Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas Di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Di Medan

TESIS

Oleh

MHD. JAHARI SITEPU 077019049/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 9

S

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS

DI LEMBAGA PEMASYARAKATAN ANAK KLAS II-A DI MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Magister Sain dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

MHD. JAHARI SITEPU 077019049/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 9

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS DI LEMBAGA PEMASYARAKATAN ANAK KLAS – II A DI MEDAN

Nama Mahasiswa : Mhd.Jahari Sitepu Nomor Pokok : 077019049

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc) (Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc)

Tanggal lulus: 24 Agustus 2009 Telah diuji pada

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. T.Chairun Nisa B., M.Sc Anggota : 1. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS

2. Prof. Dr. Ir. Sumono, MS

3. Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE 4. Drs. Syahyunan, M.Si

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:

ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KEPALA LEMBAGA TERHADAP KINERJA PETUGAS DI LEMBAGA PEMASYARAKATAN ANAK KLAS II-A DI MEDAN

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Mei 2009

Yang membuat pernyataan,

Mhd. Jahari Sitepu NIM. 077019049/IM

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan dengan judul “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga terhadap Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif dengan menggunakan metode survey. Data dikumpulkan melalui interview dengan menggunakan kuisioner dan studi dokumnetasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 68 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak dan parsial, kedua variabel, gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan. Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh terhadap kinerja petugas Lembaga Pemasyarakatan sebesar 86%.

ABSTRACT

A research has been conducted entitled “Analysis on the Influence of Leadership Style and Motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan. The aim of the research is to know and analysis the influence of leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan.

The research was a descriptive quantitative research using the survey method. Data were collected through interviews using questionnaires and documentation. Analysis of data was conducted using the multiple linear regression model. Numbers of samples for the study were 68 employees of the penitentiary. Results showed that coincidently and partially, both variables, leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary had significant positive influence on the job performance of the employees of the class II A Children’s Penitentiary in Medan. Job performance of the employees at the Penitentiary was affected as much as 86% by leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang dengan rahmatNya, penulis mampu menyelesaikan tugas akhir penulisan tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dengan judul “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Di Medan”.

Selama proses penyelesaian tesis ini maupun selama mengikuti proses perkuliahan, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil yang berasal dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak. Prof. Chairuddin. P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah sangat banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini..

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE., MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah sangat banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini. 4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen

yang telah sangat banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

5. Seluruh Staf Pengajar pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.

6. Seluruh Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bantuan yang bermanfaat bagi penulis.

7. Bapak Kepala Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara, Bapak Drs. Mashudi, Bc. IP. M.AP.

8. Bapak Kepala Divisi Pemasyarakatan Kanwil Hukum dan HAM Sumatera Utara, Bapak Sugihartoyo, Bc. IP. SH. Msi.

9. Bapak Kepala Divisi Administrasi Kanwil Hukum dan HAM Sumatera Utara, Bapak Amir, SH, MH.

10.Bapak Kepala Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II Medan, Bapak Siswanto, Bc. IP. SH.

11.Kepada seluruh responden yang sudah bersedia membantu penulis dalam memberikan jawaban-jawaban sebagai informasi dan data dalam penelitian.

12.Serta kepada istri tercinta dan anak-anak tersayang dan seluruh keluarga yang telah memberi dorongan motivasi, waktu, pemikiran dan tenaga kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Semoga Allah SWT selalu memberikan Rahmat dan KaruniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada penulis, baik ketika mengikuti masa perkuliahan maupun dalam penulisan tesis ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini belumlah sempurna, namun demikian diharapkan nantinya dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi penelitian di bidang ilmu manajemen sumber daya manusia.

Medan, Mei 2009 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Mhd. Jahari Sitepu, lahir di Medan pada tanggal 08 Oktober 1964, anak ke-4 (empat) dari 8 (delapan) bersaudara dari pasangan Ayahanda H. M. Yusuf Sitepu dan Ibunda Hj. Siti Fatima Br. Sembiring Depari. Menikah dengan Amisani Br. Sembiring, SP dan telah dikaruniai dua orang anak yaitu Ida Rizkia Br. Sitepu dan Baginda Pratama Sitepu.

Pendidikan dimulai pada tahun 1973 di Sekolah Dasar (SD) Negeri 060886 Medan, melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 8 Medan lulus pada tahun 1982. Setelah itu melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) Swasta Proklamasi ”45” dan lulus pada tahun 1985. Pada tahun 1995 melanjutkan perkuliahan ke Universitas Pembinaan Masyarakat Indonesia Medan Jurusan Ilmu Hukum dan lulus pada tahun 2000. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Ilmu Manajemen kekhususan Manajemen Publik. Saat ini bekerja di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan sebagai KA KPLP.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 3

1.5. Kerangka Berpikir ... 3

1.6. Hipotesis. ... 6

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Penelitian Terdahulu ... 7

2.2. Teori Tentang Kepemimpinan ... 9

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan ... 9

2.2.2. Komitmen Pemimpin ... 19

2.3. Teori Tentang Motivasi ... 27

2.3.1. Pengertian Motivasi dan Teori-Teori Motivasi Kerja ... 27

2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ... 33

2.4. Teori Tentang Kinerja... 35

2.4.1. Pengertian Kinerja ... 35

2.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 36

2.4.3. Mengukur Kinerja ... 38

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ... 42

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 42

3.2. Metode Penelitian ... 42

3.3. Populasi dan Sampel ... 42

3.3.1. Populasi ... 42

3.3.2. Sampel ... 43

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 44

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 45

3.6. Identifikasi Variabel Hipotesis ... 45

3.6.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran... ... 45

3.6.2. Metode Analisis Data ... 47

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 49

3.7.1. Uji Validitas ... 49

3.7.2. Uji Reliabilitas ... 51

3.8. Uji Asumsi Klasik... 52

3.8.1. Uji Normalitas ... 52

3.8.2. Uji Multikolinearitas ... 52

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54

4.1. Hasil Penelitian ... 54 4.1.1. Gambaran Umum Lembaga Pemasyarakatan Anak

Klas-A Medan ... 54 4.1.2. Visi dan Misi Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II- A Medan ... 55 4.1.3. Struktur Organisasi Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan ... 56 4.1.4. Uraian Tugas Pokok dan Fungsi ... 56 4.1.5. Karakteristik Responden... 58

4.1.5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 58 4.1.5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Kawin ... 59 4.1.5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 59 4.1.5.4. Karakteristik Responden Berdasarkan

Tingkat Pendidikan ... 60 4.1.5.5. Karakteristik Responden Berdasarkan

Tingkat Penghasilan ... 61 4.1.6. Penjelasan Responden atas Gaya Kepemimpinan ... 62 4.1.6.1. Campur Tangan Pimpinan dalam Pekerjaan 62 4.1.6.2. Pengawasan Pimpinan dalam Pekerjaan ... 63 4.1.6.3. Perhatian Pimpinan dalam Memberikan

Masukan Untuk Penyelesaian Tugas ... 64 4.1.6.4. Perhatian Pimpinan dalam Memberikan

