Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (persero) medan

SKRIPSI

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN KONFLIK TERHADAP STRES KERJA KARYAWAN PADA BAGIAN SUMBER DAYA MANUSIA

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

OLEH:

Rishky Pratama Eldy 100521016

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN KONFLIK TERHADAP STRES KERJA KARYAWAN PADA BAGIAN SUMBER DAYA MANUSIA

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi, yaitu penelitian asosiatif yang dapat dikaji menurut tingkatannya yang didasarkan kepada tujuan dan objek-objeknya. Populasi dalam penelitian ini adalah 35 orang karyawan bagian Sumber Daya Manusia (SDM) pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, dan seluruhnya dijadikan sampel. Metode pengumpulan data primer dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara, dan seluruh studi dokumentasi. Metode analisis data menggunakan metode deskriptif dan metode kuantitatif yaitu dengan Analisis Regresi Linear Berganda.

Berdasarkan hasil uji F, Kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan tidak signifikan terhadap Stres Kerja Karyawan, dan Konflik memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Stres Kerja Karyawan. Melalui pengujian koefisien korelasi (R2) diperoleh bahwa tingkat korelasi atau hubungan antara Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan merupakan hubungan yang erat. Konflik merupakan faktor yang dominan mempengaruhi Stres Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

ABSTRACT

LEADERSHIP INFLUENCE AND CONFLICT ON EMPLOYEES STRESS OF WORK IN EMPLOYEES OF THE HUMAN RESOURCES PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

This watchfulness aim detects influence leadership and conflict towards stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. This study purpose were to determined the leadership, conflict and stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

This research was s type associatie explanatory research, that was to be learned according to the levels that was based on the goals and objects. The population of this research are 35 people employees of the human resources in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, and all sample. The date collection method in this study was a questionare, interview, and documentation all studied. Methods of data analyzes was using descriptive methode and quantitative methode that was multiple linear regresion analyzes used measured.

Based of value F test, Leadership and Conflict together have a positive and significant inluence on the stress employees work. Through testing the correlation cofficient (R) square obtained the level of correlation or relationship between leadership and conflict towards stress employees work is tight connection. Conflict is factor dominantest influence stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

KATA PENGANTAR

Dengan penuh kerendahan hati serta memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Dan Konflik Terhadap Stres Kerja Karyawan Pada Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.

Penulisan skripsi ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan tahun 2012/2013. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada kedua orang tua tercinta, Ayahanda Edy Syamsir dan Ibunda Elfiaty Kesuma untuk segala doa, kasih sayang dan pengorbanannya yang selalu mendukung penulis. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Drs. H. Arifin Lubis, MM,Ak selaku pelaksana tugas Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalena, SE, ME selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Ketua Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Magdalena LL Sibarani, SE, M.Si selaku Dosen Pembimbing. 6. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si selaku Dosen Pembaca Penilai. 7. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Ketua Penguji. 8. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

9. Seluruh Pegawai Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara. 10. Seluruh Direksi, beserta jajaran Staf Manajemen, Karyawan PT.

Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

11. Keluarga yang saya sayangi adik Adetya Dwi Syahputri Eldy, Try Yudha Lesmana Eldy, Nabilla Salsabila Eldy, Kakek Taman, Nenek Ngatini. 12. Seluruh teman teman Fakultas Ekonomi, Panji, Sahrul, Alfon, Juanter,

Tata, Meimj, nabila, Agung, Salman, thanks guyzz.

13. Terakhir namun tearamat sangat istimewa untuk “ jelek Ai ” Syarifah Ainun Harahap Spd, yang selalu setia menemani penulis.

Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, masih banyak kekurangan baik dalam isi maupun penyajiannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak. Terima kasih.

Medan, Februari 2013

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 10

1.3.Tujuan Penelitian ... 10

1.4. Manfaat Penelitian ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 12

2.1. Uraian Teoritis ... 12

2.1.1. Kepemimpinan ... 12

2.1.1.1. Pengertian Kepemimpinan ... 12

2.1.1.2. Sifat-sifat pemimpin ... 13

2.1.1.3. Gaya Kepemimpina ... 17

2.1.1.4. Fungsi Kepemimpinan ... 18

2.1.2. Konflik ... 19

2.1.2.1. Pengertian Konflik ... 19

2.1.2.2. Sumber Konflik ... 21

2.1.2.3. Cara-Cara Mengendalikan Konflik ... 22

2.1.2.4. Bentuk-Bentuk Konflik ... 23

2.1.2.5. Jenis- jenis Konflik ... 24

2.1.3. Stres Kerja ... 25

2.1.3.1. Pengertian Stres Kerja ... 25

2.1.3.2. Faktor -faktor Penyebab Stres Kerja ... 27

2.1.3.3. Dampak Stres Kerja Pada Perusahaan ... 31

2.1.3.4. Dampak Stres Kerja Pada Karyawan ... 31

2.2. Penelitian Terdahulu ... 32

2.3. Kerangka Konseptual ... 34

2.4. Hipotesis ... 36

BAB III METODE PENELITIAN ... 37

3.1. Jenis Penelitian ... 37

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 37

3.3. Batasan Operasional ... 37

3.4. Definisi Operasional Variabel ... 38

3.5. Skala Pengukuran Variabel ... 40

3.7. Metode Pengumpulan Data ... 42

3.8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 43

3.8.1. Uji Validitas ... 43

3.8.2. Uji Reliabilitas ... 45

3.9. Teknik Analisis Data ... 46

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN...50

4.1. Gambaran Umum Perusahaan...50

4.1.1. Sejarah Singkat PTPN IV Medan…...50

4.1.2. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan...52

4.1.3. Struktur Organisasi...53

4.2. Analisis Deskriptif...61

4.2.1. Responden Berdasarkan Usia...61

4.2.2. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir...62

4.2.3. Respnden Berdasarkan Lama Bekerja...63

4.2.4. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...63

4.3. Metode Analisis Data...76

4.3.1. Uji Asumsi Klasik...76

4.3.2. Uji Normalitas Data...78

4.3.3. Uji Heterokedastisitas...80

4.3.4. Uji Multikolinearitas...81

4.4. Analisis Regresi Linear Berganda...82

4.5. Pengujian Hipotesis...83

4.5.1. Uji Signifikansi Simultan (Uji-F)...83

4.5.2. Uji Signifikansi Parsial (Uji-t)... 86

4.5.3. Uji koefisien determinasi (R2)...88

4.6. Pembahasan...89

4.6.1. Pengaruh Kepemimpinan...89

4.6.2. Konflik...90

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN...94

5.1. Kesimpulan...94

5.2. Saran...95

DAFTAR PUSTAKA...97

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

Tabel 1.1 Realisasi Audit Penilaian Kerja Perusahaan ...6

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel...39

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert...40

Tabel 3.3 Validitas Butir Pertanyaan...44

Tabel 3.4 Reliabilitas Kuesioner...45

Tabel 4.1 Karakteristik responden berdasarkan usia...61

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan terakhir...62

Tabel 4.3 Karakteristik Responden berdasarkan lama bekerja...63

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...63

Tabel 4.5 Pendapat Responden terhadap Variabel Kepemimpinan...64

Tabel 4.6 Pendapat Responden terhadap Konflik... 68

Tabel 4.7 Pendapat Respoden Terhadap Stres Kerja Karyawan...72

Tabel 4.3.1 Variable Entred...76

Tabel 4.3.2 Uji Nilai Toleransi & VIF...81

Tabel 4.4.1 Analisis Regresi Linier Berganda...82

Tabel 4.5.1 Hasil Uji-F...83

Tabel 4.5.3 Hasil Uji –t...86

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual...35

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PTPN IV Medan...54

Gambar 4.3.2 Normal P-P Plot...78

Gambar 4.3.3 Grafik Histogram... 79

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian...98

Lampiran 2 Data Mentah Uji Validitas dan Reliabilitas... 99

Lampiran 3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... 100

Lampiran 4 Data Mentah Kuesioner Sampel Penelitian... 101

Lampiran 5 Hasil Uji Asumsi Klasik... 102

Lampiran 6 Hasil Uji Analisis Regresi Linear Berganda...103

Lampiran 7 Frekuensi Jawaban Responden...104

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN KONFLIK TERHADAP STRES KERJA KARYAWAN PADA BAGIAN SUMBER DAYA MANUSIA

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi, yaitu penelitian asosiatif yang dapat dikaji menurut tingkatannya yang didasarkan kepada tujuan dan objek-objeknya. Populasi dalam penelitian ini adalah 35 orang karyawan bagian Sumber Daya Manusia (SDM) pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, dan seluruhnya dijadikan sampel. Metode pengumpulan data primer dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara, dan seluruh studi dokumentasi. Metode analisis data menggunakan metode deskriptif dan metode kuantitatif yaitu dengan Analisis Regresi Linear Berganda.

Berdasarkan hasil uji F, Kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan tidak signifikan terhadap Stres Kerja Karyawan, dan Konflik memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Stres Kerja Karyawan. Melalui pengujian koefisien korelasi (R2) diperoleh bahwa tingkat korelasi atau hubungan antara Kepemimpinan dan Konflik terhadap Stres Kerja Karyawan merupakan hubungan yang erat. Konflik merupakan faktor yang dominan mempengaruhi Stres Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

ABSTRACT

LEADERSHIP INFLUENCE AND CONFLICT ON EMPLOYEES STRESS OF WORK IN EMPLOYEES OF THE HUMAN RESOURCES PT.

PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN

This watchfulness aim detects influence leadership and conflict towards stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. This study purpose were to determined the leadership, conflict and stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

This research was s type associatie explanatory research, that was to be learned according to the levels that was based on the goals and objects. The population of this research are 35 people employees of the human resources in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, and all sample. The date collection method in this study was a questionare, interview, and documentation all studied. Methods of data analyzes was using descriptive methode and quantitative methode that was multiple linear regresion analyzes used measured.

