan

yang berada pada golongan strata III sampai dengan strata VII, dan bekerja di kantor, sedangkan karyawan pelaksana yaitu karyawan yang berada pada golongan strata I sampai dengan strata II, dan bekerja di kantor dan lapangan. Dalam penelitian ini, karyawan yang hendak diteliti adalah karyawan pimpinan, karena karyawan pimpinan merupakan karyawan yang sudah mendapatkan banyak pelatihan dan dapat disimpulkan bahwa karyawan pimpinan dapat mewakili seluruh karyawan di PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan selalu berusaha dalam memberikan pelatihan dan memotivasi karyawan untuk menambah pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan, yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaaan dalam rangka memajukan perusahaan ke tingkat yang lebih baik lagi. Jenis pelatihan yang sering diadakan oleh perusahaan ialah pelatihan pembentukan unit reaksi cepat, pelatihan informatika komputer seperti pelatihan pendidikan bidang tanaman yaitu Pelatihan Manajemen Produksi Tanaman Kelapa Sawit yang diselenggarakan oleh LPP (Lembaga Pendidikan Perkebunan) Kampus Medan, pelatihan "Bring Successfull IT Project,

Maximize Value for Your Company" yang mengupas tentang manajemen proyek dalam

bidang teknologi informasi yang dilaksanakan di Jakarta, pelatihan manajemen resiko, pelatihan pendidikan kehumasan, pelatihan pendidikan dasar-dasar pengembangan SDM, dan lain sebagainya. Dengan adanya pelatihan tersebut PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan berharap dapat meningkatkan kinerja para karyawan menjadi lebih baik.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah Apakah pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

I.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

I.4. Manfaat Penelitan

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah :

1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan bagi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan di masa datang.

2. Sebagai menambah khasanah keilmuan khususnya manajemen sumber daya manusia, yang berkaitan dengan pelatihan dan motivasi kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya di perkebunan (agribisnis) dan perusahaan di bidang lainnya umumnya di kota Medan.

3. Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, khususnya pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai pelatihan, motivasi kerja dan kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. 5. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak yang

berkepentingan untuk mengkaji masalah yang sama di masa mendatang. I.5. Kerangka Berpikir

Suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan usahanya sangat membutuhkan sumber daya manusia, yaitu para karyawan sebagai faktor terpenting dalam menggerakkan kegiatan organisasi. Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital, dimana karyawan merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sebaliknya, sumber daya manusia juga mempunyai berbagai macam kebutuhan yang ingin dipenuhinya.

Peran pelatihan dalam meningkatkan kinerja karyawan merupakan salah satu elemen yang penting, yaitu sebagai sarana agar para karyawan dapat memperoleh keahlian dan pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan yang efektif sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja dan juga dapat meningkatkan kemampuan kinerja karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan

Menurut Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja.

Salah satu aspek lain yang penting dalam meningkatkan kinerja karyawan ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada karyawan. Ini juga berarti bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya.

Menurut McClelland (Handoko, 2004) motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi, dalam hal ini ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja.

Siregar (2008) menyatakan, bahwa karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Motivasi secara sederhana dapat diartikan sebagai suatu dorongan atau keinginan yang kuat untuk menyelesaikan tugas dengan baik, berhasil, memuaskan, dan tampil dengan baik. Keinginan yang kuat ini didapatkan dengan berbagai cara untuk mencapai keberhasilan dengan memastikan kebutuhan karyawan telah terpenuhi kebutuhan dasarnya seperti gaji, tunjangan, dan keamanan kerja, serta mengembangkan suasana kerja yang mampu memberikan kesempatan untuk pengembangan, baik kemampuan maupun kepribadian untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Apabila hal-hal ini terpenuhi, maka karyawan memiliki kecenderungan semangat kerja tinggi dalam meningkatkan kinerjanya. Secara garis besar kerangka berpikir dapat digambarkan dalam diagram berikut ini :

Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis I.6. Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka berpikir, maka hipotesis yang dirumuskan adalah Pelatihan dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

PELATIHAN

MOTIVASI

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Lubis (2005) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”. Metode analisis data yang dipakai peneliti adalah metode deskriptif analitis dan data dikumpulkan melalui dokumentasi, wawancara dan pengisian angket. Jumlah populasi dan sampel adalah seluruh karyawan pimpinan pria dan wanita di kantor pusat PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berjumlah 155 orang. Hasil penelitian Lubis (2005) menyatakan bahwa pelatihan dan motivasi kerja secara serempak berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja sedangkan yang memiliki pengaruh paling besar (secara parsial) terhadap peningkatan kinerja karyawan adalah motivasi kerja. Hal ini berarti bahwa pelatihan yang diterima karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan selama ini ternyata mampu meningkatkan kinerja, di samping itu motivasi kerja yang diberikan oleh pimpinan atau perusahaan juga memiliki peran yang besar untuk meningkatkan semangat kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan yang akhirnya juga berhasil meningkatkan kinerja karyawan.

