Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

(1)

S K R I P S I

PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

OLEH :

NITA RIANY SITIO

070503096

PROGRAM STUDI STRATA I AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

BAB I PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Penerapan Balanced Scorecard sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan” adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul ini belum pernah dimuat, dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi untuk program S1 Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar, apa adanya dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas Sumatera Utara.

Medan, 08 Maret 2011 Yang Membuat Pernyataan,

Nama : Nita R Sitio NIM : 070503096

(3)

Segala puji dan syukur hanya bagiMu ya Tuhan. Sungguh luar biasa karyaMu di dalam hidupku. Terimakasih untuk setiap penyertaan Tuhan di dalam hidupku terkhusus di sepanjang perjalanan pengerjaan skripsi ini. Terimakasih untuk tuntunan Tuhan, perlindungan, dan kesehatan sehingga aku dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik. Adapun skripsi ini berjudul “Penerapan Balanced Scorecard sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”, disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Program S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Dalam kesempatan ini saya ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihak-pihak yang memberikan bimbingan, motivasi, semangat, nasehat, dan bantuan selama proses pengerjaan skripsi ini.

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak selaku Ketua Program Studi S1 Akuntansi dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MM, Ak selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 3. Ibu Dra. Narumondang Bulan Siregar, M.M, Ak selaku Dosen

Pembimbing yang telah meluangkan waktu dalam memberikan bimbingan dan arahan dari awal hingga selesainya skripsi ini.

(4)

4. Bapak Drs. Hotmal Ja’far, MM, Ak selaku Dosen Penguji I dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MM, Ak selaku Dosen Penguji II atas segala masukan dan saran yang telah diberikan.

5. Pimpinan dan seluruh staf PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian serta memberikan data dan informasi yang sangat berguna dalam penyusunan skripsi ini.

6. Kedua orang tua saya, Prisdar Sitio, SE dan Dra Sortani Sinaga, adik-adik saya Ruth B.L Sitio dan Harry A Sitio yang senantiasa mendoakan dan mendukung saya dalam penyelesaian skripsi ini dan kepada teman-teman stambuk 2007, terimakasih untuk dukungan dan semangat luar biasa yang kalian berikan. Tetap semangat!

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, 08 Maret 2011 Penulis

Nita Riany Sitio NIM 070503096

(5)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan jika diukur dengan balanced scorecard.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data adalah wawancara dan dokumentasi, dan analisis data adalah menggunakan data deskriptif dan perhitungan.

Hasil penelitian yang dapat disimpulkan adalah PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sudah menerapkan balanced scorecard sebagai pengukur kinerjanya. Kinerja perusahaan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan hasil yang baik yang ditandai dengan peningkatan organizational capital, peningkatan pemberian motivasi, dan akses informasi yang baik. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan melakukan inovasi terus menerus dan berhasil menghasilkan produk yang berstandar internasional menunjukkan kinerja pada perspektif bisnis internal yang baik. Kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan menunjukkan adanya peningkatan pada jumlah pelanggan dan meningkatnya kepuasan pelanggan, dan pada perspektif keuangan menunjukkan adanya penurunan pendapatan perusahaan, penurunan ROI, dan rasio operasi yang disebabkan menurunnya harga komoditi.

(6)

ABSTRACT

This research aims to know the PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan achievement if measured by using balanced scorecard.

The reseearch method is descriptive method. The variety of data that used in this research are the primary and secondary data. The data collection that used in this research are the interview and documentation, and data analysis used descriptive and counting of data.

The result of this research which could be concluded is PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan has applied balanced scorecard in measuring its own achivement. The company achievement in studying and growth perspective shows the good results, showed by the increasing of organizational capital, incerasing in giving motivation, and good in information access. The innovation process of PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan is going better and it find the international certificate shows the good results in internal business perspective. The company achievement in customer perspective shows the increasing of customer’s amount in a period of time and the increasing of customers satisfication, and in the financial perspective shows the decrasing of net income, ROI, and operating ratio caused by decreasing of comodity price.

(7)

DAFTAR ISI

PERNYATAAN ...i

KATA PENGANTAR ...ii

ABSTRAK ...iv

ABSTRACT...v

DAFTAR ISI ...vi

DAFTAR TABEL ...ix

DAFTAR GAMBAR ...xi

DAFTAR LAMPIRAN ...xii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian ... 5

2. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis 1. Pengukuran Kinerja ... 7

2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ...7

3. Perspektif dalam Balanced Scorecard ... 9

(8)

b. Perspektif Pelanggan ...10

c. Perspektif Proses Bisnis Internal ...12

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ...13

4. Tolok Ukur kinerja dalam Balanced Scorecard ...14

5. Kerangka Kerja Balanced Scorecard ...19

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu ...21

BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ...21

B. Jenis Data ...21

C. Teknik Pengumpulan Data ...22

D. Metode Analisis Data ...23

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian ...24

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Data Penelitian ...26

1. Kondisi Umum Perusahaan ...26

2. Kegiatan dan Usaha Pokok Perusahaan...28

3. Visi dan Misi Perusahaan ...29

4. Struktur Organisasi Perusahaan ...40

B. Analisis Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ...41

(9)

BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN

A. Kesimpulan ...63

B. Saran ...65

DAFTAR PUSTAKA ...68

(10)

Daftar Gambar

Nomor Judul Halaman

(11)

Daftar Tabel

Nomor Judul Halaman

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu...18

Tabel 3.1 Dummy Table Pengumpulan Data...21

Tabel 3.2 Jadwal Penelitian...24

Tabel 4.1 Balanced Scorecard PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan...41

Tabel 4.2 Tabel Kinerja Keuangan...41

Tabel 4.3 Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan...43

Tabel 4.4 Hasil pengukuran tingkat perputaran karyawan...45

Tabel 4.5 Tabel kuantum penjualan...47

Tabel 4.6 Hasil pengukuran margin laba operasional...51

Tabel 4.7 Tabel nilai penjualan...52

Tabel 4.8 Hasil pengukuran rasio beban operasi terhadap penjualan...53

Tabel 4.9 Hasil pengukuran beban operasi per pelanggan...56

Tabel 4.10 Hasil pengukuran pertumbuhan pendapatan...57

(12)

Daftar Lampiran

Lampiran Judul Halaman

Lampiran i Struktur Organisasi PT. Perkebunan

Nusantara IV (Persero) Medan...69 Lampiran ii Laporan Keuangan PT. Perkebunan

Nusantara IV (Persero) Medan...70 Lampiran iii Daftar Pertanyaan...72

(13)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan jika diukur dengan balanced scorecard.

(14)

ABSTRACT

This research aims to know the PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan achievement if measured by using balanced scorecard.

(15)

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Saat ini perusahaan-perusahaan dalam menjalankan usahanya haruslah semakin kompetitif. Tuntutan menjadi kompetitif ini telah mendorong terjadinya perubahan demi perubahan pada perusahaan baik secara bersaing, melakukan kegiatan operasi, cara produksi, pemasaran, penanganan transaksi terhadap pelanggan maupun mitra usaha. Sistem komunikasi dan kemudahan dalam transportasi secara global telah pula memicu persaingan yang lebih ketat. Maka dikatakan; hanya perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia lah yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan produk yang berkualitas secara cost efficient.

“One world, No Border” membuat perusahaan menjadi pesaing bagi perusahaan lain di bagian dunia manapun. Keadaan ini mendorong perusahaan untuk mengkaji ulang strategi-strategi serta rinsip-prinsip yang digunakannya agar dapat memaksimalkan kinerja perusahaan untuk bertahan, berkembang, dan unggul dalam persaingan yang semakin ketat.

Peningkatan persaingan bisnis tersebut juga memicu manajemen untuk lebih memperlihatkan “keunggulan” dan “nilai” yang memberikan competitive advantage bagi perusahaannya. Kunci persaingan dalam pasar global adalah service yang berarti produk yang berkualitas, harga yang relatif murah, dan penyerahan tepat waktu.

(16)

Dengan demikian, perusahaan akan meraih kepuasan pelanggan secara terus menerus hingga tercipta pelanggan yang loyal.