Petunjuk/Arahan ... 65 4.1.6.5. Pimpinan dalam Memberikan Laporan

Reguler ... 66 4.1.6.6. Pujian dan Kritik Pimpinan atas Kinerja

Petugas ... 67 4.1.6.7. Pimpinan Mendengarkan Setiap Pendapat

4.1.6.8. Pimpinan Memperhatikan Keleluasaan

Kerja ... 69

4.1.6.9. Pimpinan Memperhatikan Keluhan Kerja ... 70

4.1.6.10.Pimpinan Memberikan Perhatian ... 71

4.1.7. Penjelasan Responden atas Motivasi Kepala Lembaga ... 72

4.1.7.1. Memiliki Ide untuk Membuat Rencana Kerja ... 72

4.1.7.2. Berupaya untuk Memiliki Prestasi dalam Bekerja ... 73

4.1.7.3. Berupaya untuk Memotivasi Petugas dalam Bekerja ... 74

4.1.8. Penjelasan Responden atas Kinerja Petugas ... 75

4.1.8.1. Penyelesaian Tugas Tepat Waktu ... 75

4.1.8.2. Kemampuan Melaksanakan Pekerjaan Melebihi dari Target yang Ditentukan ... 76

4.1.8.3. Hasil Kerja Sesuai dengan yang Diharapkan Pimpinan... ... 77

4.1.8.4. Petugas/Pegawai Memiliki Inisiatif dalam Bekerja ... 78

4.1.9. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 79

4.1.9.1. Uji Normalitas ... 79

4.1.9.2. Uji Multikolinieritas... 80

4.1.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 80

4.2. Pembahasan ... 82

4.2.1. Hasil Uji Hipotesis ... 82

4.2.1.1. Uji Koefisien Determinasi ... 83

4.2.1.2. Uji F (Uji Serempak) ... 84

4.2.1.3. Uji t (Uji Parsial) ... 85 4.2.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan terhadap Kinerja

Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas

II-A Medan ... 86

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 89

5.1. Kesimpulan... 89

5.2. Saran ... 89

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Distribusi Populasi dan Sampel ... 44

3.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran ... 46

3.3. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 50

3.4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 51

4.1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 58

4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Status Kawin ... 59

4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 59

4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 60

4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Penghasilan ... 61

4.6. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Campur Tangan Pimpinan ... 62

4.7. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pengawasan Pimpinan/Atasan Dalam Pekerjaan ... 63

4.8. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Masukan Pimpinan dalam Penyelesaian Tugas ... 64

4.9. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Perhatian Pimpinan Dalam Memberikan Petunjuk/Arahan ... 65

4.10. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan Dalam Memberikan Laporan Reguler ... 66

4.11. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Memberikan Pujian/Kritik ... 67

4.12. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Mendengarkan Setiap Pendapat/Saran ... 68

4.13. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan Memperhatikan Keleluasaan Kerja ... 69

4.14. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan

Memperhatikan Keluhan Kerja ... 70

4.15. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Pimpinan Memberikan Perhatian... 71

4.16. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Kepala Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas-II A Medan Memiliki Ide Untuk membuat Rencana Kerja ... 72

4.17. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Kepala Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas-II A Medan Berupaya Untuk Memiliki Prestasi dalam Bekerja ... 73

4.18. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Kepala Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas-II A Medan Berupaya Untuk Memotivasi petugas Dalam bekerja ... 74

4.19. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Penyelesaian Tugas Tepat Waktu ... 75

4.20. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Kemampuan Melaksanakan Pekerjaan Melebihi Dari Target Yang Ditentukan ... 76

4.21. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Hasil Kerja Petugas Sesuai Dengan Yang Diharapkan pimpinan ... 77

4.22. Tabulasi Jawaban Responden Atas Item Pertanyaan Petugas/ Pegawai Memiliki Inisiatif Dalam Bekerja ... 78

4.23. Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 79

4.24. Hasil Uji Multikolinieritas Variabel Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga ... 80

4.25. Hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas ... 83

4.26. Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 83

4.27. Hasil Uji Secara Serempak ... 84

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Kerangka Berpikir ... 5 2.1. Maslow’s Need Hierarchy ... 28 2.2. Ciri–Ciri Orang yang Termotivasi (Gomes, 2003) ... 33 4.1. Struktur Organisasi Lembaga Pemasyarakatan Anak

Klas II-A Medan ... 56 4.2. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 8 1

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Tabulasi Data Skor Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja, dan

Kinerja Petugas ... 93

2. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 96

3. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja... 97

4. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Petugas ... 98

5. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 99

6. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Motivasi Kepala Lembaga ... 100

7. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Petugas ... 101

8. Hasil Uji Normalitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas ... 102

9. Output Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas ... 103

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan dengan judul “Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga terhadap Kinerja Petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif kuantitatif dengan menggunakan metode survey. Data dikumpulkan melalui interview dengan menggunakan kuisioner dan studi dokumnetasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Jumlah sampel yang digunakan adalah sebanyak 68 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak dan parsial, kedua variabel, gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A di Medan. Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga berpengaruh terhadap kinerja petugas Lembaga Pemasyarakatan sebesar 86%.

ABSTRACT

A research has been conducted entitled “Analysis on the Influence of Leadership Style and Motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan. The aim of the research is to know and analysis the influence of leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary on the Job Performances of Employee of Class II A Children’s Penitentiary in Medan.

The research was a descriptive quantitative research using the survey method. Data were collected through interviews using questionnaires and documentation. Analysis of data was conducted using the multiple linear regression model. Numbers of samples for the study were 68 employees of the penitentiary. Results showed that coincidently and partially, both variables, leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary had significant positive influence on the job performance of the employees of the class II A Children’s Penitentiary in Medan. Job performance of the employees at the Penitentiary was affected as much as 86% by leadership style and motivation of the Head of the Penitentiary.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kepemimpinan tidak bisa lepas dari pembicaraan manajemen. Sukses tidaknya suatu tujuan yang dicapai sebuah organisasi tergantung dari pemimpin. Bagi suatu organisasi, kepemimpinan diharapkan dapat memberikan keunggulan-keunggulan bagi organisasi agar terus hidup dan berkembang.

Dalam melaksanakan aktivitas kegiatannya para pemimpin mempunyai berbagai gaya tersendiri dalam proses mempengaruhi dan mengarahkan pegawainya, sehingga nantinya mau bersama-sama berusaha mencapai tujuan organisasi melalui pelaksanaan pekerjaan yang telah ditentukan. Karena masalah-masalah yang dihadapi setiap organisasi bervariasi, maka pemimpin dituntut untuk mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang bervariasi pula sesuai dengan tujuan yang dihadapi.

Mengatasi masalah yang kompleks ini, suatu organisasi perlu melakukan peningkatan kinerja melalui peningkatan kinerja sumber daya manusia yang dimilikinya. Salah satu usaha ini dapat ditempuh dengan menganalis gaya kepemimpinan. Penilaian kinerja seorang pimpinan dapat dilihat melalui proses kerja karena dalam proses kerja inilah, seorang pemimpin memiliki keinginan untuk berprestasi (sense of accomplishment).

Lembaga Pemasyarakatan bertujuan membentuk warga binaan pemasyarakatan agar menjadi manusia seutuhnya, menyadari kesalahan, memperbaiki diri dan tidak mengulangi tindak pidana sehingga dapat diterima kembali oleh lingkungan masyarakat, dapat aktif berperan dalam pembangunan dan dapat hidup secara wajar sebagai warga yang baik dan bertanggung jawab. Untuk dapat melaksanakan tugas pokok dan fungsinya secara optimal, perlu didukung oleh ketersediaan petugas yang memadai baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif.

Beberapa fenomena yang kerap terjadi di Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A Medan antara lain petugas yang tidak disiplin dalam melakukan penjagaan, banyak izin tidak masuk kerja karena mencari tambahan bisnis di luar, sering meninggalkan tugas dan pekerjaan, tidak patuh terhadap atasan, bekerja malas-malasan tidak ada gairah kerja sehingga menghambat pembinaan dan hasil kerjanya tidak optimal, hal ini menggambarkan belum optimalnya pembinaan yang dilakukan.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas dirumuskan masalah sebagai berikut: Sejauh mana pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A Medan?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A di Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Sebagai masukan dan informasi untuk perbaikan dan penyempurnaan pada Lembaga Pemasyarakatan Anak Kelas II-A Medan.

2. Sebagai khasanah pengetahuan dan informasi bagi peneliti.

3. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengkaji masalah yang sama di masa mendatang.

1.5. Kerangka Berpikir

Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting.