II.2. Teori tentang Pelatihan II.2.1. Pengertian Pelatihan

Pelatihan adalah suatu proses di mana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Melalui pelatihan, karyawan terbantu mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan keseluruhan karir karyawan, dan membantu mengembangkan tanggung jawabnya di masa depan.

Pelatihan adalah proses terintegrasi yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan karyawan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Secara definisi pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru dan lama untuk melakukan pekerjaannya (Dessler, 2006). Pendapat Dessler ini bisa menjadi pijakan untuk memahami pelatihan. Bahwa memang benar pelatihan disini bukan hanya program untuk karyawan baru tetapi juga untuk karyawan lama sebagai cara untuk ”update” keterampilan agar semakin optimal dalam pekerjaanya. Pelatihan yang diberikan perusahaan harus benar-benar diturunkan dari rencana strategis perusahaan sehingga bentuk pelatihan sendiri bisa menyesuaikan dengan rencana tersebut. Dengan begitu pelatihan yang dilakukan tidak akan sia-sia dan kebutuhan perusahaan akan SDM berkualitas sebagai pendukung sasaran perusahaan bisa tercapai.

Rivai (2004) menegaskan bahwa “Pelatihan adalah proses sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu karyawan untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil melaksanakan pekerjaan”.

Pelatihan dalam hal ini adalah proses pendidikan yang di dalamnya ada proses pembelajaran yang dilaksanakan dalam jangka pendek. Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan, sehingga mampu meningkatkan kompetensi individu untuk menghadapi pekerjaan di dalam organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan demikian dapat simpulkan bahwa pelatihan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja mendatang.

Pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu agar karyawan menjadi terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik, pelatihan juga merupakan investasi SDM (human investment) dan suatu proses sehingga karyawan mendapat kapabilitas dalam membantu pencapain tujuan-tujuan organisasional. Dengan demikian pelatihan memberikan pengetahuan dan kemampuan yang spesifik yang bermanfaat bagi penyelesaian tugas-tugas yang diberikan perusahaan. (Mangkuprawira 2004, Simanjuntak 2005, dan Mathis 2009)

Berdasarkan pendapat ketiga ahli diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan kepada seseorang untuk meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi.

II.2.2. Tujuan Pelatihan

Tujuan perusahaan menyelenggarakan pelatihan terhadap karyawan karena perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam kinerja karyawan, sehingga sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Dessler (2009) beberapa tujuan pelatihan adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.

2. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.

3. Mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan teman-teman karyawan dan dengan manajemen (pimpinan).

Menurut Beach yang disadur oleh Sofyandi (2008), tujuan pelatihan dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Reduce learning time to teach acceptable performance, maksudnya dengan adanya

pelatihan maka jangka waktu yang digunakan karyawan untuk memperoleh keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dihadapinya.

2. Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan

kinerja karyawan dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang dihadapi.

3. Attitude formation, pelatihan diharapkan dapat membentuk sikap dan tingkah laku

para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Ditititkberatkan pada peningkatan partisipasi dari para karyawan, kerjasama antar karyawan dan loyalitas terhadap

perusahaan.

4. Aid in solving operation problem, pelatihan membantu memecahkan

masalah-masalah operasional perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan lain-lain.

5. Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek

tetapi juga jangka panjang, yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan.

6. Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan akan

mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang tinggi sehingga karyawan tersebut akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan membuat karyawan yang bersangkutan memperoleh rasa aman dalam melakukan pekerjaannya sehingga menimbulkan kepuasan dalam dirinya.

Tujuan pelatihan tersebut akan terlaksana dengan baik apabila pelatihan diberikan secara tepat dan adanya kerjasama yang baik antara karyawan maupun pimpinan.

II.2.3. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Analysis)

Analisis kebutuhan pelatihan sangat penting yaitu, untuk menghindari terjadinya pemberian suatu pelatihan yang tidak tepat yang akan berakibat pada penggunaan waktu dan uang perusahaan yang sia-sia, maka perlu dilakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Definisi mengenai kebutuhan pelatihan telah disepakati oleh sebagian besar para ahli. Untuk menentukan kebutuhan dapat diperoleh dari persamaan berikut ini: kinerja standar – kinerja aktual = kebutuhan pelatihan.

Menurut Mathis (2009), kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan mengandung empat tingkatan pokok. Masing-masing adalah sebagai berikut : 1. Mengatur strategi: Manajer-manajer SDM dan pelatihan harus lebih dahulu

bekerja sama dengan manajemen untuk menentukan bagaimana pelatihan akan terhubung secara strategis pada rencana bisnis strategis, dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasional.

2. Merencanakan: Perencanaan harus terjadi dengan tujuan untu menghadirkan pelatihan yang akan membawa hasil-hasil positif untuk organisasi dan karyawannya. Sebagai bagian dari perencanaan, tujuan dan harapan dari pelatihan harus diidentifikasikan serta diciptakan agar tujuan pembelajaran yang dapat diukur dan spesifik untuk melacak efektivitas pelatihan.