Penilaian kinerja merupakan salah satu instrument yang digunakan untuk mencapai tujuan (competitive advantage) yang diinginkan perusahaan. Penilaian kinerja selain berguna dalam mengevaluasi post performance juga berguna dalam menilai keberhasilan perusahaan untuk masa yang akan datang dan penilaian ini dapat pula digunakan untuk pemberian reward dan recognition untuk para karyawan yang ada (Mulyadi, 2001).

Namun demikian, penilaian kinerja secara tradisional yang hanya mengandalkan data-data financial seperti Return On Investment (ROI), Return On Equity (ROE), Profit Margin, dan Economic Value Added (EVA) ternyata tidak cukup untuk menyimpulkan baik atau buruknya kinerja perusahaan. Hal ini dikarenakan data-data keuangan tidak memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai suatu perusahaan, dan karena tidak memperhatikan hal-hal di luar finansial (seperti sisi pelanggan, sisi proses internal perusahaan) padahal sisi finansial, pelanggan, sisi proses internal perusahaan, serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan seluruhnya merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan.

Kondisi yang diinginkan adalah perusahaan dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabiitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan

(17)

datang sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek yaitu melalui perspektif finansial.

Salah satu solusi yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang komprehensif dan berimbang yang memperhitungkan kinerja perusahaan baik dari segi finansial maupun non-finansial, kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka panjang, serta keadaan internal maupun eksternal perusahaan. Selain itu, balanced scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja tetapi juga merupakan sarana untuk me-manage process, di mana dalam pengembangan balanced scorecard, perusahaan dapat mengklarifikasi serta menerjemahkan visi serta strategi secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi, memastikan alignment antara goals dan personal goals dengan strategi perusahaan, menghubungkan strategic objectives dengan long-terms target dan annual budget, mengidentifikasi dan menyatukan berbagai strategic initiatives, melakukan strategic reviews, serta memberikan feedback yang membantu perusahaan untuk melakukan strategy improvement.

Perusahaan Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang disingkat PTPN IV merupakan badan usaha milik negara yang bergerak di bidang perkebunan yang berkedudukan di Medan, Provinsi Sumatera Utara. Adanya persaingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis mendorong PTPN IV menilai dan mengevaluasi kinerja perusahaan secara berkesinambungan untuk mencapai keunggulan nilai dengan menggunakan instrumen balanced scorecard. Balanced

(18)

scorecard telah diterapkan di PTPN IV Medan sebagai alat untuk mengukur kinerja perusahaan sejak tahun 2008.

Alasan peneliti memilih judul ini adalah karena selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan hanya memperhatikan aspek keuangan, sebagai akibatnya fokus perhatian lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan aspek non-keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas, dan cost-effectiveness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan keberdayaan, dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. Pengukuran kinerja yang memperhatikan aspek keuangan dan aspek non-keuangan adalah balanced scorecard yang tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional. Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial dan alasan peneliti memilih tempat riset di PT. perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan adalah karena untuk perusahaan agribisnis hanya PT. Perkebunan Nuxantara III (Persero) Medan dan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang sudah mengimplementasikan Balanced Scorecard sebagai pengukur kinerjanya di mana penelitian sudah dilakukan oleh peneliti terdahulu untuk mengukur kinerja PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dengan menggunakan konsep balanced scorecard. Berdasarkan uraian di atas, peneliti tertarik untuk melakukan riset di perusahaan sejenis yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

(19)

Hal tersebutlah yang melatarbelakangi penelitian dengan judul “Penerapan Balanced Scorecad Sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”

B. Perumusan Masalah

Dengan memperhatikan latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah penelitian sebagai berikut: bagaimana kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan bila diukur dengan konsep balanced scorecard?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah: untuk mengetahui kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dengan pendekatan Balanced Scorecard.

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini yakni berguna bagi peneliti, perusahaan, dan peneliti lainnya.

1. Bagi peneliti, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan dan pengetahuan penulis tentang pengukuran kinerja dengan balanced scorecard.

2. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan pertimbangan bagi PTPN IV Medan untuk meningkatkan dan

(20)

mempertahankan kinerja yang telah ada, sehingga dapat mendorong mencapai keunggulan bersaing dan mendorong perusahaan ke arah yang lebih baik.

3. Bagi peneliti lainnya, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai salah satu referensi untuk penelitian lebih lanjut, terutama mahasiswa yang hendak melakukan penelitian yang berkaitan dengan pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard.

(21)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis

1. Pengukuran Kinerja

Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2006:6), “Tingkat konsitensi dan kebaikan fungsi-fungsi produk”. Kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. (Mulyadi, 2001)

Pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai akivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan mmberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. (Yuwono et al., 2007)

BSC sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. (Luis dan Biromo, 2007)

2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. (Mulyadi dan Johny Setiawan, 2001). Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana

(22)

strategik, program, dan anggaran organisasi. Suatu pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi personel dengan memanfaatkan informasi hasil pengukuran kinerja sebagai dasar dari pemberian reward and punishment.

Lynch dan Cross dalam Sony Yuwono et al (2002:29), menyatakan bahwa dari sebuah sistem pengukuran kinerja yang baik dapat diperoleh manfaat sebagai berikut:

a. menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan pada pelanggan

b. memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal

c. mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)

d. membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi

e. membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Menurut Kaplan dan Norton, manfaat Balanced Scorecard adalah:

a. mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi,

b. menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi,

c. mengkaitan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan,

d. mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi, e. melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,

f. mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

3. Perspektif dalam Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton, dalam BSC pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokkan ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif

(23)

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

a. Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan akan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya menghasilkan kontribusi bagi peningkatan keuntungan/laba perusahaan. Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi dari tindakan ekonomi yang diambil dari perspektif lainnya.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:42), perusahaan memiliki sasaran keuangan yang berbeda berdasarkan tahap siklus hidup bisnis yang terdiri dari tiga fase yaitu; 1) Growth (pertumbuhan), 2) Sustain (bertahan), 3) Harvest (menuai). Tahap pertumbuhan dialami oleh perusahaan yang baru berdiri ataupun perusahaan yang lama berdiri tetapi mencoba memasuki suatu bisnis yang baru. Pada tahap ini dibutuhkan resources yang besar untuk menopang pertumbuhan produk, di samping untuk infrastruktur, jaringan distribusi, dan memelihara/mengembangkan hubungan yang harmonis dengan pelanggan. Konsekuensinya, cash flow perusahaan negatif, merugi, dan returnnya rendah. Ukuran yang dipakai adalah persentase pertumbuhan penjualan.

Pada tahap bertahan perusahaan telah memperoleh return atas modal yang tinggi dengan tetap mempertahankan pangsa pasar yang telah dikuasai dan terus bertumbuh. Ukuran-ukuran yang dipakai adalah ukuran profitabilitas, laba operasi, marjin kotor, ROI, dan EVA.

(24)

Pada tahap menuai, perusahaan tidak lagi berinvestasi dalam jumlah besar untuk memperluas kapasitas tetapi lebih berorientasi pada upaya memelihara peralatan yang telah dimiliki dan kapabilitasnya. Arus kas masuk diusahakan semaksimal mungkin dan ukuran kinerja yang tepat adalah aliran kas operasi dan pengukuran kebutuhan modal kerja.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memerhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan pada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih lagi bagi pelanggan. Kaplan dan Norton membagi pengukuran atas pelanggan ini menjadi 2 (dua), yaitu kelompok pengukuran pelanggan utama dan pengukuran di luar kelompok utama.

Kelompok pengukuran pelanggan utama terdiri dari pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

1) Pangsa Pasar

Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu.

2) Retensi Pelanggan

Mengukur suatu tingkatan di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.

(25)

3) Akuisisi Pelanggan

Mengukur dalam bentuk relative atau absolut, keberhasilan perusahaan menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.

4) Kepuasan Pelanggan

Menilai tingkat kepuasan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai.

5) Profitabilitas Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Kelompok pengukuran di luar kelompok utama terdiri dari atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, citra dan reputasi.

1) Atribut Produk/Jasa

Atribut produk/jasa ini meliputi fungsi, harga, dan mutu produk/jasa.

2) Hubungan Pelanggan

Hubungan pelanggan ini mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan dan bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.

3) Citra dan Reputasi

Citra dan reputasi ini menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan.

(26)

c. Perspekif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Di sini manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan oleh perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan (Yuwono et al, 2007).