Rivai (2004) menyatakan bahwa “Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinn adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin”.

Gaya kepemimpinan yang paling tepat digunakan oleh seorang pimpinan adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan kinerja dari para pegawainya. Untuk menentukan gaya yang paling efektif dalam memimpin para pegawai dalam suatu organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga unsur, yaitu pemimpin, bawahan, dan situasi secara menyeluruh (Rivai, 2004).

Motivasi selalu menjadi perhatian utama dari seorang pemimpin karena motivasi berhubungan erat dengan keberhasilan seseorang atau organisasi di dalam mencapai tujuannya.

Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa “Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi. Sikap mental pegawai yang positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja yang maksimal”.

Seorang pemimpin harus dapat menciptakan iklim yang dapat membuat bawahannya merasa termotivasi. Setiap pegawai hendaknya mendapat inspirasi sehingga merasakan adanya harapan dan ketersediaan dalam organisasi di mana ia bekerja. Kepemimpinan dan motivasi merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Dalam kebanyakan hal, motivasi seorang pegawai akan timbul karena

pengaruh pemimpin yang efektif, sehingga efektivitas kepemimpinan akan tampak bagaimana dapat memotivasi pegawainya secara efektif (Sedarmayanti, 2007).

Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa ”Kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Seorang pemimpin harus harus mampu mengelola kinerja pegawainya, sehingga setiap pegawai yang bekerja dalam suatu organisasi mengetahu tentang : 1) apa yang diharapkan dari pegawai, 2) bagaimana pegawai melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan, 3) bagaimana pegawai menjadi lebih baik dalam bekerja, dan 4) kapan pegawai melakukan pekerjaan dengan baik (Wibowo, 2008).

Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka berpikir pada penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir Gaya

Kepemimpinan

Motivasi

Kinerja Petugas

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut: Gaya kepemimpinan dan motivasi Kepala Lembaga Pemasyarakatan berpengaruh terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Heryanto (2008) meneliti tentang ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi sebagai Variabel Pemoderasi di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang”. Berdasarkan hasil analisis, maka dapat disimpulkan bahwa: 1) persamaan regresi yang diperoleh adalah: Y = 47,933 + 0,646X1 + 0,088X1.X2. Berdasarkan persamaan di atas menunjukkan bahwa variabel motivasi memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang; 2) Hasil analisis uji t, didapatkan nilai thitung untuk gaya kepemimpinan sebesar 2,353 > ttabel (2,000) dan interaksi variabel gaya kepemimpinan dan motivasi kerja didapatkan thitung (2,328) > ttabel (2,000), artinya ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang, dan variabel motivasi memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang; 3) Hasil uji F diperoleh Fhitung > Ftabel ; 86,646 > 3,150 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Hal ini berarti variabel motivasi memoderasi pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Lembaga Pemasyarakatan Klas IIA Pria Tangerang.

Etikawaty (2007) dalam penelitiannya di LP Kelas I Surakarta menyatakan bahwa motivasi dan disiplin mempengaruhi kinerja petugas. Hal ini terlihat dari indikator:

1. Kurangnya pemahaman mengenai fungsi dan tanggung jawab kerja petugas LP 2. Prilaku indisipliner seperti tidak masuk kerja dengan alasan sakit, terlambat

masuk kantor, sering meninggalkan kantor pada jam kerja, menunda peneyelesaian pekerjaan, dan tidak menggunakan pakaian dinas ketika bekerja. 3. Melaksanakan tugas bila diperintah.

Desmaniar (2006) melakukan penelitian untuk melihat faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja dengan judul ”Hubungan Kepemimpinan dan Motivasi Kerja dengan Kinerja Pegawai Biro Umum Sekretariat Jendral Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja memiliki hubungan yang signifikan, besar hubungan tersebut positif, sedang dengan angka korelasi ( r = 0,501 ), motivasi kerja dengan kinerja memiliki hubungan yang signifikan, positif dan sedang dengan r = 0,429 dan antara kepemimpinan dan motivasi secara bersama-sama dengan kinerja memiliki hubungan signifikan, positif dengan r = 0,568, besar hubungan tersebut berpedoman kepada interpretasi koefisien korelasi adalah sedang. Disamping itu hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kontribusi variabel kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama terhadap kinerja adalah sebesar 32,3%, sedangkan 67,7% dipengaruhi oleh faktor lain di luar faktor kepemimpinan dan motivasi kerja.

2.2. Teori Tentang Kepemimpinan

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan

Setiap dan semua organisasi apapun jenisnya pasti memiliki dan memerlukan seorang pimpinan tertinggi dan manajer tertinggi (top manager) yang harus menjalankan kegiatan kepemimpinan dan manajemen bagi keseluruhan organisasi sebagai satu kesatuan (Nawawi, 2003).

Robbins (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian (tujuan), pendapat ini memandang semua anggota kelompok/organisasi sebagai satu kesatuan, sehingga kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan mempengaruhi semua anggota kelompok/organisasi agar bersedia melakukan kegiatan/bekerja untuk mencapai tujuan kelompok/organisasi.

Rivai (2004) menyatakan bahwa “Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinn adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin”.

Gaya kepemimpinan yang paling tepat digunakan oleh seorang pimpinan adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan kinerja dari para pegawainya. Untuk menentukan gaya yang paling efektif dalam memimpin para pegawai dalam suatu organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada dalam tiga unsur, yaitu pemimpin, bawahan, dan situasi secara menyeluruh (Rivai, 2004).

Menurut Mangkuprawira (2004) ”Kepemimpinan” bukanlah sekedar bakat atau sesuatu yang hanya dapat diperoleh sebagai faktor keturunan atau bawaan, tetapi dapat dimiliki oleh setiap orang melalui proses belajar artinya kepemimpinan itu dapat dipelajari.

Suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan (interpersonal) lewat proses komunikasi untuk mencapai sesuatu atau beberapa tujuan. Suatu bentuk dominasi yang didasari oleh kapabilitas/kemampuan pribadi: yaitu mampu mendorong dan mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan bersama (Kartono, 1991).

Dari beberapa pengertian tentang kepemimpinan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan erat kaitannya dengan kemampuan seseorang untuk memprakarsai tindakan anggota kelompok dalam upaya memecahkan masalah kelompok atau mencapai tujuan kelompok.

Kepemimpinan adalah suatu fungsi yang harus dilaksanakan dalam suatu organisasi, sebab kepemimpinan itulah yang setiap kali mengambil keputusan tentang hal-hal yang harus dilakukan oleh organisasi atau kelompok (Mangkuprawira, 2004).

Mengingat kepemimpinan bukan merupakan sifat bawaan atau turunan, maka setiap orang mempunyai peluang untuk dapat melaksanakan fungsi kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan dapat dilakukan setiap orang, namun orang yang memiliki hak dan wewenang untuk menjalankan tugas kepemimpinan disebut pimpinan. Meskipun demikian tidak sedikit pemimpin yang kurang mampu menjalankan tugas kepemimpinan dengan baik, sebaliknya seseorang yang bukan pemimpin dapat

menjalankan fungsi kepemimpinan secara baik.

Menurut Sutarto (1998), kepemimpinan adalah suatu rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa dalam mendiskripsikan kepemimpinan senantiasa terdapat variabel-variabel: (1) adanya seorang pemimpin, (2) adanya kelompok yang dipimpin, (3) adanya tujuan yang ingin dicapai, (4) adanya aktivitas, (5) adanya interaksi, dan (6) adanya otoritas.

Mangkuprawira (2004) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Selanjutnya Mangkuprawira (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan penting dalam kehidupan bersama dan kepemimpinan itu hanya melekat pada diri individu, dan kepemimpinan itu harus mengena kepada setiap pegawai yang dipimpinnya. Hal ini berarti harus diakui secara timbal balik, misalnya sasaran yang dipimpin harus mengakui bahwa orang tersebut adalah pimpinannya.