3. Mengorganisasi: Kemudian, pelatihan tersebut harus diorganisasikan dengan memutuskan bagaimana pelatihan akan dilakukan, mendapatkan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, dan mengembangkan intervensi-intervensi pelatihan. Semua aktivitas ini memuncak dalam pelatihan yang sesungguhnya.

4. Memberi pembenaran: Akhirnya, mengukur dan mengevaluasi pada tingkat mana pelatihan memenuhi tujuan akan mengesahkan usaha-usaha pelatihan. Kesalahan-kesalahan di masa lalu dalam pelatihan dapat secara eksplisit diidentifikasi dalam tahap ini. Belajar dari berbagai kesalahan selama masa pelatihan akan menghasilkan cara efektif untuk meningkatkan pelatihan di masa depan.

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan

tahapan diagnostik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan diadakannya pelatihan akan menolong. Ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan-kebutuhan akan pelatihan, usaha-usaha penilaian kemudian merincikan tujuan-tujuan yang harus dicapai. Menurut Jusuf (2001) analisis penilaian kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut:

1. Analisis Organisasional

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat didiagnosa melalui analisis-analisis organisasional. Sebuah bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi. Baik kekuatan internal maupun eksternal akan memengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis organisasional. Misalnya, masalah-masalah yang diakibatkan oleh ketertinggalan dalam bidang teknis dari karyawan yang ada dan kurang terdidiknya kelompol tenaga kerja di mana pekerja baru diambil harus dihadapi lebih dahulu sebelum kebutuhan pelatihan tersebut menjadi kritis.

2. Analisis Pekerjaan/Tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, analisis

pada perusahaan manufaktur mengidentifikasi tugas-tugas untuk dilakukan oleh para insinyur yang berlaku sebagai instruktur teknis, manajemen mengadakan program untuk mengajarkan keterampilan oral tertentu ; jadi insinyur tersebut mampu menjadi instruktur yang lebih baik.

3. Analisis Individual

Tindakan ketiga dari diagnosis kebutuhan pelatihan berfokus pada individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual tersebut adalah dengan menggunakan data penilaian kerja. Dalam beberapa contoh, sistem informasi SDM yang baik dapat digunakan untuk mengidentifikasi individu-individu yang membutuhkan pelatihan dalam area-area tertentu. Untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seorang karyawan harus lebih dulu ditentukan dalam sebuah tinjauan formal. Kemudian, beberapa jenis pelatihan dapat dirancang untuk membantu karyawan tersebut mengatasi kelemahan-kelemahannya.

II.2.4. Tahap-tahap Pelatihan

Pelatihan dirasa penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan dan jabatan sebagai akibat dari perubahan situasi dan kondisi kerja, kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan dalam organisasi. Menurut Hasibuan (2003) bahwa: Proses atau langkah-langkah pelatihan hendaknya dilakukan dengan memperhatikan: a) Sasaran, b) Kurikulum, c) Sarana, d) Peserta, e) Pelatihan, f) Pelaksanaan.

Setiap pelatihan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasaran yang ingin dicapai agar pelaksanaan program pelatihan dapat diarahkan ke pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Siagian (2003) menyatakan berbagai langkah perlu ditempuh dalam pelatihan yaitu: a) Penentuan kebutuhan, b) Penentuan sasaran, c) Penetapan isi program, d) Identifikasi prinsip-prinsip belajar, e) Pelaksanaan program, f) Identifikasi manfaat, g) Penilaian pelaksanaan program.

a. Penentuan Kebutuhan

Pelatihan diselenggarakan apabila kebutuhan itu memang ada. Penentuan kebutuhan itu harus didasarkan pada analisis yang tepat karena penyelenggaraan pelatihan biasanya membutuhkan dana yang cukup besar. b. Penentuan Sasaran

Berdasarkan analisis kebutuhan maka sasaran pelatihan ditetapkan. Sasaran yang ingin dicapai dengan bersifat teknikal akan tetapi dapat pula menyangkut keperilakuan.

c. Penetapan Isi Program

Pelatihan harus jelas diketahui apa yang ingin dicapai sesuai dengan hasil analisis kebutuhan dan sasaran yang telah dilakukan.

d. Identifikasi Prinsip-prinsip Belajar

Penerapan prinsip belajar yang baik maka berlangsungnya proses belajar mengajar dapat dilakukan dengan cepat, pada dasarnya prinsip belajar yang layak dipertimbangkan untuk diterapkan berkisar pada lima hal yaitu, partisipasi, repetisi, relevansi, pengalihan dan umpan balik.

e. Pelaksanaan Program

Tepat tidaknya teknik mengajar yang digunakan sangat tergantung pada berbagai pertimbangan yang ingin ditonjolkan, seperti penghematan dalam pembiayaan, materi program, tersedianya fasilitas tertentu, preferensi dan kemampuan peserta, preferensi dan kemampuan pelatih dan prinsip-prinsip belajar yang hendak diterapkan.

f. Identifikasi Manfaat

Setelah program pelatihan dilaksanakan maka dapat diidentifikasi manfaat yang diperoleh pegawai, misalnya peningkatan pengetahuan dan keterampilan pegawai.

g. Penilaian Pelaksanaan Program

Pelaksanaan suatu program pelatihan dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri peserta tersebut terjadi transformasi, dengan peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas dan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin dan etos kerja.