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses bisnis utama, yaitu proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan purna jual.

1) Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan lain dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Pengukuran yang digunakan untuk proses inovasi ini antara lain persentase penjualan produk baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana, kemampuan proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh generasi produk berikutnya, waktu siklus, perolehan, titik impas waktu (break even point).

2) Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran-pengukuran seperti: waktu, kualitas, dan biaya ditambah

(27)

dengan fleksibelitas dan karakteristik spesifik dari produk/jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan.

3) Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan purna jual sama dengan pengukuran pada proses operasi, yaitu: waktu, kualitas, dan biaya.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya tercapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam scorecard yang pertama.

Kaplan dan Norton memiliki 3 (tiga) kategori utama dalam perspektif ini, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan organization capital.

1) Kapabilitas Pekerja

Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja merupakan penentu dari kedua pengukuran kinerja berkutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat dilakukan dengan angka indeks

(28)

dengan skala tertentu. Sedangkan untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk produktivitas pekerja dapat mnggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja.

2) Kapabilitas Sistem Informasi

Informasi merupakan sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas system informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.

3) Organization Capital

Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, kselarasan antara individu dan organisasi, dan kinerja kelompok/tim.

4. Tolok Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard (BSC)

Terdapat beberapa pengukuran kinerja yang digunakan pada masing-masing perspektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

(29)

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, Return on Investment (ROI), dan Net Profit Margin.

1) Pertumbuhan Pendapatan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan pendapatan dari penjualan bersih yang diperoleh dari tahun ke tahun.

2) Return on Investment (ROI) ROI= Laba Bersih Setelah Pajak

Rata-rata Total Aktiva

Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentasi ROI yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.

3) Rasio Operai

Rasio Operasi = Penjualan Bersih Aktiva Lancar

Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menggunakan aktiva lancar dalam mencapai laba bersih perusahaan.

b. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan, dan beban operasi per pelanggan.

(30)

1) Jumlah Pelanggan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun.

2) Rata-rata Laba per Pelanggan

Rata-rata Laba per Pelanggan = Laba Bersih Total Pelanggan

Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.

3) Beban Operasi per Pelanggan

Beban Operasi per Pelanggan = Beban Operasi Total Pelanggan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui rata-rata beban operasi yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.

c. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Bisnis Internal

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif bisnis internal adalah terpenuhinya sertifikasi internasional, margin laba operasional, rasio beban operasi terhadap pendapatan dan jumlah kunjungan bisnis ke pelanggan.

1) Terpenuhinya Serifikat Internasional

Terpenuhinya akreditasi dari lembaga penilai internasional merupakan ukuran kinerja yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam usaha memenuhi produk berkualitas yang berstandar internasional.

(31)

2) Margin Laba Operasional

Margin laba Operasional = Laba Operasi Penjualan Bersih

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi.

3) Rasio Beban Operasi terhadap Pendapatan

Rasio Beban Operasi terhadap Pendapatan = Beban Operasi Pendapatan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui efisiensi beban-beban operasi perusahaan sehubungan dengan proses operasi perusahaan. d. Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap laba operasi, organizational capital dan kepuasan karyawan, tingkat perputaran karyawan dan produktivitas karyawan.

1) Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk memgembangkan pengetahuan dan keahliannya.

2) Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan Karyawan terhadap Laba Operasi.

(32)

Rasio Beban Pelatihan

dan Pengembangan = Beban Pelatihan dan Pengembangan Laba Operasi

Ukuran ini digunakan untuk mengukur kontribusi atas pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap laba operasi.

3) Organizational Capital dan Kepuasan Pelanggan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam meningkatkan organizational capital dan menciptakan kepuasan karyawan.

4) Tingkat Perputaran Karyawan

Tingkat Perputaran karyawan = Jumlah Karyawan yang Keluar Jumlah Seluruh Karyawan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawannya.

5) Produktivitas Karyawan

Produktivitas Karyawan = Pendapatan Karyawan Total Karyawan

Ukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan karyawan dalam menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.

(33)

5. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Gambar 2.1

Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Sumber : Kaplan dan Norton (1996) dalam Sony Yuwono et.al., Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, 2002:5

Perspektif Keuangan “untuk berhasil secara keuangan, apa yang harus diperlihatkan kepada para pemegang saham kita?”

Perspektif Proses Bisnis Internal ‘untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yag harus kita kuasai dengan

baik?” Perspektif Pelanggan

‘untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan pada pelanggan kita?”

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

“untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah

dan meningkatkan diri?” Visi dan Strategi

(34)

Balanced scorecard seharusnya menerjemahkan visi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu lalu dengan semua ukuran factor pendorong kinerja masa depan perusahaan.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan focus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

a. memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

b. mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

c. merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

d. meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu Tabel 2.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu

(35)

Nama Peneliti Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian Lystia Anggraini Pengukuran kinerja PT. Timuraya Tunggal dengan pendekatan balanced scorecard

Metode deskriptif Perusahaan belum menerapkan balanced scorecard dalam mengukur

kinerjanya, kinerja perusahaan hanya diukur

berdasarkan aspek keuangan, dalam perspektif proses bisnis

internal menunjukkan kinerja perusahaan yang semakin membaik, dan inovasi merupakan upaya

perusahaan untuk memuaskan pelanggan.

Dina R Gultom Balanced

Scorecard sebagai pengukur kinerja Perusahaan Studi Kasus pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Metode deskriptif dan hitungan (counting) Perusahaan sudah menerapkan balanced scorecard sebagai pengukur kinerjanya, kinerja perusahaan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan hasil yang

semakin baik, inovasi yang dilakukan perusahaan menunjukkan kinerja yang semakin baik, dan proses inovasi serta kunjungan bisnis ke pelanggan merupakan upaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.

(36)

BAB III

METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif yaitu penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variable mandiri atau lebih (dependen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan variable yang lain (Sugiyono,2004).

B. Jenis Data

Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.

1. Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama yang merupakan data mentah yang akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kebutuhan. Data primer diperoleh dari kepala bagian Akuntansi dan kepala bagian Sumber Daya Manusia (SDM), dan kepala bagian Perencanaan.

2. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk yang sudah diolah sehingga lebih informatif jika digunakan oleh pihak yang berkepentingan. Data sekunder yang diperoleh berupa laporan keuangan perusahaan dari tahun 2007-2009, sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi perusahaan, kegiatan usaha perusahaan, data-data jumlah karyawan, dll.

(37)

C.Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik wawancara, teknik kepustakaan, dan teknik dokumentasi.

1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab secara langsung dengan staf PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. 2. Teknik dokumentasi, yaitu memperoleh data dengan cara pengamatan

tidak langsung terhadap objek yang diteliti seperti melalui pencatatan dan pengumpulan laporan-laporan, catatan-catatan, dan informasi lainnya yang berhubungan dengan judul yang diteliti.

Untuk lebih memudahkan pengumpulan data, dibuat dummy table berikut:

Tabel 3.1. Dummy Table Pengumpulan Data No Variabel Sumber

Data

Cara

Pengumpulan Data

Alat/Instrumen Hasil

Perspektif Keuangan 1 Pertumbuhan

pendapatan Bag. Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Penjualan dari tahun 2008-2009

2 Return on

Investment Bag. Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Persentase laba bersih/total aktiva 3 Rasio Operasi Bag.

Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Persentase penjualan bersih/aktiva lancar Perspektif pelanggan 1 Jumlah

pelanggan

Bag. SDM Penelusuran dokumen

Dokumen SDM Jumlah pelanggan tahun 2008-2009 2 Beban operasi

per pelanggan Bag. SDM dan bag. akuntansi Penelusuran dokumen Laporan biaya administrasi dan dokumen SDM Persentase beban operasi/pelanggan

(38)

Perspektif bisnis internal 1 Jumlah sertifikat

yang diraih perusahaan Bagian Perencanaan Wawancara dan penelusuran dokumen

Laporan bagian perencanaan

Jumlah sertifikat internasional tahun 2008-2009

2 Margin laba

operasi Bagian Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Rasio laba operasi/penjualan bersih 3 Rasio beban

operasi terhadap penjualan bersih Bagian Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Rasio

4 Layanan purna jual

Bagian Perencanaan

Wawancara - Persentase

peningkatan layanan purna jual Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1 Jumlah

karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan Bagian SDM Wawancara dan penelusuran dokumen

Data karyawan Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan

tahun 2008-2009

2 Rasio beban

pelatihan dan pengembangan terhadap laba operasi Bagian Akuntansi Penelusuran dokumen Laporan keuangan Rasio

3 Tingkat perputaran karyawan Bagian SDM Penelusuran dokumen

Data karyawan Rasio

4 Produktivitas karyawan Bagian SDM Wawancara dan penelusuran dokumen Laporan kinerja SDM Persentase tingkat produktivitas

D. Metode Analisis Data

Analisis dilakukan dengan menggunakan data deskriptif dan perhitungan penghitungan (counting) yaitu suatu metode dengan mengumpulkan data,

(39)

disusun, diinterpretasikan, dan dianalisis sehingga memberikan keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi.