Based of value F test, Leadership and Conflict together have a positive and significant inluence on the stress employees work. Through testing the correlation cofficient (R) square obtained the level of correlation or relationship between leadership and conflict towards stress employees work is tight connection. Conflict is factor dominantest influence stress employees work in PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

BAB I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Dalam era globalisasi sekarang ini sumber daya manusia merupakan aset penting dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan. Kelangsungan hidup suatu perusahaan tergantung pada sejauh mana perusahaan memanfaatkan peluang serta mampu mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal dengan segala potensi dari sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu sumber daya manusia dituntut untuk mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya, agar kualitas kinerja karyawan semakin baik.

Setiap individu yang berada dalam suatu organisasi, dapat berperan sebagai sumber stres bagi orang lain. Mengelola stres berarti belajar untuk mengendalikan diri sendiri didalam kehidupan. Stres adalah sebagai suatu ketidakseimbangan antara keinginan dengan kemampuan memenuhinya sehingga menimbulkan konsekuensi penting bagi dirinya. Sebagai seorang pemimpin, mengelola stres karyawan ditempat kerja lebih bersifat pemahaman akan penyebab stres orang lain dan mengambil tindakan untuk menguranginya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Menurut Robbins (2008:127) stres kerja adalah suatu kondisi dinamik dimana seorang individu dihadapkan dengan suatu peluang, kendala atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan tidak penting.

Segala macam bentuk stres pada dasarnya disebabkan oleh ketidakmengertian manusia akan keterbatasan-keterbatasannya sendiri. Dalam melakukan kegiatan operasional, khususnya bagi karyawan PTPN IV yang memiliki frekuensi pekerjaan yang cukup padat menuntut kesadaran yang tinggi dari para karyawan dan tidak jarang para karyawan mengalami stres kerja. Akibatnya pelaksanaan tugas tidak dapat berjalan dengan lancar. Hal ini mengharuskan pimpinan untuk terus memberikan perhatian yang lebih terhadap karyawannya, agar kinerja karyawan tetap terjaga dengan baik dan karyawan tidak mengalami stres kerja yang berat, yang nantinya dapat menyebabkan rasa malas, rasa bosan, rasa jenuh, dikarenakan beban kerja yang berat. Kurangnya perhatian seorang pimpinan terhadap karyawan juga dapat mempengaruhi kualitas kinerja karyawan dalam upaya pencapaian produktivitas perusahaan.

Efektivitas proses komunikasi dua arah diantara pemimpin dan karyawan adalah penting untuk mengidentifikasikan penyebab stres kerja yang potensial dan pemecahannya, karena stres kerja akan selalu menimpa karyawan. Stres kerja seperti diuraikan diatas dapat terjadi pada setiap jajaran, baik jajaran pemimpin maupun yang dipimpin, staf dan para tenaga ahli/profesional dilingkungan suatu organisasi. Oleh karena itu usaha untuk menghindari stres dan mengendalikannya menjadi prioritas utama dalam kepemimpinan untuk mengefektifkan suatu organisasi.

Pada era perubahan yang begitu cepat dan kompleks seperti sekarang ini, setiap perusahaan membutuhkan pemimpin yang dapat mengarahkan dan mengembangkan usaha-usaha bawahan sesuai dengan sasaran maupun tujuan

organisasi. Tujuan akan tercapai jika individu-individu yang berada didalamnya mampu bekerjasama dengan individu yang lainnya dibawah koordinasi seorang pimpinan yang memiliki kemampuan untuk mengarahkan anggotanya.

Griffin dalam Sule dkk (2005:255) mendefenisikan kepemimpinan sebagai suatu proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Kepemimpinan dianggap sebagai kemampuan seorang pemimpin didalam suatu perusahaan untuk dapat mempengaruhi para anggotanya atau bawahannya untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginannya. Fungsi kepemimpinan pada dasarnya adalah tindak lanjut dari pemahaman para pimpinan terhadap keragaman karakteristik dari perilaku para pegawai dalam organisasi. Kepemimpinan sendiri merupakan bagian dari fungsi pengarahan dalam manajemen suatu organisasi. Apabila fungsi pengarahan dalam manajemen suatu organisasi ingin tercapai, maka kepemimpinan menjadi salah satu kunci pokok yang harus dipahami.

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, watak, dan kepribadian tersendiri yang unik dan khas, hingga tingkah laku serta gaya yang membedakan dirinya dengan orang lain. Menurut Rivai, dkk (2008:122) ada empat macam gaya kepemimpinan yang lazim digunakan, yaitu: 1. Kepemimpinan demokrasi, adalah suatu gaya kepemimpinan yang

menitikberatkan kepada kemampuan untuk menciptakan kepercayaan.

2. Kepemimpinan diktator atau otokrasi, adalah suatu gaya kepemimpinan yang menitikberatkan kepada kesanggupan untuk memaksakan keinginannya yang mampu mengumpulkan pengikut-pengikutnya untuk mengumpulkan

kepentingan pribadinya dan atau golongannya dengan kesediaan untuk menerima segala resiko apapun.

3. Kepemimpinan paternalistik, adalah bentuk antara gaya demokrasi dan diktator. Yang pada dasarnya kehendak pemimpin yang harus berlaku, namun dengan jalan atau melalui unsur-unsur demokrasi.

4. Kepemimpinan free rein atau laissez faire yakni, salah satu gaya kepemimpinan yang 100% menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijaksanaan pengoperasian MSDM kepada bawahannya dengan hanya berpegang kepada ketentuan pokok yang ditetapkan oleh atasan mereka. Pimpinan disini hanya sekedar mengawasi dari atas dan menerima laporan kebijaksanaan pengoperasian yang telah dilaksanakan oleh bawahannya.

Setiap pemimpin memiliki pendekatan/kecenderungan yang berbeda-beda dalam gaya kepemimpinan, ada yang cenderung pada penyelesaian pekerjaan, dan ada yang lebih kepada membangun relasi sosial. Umumnya pemimpin dalam suatu organisasi yang formal khususnya pada bagian SDM di PT. Perkebunan Nusantara IV Medan yang menjadi objek pada penelitian ini, level tingkatan manajemennya adalah manajemen menengah (middle management) yaitu kepala bagian SDM yang memfokuskan pada gaya kepemimpinan paternalistik, dengan menggabungkan gaya otorier melalui jalan demokrasi yang terkait pada pekerjaan sistem komando atau perintah dari atas ke bawah. Sedangkan pemimpin pada organisasi-organisasi nonformal kemahasiswaan atau organisasi nonprofit lainnya, hanya memfokuskan pada fungsi yang terkait dengan relasi sosial semata atau lebih dominan bersifat

demokrasi yang artinya pengambilan keputusan dilakukan secara demokrasi atau diikutsertakan pendapat atau masukan dari bawahan kepada pimpinan terhadap suatu keputusan yang akan diambil oleh seorang pemimpin.

Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk interaktif yang menyebabkan timbulnya perselisihan yang terjadi pada tingkatan individu, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Mukhlas, 2008:174). Sejalan dengan itu keberadaan konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan, manakala konflik itu sendiri memiliki dampak negatif, karena menguras waktu dan sumber daya organisasi dan menghabiskan energi yang seharusnya bisa digunakan untuk kegiatan yang lebih konstruktif. Perlu disadari bahwa turunnya produktivitas kerja bisa terjadi karena masalah perilaku. Setiap karyawan memiliki perasaan, fikiran, inisiatif dan kreativitas serta perilaku dan kebutuhan yang relatif berbeda satu sama lain, sehingga tidak menutup kemungkinan didalam melakukan aktivitasnya akan ditemukan berbagai perbedaan maupun cara pandang yang berbeda-beda antara seorang individu dengan individu yang lainnya atau kelompok yang satu dengan kelompok yang lainnya serta pemimpin dengan karyawan ataupun bawahannya.

Namun disisi lain, terlalu sedikit konflik juga memiliki dampak yang negatif, karena dapat membuat karyawan menjadi apatis atau malas. Selain itu, terlalu sedikit konflik akan berujung pada minimnya stimulus untuk inovasi dan perubahan. Konflik juga dapat terjadi dalam setiap sistem sosial bahkan yang terkecil sekalipun seperti, dikeluarga dan pertemanan. Konflik telah terjadi dimasa lalu, sekarang dan pasti akan terjadi dimasa yang akan datang, sehingga tidak

menutup kemungkinan bahwa didalam melakukan segala aktifitas akan ditemukan berbagai persaingan ataupun bentrokan yang terjadi sehingga dapat menimbulkan masalah. Konflik apabila dibiarkan secara berkelanjutan akan berpengaruh terhadap stres kerja karyawan yang ada di dalam perusahaan.

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang Agribisnis, yang juga memiliki sejumlah permasalahan. Adapun permasalahan yang ingin dibahas dalam penelitian ini adalah beban kerja yang berat yang diberikan oleh kepala bagian SDM kepada karyawan pimpinan (staf) golongan IIIA dengan kemampuan yang masih minim dan masih perlu membutuhkan bimbingan dan arahan dalam membuat rencana program kerja per 3 bulan dibagian SDM.