II.2.5. Metode-metode Pelatihan

Dalam beberapa kasus, tidaklah layak untuk belajar sambil menjalankan pekerjaan. Meskipun semakin banyak pelatihan yang dilaksanakan secara on the job

pada waktu karyawan membutuhkan pelatihan, masih banyak program yang dilaksanakan di luar tempat kerja. Lepas dari apakah program dilaksanakan secara in

house atau dialihdayakan, perusahaan-perusahaan menggunakan sejumlah metode

biasanya dengan lebih dari satu metode, disebut pelatihan campuran (blended

training), digunakan untuk menyampaikan pelatihan. Menurut Mondy (2008)

metode-metode pelatihan tersebut adalah : 1. Arahan Instruktur

Metode arahan instruktur (instructur-led) tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan. Salah satu manfaat pelatihan dengan arahan instruktur adalah bahwa si instruktur bisa menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat.

2. Studi Kasus

Studi kasus (case study) adalah metode pelatihan di mana para trainee

mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. Informasi tersebut dapat berupa laporan kondisi finansial perusahaan dan lingkungan perusahaan tersebut.

3. Pemodelan Perilaku

Permodelan perilaku (behavior modeling) adalah metode pelatihan yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasikan perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi. Permodelan perilaku telah digunakan untuk melatih para supervisor dalam tugas-tugas seperti menjalankan tinjauan penilaian kinerja, memperbaiki kinjer yang buruk, mendelegasikan pekerjaan, meningkatkan kebiasaan kerja yang aman, menangani keluhan-keluhan diskriminasi, mengatasi

penolakan akan perubahan, memberi orientasi para karyawan baru, dan menangani orang-orang atau kelompok-kelompok yang berkonflik.

4. Permainan Peran

Permainan peran (role-playing) adalah metode pelatihan di mana para peserta diminta untuk merespons permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata. Dan bukan mendengarkan instruktur berbicara mengenai cara memecahkan masalah atau mendiskusikannya, mereka belajar dengan cara melakukannya (learning by doing).

5. Permainan Bisnis

Permainan bisnis (business games) adalah metode pelatihan yang metode pelatihan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller atau vice president pemasaran dari dua oeganisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu. Para peserta mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi tingkat harga, volume produksi dan tingkat persediaan.

6. In-Basket Training

In-basket training adalah metode pelatihan di mana para peserta diminta

menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Pesan-pesan tersebut, disajikan tidak dalam urutan tertentu, meminta

berbagai hal mulai dari tindakan mendesak sampai penanganan rutin. Peserta harus bertindak berdasarkan informasi yang termuat dalam pesan-pesan tersebut. Dalam metode ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil keputusan.

7. On-the-Job Training

On the job training adalah metode pelatihan informal yang memungkinkan

seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakan secara nyata. Kunci dari pelatihan ini adalah transfer pengetahuan dari karyawan yang sangat terampil dan berpengalaman kepada seorang karyawan baru, sembari memelihara produktivitas kedua karyawan tersebut.

8. Rotasi Pekerjaan

Rotasi pekerjaan (job rotation) atau sering disebut pelatihan silang adalah metode pelatihan di mana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Tugas-tugas tingkat tinggi seringkali membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program-program pelatihan rotasional membantu para karyawan memahami beragam pekerjaan dan kesalingtergantungan di antara pekerjaan-pekerjaan tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas. Rotasi pekerjaan sering digunakan oleh organisasi-organisasi untuk mendorong efektivitas kerja tim.

9. Magang

Program magang (internship) adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti

kuliah dan bekerja untuk sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan praktik-praktik bisnis.

10. Pelatihan Pemula

Pelatihan pemula (apprenticeship training) adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on the job training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan. Karena sedang menjalani pelatihan, karyawan yang bersangkutan mendapatkan bayaran lebih sedikit dari karyawan yang menjadi instrukturnya. Program ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun. II.2.6. Dimensi Pelatihan

Berkaitan dengan kebutuhan pelatihan tersebut, maka harus diketahui keterampilan dan pengetahuan apa saja yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja dan pengetahuan serta ketrampilan apa saja yang telah dimiliki karyawan. Dale berpendapat (2003), keterampilan ialah aspek perilaku yang bisa dipelajari dan ditingkatkan melalui latihan yang digunakan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan yang tidak bisa diperoleh melalui pendidikan formal, karena dalam penerapannya pada tugas tertentu menuntut kemampuan pribadi masing-masing. Menurut Ridwan (2006), keterampilan yang diwujudkan tersebut antara lain : keterampilan dalam menjalankan tugas dan keterampilan mengadakan variasi.