E. Jadwal dan Lokasi penelitian

Penelitian dilakukan pada kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang beralamat di jalan Letdjen Suprapto No 2, Medan.

Tabel 3.2 Jadwal Penelitian Tahapan Penelitian Sept

2010 Okt 2010

Nov 2010

Des 2010

Jan 2011

Feb 2011

Mar 2011

Pengajuan Judul √

Penyelesaian Proposal √

Pengumpulan Data √ √

Seminar Proposal √

Pengolahan Data √

Penulisan Laporan √ √

Penyelesaian Penulisan Laporan √

(40)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Data Penelitian

1. Deskripsi Perusahaan

a. Kondisi Umum Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara bidang perkebunan yang berkedudukan di Medan, Propinsi Sumatera Utara. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki 30 Unit Kebun yang mengelola budidaya kelapa sawit dan teh termasuk di dalamnya Pabrik Pengelolaan Kelapa Sawit (PKS) dan Pabrik Pengolahan Inti Sawit serta Pabrik Teh, 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit, 1 unit Proyek Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit, 3 unit Rumah Sakit, dan 1 unit Perakitan/Erection Pabrik (Perbengkelan).

Capaian laba sebelum PPh Badan sampai dengan Triwulan IV/2007 sebesar Rp 803.919.194.791 dan jika dibandingkan dengan RKAP sebesar Rp 505.274.437.000, berada di atas RKAP sebesar 12,10%. Selanjutnya bila dibandingkan dengan periode yang sama sampai dengan Triwulan IV/2006 sebesar Rp 213.353.770.925 mengalami kenaikan sebesar Rp 550.565.423.865 atau 270.80%.

Capaian laba sebelum PPh badan sampai dengan Triwulan IV/2008 sebesar Rp 1.183.717.485.164, jika dibandingkan dengan

(41)

RKAP sebesar Rp 1.044.137.787.000 berada di atas RKAP sebesar Rp 139.579.698.164 atau 13,37%. Selanjutnya bila dibandingkan dengan periode yang sama sampai dengan Triwulan IV/2007 sebesar Rp 803.919.194.791 mengalami kenaikan Rp 379.798.290.373 atau 47,24%.

Capaian laba sebelum PPh Badan sampai dengan Triwulan IV/2009 sebesar Rp 603.541.568.039 jika dibandingkan dengan RKAP sebesar Rp 517.843.023.000, berada di atas RKAP sebesar Rp 85.698.545.039 atau 16,65%. Selanjutnya bila dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 1.183.717.485.164 mengalami penurunan sebesar Rp 580.175.917.125 atau 49,01%. Hal ini disebabkan menurunnya harga komoditi kelapa sawit.

b. Kegiatan dan Usaha Pokok Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) mengelola 3 (tiga) budidaya perkebunan yang berupa Kelapa Sawit, Kakao, dan Teh dengan 31 unit kebun yang dilengkapi dengan sarana pengolahannya berupa 16 unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS), 1 unit Pabrik Pemurnian Minyak Sawit, 4 unit Pabrik Pabrik Pengeringan Biji Kakao, 6 unit pabrik Pengolahan Teh, 1 unit Perbengkelan dan 3 unit Rumah Sakit.

(42)

Kegiatan usaha lainnya yang dikelola Perusahaan, antara lain:

1) Pengembangan Usaha 2) Pabrik Kompos 3) Tanaman Jagung

4) Kebun Benih Kelapa Sawit 5) Kebun Benih Kakao c. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan

“Membangun PTP Nusantara IV (Persero) menjadi perusahaan agribisnis perkebunan yang tangguh dan mampu bersaing, baik di sektor hulu dan hilir di tingkat nasional dan regional”

Misi Perusahaan

1) Menjalankan usaha agribisnis perkebunan di bidang perkebunan kelapa sawit, inti sawit, biji kakao kering, teh jadi, serta produk turunannya yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.

2) Meningkatkan daya saing produk secara terus menerus yang didukung oleh sistem, cara kerja, dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

3) Menghasilkan laba yang berkesinambungan untuk menjamin pertumbuhan, perkembangan, dan kesehatan perusahaan serta

(43)

memberikan manfaat dan nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham, karyawan, dan stakeholder lainnya.

4) Mengelola usaha untuk meningkatkan nilai perusahaan secara profesional dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat.

5) Memberikan perhatian dan peran yang sungguh-sungguh dalam membangun kemitraan dan mengembangkan masyarakat lingkungan (community development), koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian lingkungan hidup.

d. Struktur Organisasi Perusahaan

Berdasarkan Keputusan Direksi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Nomor : 04.11/Kpts/ 80 /XII/2007 Tanggal 27 Desember 2007, struktur organisasi Perusahaan PT. Perkebunan Nusantara IV (Perseo) meliputi: struktur organisasi kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero), struktur organisasi grup unit usaha kebun, dan ttruktur organisasi grup unit usaha rumah sakit

Berikut ini dijelaskan tugas pokok, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing fungsi dari struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV.

(44)

1) Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan (Corporate Secretary) Tugas Pokok Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan adalah: Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi (Direktur Utama) dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang sekretariat aspek legal (corporate law), kepatuhan (compliance), dan manajemen risiko, aspek manajemen hubungan investor, aspek komunikasi perusahaan (corporate communication), hubungan masyarakat, dan protokoler.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan adalah: a) Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan bertanggung jawab

kepada Direktur Utama

b) Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya.

2) Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern

Tugas Pokok Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern adalah: Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepala Direktur Utama dalam melaksanakan fungsi-fungsi pengawasan perusahaan di bidang penggunaan sumber daya operasional serta sistem dan prosedur untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi perusahaan.

(45)

Tanggung Jawab Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern

a) Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern dalam melaksanakan tugasnya bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama

b) Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi di bagiannya

c) Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya. 3) Kepala Bagian Tanaman

Tugas Pokok Kepala Bagian Tanaman adalah:

Membantu dan mem erikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang produksi tanaman.

Tangung Jawab Kepala Bagian Tanaman adalah:

a) Kepala Bagian Tanaman bertanggung jawab kepada Direktur Produksi

b) Kepala Bagian Tanaman bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas baiannya

c) Kepala Bagian Tanaman bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya.

4) Kepala Bagian Pengolahan

(46)

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada dieksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang pengolahan.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Pengolahan adalah:

a) Kepala Bagian Pengolahan bertanggung jawab kepada Direktur Produksi

b) Kepala Bagian Pengolahan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas baiannya

c) Kepala Bagian Pengolahan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya.

5) Kepala Bagian Keuangan

Tugas Pokok Kepala Bagian Keuangan adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang keuangan.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Keuangan

a) Kepala Bagian Keuangan bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan

b) Kepala Bagian Keuangan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas baiannya

c) Kepala Bagian Keuangan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya.

(47)

6) Kepala Bagian Teknik

Tugas Pokok Kepala Bagian Teknik adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang teknik.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Teknik adalah:

a) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab kepada Direktur Produksi

b) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

7) Kepala Bagian Akuntansi

Tugas Pokok Kepala Bagian Akuntansi adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang akuntansi.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Akuntansi adalah:

a) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab kepada Direktur Produksi

b) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

(48)

c) Kepala Bagian Teknik bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

8) Kepala Bagian Perencanaan

Tugas Pokok Kepala Bagian Perencanaan adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang perencanaan.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Perencanaan adalah:

a) Kepala Bagian Perencanaan bertanggung jawab kepada Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha

b) Kepala Bagian Perencanaan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Perencanaan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

9) Kepala Bagian Pemasaran

Tugas Pokok Kepala Bagian Pemasaran adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang pemasaran.