Tabel 1.1

Realisasi Audit Penilaian Kerja Perusahaan Per 3 bulan Tahun 2012 Periode Januari-Maret 2012 pada Bagian SDM adalah sebagai berikut: N O Uraian Jumlah (Orang) BULAN RENCANA LAPORAN KERJA REALISASI/ PENYELESAIA N KERJA CAPAIA N

A Karyawan Pimpinan Golongan IIIA (Staff) jabatan Asisten

10 Januari 2012 Februari 2012 Maret 2012 4 3 2 4 2 1 100,0% 66,67% 50,00%

Jumlah 9 7 77,78%

B Karyawan Pelaksana

Golongan IIA-IID Jabatan Krani

25 Januari 2012 Februari 2012 Maret 2012 4 3 2 4 3 2 100,0% 100,0% 100,0% Jumlah Keseluruhan Karyawan

35 9 9 100,0%

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa kinerja yang dilakukan oleh karyawan pimpinan golongan IIIA (Staf) yang berjumlah 10 orang dengan jabatan Asisten PT. Perkebunan Nusantara IV Bagian SDM dari hasil penilaian audit perusahaan mengalami kenaikan dibulan Januari 2012 dengan rencana kerja 4. Rencana kerja ini terdiri dari: membuat laporan rekapitulasi tenaga kerja, laporan mengenai daftar pensiun karyawan golongan III A, membuat laporan mengenai hari kerja staf, membuat laporan daftar tenaga kerja karyawan pimpinan (staf) yang bertambah, dan membuat laporan mengenai tanggungan keluarga. Pada bulan Januari realisasi penyelesaian kerja dapat tercapai dengan baik dengan realisasinya sejumlah 4 laporan kerja terselesaikan, bila dipersentasikan menjadi 100%, namun pada bulan Februari terjadinya penurunan rencana kerja 3 dan realisasi 2 dengan hasil capaian yang tidak memuaskan bila dipersentasikan menjadi 66,67%, selanjutnya pada bulan Maret terjadi penurunan kembali dari rencana kerja 2 dan realisasi 1 dengan hasil capaian tidak memuaskan bila dipersentasikan menjadi 50,0% maka bila dipersentasikan jumlah hasil keseluruhan pencapaian kerja adalah sekitar 77,78%. Hal ini berbanding terbalik terhadap karyawan pelaksana golongan IIA-IID dengan jumlah 25 orang dengan jabatan Krani memperoleh hasil yang sangat memuaskan pada bulan Januari, Februari, maupun Maret 2012 dengan persentasi jumlah 100% dikarenakan rencana kerja maupun realisasinya tercapai dengan baik. Dan rencana kerja yang diberikan oleh kepala bagian SDM proporsi kerjanya tidak jauh berbeda dengan karyawan Pimpinan golongan IIIA seperti: membuat laporan kecelakaan kerja, laporan mengenai perubahan tenaga kerja karpel (Karyawan pelaksana), laporan

mengenai hari kerja karyawan pelaksana. Kepala bagian divisi SDM menilai, bahwa tugas-tugas yang penting tersebut harus dikerjakan karyawan golongan IIIA sesuai posisi jabatan yaitu staf (asisten). Kepala bagian SDM tidak menyadari bahwa karyawan pimpinan pada golongan IIIA masih memerlukan bimbingan maupun pelatihan kerja, dikarenakan masa kerja mereka baru 2 - 4 tahun atas promosi golongan maupun dikarenakan atas seleksi penerimaan untuk lulusan sarjana (S1) dengan posisi staf, sedangkan karyawan pelaksana golongan IIA-IID yang hanya lulusan SMA dan lulusan D3 ini sudah sarat akan pengalaman kerja diatas 15 – 20 tahun sehingga karyawan pelaksana golongan IIA-IID dengan mudahnya dapat menyelesaikan berbagai karakteristik tugas baik itu dengan bobot kerja yang berat maupun dengan bobot kerja yang ringan, yang diberikan oleh kepala bagian SDM. Kondisi ini apabila dibiarkan secara terus-menerus oleh kepala bagian SDM justru akan menimbulkan stres kerja yang berat terhadap karyawan pimpinan (Staf) golongan IIIA, karena mereka tidak mampu untuk menyelesaikan tugas – tugas yang diberikan oleh kepala bagian SDM, sementara kepala bagian SDM menuntut mereka untuk menyelesaikan laporan kerja tersebut dalam waktu 3 bulan dan setiap 1 bulan kinerja laporan mereka harus dilaporkan oleh kepala bagian SDM. Hal ini menyebabkan terjadinya stres kerja terhadap karyawan Pimpinan golongan IIIA (stafnya) karena target realisasi penyelesaian kerja tidak tercapai dengan baik, yang nantinya berkaitan terhadap pencapaian produktivitas perusahaan.

Selain itu, berdasarkan pengamatan peneliti, dan informasi yang peneliti peroleh dari Krani Umum Administrasi bagian SDM (27 September 2012) terlihat

lemahnya pengawasan dan kurangnya pengarahan dari pimpinan bagian terhadap karyawan dibagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV Medan. Ada beberapa karyawan PTPN IV yang tidak disiplin dan terlihat keluar ruangan sambil menghisap rokok dan mengobrol bersama teman divisi atau bagian yang lain pada jam kerja. Kondisi ini cukup memprihatinkan, dikarenakan lemahnya pengawasan pimpinan dari masing-masing bagian atau divisi dan kurangnya kesadaran dari karyawan terhadap peraturan perusahaan yang harus dipatuhi.

Pimpinan menganggap bahwa dengan sistem peraturan perusahaan dan sanksi hukum yang akan diterima oleh karyawan akan membuat semua karyawan takut untuk melanggarnya, tetapi kenyatannya ada sebagian karyawan ditiap-tiap divisi ataupun bagian yang masih saja mengabaikan peraturan yang ada. Apabila dibiarkan, justru hal ini yang menyebabkan timbulnya konflik internal perusahaan. Hal ini akan mengganggu karyawan lainnya yang disiplin atau karyawan yang benar-benar loyal terhadap pekerjaan, yang berada pada ruangan yang sama. Ini dapat mengganggu konsentrasi mereka, dalam menyelesaikan suatu pekerjaan yang sedang dikerjakan untuk dapat diselesaikan sesuai waktu yang telah ditentukan oleh pimpinan atau kepala bagian. Namun dengan adanya ulah dari sebagian karyawan yang kurang disiplin yang keluar masuk ruangan dan mengobrol pada jam kerja, sehingga ruangan tersebut tidak lagi kondusif, akibat suasana kebisingan yang ditimbulkan yang pada akhirnya menyebabkan sebagian karyawan yang telah fokus pada pekerjaan mengalami stres kerja yang berat berupa rasa jenuh, rasa bosan, serta hilangnya konsentrasi akibat suasana yang tidak nyaman ataupun kurang kondusif tersebut. Hal inilah yang menyebabkan

stres kerja dari sebagian karyawan yang loyal terhadap pekerjaan dan mematuhi peraturan perusahaan akibat ruangan yang tidak nyaman yang ditimbulkan oleh sebagian karyawan yang melanggar peraturan pada jam kerja karena lemahnya pengawasan dari pimpinan bagian SDM.

Dari uraian diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul: “Pengaruh Kepemimpinan dan Konflik Terhadap Stres Kerja Karyawan pada Bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.

1.2Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang maka perumusan masalah yang dijadikan objek peneliti adalah sebagai berikut “Apakah kepemimpinan dan konflik mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap stres kerja karyawan pada bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan?”

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui adanya pengaruh kepemimpinan dan konflik terhadap stres kerja karyawan pada bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

1.4 Manfaat Penelitian a. Bagi Perusahaan

Memberikan masukan bagi perusahaan dan pihak - pihak yang berkepentingan, tentang kepemimpinan dan konflik yang ada hubungannya dengan stres kerja sehingga dapat dicari upaya untuk mengurangi stres kerja pada karyawan.

b. Bagi Pihak Lain / Akademisi

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi atau sumbangan pemikiran bagi pihak lain / akademisi terutama bagi mahasiswa yang sedang melakukan penelitian selanjutnya khususnya mengenai pengaruh kepemimpinan dan konflik terhadap stres kerja karyawan.

c. Bagi Penulis

Penelitian ini dapat menambah wawasan dan pengetahuan penulis tentang kepemimpinan dan konflik serta kaitannya dengan stres kerja karyawan pada bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Kepemimpinan

2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai upaya untuk mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan (Dubrin, 2005:4). Sedangkan, Gilbert dalam Sule dkk (2005:255), menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan.

Thoha (2008:262) mendefenisikan kepemimpinan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok dalam mencapai suatu tujuan organisasi. Menurut Siagian (2003:154) kepemimpinan adalah suatu kegiatan yang tidak hanya dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi, tidak harus diikat dalam organisasi tertentu, melainkan dapat terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu.

Ivancevich dkk (2006:194), mendefenisikan kepemimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang relevan.

Menurut Robbins (2008:342) kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

2.1.1.2 Sifat-Sifat Pemimpin

Menurut Kartono (2011:47) sifat-sifat pemimpin terdiri dari : 1. Kekuatan

Kekuatan badaniah dan rohaniah merupakan syarat pokok bagi pemimpin yang harus bekerja lama dan berat pada waktu-waktu yang lama serta tidak teratur, dan ditengah-tengah situasi yang sering tidak menentu.

2. Stabilitas emosi

Pemimpin yang baik itu memiliki emosi yang stabil, artinya seorang pimpinan tidak mudah tersinggung perasaan dan tidak meledak-ledak secara emosional.

3. Pengetahuan tentang relasi insani

Seorang pemimpin harus memajukan dan mengembangkan semua bakat serta potensi anggotanya, untuk dapat bersama-sama maju dan merasakan kesejahteraan.

Pemimpin yang baik harus memiliki kejujuran yang tinggi, yaitu jujur pada diri sendiri dan pada orang lain (terutama bawahannya).

5. Objektif

Pertimbangan pemimpin itu harus berdasarkan hati nurani yang bersih, supaya objektif (tidak subjektif, berdasarkan prasangka sendiri).

6. Dorongan pribadi

Keinginan dan kesesuaian untuk menjadi pemimpin itu harus muncul dari dalam hati dan sanubari sendiri.

7. Keterampilan berkomunikasi

Pemimpin diharapkan mahir menulis dan berbicara, mudah menangkap maksud orang lain, cepat menangkap esensi pernyataan orang luar dan mudah memahami maksud para anggotanya.

