45
5.2 Strategi Pegembangan UKM SKB Putra Handicraft
Proses respondensi kuesioner menghasilkan prioritas dari empat alternatif strategi yang akan dikembangkan. Pengisian kuesioner dilakukan terhadap
responden yang merupakan pemegang kepentingan stake holders dibidang UKM kerajinan bambu dan kehutanan. Stake holders tersebut beserta masing-masing
jumlah respondennya yaitu Dinas Koperasi UKM Perindustrian dan Perdagangan 3 orang, Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan 2 orang, Association of
Exporter and Producer Handicraft Indonesia ASEPHI Tasikmalaya 1 orang
serta Perum Perhutani KPH Tasikmalaya 4 orang. Sehingga jumlah responden sebanyak sembilan orang. Melalui uji konsistensi diperoleh beragam tingkat
konsistensi pada setiap hasil repondensi. Lampiran 3 menunjukan mengenai sumber dari data primer yaitu lingkungan, nama serta jabatan para stake holders
di bidang UKM dan kehutanan. Setelah melalui proses penjajagan pada penelitian pendahuluan dan studi
literatur, maka ditentukan empat kriteria berkembangnya suatu UKM. Keempat kriteria tersebut yaitu keutungan atau laba yang diperoleh, keterampilan serta
kesejahteraan pengrajin, produksi hasil kerajinan dan pemasaran hasil kerajinan. Kriteria yang paling banyak dipilih yaitu keterampilan dan kesejahteraan
pengrajin oleh empat responden. Hal ini dianggap penting karena keterampilan dan kesejahteraan pengrajin akan menentukan hasil kerajinan yang akan diikuti
oleh kriteria lain seperti produktivitas kerajinan, meningkatnya keuntungan dan pasar yang akan berkembang.
Sedangkan untuk alternatif strategi pengembangan terdiri dari Perbaikan sistem manajemen perusahaan, budidaya bambu sebagai bahan baku, pembuatan
identitas perusahaan yang sesuai standar dan peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan keterampilan para perajin. Hasil perbandingan
antar kepentingan selengkapnya dapat dilihat dalam lampiran 4. Jika melihat nilai konsistensi semua responden, hanya ada dua reponden
yang memiliki kekonsistensian yang baik sehingga dapat data yang di dapat dari kedua responden tersebut dapat dipercaya dan dipertanggung jawabkan. Kedua
46 responden terebut yaitu Bapak Hendarwan yang merupakan penyuluh
perindustrian dan perdagangan Dinas KUKM Perindustrian dan Perdagangan serta Bapak Arif Rahman Gumilar pelaksana pada bidang kehutanan Dinas Pertanian
Perikanan dan Kehutanan. Tabel 15 Prioritas alternatif strategi pengembangan
Alternatif Strategi Pengembangan
Tabel Skor Kepentingan Responden 1
Responden 2 Rata-rata
Geometrik Perbaikan sistem
manajemen 0,1320
0,2262 0,1728
Budidaya bambu 0,2209
0,1899 0,2048
Peningkatan kemampuan dan
keterampilan 0,3487
0,2863 0,3160
Pembuatan dokumentasi dan
profil perusahaan 0,2984
0,2976 0,2980
Sumber: Hasil sintesis AHP
Berdasarkan total skor kepentingan yang disajikan dalam Tabel 15, Responden pertama, Hendarwan memilih kriteria produksi hasil kerajinan sebagai
kriteria yang paling penting dan peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan keterampilan desain dan produksi untuk para perajin
sebagai strategi pengembangan yang diprioritaskan. Dalam urusan perindustrian dan perdagangan, kriteria nilai hasil produksi selalu dipantau sebagai salah satu
indikator kondisi suatu usaha. Data yang diperoleh dari Dinas KUMKM Perindustrian dan Perdagangan, diantara delapan komoditi unggulan Kota
Tasikmalaya, kerajinan anyaman bambu mempunyai nilai produksi terendah kedua yaitu sebesar Rp. 4.983.106.000 pada tahun 2008 dan tidak mengalami
peningkatan dari tahun sebelumnya. Peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan
keterampilan desain dan produksi untuk para perajin mejadi prioritas strategi pengembangan yang dipilih. Seringnya SKB Putra Handicraft mengikuti berbagai
pameran dan ajang promosi mutlak memerlukan kemampuan bahasa asing yang baik untuk memperlancar perdagangan hasil produksi terutama dengan pembeli
luar negeri. Selain itu, keterampilan perajin pun harus diprioritaskan demi
47 menjaga dan meningkatkan mutu kerajinan yang telah dipercaya pelanggannya.