Tanggung Jawab Kepala Pemasaran adalah:

a) Kepala Bagian Pemasaran bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan

(49)

b) Kepala Bagian Pemasaran bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Pemasaran bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

10)Kepala Bagian Pengembangan Usaha

Tugas Pokok Kepala Bagian Pengembangan Usaha adalah: Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang pengembangan usaha.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Pengembangan Usaha adalah: a) Kepala Bagian Pengembangan Usaha bertanggung jawab

kepada Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha b) Kepala Bagian Penembangan usaha bertanggung jawab atas

efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Pengembangan Usaha bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

11) Kepala Bagian Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL)

Tugas Pokok Kepala Bagian Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL).

(50)

Tanggung Jawab Kepala Bagian Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) adalah:

a) Kepala Bagian PKBL bertanggung jawab kepada Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha

b) Kepala Bagian PKBL bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian PKBL bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

12) Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Tugas Pokok Kepala Bagian SDM adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang sumber daya manusia.

Tanggung Jawab Kepala Bagian SDM adalah:

a) Kepala Bagian SDM bertanggung jawab kepada Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum

b) Kepala Bagian SDM bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian SDM bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

13)Kepala Bagian Umum

(51)

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang umum, rumah tangga, pengamanan dan sekolah kebun.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Umum adalah:

a) Kepala Bagian Umum bertanggung jawab kepada Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum

b) Kepala Bagian Umum bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Umum bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

14)Kepala Bagian Hukum dan Pertanahan

Tugas Pokok Kepala Bagian Hukum dan Pertanahan adalah: Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang hukum dan pertanahan.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Hukum dan Pertanahan adalah:

a) Kepala Bagian Hukum dan Petanahan bertanggung jawab kepada Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum

b) Kepala Bagian Hukum dan Pertanahan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Hukum dan Pertanahan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

(52)

15) Kepala Bagian Pengadaan

Tugas Pokok Kepala Bagian Pengadaan adalah:

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang pengadaan.

Tanggung Jawab Kepala Bagian Pengadaan adalah:

a) Kepala Bagian Pengadaan bertanggung jawab kepada Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum

b) Kepala Bagian Pengadaan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya

c) Kepala Bagian Pengadaan bertanggung jawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) dapat dilihat di lampiran.

B. Analisis Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard (BSC) Pada bab ini disajikan data-data berupa data primer maupun data sekunder yang telah dikumpulkan oleh penulis untuk mengukur kinerja perusahaan dengan keempat perspektif dalam balanced scorecard atau dengan mengkombinasikan aspek finansial dengan aspek non-finansial. Penulis mencoba melakukan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan menggunakan data tahun 2008-2009. Adapun ukuran strategis balanced

(53)

scorecard yang telah ditetapkan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan adalah sebagai berikut:

Tabel 4.1. Balanced Scorecard PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Tujuan Strategis Ukuran Strategis

Finansial

- Memenuhi harapan pemegang saham

- Meningkatkan kinerja operasi - Mencapai pertumbuhan yang

menguntungkan

Return on Investment (ROI), rasio operasi, pertumbuhan pendapatan, Current Ratio.

Pelanggan

- Memenuhi kepuasan pelanggan dalam hal lualitas, kuantitas, dan penyelesaian administrasi setelah instruksi penjualan diterima.

Akuisisi/retensi, survey kepuasan pelanggan

Internal

- Menciptakan produk inovatif

- Memahami pelanggan dan peningkatan pelayanan purna jual - Pelayanan responsif

- Minimalkan problem operasional

Tingkat inovasi produk, standar mutu, sertifikat internasional

Pertumbuhan dan Pembelajaran

- Akses kepada informasi strategis - Meningkatkan kompetensi SDM

Kepuasan karyawan, produktivitas karyawan, organizational karyawan.

(54)

Dalam prakteknya, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan belum menetapkan secara keseluruhan skor ataupun target yang harus dicapai untuk setiap perspektif. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran target yang ditetapkan hanya untuk produktivitas tenaga kerja (ton/orang) yakni dengan skor 5% dan untuk perspektif keuangan sudah ditetapkan skor untuk masing-masing ukuran kinerjanya, yakni:

Tabel 4.2. Tabel Kinerja Keuangan

Aspek Keuangan Target

Return on Investment (ROI) 5%

Rasio Operasi 3%

Current Ratio 5%

Pertumbuhan Pendapatan 3%

2.1 Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali ketiga persektif lainnya. Untuk itu, dalam mencapai sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan menetapkan langkah-langkah sebagai berikut:

a. Meningkatkan kapabilitas karyawan

Dengan meningkatnya kapabilitas karyawan tentu akan berdampak positif pada meningkatnya jumlah pelanggan melalui pelayanan kepada pelanggan dan berujung pada meningkatnya profitabilitas perusahaan. Untuk itu, dalam

(55)

meningkatkan kapabiitas pelanggan, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan mengadakan kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dapat diikuti oleh karyawan seperti melalui seminar dan training.

b. Meningkatkan organizational karyawan

Pada umumnya perusahaan dalam upaya peningkatan kinerja kayawannya, berusaha untuk meningkatkan organizational capital untuk mendorong motivasi bagi karyawannya. Karyawan yang lebih termotivasi memiliki kinerja dan produktivitas yang baik dibanding karyawan yang memiliki sedikit motivasi. Untuk itu, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan menciptakan motivasi yang baik pada karyawannya melalui komunikasi yang baik antara pimpinan dan karyawan (vertikal) maupun secara horizontal, menciptakan lingkungan kerja yang nyaman, pemberian gaji dan tunjangan, dan menyedikan fasilitas pada karyawan. Karyawan yang termotivasi berdampak pada kepuasan karyawan dalam bekerja akan semakin meningkat, dan berujung pada kinerja dan produktivias karyawan yang semakin baik.

c. Meningkatkan retensi karyawan

Tingkat retensi karyawan berhubungan positif dengan kepuasan karyawan. Semakin tinggi kepuasan karyawan mengakibatkan

(56)

tingkat retensi juga semakin tinggi. Untuk itu, dalam menekan perputaran karyawan dan meningkatkan retensi karyawan, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan mengadakan pelatihan dan pengembangan karyawan dan menciptakan motivasi karyawan guna menghasilkan kepuasan kerja.

d. Meningkatkan produktivitas karyawan

Dengan meningkatnya kapabilitas karyawan, organizational capital, retensi karyawan, dan didukung dengan sistem informasi yang baik berakibat pada peningkatan produktivitas karyawan.

Adapun ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan terhadap laba operasi, tingkat perputaran karyawan, dan produktivitas karyawan.

a. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keahliannya. Hasil perbandingan berdasarkan data yang diperoleh adalah sebagai berikut:

(57)

Tabel 4.3. Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan

Uraian 2008 2009 Selisih

Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan

2.217 1.245 (972)

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Dari hasil perbandingan di atas terjadi penurunan jumlah karyawan pelatihan dari tahun 2008 hingga tahun 2009 sebanyak 972 orang.

b. Rasio beban pelatihan dan pengembangan dengan laba operasi Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kontribusi dari besarnya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mningkatkan keahlian karyawan terhadap laba operasi yang dihasilkan. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah beban pelatihan dan pengembangan dan laba operasi. 1) Besarnya beban pelatihan dan pengembangan pada tahun

2008 adalah Rp 4.038.289.826, pada tahun 2009 adalah Rp 3.482.144.372.