8. Kemampuan mengajar

Pemimpin yang baik diharapkan dapat menjadi guru yang baik bagi bawahannya, mengajar secara sistematis dan intensional pada sasaran tertentu, guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan para pengikutnya.

9. Keterampilan sosial

Seorang pemimpin harus dapat bersikap ramah, terbuka, dan mudah menjalin persahabatan berdasarkan rasa saling percaya dan mempercayai. 10. Cakap secara teknis atau manajerial

Pemimpin harus superior dalam satu atau beberapa kemahiran tekhnis tertentu, juga memiliki kemahiran manajerial untuk membuat rencana, mengelola, menganalisis keadaan, dan membuat keputusan yang baik.

Ada 7 (tujuh) prinsip pemimpin yang dapat meningkatkan pengaruh dan kekuasaan seorang pemimpin didalam suatu organisasi antara lain :

1. Keramahan yang rasional 2. Setiakawan

3. Memiliki kebaikan timbal balik 4. Mengembangkan

5. Kelompok

6. Permohonan langsung

7. Memiliki kewenangan formal

Tindakan kepemimpinan pada dasarnya adalah pembentukan hubungan sosial yang efektif dan mencapai masa depan yang diinginkan melalui perjanjian serta kerjasama. Para pemimpin yang bermoral menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan organisasi, menghormati hak individu dan kelompok, dan adil dalam berhubungan dengan orang lain (Matondang, 2008:14).

Menurut Siagian (2003:52) ciri-ciri kepemimpinan yaitu :

1. Sumber genetika, dalam arti bakat yang dibawa sejak orang dilahirkan. 2. Ciri-ciri yang dipeoleh karena belajar dari pengalaman.

3. Ciri-ciri yang diperoleh melalui pendalaman teori kepemimpinan.

Yang dikemukakan diatas merupakan serangkaian ciri-ciri yang bersifat ideal. Artinya betapa pun besarnya bakat kepemimpinan yang dimiliki seseorang dan

betapa banyak pun kesempatan untuk menempa diri menjadi pemimpin yang efektif melalui pengalaman dan pendidikan serta latihan, tidak ada seorang pun yang memiliki semua ciri tersebut. Lebih jelasnya, meningkatkan efektivitas kepemimpinan merupakan proses. Oleh karena itu kepemimpinan yang maksimal dapat dilakukan oleh setiap orang yang menduduki jabatan kepemimpinan dengan terus-menerus berusaha agar semakin banyak ciri-ciri tersebut menjadi miliknya selama ia berkarya sebagai seorang pemimpin.

Menurut Kouzes dan Posner (2004:26) ada 4 ciri-ciri pemimpin antara lain: 1. Jujur

Kejujuran berkaitan erat dengan nilai-nilai dan etika, yang bersikukuh pada prinsip-prinsip utama.

2. Berorientasi ke depan

Kemampuan berorientasi ke depan bukan berarti orang harus memiliki kekuatan penglihatan magis untuk melihat sesuatu hal yang ada dimasa depan. Realitanya jauh lebih sederhana, yaitu: kemampuan menentukan atau memilih tujuan yang diinginkan, ke arah mana perusahaan, atau komunitas akan dibawa.

3. Kompeten

Kompetensi kepimpinan mengacu pada catatan prestasi si pemimpin dan kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal ini tidak mengacu secara spesifik kepada kemampuan pemimpin dibidang tekhnologi dalam kegiatan operasional saja, tetapi tergantung dari posisi pemimpin dan kondisi organisasi. Seorang pemimpin harus mampu memberi contoh,

inspirasi, tantangan, memungkinkan orang bertindak, dan memberi semangat pada bawahannya.

4. Membangkitkan semangat

Kepemimpinan yang membangkitkan semangat dapat memenuhi kebutuhan para bawahannya akan arti dan tujuan dalam hidup, artinya menjadikan anggotanya lebih bersemangat, positif, dan optimis mengenai masa depan yang memberikan harapan pada orang lain.

Tindakan kepemimpinan adalah sebuah hubungan, dan bahwa hubungan itu merupakan bentuk pelayanan untuk suatu tujuan dan orang banyak. Ketika seorang pemimpin berada di puncak, ia melakukan lebih dari sekedar memberikan hasil tetapi ia juga menjawab ekspektasi dari pengikutnya.

2.1.1.3 Gaya Kepemimpinan

Menurut teori path-goal versi house (dalam Thoha, 2008:296) ada 4 (empat) tipe atau gaya kepemimpinan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan otoriter (direktif)

Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis, cenderung otoriter, dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

2. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)

Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap bawahannya.

3. Kepemimpinan partisipatif

Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahannya.

4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi

Menetapkan serangkaian tujuan yang menantang bawahannya untuk berprestasi.

2.1.1.4 Fungsi Kepemimpinan

Menurut Sule dkk, (2005:259) fungsi kepemimpinan dalam hubungannya dengan peningkatan aktivitas dan efisiensi perusahaan yaitu:

1. Fungsi kepemimpinan sebagai inovator

Sebagai inovator, pemimpin harus mampu mengadakan berbagai inovasi- inovasi baik yang menyangkut pengembangan produk, sistem manajemen yang efektif dan efesiensi, maupun dibidang konseptual yang keseluruhannya dilaksanakan dalam upaya mempertahankan dan atau meningkatkan kinerja perusahaan.

2. Fungsi kepemimpinan sebagai komunikator

Sebagai komunikator, maka pimpinan harus mampu menyampaikan maksud dan tujuan komunikasi yang dilakukan secara baik kepada seseorang dan atau sekelompok karyawan sehingga timbul pengertian di kalangan mereka.

a. pemimpin harus mampu menyampaikan maksud dan tujuan komunikasi yang dilakukan secara baik kepada seseorang dan atau

sekelompok karyawan sehingga timbul pengertian di kalangan mereka.

b. pemimpin harus mampu memahami, mengerti dan mengambil intisari pembicaraan – pembicaraan orang lain.

3. Fungsi kepemimpinan sebagai motivator

Sebagai motivator, pemimpin merumuskan dan melaksanakan berbagai kebijaksanaan yang mengarah kepada upaya mendorong karyawan untuk melaksanakan sesuatu kegiatan tertentu sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang mampu memberikan sumbangan terhadap keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan.

4. Fungsi kepemimpinan sebagai kontroler

Sebagai kontroler (pengendali) pemimpin melaksanakan fungsi pengawasan terhadap berbagai aktivitas perusahaan agar terhindar dari penyimpangan baik terhadap pemakaian sumber daya maupun didalam pelaksanaan rencana atau program kerja perusahaan sehingga pencapaian tujuan menjadi efektif dan efisiensi.

2.1.2 Konflik

2.1.2.1 Pengertian Konflik

Dalam kehidupan yang dinamis antar individu dan antar komunitas, baik dalam organisasi maupun dimasyarakat yang majemuk, konflik sering terjadi manakala saling berbenturan kepentingan. Konflik pada dasarnya merupakan sesuatu hal yang alamiah yang dapat diperkirakan terjadi ketika sebuah

lingkungan atau organisasi terdiri dari berbagai karakteristik individu. Konflik didefenisikan sebagai suatu proses interaksi sosial dimana dua orang atau lebih, bertentangan dalam pendapat atau tujuan mereka (Siagian, 2003:160).

Menurut Kusnadi (2003:11) konflik diartikan sebagai adanya kesenjangan atau ketidaksesuaian diantara berbagai pihak dalam suatu organisasi dengan organisasi lain, diantara berbagai bidang dalam sebuah organisasi, maupun diantara anggota didalam suatu bagian tertentu dalam organisasi maupun pemimpin dengan bawahan didalam suatu organisasi. Konflik juga bisa dianggap persaingan. Persaingan yang dimaksud adalah antar kelompok/antar anggota didalam suatu bagian saling beradu dalam pembagian kerja, karena kepemimpinan yang kurang baik. Sedangkan konflik lebih mengacu pada gangguan terhadap pencapaian tujuan tersebut.

Menurut Daft (2006:482) konflik adalah segala bentuk perbedaan perlawanan, bertentangan atau berseberangan dari pemikiran masing-masing individu. Rivai dkk, (2008:507) menyatakan bahwa konflik kerja adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok dalam suatu organisasi yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, dan persepsi. Konflik kerja juga dapat diartikan sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain. Selain itu konflik diartikan sebagai perbedaan, pertentangan dan perselisihan (Sedarmayanti, 2011:73).

Sedangkan konflik mengacu pada (Wahyudi, 2006:273) menyatakan bahwa, konflik mengacu pada pertentangan atau individu atau kelompok yang dapat meningkatkan ketegangan sebagai akibat saling menghalangi dalam pencapaian tujuan. Demikian halnya persoalan alokasi sumber daya yang terbatas dalam organisasi dapat menimbulkan konflik antar individu maupun antar kelompok.

Menurut Robins, (2008:32) konflik adalah sebagai proses yang bermula ketika satu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi keperdulian pihak pertama.

Konflik yang terjadi didalam sebuah organisasi, secara pasti berakibat pada pelaksanaan pekerjaan yang tidak efektif dan efisien. Kondisi itu jika dibiarkan akan berakibat pada kepemimpinan yang sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk itulah setiap pemimpin harus mampu menyelesaikan atau sekurang-kurangnya membantu penyelesaian konflik yang terjadi dalam organisasinya, agar tidak terjadi penghambat dalam mewujudkan tujuan organisasi.

2.1.2.2 Sumber Konflik

Sumber konflik dapat dibagi menjadi 4 (empat) faktor, yaitu :

1. Faktor komunikasi (communication factors) : faktor komunikasi dapat menjadi penyebab konflik ketika para anggota dalam sebuah organisasi maupun antarorganisasi tidak dapat atau tidak mau untuk saling mengerti dan saling memahami dalam berbagai hal dalam organisasi.