1. Keterampilan Menjalankan Tugas

operasional mengalami hal-hal yang luas dan kompleks, sehingga karyawan harus dibekali pengetahuan dan ketrampilan yang mantap dan handal. Pimpinan yang baik akan memberikan bekal pengetahuan dan ketrampilan agar para karyawan sebagai bisa menjalankan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya sebagai berikut : a. Meningkatkan partisipasi dalam volume pekerjaan.

b. Membangkitkan minat dan rasa ingin tahu karyawan terhadap sesuatu. c. Masalah yang sedang dihadapi atau sedang dibicarakan.

d. Mengembangkan pola berpikir karyawan dan cara bekerja lebih baik. e. Menuntun proses berpikir karyawan agar dapat bekerja lebih baik. f. Membantu pimpinan dalam meningkatkan kinerja karyawan.

g. Memusatkan perhatian karyawan terhadap masalah-masalah yang sedang ditangani di lapangan.

2. Keterampilan Mengadakan Variasi (Variation Skill)

Variasi pemberian rangsangan (motif) karyawan ialah suatu kegiatan pimpinan dalam konteks proses interaksi pekerjaan atau tugas di lapangan yang ditujukan untuk mengatasi kebosanan karyawan sehigga dalam situasi melaksanakan pekerjaan, karyawan senantiasa menunjukkan disiplin, kejujuran, tanggung jawab, antuasime, serta penuh partisipasi.

Secara garis besar tujuan dan manfaat variation skill adalah sebagai berikut:

a. Menimbulkan dan meningkatkan perhatian karyawan kepada aspek tugas dan tanggung jawab yang diemban yang relevan dengan tugas dan fungsi karyawan.

b. Memberikan kesempatan bagi berkembangnya bakat atau prakarsa karyawan yang ingin mengetahui dan menyelidiki pada pekerjaan atau job baru.

c. Memupuk tingkah laku yang positif terhadap pimpinan dan instansi/lembaga dengan berbagai cara pekerjaan yang lebih hidup dan bervariasi di lingkungan kerja dengan lebih baik.

d. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperoleh cara menyerap pengarahan pimpinan yang menjadi tugas dan fungsinya sebagai seorang karyawan yang baik.

Kemampuan merupakan ungkapan dan perwujudan diri individu termasuk kebutuhan pokok manusia yang bisa terwujud memberikan rasa kepuasan dan rasa keberhasilan yang mendalam. Kemampuan dapat menentukan dan meningkatkan makna hidup manusia dengan segala kompleksitas dan problemnya juga keindahannya (Riduwan, 2006).

Menurut Campbel yang disadur oleh Mangunhardjana (Riduwan, 2006), ciri-ciri karyawan yang memiliki kemampuan adalah sebagai berikut:

1. Kelincahan mental berpikir dari segala arah

Kelincahan mental adalah kemampuan untuk bermain-main dengan ide-ide atau gagasan-gagasan, konsep, kata-kata dan sebagainya. Berpikir dari segala arah

(convergent thinking) adalah kemampuan untuk melihat masalah atau perkara dari

berbagai arah, segi dan mengumpulkan berbagai fakta yang penting dan mengarahkan fakta itu pada masalah atau masalah yang dihadapi, sedangkan kelincahan mental-berpikir ke segala arah (divergent thinking) adalah kemampuan

untuk berpikir dari ide atau gagasan, menyebar ke segala arah. 2. Fleksibel konsep

Fleksibel konsep (conceptual flexibility) adalah kemampuan untuk secara spontan mengganti cara memandang, pendekatan, kerja yang tidak jalan.

3. Orisinalitas

Orisinalitas (originality) adalah kemampuan untuk mengeluarkan ide, gagasan, pemecahan, cara kerja yang tidak lazim, (meski tidak selalu baik), yang jarang bahkan mengejutkan.

4. Lebih menyukai kompleksitas daripada simplisitas

Orang yang kreatif dan mampu itu lebih menyukai kerumitan dari pada kemudahan dengan maksud untuk memperkaya dan memperluas cakrawala berpikir.

5. Orang yang kreatif mengatur rasa ingin tahunya secara baik, intelektualnya giat bekerja dan dinamis.

6. Orang yang berani berpikir dan berprasangka terhadap masalah yang menantang. 7. Orang yang terbuka dan menerima informasi, misalnya meminta informasi dari

rekannya untuk keperluan memecahkan masalah.

8. Orang yang matang dan konseptual melalui penelitian dalam menghadapi masalah. 9. Orang yang mandiri (independent). Ia bekerja sendiri tanpa tergantung pada orang

II.3. Teori tentang Motivasi Kerja II.3.1. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik). Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.

Mathis (2009) mengemukakan bahwa, Motivasi (motivation) adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Orang biasanya bertindak karena satu alasan : untuk mencapai tujuan. Jadi, motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan. Kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat dan dorongan, semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata motivasi. Memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan memengaruhi motivasi.