Berkait dengan soal kepemimpinan organisasi dan kemampuan memotivasi, sangat tergantung pada potensi keupayaan dan kemampuan seorang pemimpin membentuk arah, wawasan, tujuan, prinsip, dan membina budaya. Kemampuan memotivasi juga sangat dipengaruhi oleh kesiapan pemimpin dalam menimbulkan motivasi dalam dirinya, sehingga dapat dijadikan teladan dalam memotivasi orang

Hubungan pemimpin dengan anggota berkaitan dengan derajat kualitas emosi dari hubungan tersebut, yang mencakup tingkat keakraban dan penerimaan anggota terhadap pemimpinnya. Semakin yakin dan percaya anggota kepada pemimpinnya, semakin efektif kelompok dalam mencapai tujuannya. Dalam hubungan pemimpin dengan anggotanya perlu diperhatikan antisipasi kepuasaan anggota dan harus dipadukan dengan tujuan kelompok, motivasi anggota dipertahankan tinggi, kematangan anggota dalam pengambilan keputusan dan adanya tekad yang kuat dalam mencapai tujuan (Mangkuprawira, 2004).

Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan: (1) Pendayagunaan pengaruh, (2) Hubungan antar manusia, (3) Proses komunikasi, dan (4) pencapaian suatu tujuan. Kepemimpinan tergantung pada kuatnya pengaruh yang diberikan serta intensitas hubungan antara pemimpin dengan pengikut (Rivai, 2004).

Berdasarkan uraian-uraian di atas berarti setiap dan semua pemimpin dan calon pemimpin perlu memahami pengertian kepemimpinan, sebelum melakuka n usaha meningkatkan efektivitas organisasinya. Untuk itu pada giliran berikutnya seorang pemimpin dan calon pemimpin perlu pula mengetahui dan memahami berbagai teori kepemimpinan dan teori-teori pendukungnya, agar memiliki wawasan sejalan dengan orientasi baru dalam kepemimpinan.

Wawasan sebagai orientasi baru itu selain perlu dipahami juga harus dapat dimplementasikan dalam mewujudkan kepemimpinannya untuk mengefektifkan organisasi, agar memberi manfaat yang lebih besar bagi pemimpin, anggoita

organisasi yang dipimpin, masyarakat khususnya pihak yang dilayani organisasinya, bahkan juga untuk bangsa dan negaranya.

Gaya kepemimpinan adalah merupakan cara-cara orang memimpin. Sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas. Sebagai gaya yang diterapkan oleh seorang pemimpin pada situasi tertentu, demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan (Mangkuprawira, 2004).

Dari beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan dalam mempengaruhi anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. (1) Gaya Kepemimpinan Autocratic

Mardikanto (1993) menyebutkan bahwa otokrasi merupakan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung kepada pemimpinnya sendiri.

Kartono (1991) menyatakan bahwa kepemimpinan otokrasi mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pemain tunggal (one man show).

Dari kedua pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa otokrasi merupakan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pemimpin, dimana segala keputusan dilakukannya sendiri, tanpa mau berkonsultasi dengan anggotanya. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa konsultasi dengan bawahannya.

Pemimpin otokrasi senantiasa berkuasa absolut, tunggal dan merajai keadaan. Pemimpin mau bersikap “baik”sepanjang bawahannya patuh secara mutlak terhadap

(2) Gaya Kepemimpinan Autoritarian

Gaya kepemimpinan autotarian pada hakikatnya sama dengan gaya kepemimpinan otokratis. Prinsip dan gaya ini adalah segala keputusan terpusat pada pemimpin. Anggota atau bawahan hanya menjalankan segala sesuatu yang diputuskan pemimpin tanpa pernah mengajak untuk berkonsultasi. Hubungan antara pemimpin dan anggotanya pada gaya ini sangat kaku.

(3) Gaya Kepemimpinan Task Oriented

Mangkuprawira (2004) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang sepenuhnya berorientasi pada tugas yang harus diselesaikan oleh organisasi disebut dengan gaya kepemimpinan task oriented.

Gaya kepemimpinan ini sangat mengutamakan terlaksananya tugas dengan baik, dengan mengabaikan perasaan tidak senang anggotanya. Dengan kata lain, hubungan antara pimpinan dengan anggotanya bukan merupakan sesuatu yang penting.

Rivai (2004) menyatakan bahwa pemimpin yang memusatkan perhatiannya pada pekerjaan dengan melakukan pengawasan yang ketat sehingga bawahan menjalankan tugas mereka dengan menggunakan prosedur khusus, merupakan gaya kepemimpinan job-centered. Selanjutnya dikatakan, bahwa tipe pemimpin ini mendasarkan diri pada paksaan, imbalan, dan kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi perilaku dan hasil karya anggotanya.

Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa task oriented merupakan suatu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Dalam hal ini pemimpin menekankan pentingnya penyelesaian tugas. Sehubungan itu, pengawasan menjadi faktor penting dalam gaya ini.

(4) Gaya Kepemimpinan Initiating

Rivai (2004) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan initiating menyangkut perilaku pemimpin untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam kelompok, menetapkan pola dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara rinci cara menyelesaikan pekerjaan.

Dari definisi di atas memberikan pengertian bahwa gaya kepemimpinan initiating merupakan gaya yang digunakan pemimpin untuk mengorganisasi suatu kelompok, diantaranya menentukan struktur kelompok, sistem komunikasi, dan rincian tugas kelompok dalam upaya mencapai tujuan kelompok.

(5) Gaya Kepemimpinan Supervisory

Rivai (2004) menyatakan bahwa kemampuan supervisory merupakan penggunaan secara efektif dan apa saja yang diperlukan untuk melakukan praktek supervisi sebagaimana ditentukan secara khusus oleh situasi.

Dari definisi di atas penulis memberikan pengertian gaya kepemimpinan supervisory sebagai gaya kepemimpinan yang menitikberatkan pada pengawasan proses kerja bawahan atau anggotanya.

(6) Gaya Kepemimpinan Democratic

Mardikanto (1993) mengatakan bahwa demokratis merupakan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dan seluruh anggota sistem sosial yang bersangkutan.

Kartono (1991) menyebutkan, kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dengan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasihat dan usulan bawahannya. Oleh karena itu kekuatan kepemimpinan demokratis terletak pada partisipasi aktif dari setiap anggota kelompok.

(7) Gaya Kepemimpinan Considerate

Rivai (2004) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan considerate menyangkut perilaku pemimpin yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, rasa hormat, kehangatan dan hubungan antara pimpinan dan pengikut.

Dari definisi tersebut penulis memberi pengertian bahwa gaya kepemimpinan considerate adalah gaya kepemimpinan yang menekankan terjalinnya hubungan baik dengan anggotanya.

(8) Gaya Kepemimpinan Partisipatory

Mardikanto (1993) mengatakan, kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan kesediaan pemimpin untuk membuka pintu lebar-lebar bagi bawahannya untuk berkomunikasi dan berpartisipasi dalam setiap pengambilan keputusan.

Dari definisi di atas memberi pengertian bahwa kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang mengajak anggotanya untuk memberi saran dan gagasan dalam setiap pengambilan keputusan.

Menurut Siagian (2008), ada tiga macam gaya kepemimpinan yang telah dikenal secara luas, yaitu:

(a) Demokratis, yaitu gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dan seluruh anggota sistem sosial yang bersangkutan.

(b) Otokrasi, yaitu kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung kepada pemimpinnya sendiri.

(c) Laissez Faire, yaitu gaya kepemimpinan yang menyerahkan pengambilan

keputusan kepada masing-masing anggo ta sistem sosial itu sendiri.