2. Faktor struktur tugas maupun struktur organisasi (job structure or organization structure): struktur tugas dapat menyebabkan konflik ketika sebagian anggota tidak bisa memahami pekerjaan mereka dari struktur tugas yang ada, atau juga terjadi ketidaksesuaian dalam hal pembagian kerja, maupun prosedur kerja yang tidak dipahami.

3. Faktor personal (Personal factors) : faktor personal dapat menjadi sumber konflik dalam organisasi ketika individu-individu dalam organisasi tidak dapat saling memahami satu sama lain, sehingga terjadi berbagai persoalan yang dapat mendorong terciptanya konflik antarindividu, baik di dalam satu bagian tertentu maupun antarbagian tertentu dalam organisasi.

4. Faktor Lingkungan (environmental factors) : faktor lingkungan dapat menjadi sumber konflik ketika lingkungan dimana setiap individu bekerja tidak mendukung terwujudnya suasana kerja yang kondusif bagi efektifitas pekerjaan yang dilakukan oleh setiap orang maupun setiap kelompok kerja (Sule dkk, 2005:291).

2.1.2.3 Cara-Cara Mengendalikan Konflik

Menurut Daft, (2006:486) ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya untuk mengatasi atau mengendalikan konflik yaitu :

1. Berkompetisi, maksudnya mencerminkan ketegasan untuk mendapatkan yang diinginkan, dan harus digunakan ketika tindakan yang cepat dan tegas sangat

diperlukan dalam isu-isu penting atau tindakan-tindakan yang tidak umum, seperti pada saat pemotongan biaya darurat atau urgen.

2. Menghindar, maksudnya tidak mencerminkan ketegasan ataupun kekooperatifan.

3. Berkompromi, maksudnya mencerminkan jumlah ketegasan dan kekooperatifan yang cukup.

4. Mengakomodasi, maksudnya mencerminkan tingkat kekooperatifan yang tinggi, yang cocok digunakan ketika orang-orang sadar bahwa mereka salah, sebuah isu lebih penting bagi orang lain dari pada bagi diri sendiri.

5. Berkolaborasi, maksudnya mencerminkan tingkat ketegasan dan kekooperatifan yang tinggi.

2.1.2.4 Bentuk –Bentuk Konflik

Rivai dkk, (2008:508) mengkategorikan bentuk – bentuk dalam konflik menjadi tiga kelompok yaitu :

1. Berdasarkan pelakunya

Menurut pelakunya, konflik bisa bersifat internal atau ekstrenal bagi individu yang mengalaminya.

2. Berdasarkan penyebabnya

Menurut penyebabnya, konflik disebabkan karena mereka yang bertikai ingin memperoleh keuntungan sendiri atau karena timbulnya perbedaan pendapat, penilaian dan norma.

Sedangkan menurut akibatnya konflik dapat bersifat baik atau buruk.

2.1.2.5 Jenis-jenis Konflik

Menurut Sagala, (2009:99) Jenis – Jenis Konflik adalah : 1. Konflik dalam diri seseorang.

Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam diri seseorang juga dapat terjadi karena tuntutan tugas yang melebihi kemampuannya.

2. Konflik antar individu.

konflik antaraindividu terjadi seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.

3. Konflik antar-anggota kelompok

suatu kelompok dapat mengalami konflik substantif atau konflik afektif 4. Konflik intra perusahaan

konflik intra perusahaan meliputi empat subjenis, yaitu konflik vertikal, horizontal, lini-staff dan konflik peran.

konflik bisa juga terjadi antarorganisasi karena mereka memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan, maupun distributor.

2.1.3 Stres Kerja

2.1.3.1 Pengertian Stres Kerja

Menurut Robbins (2008:321) stres sebagai suatu istilah payung yang merangkumi tekanan, beban, konflik, keletihan, ketegangan, panik, perasaan gemuruh, kemurungan dan hilang daya. Sedarmayanti (2011:76) menyatakan bahwa stres kerja adalah suatu kondisi berupa kelebihan tuntutan dan tekanan dari pimpinan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses berfikir, dan kondisi seorang karyawan. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Faktor kunci dari stres adalah persepsi seseorang dan penilaian terhadap situasi dan kemampuannya untuk menghadapi atau mengambil manfaat dari situasi yang dihadapi. Dengan kata lain, bahwa reaksi terhadap stres dipengaruhi oleh bagaimana pikiran dan tubuh individu mempersepsikan suatu peristiwa.

Pada dasarnya stres tidak selalu berdampak buruk bagi individu, hal tersebut berarti bahwa pada situasi atau kondisi tertentu stres yang dialami seorang individu akan memberikan akibat positif yang mengharuskan individu

tersebut melakukan tugas lebih baik. Akan tetapi pada tingkat stres yang tinggi atau stres ringan yang berkepanjangan akan menyebabkan menurunnya kinerja karyawan. Ada beberapa faktor penyebab stres kerja, antara lain: a) konflik antar pribadi dengan pimpinan, b) beban kerja yang sulit dan berlebihan, c) terbatasnya waktu untuk menyelesaikan pekerjaan, d) tekanan dan sikap kepemimpinan yang kurang adil dan tidak wajar (www.stres kerja; defenisi dan faktor penyebab) sumber;google.com.

Menurut Fathoni, (2006:130) stres kerja adalah suatu kondisi dimana individu mendapatkan tekanan dari pihak internal maupun eksternal. Sumber tekanan internal dapat berupa kondisi fisik, perilaku, kognitif, emosional, dan lain-lain. Sedangkan sumber eksternal dapat berupa lingkungan fisik, karakteristik pekerjaan, lingkungan dan lain sebagainya. Stres dipandang tidak hanya sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stres merupakan hasil interaksi unik antara kondisi stimulus lingkungan dan kecendrungan individu untuk memberikan tanggapan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa stres kerja timbul karena tuntutan lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda. Akibat adanya stres kerja tersebut yaitu orang menjadi nervous, merasakan kecemasan yang kronis, peningkatan ketegangan pada emosi, proses berpikir dan kondisi fisik individu. Selain itu, sebagai hasil dari adanya stres kerja karyawan mengalami beberapa gejala stres yang dapat mengancam dan mengganggu pelaksanaan kerja mereka, seperti : mudah marah dan agresif, tidak

dapat relaks, emosi yang tidak stabil, sikap tidak mau bekerja sama, perasaan tidak mampu terlibat, dan kesulitan dalam masalah tidur.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa terjadinya stres kerja adalah dikarenakan adanya ketidakseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan dengan karakteristik aspek-aspek pekerjaannya dan dapat terjadi pada semua kondisi pekerjaan. Adanya beberapa atribut tertentu dapat mempengaruhi daya tahan stres seorang karyawan.

2.1.3.2 Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja

Menurut Permadi (2010:49) faktor-faktor dipekerjaan yang dapat menimbulkan stres dikelompokkan ke dalam dua faktor penyebab atau sumber munculnya stres atau stres kerja, yaitu faktor lingkungan kerja dan faktor personal. Faktor lingkungan kerja dapat berupa kondisi fisik, manajemen kantor maupun hubungan sosial di lingkungan pekerjaan. Sedangkan faktor personal bisa berupa tipe kepribadiaan, peristiwa/pengalaman pribadi maupun kondisi sosial ekonomi keluarga dimana pribadi berada dan mengembangkan diri. Betapa pun kedua faktor kedua tidak secara langsung berhubungan dengan perkerjaan, namun karena dampak yang ditimbulkan pekerjaan cukup besar, maka faktor pribadi ditempatkan sebagai sumber atau penyebab munculnya stres.

Menurut Fathoni (2006:128) secara umum faktor-faktor penyebab stres kerja dapat dikelompokkan sebagai berikut :

1. Tidak adanya dukungan sosial. Artinya stres akan cenderung muncul pada para karyawan yang tidak mendapat dukungan dari lingkungan sosial mereka.

Dukungan sosial disini bisa berupa dukungan dari lingkungan pekerjaan maupun lingkungan keluarga. Banyak kasus menunjukkan bahwa para karyawan yang mengalami stres kerja adalah mereka yang tidak mendapat dukungan (khususnya moral) dari keluarga, seperti orang tua, mertua, anak, teman, dan semacamnya. Begitu juga ketika seseorang tidak memperoleh dukungan dari rekan sekerjanya (baik pemimpin maupun bawahan) akan cenderung lebih mudah terkena stres. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya dukungan sosial yang menyebabkan ketidaknyamanan menjalankan pekerjaan dan tugasnya.

2. Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di kantor. Hal ini berkaitan dengan hak dan kewenangan seseorang dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya. Banyak orang mengalami stres kerja ketika mereka tidak dapat memutuskan persoalan yang menjadi tanggung jawab dan kewenangannya. Stres kerja juga bisa terjadi ketika seorang karyawan tidak dilibatkan dalam pembuatan keputusan yang menyangkut dirinya.

3. Pelecehan seksual. Yakni, kontak atau komunikasi yang berhubungan atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan. Pelecehan seksual ini bisa dimulai dari yang paling kasar seperti memegang bagian badan yang sensitif, mengajak kencan dan semacamnya sampai yang paling halus berupa rayuan, pujian bahkan senyuman yang tidak pada konteksnya. Stres akibat pelecehan seksual yang banyak terjadi dinegara yang tingkat kesadaran warga khususnya wanita terhadap persamaan jenis kelamin cukup tinggi, namun tidak ada undang-undang yang melindunginya.

4. Kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja fisik ini bisa berupa suhu yang terlalu panas, terlalu dingin, terlalu sesak, kurang cahaya, dan semacamnya. Ruangan yang terlalu panas menyebabkan ketidaknyamanan seseorang dalam menjalankan pekerjaannya, begitu juga ruangan yang terlalu dingin. Panas tidak hanya dalam pengertian temperatur udara, tetapi juga sirkulasi atau arus udara. Disamping itu, kebisingan juga memberi andil yang tidak kecil bagi munculnya stres kerja, sebab beberapa orang sangat sensitif pada kebisingan dibanding yang lain.