2) Besarnya beban pelatihan dan pengembangan pada tahun 2008 adalah Rp 552.375.354.868, laba bersih pada tahun 2009 adalah Rp 417.858.799.917

(58)

Rasio Beban Pelatihan dan = Beban Pelatihan Pengembangan

Pengembangan Laba Bersih

Rasio Beban Pelatihan dan = Rp 4.038.289.826 Pengembangan Tahun 2008 Rp 552.375.354.868

= 0,08

Rasio Beban Pelatihan dan = Rp 3.482.144.372 Pengembangan Tahun 2009 Rp 417.858.799.917

= 0,07

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi dari PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Dari perbandingan di atas dapat diketahui bahwa terdapat penurunan rasio beban pelatihan dan pengembangan terhadap laba operasi dari tahun 2008 hingga tahun 2009.

c. Tingkat perputaran karyawan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. Data perusahaan yang digunakan adalah:

1) Jumlah karyawan yang berhenti/keluar dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dari tahun 2008-2009. 2) Jumlah seluruh karyawan yang bekerja di PT. Perkebunan

(59)

Formulanya adalah sebagai berikut:

Tingkat Perputaran Karyawan = Jumlah karyawan yang keluar Jumlah seluruh karyawan Tabel 4.4. Hasil Pengukuran tingkat perputaran karyawan

Keterangan 2008 2009 Kenaikan/

Penurunan Jumlah karyawan yang

keluar (orang)

9 7 2

Jumlah seluruh karyawan (orang)

30.859 30.165 694 Tingkat retensi karyawan

(%)

0,024 0,023 0,001 Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi yang

diperoleh dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

d. Produktivitas Karyawan

Produktivitas karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV meningkat dari tahun 2008 hingga tahun 2009 yang ditunjukkan melalui kuantum penjualan lokal kelapa sawit dan teh yang meningkat dari tahun 2008 hingga tahun 2009, yakni pada tahun 2008 kuantum penjualan kelapa sawit menunjukkan angka 521.691 ton sedangkan pada tahun 2009 kuantum penjualan menunjukkan angka 597.513 ton, hal ini menunjukkan bahwa terdapat peningkatan kuantum penjualan meningkat dari tahun 2008 ke tahun 2009 sebanyak 75.822 ton. Untuk produk teh, kuantum penjualan menunjukkan angka

(60)

2.951 ton pada tahun 2008 sedangkan pada tahun 2009 kuantum penjualan menunjukkan angka 3.245 ton, hal ini menunjukkan adanya peningkatan kuantum penjualan lokal sebanyak 294 ton. Sedangkan untuk penjualan ekspor kelapa sawit dan teh mengalami penurunan, yakni kuantum penjualan ekspor kelapa sawit pada tahun 2008 sebanyak 173.835 ton menjadi 158.683 ton pada tahun 2009 dan untuk kuantum penjualan ekspor teh pada tahun 2008 sebanyak 8.032 ton menjadi 7.018 ton pada tahun 2009. Penurunan ini disebabkan adanya instruksi BUMN untuk memfokuskan pemenuhan kebutuhan produk dalam negeri atau berfokus pada penjualan lokal sehingga berakibat pada pengurangan kuantum penjualan ekspor. Namun total keseluruhan kuantum penjualan meningkat dari tahun 2008 hingga tahun 2009.

(61)

Tabel 4.5. Kuantum Penjualan Kuantum Penjualan (ton)

Uraian 2008 2009

Penjualan Ekspor

Kelapa Sawit 173.835 158.683

Kakao - -

Teh 8.032 7.018

Penjualan Lokal

Kelapa Sawit 521.691 597.513

Kakao - -

Teh 2.951 3.245

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

2.2 Pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal

PT. Perkebunan Nusantara IV Medan telah melakukan perbaikan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan melalui peningkatan organizational capital, pemberian motivasi kepada karyawan, dan pemberdayaan karyawan. Hal ini lah yang menghasilkan penurunan tingkat perputaran karyawan dan peningkatan produktivitas karyawan.

Adapun langkah-langkah yang diambil PT. Perkebunan Nusantara IV Medan dalam mencapai sasaran dalam perspektif proses bisnis internal adalah:

a. Melakukan inovasi dan menciptakan produk-produk berstandar internasional

(62)

Dalam proses pengembangan produk, PT. Perkebunan Nusantara berupaya menghasilkan produk yang memiliki nilai jual. Selama ini PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan telah melakukan inovasi produk dan menciptkan produk-produk berstandar internasional. PT. Perkebunan Nusantara telah mendapakan penghargaan dari Departemen Pertanian atas inovasi yang dilakukan karena dinilai mampu melakukan beberapa terobosan yang memacu nilai tambah. Selain itu, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan juga mendapatkan akreditasi dari lembaga sertifikasi sistem mutu bahwa produk yang dihasilkan telah memenuhi stnadar internasional. Dengan adanya akreditasi internasional dapat menambah nilai jual produk PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

b. Meningkatkan efisiensi biaya

Setiap perusahaan selalu berupaya melakukan efisiensi biaya dalam proses operasionalnya. Dengan adanya efisiensi biaya dapat memaksimalkan laba dan akan menghasilkan keunggulan bersaing. Demikian halnya dengan PT. Perkebunan Nusantara IV yang juga melakukan peningkatan dalam efisiensi biaya seperti efisiensi biaya koordinasi dan lingkungan, biaya air, dan biaya pemupukan melalui pembinaan hubungan baik dengan produsen pupuk selain menghasilkan produk yang berkualitas internasional.

(63)

c. Meningkatkan layanan purna jual

Penanganan keluhan maupun pengaduan pelanggan pasca penjualan merupakan proses purna jual yang dimiliki oleh PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Penanganan keluhan pada tahun 2008 mencapai 89,94% dan pada tahun 2009 mengalami peningkatan menjadi 90,45%.

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam mengukur kinerja dalam perspektif proses bisnis internal adalah jumlah sertifikat internasional, margin laba opersional dan rasio beban operasi terhadap pendapatan.

a. Jumlah sertifikat yang diraih oleh perusahaan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam rangka menciptakan produk berstandar internasional. Hasil perbandingan yang dilakukan berdasarkan data yang diperoleh adalah sebagai berikut:

1) Pada tahun 2008, tidak ada sertifikat internasional yang diraih PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Hal ini menunjukkan pada tahun 2008 PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan belum mendapatkan akreditasi dari lembaga akreditasi sistem mutu.

2) Pada tahun 2009, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan meraih sebuah sertifikat ISO 14001 dan ISO 19001 di mana ISO 14001 merupakan standar lingkungan yang

(64)

menyatakan bahwa sistem manajemen lingkungan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan telah memenuhi standar internasional dan ISO 19001 merupakan standar mutu yang menyatakan bahwa kualitas produk yang dihasilkan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan telah memenuhi standar internasional.

b. Margin laba operasional

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi. Data yang digunakan dalam ukuan ini adalah:

1) Laba operasi PT. Perkebunan Nusantara IV pada satu periode,

2) Total penjualan bersih PT. Perkebunan Nusantara IV pada satu periode.

Formulanya adalah sebagai berikut: Margin laba operasional= Laba operasi Penjualan bersih

(65)

Tabel 4.6. Hasil pengukuran margin laba operasional

Keterangan 2008 2009

Laba operasi (Rp) 802.582.093.741 417.858.799.917 Penjualan bersih

(Rp)

4.621.016.923.250 4.546.126.383.401 Magin laba

operasional (%)

0,17 O,09

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT. Perkebunan Nusantara IV.

c. Rasio beban operasi terhadap penjualan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui efisiensi beban-beban operasi perusahaan sehubungan dengan proses operasi perusahaan. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah:

1) Beban operasi, yang tediri dari beban penjualan dan beban administrasi yang berasal dari penjualan produk dalam satu tahun periode.

2) Penjualan bersih PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan pada satu periode.

Formulanya adalah sebagai berikut: Rasio beban operasi = Beban operasi Terhadap penjualan Penjualan

(66)

Tabel 4.7. Nilai Penjualan (Rp Juta)

Uraian 2008 2009

Penjualan Ekspor

Kelapa sawit 943.701 729.985

Kakao - -

Teh 98.663 104.791

Pungutan/Pajak Ekspor (PE) (84.862) (2.743)

Jumlah Ekspor 957.502 832.033

Penjualan Lokal

Kelapa sawit 3.638.889 3.668.411

Kakao - -

Teh 24.626 45.683

Jumlah lokal 3.663.515 3.714.094 Jum;ah Ekspor+Lokal 4.621.017 4.546.127

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Tabel 4.8. Hasil pengukuran rasio beban operasi terhadap penjualan

Uraian 2008 2009 Keterangan

Beban Operasi 872.127.185.073 1.002.060.994.024 129.933.808.951 Penjualan 4.546.126.383.401 4.621.016.923.250 74.890.539.849 Rasio beban

operasi terhadap penjualan (%)

0,19 0,21 0,02

(67)

Dari hasil pengukuran di atas, diketahui bahwa terjadi peningkatan beban operasi terhadap pendapatan sebesar 0,02%.