Gaya kepemimpinan yang ada dalam suatu kelompok atau masyarakat tergantung pada situasi yang terdapat pada kelompok masyarakat tersebut. Dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan cenderung gaya kepemimpinannya bersifat otoriter. Pada situasi di mana hubungan antara anggota dengan pemimpinnya sedang-sedang saja atau anggota kelompok sangat dipentingkan, maka gaya kepemimpinan lebih diarahkan pada gaya kepemimpinan yang demokratis.

Rivai (2004) menyebutkan lima prinsip yang memungkinkan pemimpin bisa menyelesaikan banyak hal yang luar biasa. Kelima prinsip tersebut adalah:

(1) Menantang proses

Pemimpin harus berani menantang proses yang berjalan secara alami. Pemimpin adalah pelopor. Orang yang bersedia melangkah ke luar dan memasuki apa yang belum diketahui. Mereka bersedia mengambil resiko, melakukan inovasi dan percobaan supaya bisa menemukan cara baru dan lebih baik untuk melakukan banyak hal. Pemimpin adalah pengguna awal. Pemimpin adalah orang yang sanggup belajar, mereka belajar dari kegagalan mereka di samping dari keberhasilan mereka.

(2) Menghadirkan wawasan bersama

Untuk mencapai tujuan bersama, pemimpin harus mampu memberi ilham bagi munculnya wawasannya sebagai wawasan orang yang dipimpin. Pemimpin harus memahami kebutuhan, impian, harapan, aspirasi orang yang dipimpin. Pemimpin harus menempa kesatuan tujuan dengan menunjukkan bagaimana impian dapat dicapai dan membangkitkan antusiasme bagi anggotanya.

(3) Memungkinkan orang lain bisa bertindak

Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu membuat anak buah merasa kuat, mampu dan memiliki keyakinan. Pemimpin memungkinkan orang yang dipimpin bisa bertindak dengan berbagi kepemimpinan. Kepemimpinan sebaiknya terjadi akibat adanya hubungan yang berdasarkan kepercayaan dan keyakinan

(4) Menjadi penunjuk jalan

Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu memberi contoh dan membina komitmen melalui tindakan sehari-hari, yang menciptakan kemajuan. Pemimpin harus dapat menjadi penunjuk jalan melalui contoh pribadi dan pelaksanaan yang penuh pengabdian tanpa pamrih atau mengharapkan adanya imbalan. (5) Membesarkan hati

Pemimpin akan berhasil jika mampu membesarkan hati anak buah untuk berjalan terus, menunjukkan kepada anak buah bahwa mereka bisa menghadapi segala masalah dan rintangan serta memberikan pengakuan terhadap keberhasilan individual dan kelompok.

2.2.2. Komitmen Pemimpin

Secara etimologis, komitmen (commitment) dapat diartikan sebagai janji atau tanggung jawab. Dengan demikian seorang pemimpin yang baik harus memiliki tanggung jawab dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya. Tanggung jawab merupakan salah satu bentuk manifestasi dari kewenangan yang diberikan anggota sistem sosialnya kepada pemimpinnya.

Siagian (2008) menguraikan beberapa pedoman untuk mendefinisikan tanggung jawab tugas seorang pemimpin:

(a) Bertemu dengan bawahan untuk bersama-sama mendefinisikan pekerjaan, kapanpun tugas seorang bawahan atau anggota organisasi atau tim diubah, maka pertemuan harus segera dilakukan untuk bersama-sama mengembangkan

(b) Menetapkan prioritas bagi berbagai tanggung jawab, tidak ada formula yang sederhana untuk menentukan prioritas, namun ia harus mencerminkan pentingnya sebuah kegiatan bagi unit kerja organisasi. Bila persetujuan mengenai prioritas tak dapat diselesaikan, maka pemimpin harus menyatakan dengan jelas apa yang diharapkan agar bawahan atau anggota dapat mengerti.

(c) Menjelaskan jangkauan kewenangan bawahan, tanggung jawab dan tugas yang dibebankan kepada bawahan harus diuraikan dengan jelas. Namun juga memberi peluang kepada anggota untuk memeriksa pengertian tentang kebijaksanaan dan peraturan yang berkaitan dengan tindakan para anggota.

Rivai (2004) menguraikan 10 komitmen pemimpin, yang merupakan petunjuk cara pemimpin menyelesaikan banyak hal yang luar biasa dalam organisasi. Kesepuluh komitmen pemimpin tersebut adalah:

(1) Mencari kesempatan yang menantang untuk mengubah, mengembangkan, dan melahirkan inovasi, komitmen ini dapat dilakukan dengan:

a. Memperlakukan setiap tugas sebagai petualangan

b. Memperlakukan setiap tugas baru sebagai permulaan, bahkan seandainya bukan

c. Mempertanyakan status quo

d. Mendorong orang mencari gagasan

e. Memasukkan pengumpulan gagasan sebagai agenda pemimpin f. Pergi ke luar dan menemukan sesuatu yang perlu diperbaiki g. Menugaskan orang untuk memanfaatkan dan meraih kesempatan,

h. Memperbaharui tim atau anggota

i. Menambah petualangan dan kesenangan kepada setiap orang (bawahan) j. Mempelajari keahlian baru dan mengikuti pelajaran tambahan.

(2) Melakukan eksperimen, mengambil resiko, dan belajar dari kesalahan yang menyertai:

a. melakukan eksperimen (percobaan) dalam skala kecil.

b. Menciptakan suasana aman bagi orang lain untuk melakukan eksperimen. c. Menyingkirkan tindakan yang dapat memunculkan amarah

d. Bekerja bahkan dengan gagasan yang mula-mula kedengaran aneh e. Menghargai orang yang berani mengambil resiko

f. Melakukan evaluasi tentang setiap kegagalan g. Memberikan teladan mengambil resiko

h. Mendorong pemikiran adanya peluang atau kemungkinan i. Memaksimalkan kesempatan untuk berbagai pilihan j. Membuat jabatan resmi sebagai pilihan

(3) Membayangkan masa depan untuk meningkatkan semangat, hal ini ditempuh dengan:

a. Memikirkan lebih dulu masa lalu b. Menetapkan tujuan yang diinginkan

c. Menulis artikel tentang bagaimana membuat perbedaan d. Menulis pernyataan wawasan secara singkat

f. Menguji pengandaian g. Menjadi pakar masa depan

h. Berlatih dengan visualisasi dan pengukuhan

(4) Mengajak orang lain dalam wawasan bersama dengan menghimbau nilai-nilai, perhatian, harapan, dan impian mereka, dengan cara-cara berikut:

a. Mengenali pengikut

b. Menemukan sesuatu landasan bersama c. Mengembangkan kecakapan antarpribadi

d. Menghembuskan nafas kehidupan ke dalam wawasan pemimpin e. Bicara secara positif

f. Membuat apa yang tidak nyata menjadi nyata

g. Mendengarkan lebih dahulu dan sering meminta penjelasan lebih jauh. (5). Menganjurkan kerja sama dengan mengemukakan tujuan dengan penuh kerjasama dan membina kepercayaan

a. Selalu mengatakan kita bukan “aku” atau “kami” b. Meningkatkan interaksi

c. Berfokus pada perolehan, bukan kehilangan d. Membuat daftar alat pembayaran alternatif

e. Membentuk kemitraan perencanaan dan pemecahan masalah f. Melakukan pemeriksaan kerjasama

(5) Memperkuat orang dengan memberikan kekuasaan, menyediakan pilihan, mengembangkan kecakapan, memberikan tugas penting, dan menawarkan dukungan yang kelihatan dengan cara:

a. Memperbesar lingkup pengaruh orang lain

b. Memastikan bahwa tugas yang didelegasikan relevan c. Mendidik dan mendidik

d. Melangsungkan pertemuan

e. Membuat dan menjalin hubungan-hubungan dengan pihak lain f. Menjadikan orang lain sebagai pahlawan.