5.Manajemen yang tidak sehat. Banyak orang yang stres dalam pekerjaan ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yakni seorang pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain(khususnya bawahan), terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa sehingga mempengaruhi pembuatan keputusan ditempat kerja. Situasi kerja atasan selalu mencurigai bawahan, memperbesarkan peristiwa/kejadian yang semestinya sepele dan semacamnya, seseorang akan tidak leluasa menjalankan pekerjaannya, hingga akhirnya menimbulkan stress kerja.

6. Tipe kepribadian. Seseorang dengan kepribadian yang cenderung tidak merasa puas terhadap hidup, apa yang diraihnya, cenderung berkompetisi dengan orang lain meskipun dalam situasi atau banyak peristiwa yang non kompetitif.

7. Peristiwa/pengalaman pribadi. Stres kerja sering disebabkan pengalaman pribadi yang menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit atau gagal sekolah, kehamilan tidak diinginkan, peristiwa traumatis atau menghadapi masalah hukum.

Sedangkan menurut Sedarmayanti (2011:79) faktor – faktor penyebab stres kerja karyawan antara lain :

1. Kondisi kerja

Kondisi kerja adalah suatu keadaan dimana ketidaksetujuan antara dua orang atau lebih anggota atau kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya secara bersama – sama atau menjalankan kegiatan bersama – sama, atau karena mempunyai persepsi yang berbeda. Konflik kerja juga merupakan kondisi yang dipersepsikan ada diantara pihak – pihak yang merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan lain.

2. Beban kerja

Beban kerja adalah keadaan karyawan dihadapkan pada sejumlah pekerjaan dan tidak mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan pekerjaannya.

3. Waktu kerja

Karyawan selalu dituntun untuk segera menyelesaikan tugas pekerja sesuai dengan yang telah ditentukan. Dalam melakukan pekerjaan karyawan merasa dikejar oleh waktu untuk mencapai target kerja.

4. Sikap kepemimpinan

Dalam setiap organisasi, kedudukan pemimpin sangat penting. Seorang pemimpin melalui pengaruhnyaa dapat memberikan dampak yang sangat berarti terhadap aktivitsas kerja karyawan. Dalam pekerjaan stresfull, para karyawan bekerja lebih baik jika pemimpinnya mengambil tanggung jawab lebih besar dalam memberikan pengarahan.

2.1.3.3 Dampak Stres Kerja Pada Perusahaan

Rendall Schuller dalam Novitasari, (2003:22) menyatakan bahwa stres yang dihadapi oleh karyawan berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja serta tendesi mengalami kecelakaan. Secara singkat beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres kerja dapat berupa: 1. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajemen maupun operasional

kerja

2.Mengganggu kenormalan aktivitas kerja 3.Menurunkan tingkat produktivitas

4.Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian financial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya.

2.1.3.4 Dampak Stres Kerja Pada Karyawan

Munculnya stres, baik yang disebabkan oleh sesuatu yang menyenangkan atau sesuatu yang tidak menyenangkan akan memberikan akibat tertentu pada seseorang. Coxbailey dalam Novitasari (2003:23) membagi empat jenis konsekuensi yang dapat ditimbulkan stres, yaitu:

1. Pengaruh psikologis, yang berupa kegelisahan, agresif, kelesuan, kebosanan, depresi, kelelahan, kekecewaan, kehilangan kesabaran, harga diri yang rendah.

2. Pengaruh perilaku, yang berupa peningkatan konsumsi alkohol, tidak nafsu makan atau makan berlebihan, penyalahgunaan obat-obatan, menurunnya semangat untuk berolahraga yang berakibat timbulnya beberapa penyakit. Pada saat stres juga terjadi peningkatan intensitas kecelakaan, baik di rumah, ditempat kerja atau di jalan.

3. Pengaruh kognitif, yaitu ketidakmampuan mengambil keputusan, kurangnya konsentrasi, dan peka terhadap ancaman.

4. Pengaruh fisiologis, yaitu menyebabkan gangguan pada kesehatan fisik yang berupa penyakit yang sudah diderita sebelumnya, atau memicu timbulnya penyakit tertentu.

2.2 Penelitian Terdahulu

Aliwardana (2008), “Pengaruh Perilaku Pimpinan Terhadap Disiplin Kerja Pegawai di Kantor Dinas Perikanan dan Kelautan Propinsi Sumatera Utara”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pimpinan terhadap disiplin kerja pegawai di Kantor Dinas Perikanan dan Kelautan Propinsi Sumatera Utara, dengan alat analisis berupa daftar pertanyaan (kuesioner), wawancara, dan studi dokumentasi. Hasil penelitian menunjukkan ada pengaruh positif antara perilaku pimpinan terhadap disiplin pegawai. Hal ini berarti jika perilaku pimpinan semakin baik, maka disiplin kerja pegawai juga akan semakin tinggi,

hasil analisis koefisien determinasi sebesar 0,716 yang menyebabkan perubahan disiplin kerja pegawai dinas sebesar 71,6%.

Nugroho (2007), ”Pengaruh Konflik dan Stres terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Kebumen”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh konflik dan stres terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia Cabang Kebumen, dengan alat analisis berupa daftar pertanyaan (kuesioner), wawancara, dan studi dokumentasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa konflik antar rekan sekerja, konflik antara pimpinan dan bawahan, stres karena beban kerja, stres karena waktu kerja dan stres karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersama-sama maupun secara parsial. Jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 85 karyawan. Dan Konflik antar rekan sekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja daripada yang lain, dibuktikan dengan nilai koefisien regresi parsial yang paling besar yaitu -6,980. Semakin tinggi tingkat konflik dan stres akan menurunkan kepuasan kerja sebaliknya apabila tingkat konflik dan stres menurun maka kepuasan kerja pegawai meningkat.

Novitasari (2003),” Pengaruh Stres Kerja Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Transportasi PT.H.M Sampoerna Surabaya”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh stres kerja dan motivasi terhadap kinerja karyawan Divisi Transportasi pada PT. H.M Sampoerna Surabaya, dengan alat analisis berupa daftar pertanyaan, wawancara, dan studi dokumentasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel stres kerja (beban kerja, konflik

kerja,waktu kerja, karakteristik tugas dan dukungan kelompok pengaruh kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai variabel stres kerja dalam menjelaskan variasi kinnerja karyawan sebesar 36,3% hal ini berarti model regresi yang digunakan pada penelitian ini dapat menjelaskan variasi kinerja karyawan dengan baik.

2.3 Kerangka Konseptual

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budaya (Rivai dkk, 2008:3). Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi orang. Indikator yang mempengaruhi kepemimpinan menurut Kartono, (2011:47) adalah : seorang pemimpin harus memiliki kekuatan, memiliki stabilitas emosi: pengetahuan tentang relasi insani, kejujuran, objektif, dorongan pribadi, keterampilan berkomunikasi, kemampuan mengajar, adanya keterampilan sosial, cakap secara tekhnis atau manjerial.

Menurut Kusnadi (2003:11) konflik diartikan sebagai adanya kesenjangan atau ketidaksesuaian diantara berbagai pihak dalam suatu organisasi diantara berbagai bidang baik pemimpin terhadap bawahan, maupun konflik antar rekan sekerja didalam suatu organisasi/perusahaan. Menurut Siagian (2003:89) Konflik adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok (dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi. Menurut Rivai dkk,

(2008:321) Stres kerja bisa menimbulkan dampak positif dan sekaligus negatif bagi karyawan dan perusahaan. Stres dikatakan positif dan merupakan suatu peluang bila stres tersebut memotivasi para karyawan untuk meningkatkan kinerjanya agar memperoleh hasil yang maksimal. Beberapa karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja yang mengandung stres antara lain adalah konflik antar pribadi dengan pimpinan, struktur tugas maupun struktur organisasi, minimnya kemampuan karyawan golongan IIIA dalam penyelesaian tugas, komunikasi, beban kerja yang sulit dan berlebihan, terbatasnya waktu untuk menyelesaikan pekerjaan, tekanan dan sikap kepemimpinan yang kurang adil dan tidak wajar. Semua faktor tersebut dapat menimbulkan stres kerja pada karyawan bagian SDM khususnya karyawan golongan IIIA.

Akibat – akibat stres kerja dapat dibedakan ke dalam tiga golongan, yaitu: perilaku, kognitif dan psikologis. Stres kerja yang diakibatkan perilaku dapat menimbulkan menurunnya kepuasan kerja, menurunnya kinerja, tekanan sikap pemimpin yang kurang adil dan wajar, terjadinya konflik antar pribadi dan lemahnya pengawasan dari masing-masing pimpinan divisi terhadap karyawan yang melanggar aturan dijam-jam kerja yang nantinya akan menyebabkan menurunnya kinerja karyawan

Berdasarkan uraian tersebut maka dibuat kerangka konseptual yang dapat dilihat pada gambar 2.1

Kepemimpinan (X1)

Sumber : Kartono(2011:39), Rivai dkk, (2008:507) diolah.

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban yang sifatnya sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan (Sukardi, 2003:41).

Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

1. Kepemimpinan dan konflik mempunyai pengaruh yang postif dan signifikan terhadap stres kerja karyawan.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif dengan menggunakan metode survey eksplantasi, dimana penelitian ini dapat dikaji menurut tingkatnya yang didasarkan kepada tujuan objeknya. Pada tingkat eksplantasi penelitian termasuk kedalam asosiatif, yakni penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antara variabel yang terumus pada hipotesis penelitian, yaitu variabel (X) yang terdiri dari variabel kepemimpinan (X1) dan konflik (X2),

berpengaruh terhadap variabel stres kerja karyawan (Y).