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi

(situation) kerja di perusahaan. Motivasi merupakan kondisi atau energi yang

menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positip terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal. Sikap mental karyawan haruslah memiliki sikap mental yang siap sedia secara psikofisik (sikap secara mental, fisik, situasi dan tujuan). Artinya karyawan dalam bekerja secara mental siap, fisik sehat, memahami situasi dan kondisi serta berusaha keras mencapai target kerja (tujuan utama organisasi).

perangsang) kepada karyawan, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Ini juga berarti bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya. Motivasi juga berkaitan erat dengan kebutuhan seseorang. Oleh karena itu seorang pemimpin dituntutut harus mengetahui kebutuhan para bawahannya. Menurut Nurjanah (2010) berikut adalah beberapa tujuan motivasi:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja. 2. Meningkatkan produktivitas kerja. 3. Mempertahankan kesetabilan kerja. 4. Meningkatkan disiplin kerja.

5. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. 6. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi. 7. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

8. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugasnya. 9. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan. II.3.2. Teori Kebutuhan Maslow

Teori motivasi yang sekarang banyak dirujuk orang adalah teori kebutuhan. Teori ini beranggapan bahwa tindakan manusia pada hakekatnya adalah untuk

memenuhi kebutuhannya. Seperti teori yang dikemukakan oleh Maslow yang dikutip Mangkunegara (2009), bahwa ada lima jenjang kebutuhan pokok manusia, yaitu: 1. Kebutuhan Fisiologi (Physiological needs)

Yaitu kebutuhan dasar untuk menunjang kehidupan manusia. Manifestasi kebutuhan ini tampak pada kebutuhan : sandang, pangan dan papan. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan primer kehidupan. Apabila kebutuhan fisiologi ini belum terpenuhi secukupnya, maka kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia.

2. Kebutuhan Keamanan (Safety needs)

Manifestasi kebutuhan ini antara lain adalah kebutuhan akan keamanan jiwa, dimana manusia berada, kebutuhan keamanan harta, perlakuan yang adil, pensiun dan jaminan hari tua.

3. Kebutuhan Sosial (Social needs)

Manifestasi kebutuhan ini antara lain tampak pada kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain (sense of belonging), kebutuhan untuk maju dan tidak gagal, kekuatan untuk ikut serta.

4. Kebutuhan akan Penghargaan/prestise (Esteem needs)

Semakin tinggi status, semakin tinggi pula prestisenya. Prestise dan status ini dimanifestasikan dalam banyak cara misalnya mobil mewah, kamar kerja full AC

5. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self actualization)

Kebutuhan ini manifestasinya tampak pada keinginan mengembangkan kapasitas mental dan kapasitas kerja, melalui on the job training, of the job training, seminar, konfrensi, pendidikan akademis dan lain-lain.

II.3.3. Teori Dua Faktor Herzberg

Teori motivasi dua faktor Herzberg berdasarkan atas pembagian hierarki Maslow menjadi kebutuhan atas dan bawah. Menurut Herzberg, hanya kondisi yang memungkinkan pemenuhan kebutuhan atas, yaitu penghargaan dan aktualisasi diri sendiri akan meningkatkan motivasi kerja.

Sebuah organisasi harus memungkinkan karyawannya memenuhi kebutuhan tingkat bawah melalui kerja, tetapi ini adalah cara utama untuk mempertahankan karyawan tersebut di organisasi, bukan untuk mempengaruhi motivasi kerjanya.

Dari beberapa uraian pengertian motivasi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa konsep motivasi adalah keseluruhan pemberian dorongan bekerja dari atasan kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka bersedia memberikan yang terbaik dari dirinya dari baik waktu, tenaga dan keterampilannya demi tercapai tujuan organisasi.

II.3.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Sutrisno (2010) faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dapat dibedakan atas faktor intern dan ekstern yang berasal dari karyawan.

1. Faktor Intern.

Faktor intern yang dapat memengaruhi pemberian motivasi pada seseorang antara lain:

1. Keinginan untuk dapat hidup.

Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk:

a. Memperoleh kompensasi yang memadai.

b. Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai. c. Kondisi kerja yang aman dan nyaman.

2. Keinginan untuk dapat memiliki.

Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan. Hal ini banyak kita alami dalam kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja.

3. Keinginan untuk memperoleh penghargaan.

Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun ia harus bekerja keras

4. Keinginan untuk memperoleh pengakuan.

Bila kita perinci, maka keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal-hal:

a. Adanya penghargaan terhadap prestasi.

b. Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak. c. Pimpinan yang adil dan bijaksana; dan

d. Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat. 5. Keinginan untuk berkuasa

Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang-kadang keinginan untuk berkuasa ini dipenuhi dengan cara-cara tidak terpuji, namun cara-cara yang dilakukan itu masih termasuk bekerja juga. Apalagi keinginan untuk berkuasa atau menjadi pimpinan itu dalam arti positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benar-benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi/kerja.

2. Faktor Ekstern

Faktor-faktor ekstern adalah: 1. Kondisi lingkungan kerja.

Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasana kerja yang ada di sekitas karyawan yang sedang melakukan pekerja yang dapat memengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas, dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga

hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut. 2. Kompensasi yang memadai.

Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik.

3. Supervisi yang baik.

Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari-hari.