(6) Memberikan teladan dengan berperilaku secara konsisten dengan wawasan bersama, hal ini dapat dilakukan dengan:

a. Instrospeksi diri

b. Menulis kegiatan kepemimpinan

c. Menulis pujian pribadi dan pujian kepada organisasi d. Membuka dialog tentang nilai-nilai pribadi dan bersama e. Memeriksa tindakan

f. Bertukar tempat g. Bersikap dramatis

(7) Mencapai kemenangan kecil yang dapat meningkatkan kemajuan secara konsisten dan membina komitmen

a. Mengambilnya secara pribadi. b. Membuat rencana

c. Menciptakan model d. Menghimbau sukarelawan

e. Menggunakan papan pengumuman

f. Menjual keuntungan

g. Mengajak orang lain makan malam (atau makan pagi)

(8) Menghargai sumbangan individu kepada keberhasilan setiap proyek (kegiatan) a. Bersifat kreatif tentang imbalan dan penghargaan serta memberikannya

secara pribadi.

b. Memberikan penghargaan di muka umum

c. Merancang imbalan dan penghargaan sistem peran serta d. Memberikan umpan balik sambil berjalan

e. Menciptakan Pygmalion

f. Menemukan orang yang melakukan banyak hal dengan benar g. Melatih anak buah.

(9) Merayakan keberhasilan tim secara teratur, dengan cara: a. Jadwalkan perayaan

b. Memberi pujian

d. Bersenang-senang

e. Menetapkan jaringan sosial dan mendukungnya f. Tetap mencintai

g. Merencanakan perayaan sekarang juga.

Menurut Rivai (2004), bahwa peranan yang perlu ditampilkan pemimpin adalah:

(1) Mencetuskan ide atau sebagai seorang kepala (2) Memberi informasi

(3) Sebagai seorang perencana (4) Memberi sugesti

(5) Mengaktifkan anggota (6) Mengawasi kegiatan

(7) Memberi semangat untuk mencapai tujuan (8) Sebagai katalisator

(9) Mewakili kelompok (10) Memberi tanggung jawab (11) Menciptakan rasa aman dan

(12) Sebagai ahli dalam bidang yang dipimpinnya.

Sebagai pemimpin kelompok seseorang harus berperan mendorong anggota beraktivitas sambil memberi sugesti dan semangat agar tujuan dapat tercapai. Segala masukan yang datang dari luar, baik berupa ide atau gagasan, tekanan-tekanan,

Untuk ini, perlu berperan: (1) sebagai Penggerak (aktivator), (2) sebagai pengawas, (3) sebagai Martir, (4) sebagai pemberi semangat/kegembiraan, dan (5) sebagai pemberi tanggung jawab kepada anggota.

Menurut Siagian (2008), ada tiga peranan pemimpin dalam kelompok/organisasi antara lain:

(1) Pencairan alur (pathfinding), mengandung sistem nilai dan visi dengan kebutuhan pelanggan melalui suatu perencanaan strategis yang disebut the strategic pathway (jalur strategi).

(2) Penyelarasan (Aligning), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan operasional organisasi memberi dukungan pasa pencapaian visi dan misi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dan pemegang saham lain yang terlibat.

(3) Pemberdayaan (Empowerment), suatu semangat yang digerakkan dalam diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan kreativitas laten, untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang disepakati untuk mencapai nilai, visi dan misi bersama dalam melayani kebutuhan pelanggan dan pemegang saham lain terlibat.

Dari beberapa definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan ciri-ciri aktivitas seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan.

Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan “kepemimpinan“ adalah ciri-ciri kegiatan dari seorang pemimpin atau atasan langsung dari unit terendah sampai yang paling tinggi di dalam instansi/lembaga tersebut (jabatan struktural/eselonering dan jabatan fungsional).

2.3. Teori Tentang Motivasi

2.3.1. Pengertian Motivasi dan Teori-Teori Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, di bawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Menurut Mangkunegara (2007) bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif.

Selanjutnya Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal).

Kebutuhan Fisiologis

Aktualisasi Diri Kebutuhan

Status

Kebutuhan Sosial

Kebutuhan Rasa Aman

Gambar 2.1 di bawah ini menggambarkan tentang Teori Kebutuhan Model Maslow.

Sumber:

Gambar 2.1. Maslow's Need Hierarchy

1. Kebutuhan fisiologik (physiological needs), misalnya makanan, minuman, istirahat/tidur, seks. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini, orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh imbalan, baik berupa uang ataupun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini.

2. Kebutuhan aktualisasi diri, yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Pada puncak hirarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri, atau aktualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya, untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan, untuk menjadi kreatif.

Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

Teori Penguatan (Reinforcement Theory). Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

M = f ( R & C ) M = Motivasi

R = Reward (penghargaan) – primer/sekunder C = Consequences (Akibat) – positif/negatif

Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Gomes, 2003). Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk

Jenis reinforcement ada empat, yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif), yaitu penguatan yang dilakukan symbol(a), kinerja yang positif; (b) negative reinforcement (penguatan symbol), yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. Misalnya, berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus; (c) extinction (peredaan), yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan; (d) punishment, yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.

Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua kategori, yaitu: (a) gaji, keuntungan, liburan; (b) kenaikan pangkat dan jabatan, bonus, promosi, symbol (bintang) dan penugasan yang menarik.

Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karyawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai; (b) dibandingkankan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain; (c) didistribusikan secara wajar dan adil; (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk; dan (e) dikaitkan dengan prestasi.

Teori Harapan (Expectancy Theory). Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja, dan didambakannya berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: “Orang-orang akan melakukan

apa yang dapat mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk melakukannya”. Wibowo (2008) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas, kali valensi. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu, sangat berkurang, apabila salah satu di antara hal berikut: ekspektansi, instrumentalitas, atau valensi mendekati nol. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif, sebagai hasil kerja, maka ekspektansi, instrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut harus tinggi serta positif.

Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan, dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan (Mangkunegara, 2007).

Selain teori ekspektansi di atas, terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut:

M = {(E – P)} {(P – O) V} Keterangan:

M = Motivasi

E = Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil (Outcome)

Secara sederhana, dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan. “Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya”

Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi, maka seorang manajer harus (Gomes, 2003):

1. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan

preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.

2. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan, merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan.

3. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.

2.3.2. Manfaat Motivasi Kerja

Menurut Gomes (2003) manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan

pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, schingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Gomes, 2003).

Gambar 2.2. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi (Gomes, 2003) 2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Menurut Gomes (2003) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan dissatisfier atau extrinsic motivation. Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor

Bekerja Sesuai Standar Senang Bekerja

Semangat Juang Tinggi Merasa Berharga

Bekerja Keras Sedikit Pengawasan Orang yang Termotivasi

tersebut (kondisi intrinsik) antara lain: 1. Prestasi yang diraih (achievement) 2. Pengakuan orang lain (recognition) 3. Tanggung jawab (responsibility) 4. Peluang untuk maju (advancement)

5. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self)

6. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth)

Sedangkan factor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygienefactor merupakan factor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam factor ekstrinsik, meliputi:

1. Kompensasi

2. Keamanan dan keselamatan kerja 4. Kondisi kerja

5. Status

6. Prosedur perusahaan

7. Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.

2.4. Teori Tentang Kinerja 2.4.1. Pengertian Kinerja

Kinerja atau prestasi kerja merupakan sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan (Rivai, 2006). Sedangkan Gomes (2003) menyatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adaiah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkankan dengan kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama.

Menurut Mangkunegara (2007), tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut "level of performance". Biasanya orang yang level of performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana.. Dalam penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.

2.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama.

Menurut Gomes (2003) secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu: faktor individu dan situasi kerja. Ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, terdiri dari:

a. Kemampuan dan keterampilan: mental dan fisik b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian c. demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.

2. Variabel organisasional, terdiri dari: a. Sumberdaya

b. Kepemimpinan c. Imbalan

d. Struktur

e. Desain pekerjaan.

3. Variabel psikologis, terdiri dari: a. Persepsi

b. Sikap c. Kepribadian

d. Belajar e. Motivasi.

Menurut Mangkunegara (2007), ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya.

2. Variabel situasional:

a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari; metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur dan ventilasi)

b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial. Gomes (2003) menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua factor, yaitu: 1. Faktor Kemampuan

a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat b. Keterampilan: kecakapan dan kepribadian.

2. Faktor Motivasi

a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan b. Serikat kerja kebutuhan individu: fisiologis, sosial dan egoistic c. Kondisi fisik lingkungan kerja.

2.4.3. Mengukur Kinerja

Menurut Mangkunegara (2007), ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.

2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban

penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimal atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan

catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.

4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk direview. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method. 6. Metode ranking, penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang

paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading, penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan yang baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.

Menurut Mangkunegara (2007), manfaat penilaian kinerja, adalah: 1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia untuk dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan.

Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Melihat ketidakakuratan informasional.

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain dari sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10.Melihat tantangan-tantangan eksternal.

Prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A, di Kelurahan Tanjung Kusta, Kecamatan Medan Sunggal, Kota Medan. Waktu penelitian dilaksanakan dari bulan Desember 2008 sampai dengan Juni 2009.

3.2. Metode Penelitian

Jenis penelitian ini adalah kausal komparatif. Menurut Kuncoro (2003) bahwa penelitian kausal komparatif adalah penelitian yang mengukur kekuatan hubungan antara dua variabel atau lebih, selain itu juga menunjukkan arah hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat (menunjukkan masalah sebab-akibat).

3.3. Populasi dan Sampel 3.3.1. Populasi

Berdasarkan data yang diperoleh dari Sub Bagian Kepegawaian Lapas Anak Klas II-A Medan diketahui bahwa jumlah pegawai yang sekaligus menjadi populasi pada penelitian ini yaitu sebanyak 83 orang, yang terdiri dari:

1. Pejabat Structural : 12 orang

2. Staf Pengamanan : 31 orang

4. Tenaga Medis : 3 orang

5. Detaser : 1 orang

3.3.2. Sampel

Pengambilan sampel dilakukan dengan metode proportionate random sampling berdasarkan bidang tugas (seksi). Untuk menentukan banyaknya jumlah sampel digunakan rumus Slovin (Umar, 2001), yaitu:

) N( 1 N 2 e n + = dimana:

n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi

e = Persen Kelonggaran ketidaktelitian pengambilan sampel (e = 5%)

n = ) 05 , 0 ( 83 1 83 2 +

n = 68 orang

Dengan demikian, jumlah sampel berdasarkan hasil perhitungan di atas adalah 68 orang petugas.

Untuk lebih jelasnya, pengambilan sampel dari setiap seksi di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan dan jumlah sampel dapat dilihat dari Tabel 3.1. di bawah ini:

Tabel 3.1. Distribusi Populasi dan Sampel

No. Bidang Tugas (Seksi) Populasi (orang) Sampel (orang)

1. Struktural 12 12/83 x 68 = 10

2. Staf Pengamanan 31 31/83 x 68 = 25

3. Staf Umum 36 36/83 x 68 = 29

4. Tenaga Medis 3 3

5. Detaser 1 1

Jumlah 83 68 orang

Sumber: Sub Bagian Kepegawaian Lapas Anak, 2009

3.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Wawancara (interview) kepada pihak yang berhak dan berwenang memberikan informasi dan data pada penelitian ini.

2. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada Petugas Lembaga Pemasyarakatan yang merupakan responden dalam penelitian ini.

3. Studi Dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dokumen yang diperoleh dari Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan, seperti gambaran umum Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas-A Medan, visi dan misi organisasi, struktur organisasi, tugas pokok dan fungsi serta data lainnya yang mendukung dalam penelitian ini.

3.5. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Data Primer yaitu data yang diperoleh langsung dari wawancara (interview), dan daftar pertanyaan (questionaire).

2. Data sekunder yaitu data berupa dokumen-dokumen dari studi dokomentasi.

3.6. Identifikasi Variabel Hipotesis

Sesuai dengan hipotesis, maka variabel di dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel bebas (independent variabel) adalah Gaya Kepemimpinan (X1), dan

Motivasi Kepala Lembaga (X2).

2. Variabel terikat atau dependent variabel (Y), yaitu Kinerja Petugas Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

3.6.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran

Pada penelitian ini terdapat tiga variabel yang diukur, yaitu Gaya Kepemimpinan (X1), Motivasi Kepala Lembaga (X2), sebagai variabel bebas, dan

Kinerja Petugas (Y) sebagai variabel terikat.

Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran dari masing-masing variabel dapat dilihat pada Tabel 3.2 di bawah ini.

Tabel 3.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran No Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran

1 Gaya

Kepemimpinan (X1)

Cara-cara orang memimpin, sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian yang unik dan khas. Sebagai gaya yang diterapkan oleh seseorang pemimpin pada situasi tertentu, demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan

-Kepemimpinan terpusat (Otoriter) -Kepemimpinan terbuka terhadap bawahan (Demokratis) -Masing-masing kelompok anggota sistem sosial bebas menentukan keputusan Skala Likert

2 Motivasi Kepala Lembaga (X2)

Suatu dorongan yang ada dalam diri seseorang untuk bertindak dan berbuat sesuatu, karena hal-hal yang ingin diperoleh dengan tindakan tersebut

-Memiliki ide

untuk membuat rencana kerja -Berupaya untuk

memiliki prestasi dalam bekerja -Berupaya untuk

memotivasi

petugas dalam bekerja

Skala Likert

3 Kinerja Petugas (Y)

Keberhasilan dari proses pekerjaan pegawai yang

dilakukan untuk menyelesaikan

pekerjaan tertentu dan kegiatan-kegiatan

tertentu selama kurun waktu tertentu

-Penyelesaian tugas tepat waktu -Kemampuan Melakukan Pekerjaan melebihi dari target yang ditentukan

-Hasil kerja sesuai dengan yang diharapkan

pimpinan

-Memiliki inisiatif

3.6.2. Metode Analisis Data

Analisis yang digunakan untuk menjawab hipotesis yaitu dengan analisis regresi linier berganda. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga pemasyarakatan secara serempak terhadap kinerja petugas Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan, maka penelitian ini menggunakan Analisis Regresi Berganda (Multiple Regression Analysis) dengan persamaan sebagai berikut:

Y = B0 + B1 X1 + B2 X2 + ε

Dimana:

Y = Kinerja Petugas

X1 = Gaya Kepemimpinan

X2 = Motivasi Kepala Lembaga

B0 = Koefisien intercept

B1 = Koefisien regresi X1

B2 = Koefisien regresi X2 ε = Kesalahan Pendugaan

Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen di uji dengan

tingkat kepercayaan 95% atau α =5%. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji serempak

adalah:

a. H0 : B1, B2 = 0, artinya gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga

Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

b. H1 : B1, B2 ≠ 0, artinya gaya kepemimipinan dan motivasi kepala lembaga

pemasyarakatan berpengaruh secara serempak terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

Untuk menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan uji statistik F (Ftest).

a. Jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak

b. Jika Fhitung > Ftabel, maka H0 di tolak da H1 diterima.

Rumus yang digunakan untuk uji statistik F (Ftest) adalah:

(

− −1

)

=

k n JK

k JK F

res reg

hitung ... (Sudjana, 1992)

Sedangkan pengujian hipotesis secara parsial dilakukan uji t, kriteria pengujian adalah sebagai berikut:

a. H0 : Bi = 0, artinya gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga

pemasyarakatan tidak berpengaruh secara parsial terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

b. H1 : Bi ≠ 0, artinya gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga

pemasyarakatan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja petugas di Lembaga Pemasyarakatan Anak Klas II-A Medan.

Nilai thitung di banding dengan ttabel, kriteria pengambilan keputusan:

1. Ho diterima jika ttabel≤ thitungpada α = 5%

i i hitung

Sb b

t = ………. (Sudjana, 1992)

dimana:

bi = koefisien regresi

Sbi = simpangan baku

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas 3.7.1. Uji Validitas

Validitas ialah ukuran yang menunjukkan tingkat kesahihan suatu instrument penelitian. Sebuah instrumen penelitian dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan mampu menggungkap data yang diteliti secara tepat. Tinggi rendahnya instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud (Umar, 2001).

Skor total ialah penjumlahan semua skor item pernyataan dalam kuisoner. Apabila skor semua item pernyataan berkorelasi positif yang tinggi dengan skor totalnya, dapat dikatakan bahwa item tersebut memiliki validitas tinggi. Untuk mencari korelasi tersebut digunakan formula koefisien korelasi Product Moment Pearson, dengan taraf signifikansi 95% (Ghozali, 2005).

Angka korelasi yang telah dikoreksi (r,pq) tersebut selanjutnya dicek kembali denga r tabel dengan signifikansi 5%. Apabila angka korelasi yang telah dikoreksi masih lebih besar dari r tabel dengan angka taraf signifikansi 0,05 berarti hasilnya

Hasil uji validitas variabel gaya kepemimpinan, motivasi kepala lembaga, dan kinerja petugas dengan menggunakan rumus korelasi product moment, dapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas

Variabel Butir Instrumen R-tabel R-hitung Keterangan

Gaya Kepemimpinan

Pertanyaan 1 0,266 0,614 Valid

Pertanyaan 2 0,266 0,689 Valid

Pertanyaan 3 0,266 0,823 Valid

Pertanyaan 4 0,266 0,700 Valid

Pertanyaan 5 0,266 0,665 Valid

Pertanyaan 6 0,266 0,720 Valid

Pertanyaan 7 0,266 0,761 Valid

Pertanyaan 8 0,266 0,818 Valid

Pertanyaan 9 0,266 0,813 Valid

Pertanyaan 10 0,266 0,909 Valid

Motivasi Pertanyaan 1 0,266 0,949 Valid

Pertanyaan 2 0,266 0,965 Valid

Pertanyaan 3 0,266 0,871 Valid

Kinerja Pertanyaan 1 0,266 0,834 Valid

Pertanyaan 2 0,266 0,911 Valid

Pertanyaan 3 0,266 0,804 Valid

Pertanyaan 4 0,266 0,762 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Dari hasil uji validitas pada Tabel 3.3. dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel bebas (gaya kepemimpinan dan motivasi kepala lembaga), dan variabel terikat (kinerja petugas) adalah valid. Hal ini dapat dilihat dari nilai R-hitung yang lebih besar dari nilai R-tabel pada derajat

3.7.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur (instrument) dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas mengindikasikan sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama, dengan alat ukur yang sama. Perhitungan reliabilitas dilakukan untuk item-item yang sudah memiliki validasi (Ghozali, 2005).

Untuk Reliabilitas instrumen yang skornya dalam bentuk skala 1-3, 1-5, 1-7, dan seterusnya dapat digunakan koefisien alpha dari Cronbach (Umar, 2001). Cronbach yang baik adalah yang makin mendekati 1. Menurut Ghozali (2005) reabilitas yang kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan Reliabilitas dengan Cronbach Alpha 0,8 atau diatasnya adalah baik.

Hasil uji reliabilitas dengan menggunakan rumus alpha cronbach’s (item dibagi berdasarkan item genap dan ganjil) dapat dilihat pada Tabel 3.4.

Tabel 3.4. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kepala Lembaga, dan Kinerja Petugas

No. Variabel R-tabel Cronbach’s Alpha Keterangan

1 Gaya Kepemimpinan 0,266 0,912 Reliabel

2 Motivasi Kepala Lembaga 0,266 0,920 Reliabel

3 Kinerja Petugas 0,266 0,842 Reliabel

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data Diolah)

Tabel 3.4. memunjukkan bahwa setiap butir instrumen dari gaya kepemimpinan, motivasi kepala lembaga, dan kinerja petugas sudah reliabel. Hal ini dapat dilihat dari nilai Cronbach’s Alpa yang lebih besar dari nilai R-tabel.

N 68 68 68 Normal

Parameters(a,b)

Mean

37,9412 62,8676 39,2500

Std. Deviation 7,15684 11,15281 5,46734

Most Extreme Differences

Absolute

,129 ,155 ,107

Positive ,129 ,144 ,096

Negative -,097 -,155 -,107

Kolmogorov-Smirnov Z 1,064 1,276 ,879

Asymp. Sig. (2-tailed) ,207 ,077 ,423

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Lampiran 9 Output Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kepala Lembaga Terhadap Kinerja Petugas

Descriptive Statistics

Mean

Std.

Deviation N Kinerja Petugas 16,0882 2,92562 68 Gaya

Kepemimpinan 37,9412 7,15684 68

Motivasi 11,7206 2,28457 68

Correlations

Kinerja Petugas

Gaya Kepemi

mpinan Motivasi Pearson

Correlation

Kinerja Petugas 1,000 ,753 ,877 Gaya

108 Variables Entered/Removed(b)

Mode l

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Motivasi,

Gaya Kepemim pinan(a)

. Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja Petugas

Model Summary(b)

Mode

l R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics R

Square Change

F

Change df1 df2

Sig. F Chang

e

1 ,927(a) ,860 ,856 1,11122 ,860 199,711 2 65 ,000

a Predictors: (Constant), Motivasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Petugas

ANOVA(b) Mode

l

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regressio

n 493,208 2 246,604 199,711 ,000(a)

Residual 80,262 65 1,235

Total 573,471 67

a Predictors: (Constant), Motivasi, Gaya Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Petugas

2 Coefficients(a)

Mode l

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B

Std.

Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) ,398 ,809 ,492 ,625

Gaya

Kepemimpinan ,151 ,023 ,370 6,506 ,000 ,666 1,501

Motivasi ,849 ,073 ,663 11,666 ,000 ,666 1,501

a Dependent Variable: Kinerja Petugas

Collinearity Diagnostics(a)

Mode l

Dimensio n

Eigenvalue

Conditio n Index

Variance Proportions (Constan

t)

Gaya Kepemi

mpinan Motivasi

1 1 2,967 1,000 ,00 ,00 ,00

2 ,019 12,593 ,96 ,10 ,35

3 ,015 14,219 ,03 ,90 ,65

Residuals Statistics(a)

Minimu m

Maximu

m Mean

Std.

Deviation N Predicted Value 11,8211 20,6966 16,0882 2,71317 68 Std. Predicted Value -1,573 1,699 ,000 1,000 68 Standard Error of

Predicted Value ,136 ,370 ,227 ,055 68

Adjusted Predicted

Value 11,8772 20,7425 16,0933 2,71363 68

Residual -1,84682 2,66605 ,00000 1,09451 68

Std. Residual -1,662 2,399 ,000 ,985 68

Stud. Residual -1,708 2,419 -,002 1,006 68

Deleted Residual -1,94981 2,71009 -,00511 1,14137 68 Stud. Deleted

Residual -1,734 2,516 ,004 1,022 68

Mahal. Distance ,021 6,454 1,971 1,405 68

Cook's Distance ,000 ,110 ,014 ,024 68

Centered Leverage

Value ,000 ,096 ,029 ,021 68

4 Charts

Regression Studentized Residual

3 2

1 0

-1 -2

R

egressi

on

St

andardi

zed

Predi

ct

ed

Va

lu

e

2

1

0

-1

-2

Scatterplot Dependent Variable: Kinerja Petugas