3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang berlokasi dijalan Letjend Soeprapto No. 2 Medan. Waktu penelitian dilaksanakan penulis mulai dari bulan September sampai November 2012.

a. Batasan Operasional

1. Variabel Independen (Variabel X) terdiri dari kepemimpinan (X1) dan

konflik(X2).

2. Variabel Dependen (Variabel Y) terdiri dari stres kerja karyawan pada bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel akan menuntun peneliti untuk memenuhi unsur penelitian yang membeitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Operasional variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Kepemimpinan (X1)

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kepemimpianan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi dalam memotivasi karyawan pada bagian SDM agar dapat meningkatkan kemampuan mereka dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan oleh pimpinan bagian SDM. b. Konflik (X2)

Konflik adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok(dalam suatu organisasi perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

Stres kerja karyawan merupakan kondisi dinamis seorang individu dihadapkan dengan kesempatan, keterbatasan atau tuntutan sesuai dengan harapan dan hasil yang ingin dicapai dalam kondisi penting dan tidak menentu. Penyebab stres karyawan disebabkan oleh beban kerja yang berat yang diberikan oleh kepala bagian SDM kepada karyawan pimpinan (staf) golongan IIIA tanpa melihat kemampuan mereka yang masih minim dan membutuhkan bimbingan maupun pelatihan kerja, lemahnya pengawasan pimpinan terhadap karyawan yang kurang mematuhi peraturan perusahaan pada jam kerja.

Berdasarkan defenisi operasional yang dikemukakan sebelumnya, maka peneliti merumuskan mekanisme penganalisian variabel sebagai Tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Defenisi Variabel Indikator Skala Pengukuran Kepemimpinan (X1) Kemampuan seorang pemimpin dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota/karyawan dalam menentukan tujuan organisasi/ perusahaan. 1. Jujur

2. Stabilitas emosi 3. Pengambilan keputusan bersama 4. Objektif 5. Kepedulian terhadap tugas

6. Bertindak cepat

dan tepat 7. Bijak

8. Sosial yang tinggi 9. Kepercayaan diri

Konflik (X2)

Ketidaksesuaian antara dua orang atau lebih anggota-anggota atau kelompok (dalam suatu organisasi/ perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi. 1. Ketidakadilan 2. Persaingan 3. Minimnya keikutsertaan 4. Kekecewaan

5. Tanggung jawab

6. Pengambilan tindakan 7. Minimnya pengawasan 8. Minimnya perhatian Likert Stres Kerja (Y)

Suatu kondisi berupa kelebihan tuntutan dan tekanan dari pimpinan yang menciptakan adanya

ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang

mempengaruhi emosi, proses berfikir, dan kondisi seorang karyawan. 1. Karakteristik tugas dari pekerjaaan yang dibebankan. 2. Kemampuan pemimpin untuk memotivasi karyawannya. 3. Kondisi lingkungan kerja

4. Tidak adanya

kesempatan dalam berpartisipasi.

Likert

Sumber : Rivai dkk, 2008 (diolah).

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran data dalam penelitian ini adalah Skala Likert sebagai alat untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Pengujian variabel – variabel yang diteliti, pada setiap jawaban akan diberikan skor (Sugiyono, 2005:86).

Skala likert menggunakan 5 (lima) tingkatan jawaban yang dapat dilihat dari tabel 3.2.

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Pertanyaan Skor

1 Sangat setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Ragu – Ragu (RG) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber : Sugiono (2005:86)

3.6 Popoulasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi Menurut Sugiyono (2008: 115) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan karena ditinjau dari tingkat stres karyawan, berdasarkan data tersebut seluruh karyawan pada bagian Sumber Daya Manusia PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan berjumlah 35 orang.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah sampel jenuh atau sensus. Sampel jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. (Sangadji, 2010: 189). Jadi

sampel dalam penelitian ini adalah semua karyawan yang bekerja pada bagian Sumber Daya Manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang berjumlah 35 orang karyawan.

3.7 Metode Pengumpulan Data

Pengambilan data penelitian dilakukan dengan cara berikut :

a. Angket/kuesioner

Teknik ini dilakukan dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian dari jawaban itu ditentukan skornya dengan menggunakan Skala Likert.

b. Wawancara

Wawancara dengan para karyawan dilakukan untuk memperoleh informasi tentang berbagai hal yang berkaitan dengan variabel organisasi dan stres kerja karyawan.

c. Dokumen

Dokumentasi adalah semua kegiatan yang berkaitan dengan photo dan penyimpanan photo. Pengumpulan, pengolahan dan penyimpanan informasi dalam bidang pengetahuan. Kumpulan bahan atau dokumen yang dapat digunakan sebagai asas bagi sesuatu kejadian, penghasilan sesuatu terbitan.

3.8Uji Validitas dan Reliabilitas

Instrumen penelitian yang valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan instrumen yang reliabel adalah jika instrumen digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama. (Sugiyono, 2005: 267).

Instrumen penelitian yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakan kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk penelitian lain.

3.8.1. Uji validitas.

Uji validitas pada penelitian ini akan dilakukan pada responden di luar sampel sebanyak 30 responden pada bagian yang berbeda yaitu pada bagian pemasaran di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Pengujian ini

dilakukan dengan bantuan program SPSS 17.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai Corrected Item-Total Correlation > rtabel, maka pernyataan tersebut

dinyatakan valid

2) .Jika nilai Corrected Item-Total Correlation < rtabel, maka pernyataan tersebut

dinyatakan tidak valid.

Tabel 3.3

Validitas Butir-Butir Pertanyaan

Corrected Item- Total

Correlation R - Tabel Keputusan

VAR00001 .593 .361 Valid

VAR00002 .442 .361 Valid

VAR00003 .514 .361 Valid

VAR00004 .845 .361 Valid

VAR00005 .760 .361 Valid

VAR00006 .568 .361 Valid

VAR00007 .529 .361 Valid

VAR00008 .755 .361 Valid

VAR00009 .770 .361 Valid

VAR00010 .722 .361 Valid

VAR00011 .792 .361 Valid

VAR00012 .623 .361 Valid

VAR00013 .838 .361 Valid

VAR00014 .751 .361 Valid

VAR00015 .753 .361 Valid

VAR00016 .860 .361 Valid

VAR00017 .794 .361 Valid

VAR00018 .854 .361 Valid

VAR00019 .529 .361 Valid

VAR00020 .755 .361 Valid

VAR00021 .675 .361 Valid

VAR00023 .792 .361 Valid

VAR00024 .623 .361 Valid

VAR00025 .838 .361 Valid

VAR00026 .751 .361 Valid

VAR00027 .753 .361 Valid

VAR00028 .860 .361 Valid

VAR00029 .794 .361 Valid

VAR00030 .511 .361 Valid

Berdasarkan data tabel 3.3 diketahui r-hitung untuk seluruh butir pertanyaan dari variabel kepemimpinan dan konflik adalah positif dan nilainya diatas 0,361 (r-tabel). Karena r-hitung > r-tabel maka disimpulkan semua pertanyaan dari variabel kepemimpinan dan konflik adalah valid sehingga dapat digunakan untuk memperoleh data penelitian.

3.8.2.Uji Reliabilitas

Setelah semua butir pertanyaan dinyatakan valid, maka uji selanjutnya adalah menguji reliabilitas instrumen.

Uji reliabilitas dilakukan dengan menguji butir pertanyaan yang telah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Menurut Situmorang dkk, (2008:60). suatu konstruk atau variabel dinyatakan reliabel dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika r-alpha positif dan lebih besar dari r-tabel maka pertanyaan reliabel. 2. Jika r-alpha negatif dan lebih kecil dari r-tabel maka pertanyaan tidak

Tabel 3.4 Reliabilitas Kuesioner

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.970 30

Tabel 3.4 menunjukkan bahwa hasil pengujian reliabilitas pada instrumen kepemimpinan dan konflik dengan nilai Cronbach Alpha atau r-alpha sebesar 0,970. Hal ini membuktikan bahwa instrumen kepemimpinan dan konflik adalah reliabel karena r-alpha bernilai 0,970 lebih besar dan positif dari r-tabel yang bernilai 0,60. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki

Cronbach Alpha > dari 0,60. (Nugroho, 2005:72). Ini menunjukkan semua butir pertanyaan dari variabel kepemimpinan, konflik dan stres kerja karyawan tersebut dapat digunakan untuk memperoleh data penelitian.

3.9 Tehnik Analisis Data a. Uji Asumsi Klasik

1) Uji Normalitas Data

Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan pendekatan grafik dengan menggunakan tingkat signifikansi 5%. Jika nilai

Asyimp.Sig. (2-tailed) lebih besar dari 5% artinya data variabel berdistribusi normal (Situmorang dkk, 2008: 62).

Uji heterokedastisitas berarti varians variabel independen adalah konstan atau sama untuk setiap nilai tertentu variabel independen (homokedastisitas). Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas diuji dengan

menggunakan uji Glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel

independen signifikan secara statistic mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi heterokedastisitas. Jika probabilitas signifikannya diatas tingkat kepercayaan 5% dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heterokedastisitas (Situmorang dkk, 2008:63).

3) Uji Multikolinearitas

Uji Multikolinearitas variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model regresi berganda tidak saling berhubungan secara sempurna atau mendekati sempurna. Untuk mengetahui ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya nilai Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor) melalui program SPSS.

Tolerance mengukur variabelitas variabel terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Nilai umumnya yang biasa dipakai adalah nilai

Tolerance > 0,1 atau nilai VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinearitas (Situmorang dkk, 2008: 104).

b. Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel terikat. Metode regresi berganda dirumuskan sebagai berikut:

Y= a + b1X1 + b2X2 + e

Dimana :

Y = stres kerja a = konstanta

b1,b2 = koefisien regresi berganda

X1 = kepemimpinan

X2 = konflik

e = Standar Error

c. Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, penyusunan, dan penganalisisan data sehingga dapat diketahui gambaran data penelitian yang sedang diteliti.

d. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis berdasarkan model regresi yang sudah memenuhi syarat asumsi klasik, kemudian dianalisis dengan cara sebagai berikut.

1) Uji Signifikansi Simultan (uji-F)

Uji-F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel terikat.

H0 : b1=b2= 0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang

positif dan signifikan dari variabel bebas (X1, dan X2) yaitu berupa

kepemimpinan dan konflik terhadap stres kerja karyawan sebagai variabel terikat (Y).

H1 : b1≠b2 ≠ 0, artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang positif

dan signifikan dari variabel bebas (X1 dan X2) yaitu berupa kepemimpinan

dan konflik terhadap stres karyawan sebagai variabel terikat (Y). Kriteria pengambilan keputusan:

H0 diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5%

H1 diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5%

2) Signifikansi Parsial (Uji-t)

Uji-t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel secara individual terhadap variabel terikat.

H0 : b1 = b2 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif

dan signifikan dari variabel bebas (X1 dan X2) yaitu berupa kepemimpinan

dan konflik terhadap stres kerja karyawan sebagai variabel terikat (Y). H0 : b1 ≠ b2 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan

signifikan dari variabel bebas (X1 dan X2) yaitu berupa kepemimpinan dan

konflik terhadap stres karyawan sebagai variabel terikat (Y). Kriteria pengambilan keputusan:

H0 diterima jika thitung < ttabel pada α = 5%

3) Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat. Jika R² semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X1 dan X2) adalah

besar terhadap variabel terikat (Y). Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat. Sebaliknya, jika R² semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X1 dan X2) terhadap variabel terikat (Y) semakin

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan disingkat PTPN IV didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 09 Tahun 1996 Tanggal 14 Februari 1996 tentang penggabungan kebun-kebun yang berada diwilayah Sumatera Utara dan merupakan penggabungan dari 3 perusahaan yaitu PTP VI, PTP VII, dan PTP VIII sesuai Anggaran Dasar. PTPN IV (Persero) didirikan berdasarkan Akte Notaris Harun Kamil, SH No. 37 tertanggal 11 Maret 1996. Kemudian sesuai dengan Surat Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, SH diadakan perubahan Akte Pendirian Perusahaan (Vide : Tambahan Berita Negara Republik Indonesia Tanggal 25 Maret 2003 Nomor 24).

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) yang berkantor Pusat di Jl. Letjend Soeprapto No. 2 Medan merupakan salah satu perusahaan perkebunan kelapa sawit milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang ada diSumatera Utara. Sampai saat ini PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) mengelola lahan perkebunan seluas 135.640 Ha yang terdiri dari areal kelapa sawit seluas 128.582,27 Ha, kakao seluas 150 Ha berupa kebun benih dan teh seluas 5396 Ha. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki 36 Unit Usaha dan Proyek Pengembangan yang terletak di 10 Kabupaten /Kota, yaitu Kabupaten Langkat,

Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Batu Bara, Padang Lawas, serta Mandailing Natal dan Kota Medan.

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan mengelola 15 unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan kapasitas total 596 ton Tandan Buah Segar perjam, 4 Unit Pabrik Teh dengan kapasitas total 271 ton Daun Teh Basah (DTB) perhari. PTPN IV (Persero) didukung oleh unit Perbengkelan Pabrik Mesin Tentara (PMT) Dolok Ilir dan 3 Unit Usaha Rumah Sakit yaitu RS. Laras, RS Balimbingan, dan RS Pabatu. PTPN IV (Persero) juga memiliki dua anak perusahaan yaitu PT. Pamina Adolina yang bergerak dibidang pengelolaan CPO dan PT. Sarana Agro Nusantara (PT. SAN) yang bergerak dalam bidang jasa tangki timbunan dan pemompaan CPO. PTPN IV (Persero) juga ikut dalam penyertaan saham dengan PTPN III (Persero) dan Koperasi Karyawan Nusa Tiga pada PT. ESW Nusantara Tiga, yang bergerak dalam bidang usaha pengelolaan serbuk batang sawit, dan pada PT. Padasa Enam Utama yang bergerak dibidang usaha Perkebunan Kelapa Sawit. PTPN IV (Persero) melakukan restrukturisasi organisasi melalui pengelompokkan Unit Usaha kedalam lima (5) Unit Usaha (GUU) sebagai Embrio Strategis Bisnis Unit (SBU).

4.1.2 Visi Misi dan Tujuan Perusahaan

1. Visi

Menjadi perusahaan agrobisnis perkebunan yang tangguh dan mampu bersaing, baik disektor hulu dan hilir ditingkat Nasional dan Regional. 2. Misi

a. Menjalankan usaha agrobisnis perkebunan dibidang perkebunan kelapa sawit dan teh, produk turunan yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.

b. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan melalui

sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk peningkatan produktivitas dan efisien.

c. Meningkatkan laba secara berkesinambungan untuk menjamin

pertumbuhan, perkembangan dan kesehatan perusahaan serta memberi manfaat optimal bagi para pemegang saham, karyawan dan stakeholder

lainnya.

d. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat.

e. Memberikan perhatian dan peran nyata dalam membangun kemitraan dan mengembangkan lingkungan (Community Development), koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian lingkungan hidup.

3. Tujuan Perusahaan

a. Untuk menyediakan barang atau jasa yang bermutu tinggi serta berdaya saing kuat terhadap pasar dalam negeri.

b. Meningkatkan keuntungan guna menambah nilai perusahaan.

4.1.3 Struktur Organisasi

Perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya sehari-hari terdiri dari beberapa bagian, dimana bagian yang satu dengan yang lainnya saling berkaitan erat. Untuk memperjelas kedudukan dan bagian setiap personalia dibutuhkan adanya suatu struktur organisasi yang jelas. Secara umum, dapat digambarkan sebagai berikut:

Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV Medan

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)Medan

Sumber : Data Internal Perusahaan

DIREKTUR

UTAMA RPUS / _AGM

BAGIAN SEKRETARIS PERUSAHAAN BAGIAN SATUAN PENGAWAS DIREKTU R DIREKTUR KEUANGAN DIRE PERENCA PENGEM BAGIAN TANAMA N BAGIAN PENGELOL AA BAGIAN TEKNIK BAGIAN KEUANGA N B BAGIAN PEMASAR AN BA PER PENG BAGIAN AKUNTAN PROYEK 4 UNIT USAHA UNI T UNI T GUU I 7 UNIT USAHA GUU 6 UNIT USAHA

GUU 7 UNIT USAHA

Adapun ketentuan umum dan susunan organisasi serta tugas dan wewenang dari masing-masing bagian dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Ketentuan Umum dan Susunan Organisasi dikantor PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Dalam Surat Keputusan ini yang dimaksud dengan :

a. Perusahaan adalah : Perusahaan PT. Perkebunan Nuantara IV (Persero) yang merupakan Badan Usaha Milik Negara Bidang Perkebunan.

b. Komisaris adalah : Komisaris Perusahaan. Tugasnya

1. Melakukan pengawasan terhadap kebijakan direksi perusahaan. 2. Melakukan penyusunan terhadap tanggung jawab perusahaan. 3. Memberikan rekomendasi tentang manajemen resiko perusahaan. 4. Mengevaluasi dan menolak permintaan dari direksi untuk transaksi

tertentu.

5. Mengambil keputusan didalam maupun diluar rapat komisaris.

c. Direksi adalah : Direksi Perusahaan yang terdiri dari 1. Direktur Utama dengan kode 04. Dirut

2. Direktur Produksi dengan kode 04. Diprod 3. Direktur Keuangan dengan kode 04. Dirkeu

4. Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha dengan kode 04.

Direnbag

VAR00010

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 8 22.9 22.9 25.7

4 23 65.7 65.7 91.4

5 3 8.6 8.6 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00011

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 12 34.3 34.3 34.3

4 18 51.4 51.4 85.7

5 5 14.3 14.3 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00012

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 6 17.1 17.1 20.0

4 23 65.7 65.7 85.7

5 5 14.3 14.3 100.0

VAR00013

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 8 22.9 22.9 22.9

4 20 57.1 57.1 80.0

5 7 20.0 20.0 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00014

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 22 62.9 62.9 65.7

5 12 34.3 34.3 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00015

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 7 20.0 20.0 20.0

4 21 60.0 60.0 80.0

5 7 20.0 20.0 100.0

VAR00016

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 2 5.7 5.7 5.7

4 24 68.6 68.6 74.3

5 9 25.7 25.7 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00017

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 5 14.3 14.3 14.3

4 26 74.3 74.3 88.6

5 4 11.4 11.4 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00018

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 9 25.7 25.7 25.7

4 20 57.1 57.1 82.9

5 6 17.1 17.1 100.0

VAR00019

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 9 25.7 25.7 28.6

4 22 62.9 62.9 91.4

5 3 8.6 8.6 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00020

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 4 11.4 11.4 14.3

4 26 74.3 74.3 88.6

5 4 11.4 11.4 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00021

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 5.7 5.7 5.7

3 4 11.4 11.4 17.1

4 23 65.7 65.7 82.9

5 6 17.1 17.1 100.0

VAR00022

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 8 22.9 22.9 25.7

4 23 65.7 65.7 91.4

5 3 8.6 8.6 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00023

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 12 34.3 34.3 34.3

4 18 51.4 51.4 85.7

5 5 14.3 14.3 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00024

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 6 17.1 17.1 20.0

4 23 65.7 65.7 85.7

5 5 14.3 14.3 100.0

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 8 22.9 22.9 22.9

4 20 57.1 57.1 80.0

5 7 20.0 20.0 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00026

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 22 62.9 62.9 65.7

5 12 34.3 34.3 100.0

Total 35 100.0 100.0

VAR00027

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 7 20.0 20.0 20.0

4 21 60.0 60.0 80.0

5 7 20.0 20.0 100.0

Total 35 100.0 100.0