4. Adanya jaminan pekerjaan.

Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Mereka bekerja bukannya untuk hari ini saja, tetapi mereka berharap akan bekerja sampai tua, cukup dalam satu perusahaan saja dan tidak usah sering kali pindah.

5. Status dan tanggung jawab.

Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada suatu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan

menduduki jabatan dalam suatu perusahaan. 6. Peraturan yang fleksibel.

Bagi perusahaan besar, biasanya sudah ditetapkan sistem dan prosedur kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Hal ini disebut dengan peraturan yang berlaku dan bersifat mengatur dan melindungi para karyawan. Semua ini merupakan aturan main yang mengatur hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan, termasuk hak dan kewajiban para karyawan, pemberian kompensasi, promosi, mutasi dan sebagainya.

II.3.5. Dimensi Motivasi Kerja

Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting dibinanya virus mental manajer dengan cara mengembangkan potensi karyawan melalui lingkungan kerja secara efektif agar terwujudnya produktivitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapainya tujuan utama organisasi. Atas dasar teori McClelland’s Achievement

Motivation Theory dikutip dari Mangkunegara (2001) tersebut dapat disimpulkan ada

tiga faktor atau dimensi dari motivasi, yaitu motif, harapan dan insentif. Ketiga dimensi tersebut dapat diuraikan seperti berikut:

a. Motif

Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Suatu dorongan di dalam diri setiap orang, tingkatan alasan atau motif-motif yang menggerakkan tersebut menggambarkan tingkat untuk menempuh sesuatu.

b. Harapan

Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi tertentu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya tingg bila karyawan meyakini upaya tersebut akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional (memberikan harapan kepada karyawan) seperti bonus, kenaikan gaji atau promosi; dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan.

c. Insentif

Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh terhadap motivasi dan kinerja. Hal ini sesuai dengan Edwin Locke (Mangkunegara, 2005) yang menyimpulkan bahwa insentif berupa uang jika pemberiannya dikaitkan dengan tujuan pelaksanaan tugas sangat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Pimpinan perlu membuat perencanaan pemberian insentif dalam bentuk uang yang memadai agar karyawan terpacu motivasi kerjanya dan mampu mencapai kinerja yang maksimal.

II.4. Teori tentang Kinerja II.4.1. Pengertian Kinerja

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Mathis (2009) mengemukakan bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen

kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, kemampuan bekerja sama.

Mangkunegara (2005) menyatakan, “Kinerja pegawai (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”

Menurut Simanjuntak (2005), “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu”.

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate

performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja

karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik.

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2009) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1) Kemampuan mereka, 2) Motivasi, 3) Dukungan yang diterima, 4) Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5) Hubungan mereka dengan organisasi. Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja

keinginan untuk berprestasi.

Menurut Mangkunegara (2001) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain : faktor kemampuan dan faktor motivasi.

1. Faktor kemampuan

Secara psikologis kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu karyawan perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.

2. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

Menurut Mc.Cleland dalam Mangkunegara (2001), berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai kinerja dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc.Clelland, mengemukakan enam karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu:

1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi. 2. Berani mengambil risiko.

3. Memiliki tujuan yang realistis .

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.658 .666 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

Kuantitas2 _{4.80 .407 30}

Kuantitas3 4.57 .504 30

kuantitas4 _{4.43 .568 30}

Kualitas1 4.83 .379 30

kualitas2 _{4.70 .466 30}

Kualitas3 4.37 .490 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Kuantitas2 _{22.90 2.231 .477 .383 .590}

Kuantitas3 23.13 2.189 .358 .469 .628

kuantitas4 _{23.27 1.995 .409 .368 .611}

Kualitas1 22.87 2.395 .372 .359 .624

kualitas2 _{23.00 2.276 .343 .517 .631}

Lampiran 4. Data Jawaban Responden (Pelatihan)

VARIABEL PELATIHAN

Keterampilan Pengetahuan No.