2.3 Pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan

Pada perspektif bisnis internal, dapat dilihat bahwa PT. Perkebunan Nusantara IV belum memberikan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan rasio beban operasi terhadap penjualan yang mengindikasikan belum tercapainya efisiensi biaya. Namun, PT. Perkebunan Nusantara IV telah berupaya menghasilkan produk yang berstandar internasional. Dengan adanya perbaikan kinerja pada perspektif bisnis internal akan meningkatkan kinerja pada perspektif pelanggan.

Adapun langkah-langkah yang dilakukan PT. Perkebunan Nusantara IV dalam mencapai sasaran-sasaran dalam perspektif pelanggan adalah:

a. Meningkatkan retensi pelanggan

Dengan menghasilkan produk yang berstandar internasional dapat meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan. Semakin tinggi kepercayaan dan kepuasan pelanggan akan produk yang dihasilkan oleh PT. Perkebunan Nusantara IV maka semakin tinggi pula tingkat retensi pelanggan.

(68)

b. Menciptakan profitabilitas pelanggan

Selain meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan, PT. Perkebunan Nusantara IV juga berupaya meningkatkan jumlah pelanggan yang akan memberikan profit pada perusahaan. Dengan profitabilitas pelanggan, perusahaan akan mengetahui besarnya profit yang dihasilkan oleh setiap pelanggan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan.

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam mengukur kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV medan adalah melalui jumlah pelanggan perusahaan dan beban operasi per pelanggan.

a. Jumlah pelanggan perusahaan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun. Adapun data perusahaan yang digunakan adalah jumlah pelanggan pada satu periode. Hasil perbandingan yang dilakukan berdasarkan data dan informasi yang diperoleh adalah:

1) Jumlah pelanggan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan pada tahun 2008 sebanyak 33 pelanggan.

2) Jumlah pelanggan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan pada tahun 2009 sebanyak 35 pelanggan.

(69)

Dari hasil perbandingan di atas, diketahui bahwa terjadi pengingkatan pelanggan dari tahun 2008 hingga tahun 2009 sebanyak 2 pelanggan.

b. Beban operasi per pelanggan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui rata-rata beban operasi yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah:

1) Beban operasi, yang terdiri dari beban penjualan dan beban administrasi pada satu periode

2) Jumlah seluruh pelanggan dalam satu periode. Formulanya adalah sebagai berikut:

Beban operasi per pelanggan = Beban Operasi Jumlah Pelanggan

Tabel 4.9. Hasil pengukuran beban operasi per pelanggan

Keterangan 2008 2009 Kenaikan/Penurunan

Beban operasi

872.127.185.073 1.002.060.994.024 129.993.808.951 Jumlah

pelanggan

33 35 2

Beban

operasi per pelanggan

26.428.096.522 28.630.314.112 2.202.217.590

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

(70)

Dari hasil pengukuran di atas, dapat diketahui bahwa terdapat peningkatan rata-rata beban operasi per pelanggan senesar Rp 2.002.217.590 per pelanggan.

2.4 Pengukuran kinerja pada perspektif keuangan

Ditinjau dari siklus hidupnya, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berada pada tahap bertahan (sustain). Hal ini ditandai dengan telah lamanya perusahaan bermain pada jenis produk kelapa sawit dan teh sehingga pangsa pasarnya telah teridentifikasi.

Adapun ukuran-ukuran yang digunakan oleh PT. Perkebunan Nusantara IV dalam mengukur kinerja pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan, Return on Investment (ROI), dan rasio operasi.

a. Pertumbuhan pendapatan

Untuk mengukur pertumbuhan penjualan, data yang digunakan adalah data penjualan bersih dari tahun ke tahun.

. Tabel 4.10. Hasil pengukuran pertumbuhan pendapatan

Keterangan 2008 2009 Kenaikan/Penurunan

Penjualan bersih (Rp)

4.621.016.923.250 4.546.126.383.401 184.790.361.401

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan informasi yang diperoleh dari PT. Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan

(71)

b. ROI (Return on Investment)

ROI merupakan rasio rentabilitas yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan neto. Semakin tinggi nilai ROI maka semakin baik kinerja perusahaan yang dicapai. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah: 1) Laba bersih PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

dalam satu periode

2) Rata-rata total aktiva merupakan seluruh aktiva yang dimiliki PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dan digunakan dalam aktivitas perusahaan.

Formulanya adalah sebagai berikut:

Return on Investment (ROI) = Laba bersih

Rata-rata total aktiva

Hasil pengukuran Retrun on Investment (ROI) Tahun 2008

ROI = Laba bersih

Rata-rata total aktiva = Rp 802.582.093.741 Rp 4.998.048.416.679 = 16,05%

(72)

Tahun 2009

ROI = Laba bersih

Rata-rata total aktiva = Rp 417.858.799.917

Rp 5872.748.418.129 = 7,11 %

Dari pengukuran di atas, dapat diketahui terdapat penurunan ROI dari tahun 2008 hingga tahun 2009 sebesar 8,94%.

c. Rasio operasi

Rasio operasi menggambarkan perputaran operating assets dalam hubungannya dengan penjualan bersih dan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan. Semakin tinggi rasio operasi perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan aktiva lancar yang dimiliki dalam mencapai laba bersih. Data perusahaan yang digunakan dalam mengukur rasio operasi perusahaan adalah:

1) Penjualan bersih PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan pada satu periode

2) Aktiva lancar PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan pada satu periode

(73)

Formula rasio operasi adalah sebagai berikut Radio operasi = Penjualan bersih

Aktiva lancar

Tabel 4.11. Hasil pengukuran rasio operasi

Keterangan 2008 2009 Kenaikan/Penurunan

Penjualan bersih (Rp)

4.621.016.923.250 4.546.126.383.401 184.790.361.401 Aktiva

lancar (Rp)

4.998.048.416.679 5.872.748.418.129 874.700.001.550 Rasio

operasi (%)

92% 77,4% 14,6%

Sumber: Diolah oleh penulis berdasarkan data dan informasi yang diperoleh dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

C. Pembahasan Hasil Kinerja pada Setiap Perspektif

Perspektif dalam balanced scorecard memiliki hubungan satu dengan yang lainnya. Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mempengaruhi kinerja pada perspektif bisnis internal. Kinerja pada perspektif bisnis internal akan mempengaruhi kinerja pada perspektif pelanggan. Selanjutnya kinerja pada perspektif pembelajaran akan mempengaruhi kinerja pada perspektif keuangan.

3.1 Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Menurunnya jumlah karyawan yang mengikuti pengembangan dan pelatihan tidak menyebabkan dampak negatif pada penurunan kepuasan kerja dan produktivitas karyawan. Menurunnya jumlah karyawan yang

(74)

mengikuti pelatihan dan pengembangan pada tahun 2009 disebabkan karena tidak adanya suatu hal yang memang urgent yang dapat mendorong karyawan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan, selain itu memang jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan di tahun 2008 lebih dimaksimalkan. Dengan menurunnya jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan mengakibatkan penurunan pada rasio beban pelatihan dan pengembangan dari tahun 2008 sebesar 0,08 menjadi 0,07. Namun penurunan rasio beban pelatihan dan pengembangan ini tidak menunjukkan penurunan yang signifikan.

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan juga berupaya meningkatkan organizational capital yang dapat mendorong peningkatan pemberian motivasi dan pemberdayaan karyawan. Dengan adanya upaya dalam peningkatan organizational capital yang dilakukan secara konsisten oleh PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berdampak pada kepuasan karyawan dalam bekerja. Dengan meningkatnya kepuasan karyawan berdampak pada tingkat retensi karyawan. Pada tahun 2008 terdapat perputaran karyawan sebanyak 1.466 karyawan berkurang menjadi 1.406 karyawan pada tahun 2009. Selain pemberian motivasi dan melakukan pemberdayaan karyawan, PT. Perkebunan Nusantara IV juga berupaya menyediakan akses informasi yang baik bagi karyawannya. Dibandingkan dari tahun-tahun sebelumnya, pada tahun 2008 hingga tahun 2009 sudah menunjukkan perubahan ke arah yang lebih baik untuk akses informasi. Namun, untuk akses informasi dari pusat ke cabang

(75)

maupun sebaliknya belum menunjukkan hasil yang maksimal. Hal ini disebabkan kurangnya ahli IT yang terdapat dalam PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Dengan adanya peningkatan dalam pemberian motivasi, pemberdayaan karyawan, dan didukung dengan akses informasi yang baik berdampak pada peningkatan produktivitas karyawan. Pada tahun 2009 tingkat produktivitas mencapai 110.96% sedangkan pada tahun 2008 108,22%. Sedangkan untuk produktivitas hasil kebun, pada tahun 2008 angkanya menunjukkan 97,86% meningkat pada tahun 2009 menjadi 98,55%. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan hasil yang baik.