Sehingga pelanggan tidak akan beralih ke produsen kerajinan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dan model yang lebih variatif.
Sedangkan Bapak Arif memilih keterampilan dan kesejahteraan perajin serta produksi hasil kerajinan sebagai kriteria utama berkembangnya UKM.
Alternatif strategi yang dipilih adalah pembuatan identitas perusahaan yang sesuai standar. Selain produski hasil kerajinan, kriteria keterampilan dan kesejahteraan
perajin dinilai penting juga untuk diperhatikan. Hal ini tidak lain karena perajin yang akan menetukan banyaknya produksi hingga keuntungan yang akan dicapai.
Jika kesejahteraan perajin diperbaiki, maka tidak mustahil kinerjanya pun akan meningkatkan nilai produksi sehingga keuntungan pun akan meningkat.
Identitas perusahaan sangatlah penting ditengah persaingan yang begitu ketat saat ini. Terlebih jika ingin mendapatkan sertifikasi proses maupun produk
dan memasuki pasar luar negeri. Sehingga komponen seperti visi, misi dan tujuan perusahaan mutlak dimiliki kembali oleh SKB Putra Handicraft. Status atau
bentuk usaha pun perlu diperjelas oleh SKB Putra Handicraft. Nilai rata-rata geometrik menunjukan prioritas alternatif strategi yang dapat
dijalankan perusahaan. Nilai tertinggi merupakan strategi prioritas utama yaitu, peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawaistaf serta keterampilan
desain dan produksi untuk pengrajin. Prioritas strategi berikutnya yaitu mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai
jasa tenaga kerja yang kreatif, diikuti oleh strategi mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang dimiliki serta strategi
Perbaikan sistem manajemen perusahaan.
48
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian ini kesimpulan yang diperoleh adalah sebagai berikut :
1. Enam faktor internal yang menjadi kekuatan SKB Putra Handicraft yaitu
produknya yang telah banyak dikenal dan bermutu, promosi yang dilakukan terusn menerus, pemberian kredit dan pembayarannya yang lancar, memiliki
peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya, mendapatkan dukungan dari pemerintah dan pembeli yang loyal. Sedangkan lima faktor
internal kelemahan yaitu manajemen keuangan masih belum profesional, pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing Inggris, tidak
memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku, belum adanya visi dan misi yang tertulis dan belum memiliki outlet di luar kota.
2. Lima faktor ekternal yang berupa peluang yaitu mekanisasi dalam proses
produksi mesin pemotong dan pembelah bambu, adanya permintaan produk parket lantai bambu, tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah
limbah bambu menjadi lebih bermanfaat, peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses ISO, dan tersedianya ASEPHI sebagai asosiasi yang
menjembatani pengrajin dan pemerintah. Sedangkan tiga faktor eksternal berupa ancaman yaitu banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini,
baik dari dalam negeri maupun mancanegara, minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang dan pasokan bahan baku semakin menipis
di daerah sekitar pengrajin.
3. Dari hasil analisa faktor-faktor internal dan eksternal, UKM SKB Putra
Handicraft merupakan usaha yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Hal ini dikarenakan kelemahan yang dimiliki lebih besar dari kekuatan serta
menghadapi ancaman yang cukup besar, sehingga memerlukan strategi yang dapat meminimumkan kelemahan agar dapat menghindari ancaman. Hasil
analisa SWOT menempatkan UKM SKB Putra Handicraft berada pada kuadran empat.
4. Alternatif strategi terpilih yaitu peningkatan kemampuan bahasa asing bagi
staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin, serta pembuatan identitas perusahaan yang sesuai standar dengan bantuan tenaga kerja yang
kreatif sebagai prioritas strategi pengembangan.