Responden 1 2 3 1 3 4 5

1. 5 5 5 4 4 4 4

2. 5 5 4 3 3 2 4

3. 5 5 4 3 3 4 4

4. 5 5 4 3 4 4 2

5. 5 4 4 4 4 4 4

6. 5 5 5 4 4 4 4

7. 5 5 5 5 5 5 4

8. 5 3 5 4 4 4 4

9. 4 4 4 3 4 4 4

10. 5 5 5 5 5 5 4

11. 5 5 5 4 4 5 5

12. 5 4 5 5 5 4 5

13. 5 4 5 5 4 4 5

14. 5 5 5 5 5 5 5

15. 5 4 4 4 4 4 4

16. 5 5 5 5 5 5 5

17. 5 5 4 4 5 5 5

18. 4 4 4 3 3 4 4

19. 5 5 5 4 5 5 5

20. 4 4 4 4 4 4 5

21. 4 4 4 4 4 4 4

22. 5 5 5 5 5 5 5

24. 5 5 5 5 5 5 4

25. 4 4 4 3 3 3 4

26. 5 5 5 5 5 5 5

27. 5 5 4 4 4 5 5

28. 5 5 4 4 4 4 4

29. 5 5 5 5 4 5 5

30. 5 5 5 4 5 5 5

31. 5 4 4 5 5 5 4

32. 5 4 4 3 2 3 4

33. 5 5 5 3 3 5 5

34. 5 5 5 5 4 4 5

35. 5 5 5 4 4 5 4

36. 4 5 4 3 3 4 5

37. 5 5 4 4 5 5 4

38. 5 5 5 5 3 4 4

39. 5 5 5 5 5 5 4

40. 5 4 4 4 3 4 4

41. 5 4 4 4 4 5 4

42. 5 5 5 5 5 5 4

43. 5 5 5 4 5 4 5

44. 5 4 4 4 4 5 5

45. 4 4 4 3 4 4 4

VARIABEL MOTIVASI KERJA

Motif Harapan Insentif

No.

Responden 1 2 3 4 1 2 3 4 5 2 3 4

1. 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5

2. 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4

3. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

4. 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4

5. 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4

6. 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5

7. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4

8. 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4

9. 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4

10. 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4

11. 4 4 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4

12. 5 4 5 5 5 4 3 4 4 5 5 5

13. 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4

14. 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5

15. 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4

16. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

17. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

18. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

19. 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

20. 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5

21. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5

22. 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5

23. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

24. 5 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4

25. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

26. 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4

27. 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 4

28. 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5

29. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

30. 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4

31. 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5

32. 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4

33. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4

34. 5 5 3 5 5 5 4 4 4 5 5 5

35. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

36. 5 4 4 4 4 4 5 4 2 5 4 5

37. 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4

38. 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5

39. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

40. 4 5 5 4 5 5 4 5 1 5 5 5

41. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

42. 5 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4

43. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

44. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

45. 5 5 4 4 4 4 3 5 3 5 5 5

VARIABEL KINERJA

Kuantitas Kerja Kualitas Kerja No.

Responden 2 3 4 1 2 3

1. 5 5 3 5 5 5

2. 4 4 2 3 3 3

3. 5 4 2 3 3 3

4. 4 4 1 3 3 4

5. 4 4 3 2 4 4

6. 5 5 5 5 5 5

7. 5 5 5 5 5 5

8. 4 4 3 2 4 4

9. 5 4 3 3 3 3

10. 5 5 4 4 3 4

11. 5 5 5 5 5 5

12. 5 4 4 5 5 5

13. 4 4 4 3 4 4

14. 5 5 5 5 5 5

15. 5 4 2 2 4 4

16. 5 5 5 5 5 5

17. 5 5 5 5 5 5

18. 4 4 2 3 3 4

19. 5 5 4 4 5 5

20. 5 4 3 3 3 3

21. 5 5 5 5 4 4

22. 5 5 5 5 5 5

23. 5 5 5 4 4 4

24. 4 4 2 2 3 4

25. 5 4 3 4 4 4

26. 5 5 5 5 5 5

27. 4 5 3 4 5 5

28. 5 5 5 5 5 5

29. 5 4 3 4 4 4

30. 5 5 5 5 5 5

31. 4 4 2 2 3 4

32. 5 5 5 5 5 5

33. 5 5 4 4 5 5

34. 5 4 4 4 4 4

35. 5 5 4 4 4 4

36. 5 4 3 4 4 4

37. 4 4 3 3 3 4

38. 5 4 4 4 4 4

39. 4 4 3 3 3 4

40. 5 4 3 3 3 4

41. 5 5 5 5 5 5

42. 5 5 4 4 5 4

43. 5 5 4 4 5 5

44. 4 4 2 3 3 3

45. 4 5 2 3 3 4

Lampiran 5. Analisis Data Hipotesis

UJI NORMALITAS

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Pelatihan (X1) Motivasi (X2) Kinerja (Y)

N 46 46 46

Mean _{30.89 53.80 24.96}

Normal Parameters(a,b)

Std. Deviation 2.983 5.201 4.104

Absolute _{.130 .129 .180}

Positive .095 .129 .180

Most Extreme Differences

Negative _{-.130 -.124 -.151}

Kolmogorov-Smirnov Z .880 .873 1.223

Asymp. Sig. (2-tailed) .421 .432 .100

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

ANALISIS REGRESI

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 _{.781(a) .611 .593 2.620}

a Predictors: (Constant), Motivasi Kerja (X2), Pelatihan (X1)

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression _{462.796 2 231.398 33.716 .000(a)}

Residual 295.117 43 6.863

Total _{757.913 45}

a Predictors: (Constant), Motivasi Kerja (X2), Pelatihan (X1) b Dependent Variable: Kinerja (Y)

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) -15.930 5.449 -2.923 .006

Pelatihan (X1) _{.985 .132 .716 7.480 .000}

Motivasi Kerja

(X2) .194 .076 .246 2.575 .014

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Expected Cum

Pr

ob

Dependent Variable: Kinerja (Y)

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

-2 -1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

-3 -2 -1 0 1 2

Re

gr

es

sio

n

Standa

rdized Residual

Dependent Variable: Kinerja (Y) Scatterplot