3.2 Perspektif proses bisnis internal

Analisis pada perspektif bisnis internal dimulai dari kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi dan menghasilkan produk yang bersatandar internasional. Kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi yang dinilai mampu melakukan beberapa terobosan yang memacu nilai tambah berhasil dicapai oleh PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dengan meraih penghargan dari Departemen Pertanian. Kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk yang berstandar internasional berhasil dicapai PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dengan meraih sertifikat ISO 14001 dan ISP 9001. Menurunnya jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan

(1)

4. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sebaiknya menetapkan ukuran-ukuran kinerja dalam balanced scorecard yang hendak dicapai dan dikomunikasikan dengan baik ke seluruh karyawan.

(2)

Daftar Pustaka

Anggraeni, Listya,2008. Pengukuran Kinerja PT. Timuraya Tunggal dengan Pendekatan Balanced Scorecard, Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Katolik Atmajaya, Jakarta.

David, Fred R.2005. Strategic Management: Concepts and Cases, 10 edition ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

David P. Norton.2001.Building Strategy Maps: The Importance of Timing-Phasing The Strategy.Boston-Masscachusetts: Harvard Business Review.

Erlina, Sri Mulyani,2007.Metodologi Penelitian Bisnis: Untuk Akuntansi dan Manajemen, Cetakan Pertama, USU Press, Medan.

Gultom, Dina R.2009. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard Studi Kasus pada Perusahaan Perkebunan Negara III (Persero) Medan, Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara,2004. Buku Petunjuk Teknis Penulisan Proposal dan Penulisan Skripsi Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi USU,Medan.

Kaplan, Robert, S., dan David, P. Norton, 1996. Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, USA.

Kasmir, 2008. Analisis Laporan Keuangan, Rajawali Pers, Jakarta.

Luis, Suwardi., & Prima A, Biromo, 2007. Step by step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Balanced Scorecard, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Mulyadi,2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja keungan Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta.

(3)

Nawawi, Hadari, 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Sugiyono,2004. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan keenam, Penerbit CV Alvabeta, Bandung.

Yuwono,S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

(4)

Daftar Pertanyaan

1. Apakan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sudah menerapkan

balanced scorecard sebagai pengukur kinerja?

Ya, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sudah menerapkan

balanced scorecard sebagai pengukur kinerja perusahaan. Wacana penerapan balanced scorecard sudah direncanakan sejak tahun 2007 dan direalisasikan pada tahun 2008.

2. Bagaimana penampilan keuangan perusahaan ditinjau dari aspek (perspektif) keuangan?

Secara umum perspektif keuangan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan baik walaupun pada tahun 2009 laba bersih perusahaan turun tajam dibanding tahun-tahun sebelumnya namun untuk kuantum penjualan meningkat. Untuk rasio-rasio seperti rasio profitabilitas dan likuiditas realisasinya lebih tinggi dari target yang ditetapkan.

3. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kepuasan dan produktivitas pelanggan?

Sumber daya manusia (SDM) tentunya merupakan aset penting bagi perusahaan. SDM memainkan peranan penting bagi keberlangsungan hidup perusahaan. Untuk itu, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berupaya untuk meningkatkan organizational capital yang mendorong peningkatan motivasi karyawan melalui pemberian fasilitas bagi karyawan, tunjangan karyawan, dan berusaha untuk menciptakan komunikasi yang baik antara pimpinan dengan karyawan ataupun

(5)

karyawan dengan karyawan. PT. Perkebunan Nuantara IV (Persero) Medan berupaya untuk tidak menciptakan kesenjangan di lingkungan perusahaan. Hal ini lah yang nantinya mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan dengan itu produktivitas karyawan akan meningkat. 4. Bagaimana upaya atau langkah-langkah perusahaan dalam meningkatkan

kinerja pada perspektif bisnis internal?

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berupaya untuk melakukan inovasi perkebunan secara terus menerus. Dengan adanya inovasi, perusahaan memiliki daya saing yang tinggi dan mampu menguasai pangsa pasar. Hasil yang memuaskan telah diperoleh PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dengan diterimanya penghargaan inovasi dari Departemen Pertanian. Kami sebelumnya tidak menyangka adanya penilaian dari Departemen Pertanian sehubungan dengan dilakukannya inovasi tersebut. Dengan diterimanya pernghargaan tersebut, tentu meningkatkan citra dan reputasi perusahaan dan tingkat kepercayaan pelanggan pada perusahaan semakin tinggi. Hal itu semakin memacu PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan untuk melakukan inovasi secara berkesinambungan.

5. Bagaimana kinerja perusahaan sehubungan dengan pelayanan purna jual? PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan melakukan penanganan keluhan dan penanganan pengaduan pasca penjualan dengan baik. Setelah diterimanya informasi mengenai keluhan pelanggan pasca penjualan, kami (PTPN IV) langsung memroses dengan segera. Terdapat peningkatan

(6)

pelayanan purna jual yang dilakukan perusahaan di mana pada tahun 2008 sebesar 89,94% dan di tahun 2009 mencapai 90,45%. Hal ini menunjukkan pelayanan purna jual yang semakin baik.

6. Untuk jumlah pelanggan perusahaan apakah mengalami peningkatan dari tahun 2008 hingga tahun 2009?

Dari tahun ke tahun jumlah pelanggan PT. Perkebunan Nusantara IV (Medan) jumlahnya tetap. Namun pada tahun 2009 mengalami peningkatan jumlah pelanggan di mana pada tahun 2008 terdapat 33 pelanggan dan di tahun 2009 menjadi 35 pelanggan. Kami memang lebih berfokus untuk tetap mempertahankan pelanggan melalui peningkatan kepercayaan pelanggan yang tentunya kami lakukan melalui peningkatan citra dan kualitas produk namun bukan berarti kami tidak mencari pangsa pasar baru. Kami tetap berupaya untuk menguasai pangsa pasar.

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

NITA RIANY SITIO

070503096

PROGRAM STUDI STRATA I AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Daftar Gambar

Daftar Tabel

Daftar Lampiran

Daftar Pustaka

Daftar Pertanyaan

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Penerapan Metode Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Pada KPP Pratama Medan Belawan

Analisa Laporan Arus Kas pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Analisis Rentabilitas Pada PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Proses Penyusunan Anggaran Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO ) Medan

Proses Penyusunan Anggaran Pada PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Kesiapan Pensiun Karyawan Pelaksana PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Sistem Kearsipan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Pelaksanaan Sistem Kearsipan pada PT.Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan

Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard Studi Kasus Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Evaluasi Terhadap Kinerja Kemitraan PT. Perkebunan Nusantara III Dengan Usaha Kecil (Kasus: Kota Medan)

Dukungan

Links

Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

NITA RIANY SITIO

070503096

PROGRAM STUDI STRATA I AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Daftar Gambar

Daftar Tabel

Daftar Lampiran

Daftar Pustaka

Daftar Pertanyaan

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Penerapan Metode Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Pada KPP Pratama Medan Belawan

Analisa Laporan Arus Kas pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Analisis Rentabilitas Pada PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Proses Penyusunan Anggaran Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO ) Medan

Proses Penyusunan Anggaran Pada PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan

Kesiapan Pensiun Karyawan Pelaksana PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Sistem Kearsipan Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

Pelaksanaan Sistem Kearsipan pada PT.Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan

Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard Studi Kasus Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

Evaluasi Terhadap Kinerja Kemitraan PT. Perkebunan Nusantara III Dengan Usaha Kecil (Kasus: Kota Medan)

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan